这是目前在职5～7年的大公司中层储备干部所面临的普遍问题。大公司稳定且有良好的福利和较高的薪水，小公司具有诱惑力的前景与令人充满激情的挑战。是等待漫长的升迁时机，还是投身小企业创造一片新天地？两种风险如何评估？
我在一家从事互联网招聘的大型企业担任集团市场部高级经理。我在这里从业务员做起，至今已有七年，担任高级经理也已经三年了。
集团市场部的职业晋升路线为业务员、经理、高级经理、市场部副总监、市场部总监、集团营销副总。高级经理以上的每一个晋升，都有很大难度。几位共事的高级经理，有些已经在此岗位上工作五年，虽然业绩不错，但没有明显的升迁迹象。
从2012年年末至今，先后有猎头或圈内朋友，推荐我到中小公司做营销高管。这是一家成立一年多、几十人的小公司，从事互联网招聘的新兴细分市场。我认为它的前景很好，但当前会有不少实际困难，尤其需要做一段时间的市场培育。
对方很有诚意地邀请我担任市场总监一职，开出了很有诱惑力的薪水。由我负责开拓新市场，与现有团队共同创业，如公司达到一定的营业额和盈利后，我会成为公司的营销副总，并享有相应的股份。
如留在现在的公司，或许有成功的晋升机会，但等待时机可能较长，且竞争激烈；如去小公司做高管，就要放弃现有的稳定收入和良好福利，虽然小公司的前景不错，薪水也高，但创业的风险极大，未知因素太多。
我该如何评估两种职业抉择的风险？如何选择，才能让职业生涯更上一层楼？
——刘晓东 海豚会会员
改变局限环境
本案例中的刘晓东先生有明确的职业目标，即想要获得更高职位及职责。相对于这一职业目标，他目前的环境确实有局限性。因此，要实现自己的目标，他可以尝试改变所处的环境。
刘晓东所投身的或是决定留下的平台，很大程度上决定了他实现职业发展及成功的可能性，所以，为了将改变环境带来的风险降到最低，他可以分别对目前就职的这家公司，及有意向就职的那家新成立公司，从业务、商业模式、管理团队以及员工培训等方面，进行一个评估。然后，再根据评估结果做出明智的选择。
面对职业抉择的风险，首先，刘晓东可以想办法获取他人对公司环境的评价。分析哪个公司能为自己提供一个更好的职业发展平台；评估哪个公司能为自己的职业目标提供最有利的环境。而不是仅仅根据公司的规模或是知名度，就轻易做出假设。
在具体操作中，他可以采用这样的评估办法：与所评估公司的职员交流，尤其是那些与他同一级别或是下一级别的人交流，获得他们对于目前职业经历的评价，主要了解他们的职业机会及职业成长。比如，他们觉得从自己的角色中收获了什么？如果他们对于各自职业发展的态度是很积极、很热情的，能够描述出帮助他们成长的切实机会，这就是一个好迹象。但如果他们不是或者不能完成这样的描述，那刘晓东就应该好好为自己的处境考虑。
其次，刘晓东可以尝试寻找最大化平台，实现最小化风险。人永远不可能完全消除所处环境中的风险或限制，所以刘晓东应该尽最大的努力，根据自己的偏好，做出对他而言最佳的高优势、低劣势的选择，从而能更好地实现自己想要的成功。
从刘晓东的案例我们可以总结出，那些高潜力的、有着良好职业履历的职业人，如果因为某些原因，认为新工作环境并不如预想的那样好，但总是可以再回到与之前相同或类似的环境。就算在最坏的环境中，你也会因为面对新的挑战，处理新的情况，培养新的技能和经验，而获得相应的提升，这都将帮助你在职业道路上走得更好更远。
纵深分析和评估风险
在为了职业目标而寻找变化的过程中，当所处的企业和想要投身的企业特性差异明显时，可以遵循“大企业看文化，小企业看老板”的准则来评估风险，选择去留。
文化就是价值观，想要改变现状的职业人，要自问是否认同现有公司的价值理念。如果认同，则可以在人力升迁的制度上找寻突破。要知道，业绩不错并不等于一定升迁，作为一名市场部高级经理，足够的领导力、创新力是影响升迁的重要因素。因此，本案例主人公刘晓东还要考虑的是，自己所在的公司，除了业绩以外，还有哪些因素影响升迁？在公司里，有没有过从高级经理到市场副总监/总监成功升迁的案例？如果有，成功的原因是什么？总之，刘晓东要在做完纵深制度分析后，重新判断机会成本，再选择去留。
小企业想有大发展，与老板息息相关。老板知人善任，企业生机蓬勃，否则就会乱作一团。面对有意投身的新兴小公司，刘晓东要考虑到，自己与新公司的老板在性格上能否相处融洽？在企业的发展目标上能否达成一致意见？对老板的市场进入时机与切入点是否认同？是否清楚老板对自己的真实期望、授权、职责范围？
判断小公司真实用人需求
另外，像刘晓东这样的职场人，既然有了跳槽的想法，还应该重点判断想投身企业的真实用人需求，这一点至关重要。
很多小公司喜欢挖大公司的职业经理人，实际上，小公司之所以能在薄弱的资源条件下和大公司竞争市场，靠的就是其人才的智慧和资源整合能力，因此，小公司想要的人才需要特别的能力，比如：强大的动手能力、开拓资源能力、持之不懈的耐力。
没有资源的小企业，开拓新市场的难度可想而知。就拿长期在大企业工作的刘晓东来说吧，他必须全面了解分析这家小公司的市场总监要挑起怎样的重担——公司老板想要聘用自己，看中的是自己身上的什么能力，其真实的用人需求是什么，自己能达到多少。
2.怎样执行有争议的战略？
身为职业经理人，最大的挑战，莫过于执行一项老板极力推行但多数人质疑的新战略，比如开展新的业务、开拓新的市场。开发新市场的难度足以让人焦头烂额，但老板的期许和众人的质疑，也可能毁掉你心中的万里长城。
我所在的公司，是一家发展非常快速的互联网企业，为企业提供中高端人才招募等服务。在深圳耕耘两年后，公司希望加快商务社区的覆盖广度。老板提出了更有挑战的目标：首先，要在上海开设分公司，进一步拓展人力资源服务的相关业务。
当这一战略拿到会议上讨论时，引来了多数人的质疑和反对，如不够了解上海市场、难以适应上海的地域文化、公司根基不稳、业务太新等等。但出于对企业长远发展的规划，开发新市场势在必行。老板把它拿出来讨论，是为新战略把脉，观察众人的态度，探讨战略的可行性，寻找能够扛起这份责任的执行人。作为全国市场总监，肩扛这份重担的压力可想而知。
——匿名海豚会会员
逆转不利局面
公司新战略执行的第一个问题一般是思想如何统一。思路决定出路，没有思想的统一，就谈不上过程中的执行。
新战略遭到多数人的质疑和反对，作为执行人，市场总监要做的第一件事是安抚大家的情绪，让大家有一个消化和理解的过程，择日再讨论和确认。但另一方面，执行人必须对老板有个交代，因为老板既然提出来了，就不是要简单地讨论，而是要看到战略的执行方案，以及相关部门的通力合作。
所以，执行人紧接着要做的事就是，和几个关键部门的负责人做深入的沟通和确认。可以采取私下沟通的方式，以便尽可能地让大家畅所欲言。执行新战略好比做大蛋糕，大家的目标和愿景是一致的，只是怎么做大蛋糕，大家的意见不是很一致。
如何做大蛋糕，收益和风险肯定要同时考虑。这里面会出现不同的声音，员工考虑风险较多，因为他们是具体执行人；老板考虑收益较多，因为新战略要为公司创造财富，否则就不会被提出。但实际上，执行人要统一双方的思想，引导员工多考虑收益，这样他们才能更加积极地思考和行动；同时提醒老板要更加谨慎，因为新战略事关重大。
通过沟通和搜集，一个关于新战略是否执行的决议就已经很明确了。首先是要不要做，为公司长远发展计，开发上海市场势在必行；其次是能不能做，以公司的人力、财力进行预算，也没有问题；第三是怎么做，大家罗列了各种风险和顾虑，与各个部门进行逐条沟通，他们表示基本上可以接受。最后是集体会议，老板详细全面地阐述战略的背景、来源等问题，公司整体基本上保持了思想上的统一。
很快，公司从外部聘请了一位职业经理人，负责上海分公司的运作。然而，波折才刚刚开始。
寻找最佳担纲者
这也是“激进派”执行人面临的第二个问题：如何有效执行战略。历经千辛万苦，逆转了众人反对的局面，但是执行中的各种波折才是最大的挑战。
分公司总经理初来乍到，他有着在多家大公司任职的辉煌履历。老板对他抱以厚望，包括我在内的管理层对他都是抱以支持的态度。然而，从成熟的大企业到创业型企业，面对完全不一样的工作方式和企业文化，加上对公司各方面的情况掌握不够充分，不到两个月，新聘总经理便以个人原因辞职。
显然，短期内外聘合适的人才非常困难，因为外聘人才如不能认同企业文化、匹配老板风格，即使拥有超强的能力素质，也很可能难担重任。在当时的管理团队中，一方面，我对公司比较了解，人际关系相对熟络；另一方面，我在经历和能力方面与该项任务相对符合，所以，我临危受命，兼任上海分公司总经理。
向“保守派”要资源
上海公司开发的是新业务、新市场，首先，最困难的问题是没有人，没有资源。这里说的人，不是普通的员工，而是能够共同“开辟新市场”的伙伴，但这个伙伴很不好找；其次，能有多少资源投入这个市场，将直接决定成败，毕竟市场有其客观规律，没有投入的产出肯定也是有限的。说到底，首任总经理的退缩也是因为这些困难。这些困难不可怕，最重要的是如何从“保守派”那里争取到资源。为了实现争取资源这一目的，我开动脑筋，走了这样几步棋。
第一，要到人力。我很快与老板沟通，想将总公司的HR经理借调上海几个月，目的很明确，即借助他多年的识人、用人经验，组建一支上海的创业团队，而且要效率和质量双保证。
为什么要借调他？一方面我们熟悉，容易配合，另一方面他的专业能力也是受广泛认可的。但这样一来，就会打乱HR经理的上司的工作计划和工作安排，所以让老板出面调动资源，而我依然从侧面打人情牌，事情得到了顺利的解决。
第二，要到资源。这是关乎分公司生死存亡的大事，也是我最不想做但是不得不做，而且要做就得尽最大努力的事情。分公司需要“真金白银”的市场投入，而这些只能和老板沟通，并需要拿出一个完整的方案。通过对市场的综合了解、研究和分析，我结合个人的经验和判断，在方案里分析了分公司的投入产出比。对老板而言，只要是有理有据的资源请求，一般没有问题。
而第二块资源，即各种软资源，争取的难度较大，比如公司的品牌活动、宣传报道在哪里进行，由哪个公司负责，都需要考虑到。经验告诉我，争取这类资源，前提是师出有名，能为分公司和该资源所在部门获得双赢是关键，如此才能调动这些资源为你服务。
经过争取，分公司得到了一定的人力和资源支持，因而，分公司的运营很快有了成果。在管理上，现有团队得到了更好的梳理，一周之内还组织了专场招聘会，大面积地进行候选人的甄选，积累了一定的客户资源。这次进入到上海的团队，大部分至今还在为公司服务，这为分公司的发展奠定了基础。资源方面，通过老板和其他资源部门的支持，上海的当季投入并不小，但在当年最后一个季度，上海的综合业绩表现是最好的。
3.如何实现跨行跳槽“软着陆”？
跨行业跳槽并不鲜见，多数管理者也拥有可以跨行业应用的经验和资源。关键在于，要想清楚新东家的需求点是什么？自身优势是什么，能带来什么价值？如何在短暂的蜜月期成为“准内行”？
大学毕业后，我就职于一家大型电子商务公司，从市场助理做起，现在我担任市场总监一职。但我感觉，这一细分行业的增长已开始停滞，并有全面衰退的迹象。所以我想换个行业。前些天，有家猎头找到我，说某知名银行的行业产品事业部市场总监职位空缺。因目前该行业的市场同质化很严重，他们希望聘用市场竞争激烈的非金融行业高管，以新鲜的理念和经验取得全新突破。经过初步接触，他们非常认可我的理念、素质和潜力，开出的薪酬也很丰厚。金融行业是个“大池子”，发展空间巨大，我准备接受这个Offer。但我缺乏金融行业的从业经验，想请大家给点儿建议。
——赵鑫海豚会会员
充分把握蜜月期
扫描仪：分析自我价值。一个是电销领域，通过互联网电子商务进行商务拓展，一个是银行金融行业，两者似乎大相径庭，但都是市场营销工作，在基本面上有相通之处。
因此，本案例的主人公赵鑫首先要仔细分析自身和团队在目前营销领域方面的优势和个人特质，扫描和整理总结成功的主要理念、竞争策略、资源、团队成员特点等，还有个人的性格特质、可接受的企业文化等，这些都是未来在新战场取得成功的法宝。可以将其进行梳理和沉淀，有利于从中汲取营养，并嫁接到新行业上。
放大镜：发现问题、弥补短板。新人上任后会有1～3个月的蜜月期，这期间即使没有做出什么出彩的事，也是可以接受的。因此，赵鑫进入新公司后，要避免很快使出“三板斧”或是新官三把火，而要充分利用短暂而珍贵的蜜月期去发现问题、弥补短板。
与此同时，赵鑫要尽快摆脱外行的身份，否则行业人士会感觉“鸡同鸭讲”，同事们也会感到空降兵无法落地。这时，赵鑫可以用“放大镜”寻找各种渠道和资源，学习了解行业及公司的业务、结构、流程、制度文化等。向资深员工和公司高管多问多学，尊重与理解团队成员尤其是骨干的意见。另外，他还可以多深入基层和一线，别浮在上面指手画脚，了解市场与客户、同行和行业态势，参加各种论坛，结交业内资深人士等。做事先做人，多用心用脑，慎言谨行，建立良好的个人形象及和谐氛围。总之，要放下以往的辉煌，在新战场上低调、决策前多咨询周边意见，尽量在短时间内成为“准内行”。
新瓶装旧酒：发挥原有经验和优势。对于新人，过往经验和资源是利器。因此，赵鑫要因地制宜，结合原有经验、理念和营销方式，根据新企业和行业特点，找出可嫁接和相似之处，进行调整适应，从而实现完美过渡。还可以利用相似的手法，通过符合企业和行业的特色调整、包装、宣传，从而做到一鸣惊人。无论哪个行业，市场营销最重要的目标都是吸引目标客户，用高满意度的产品或服务“套牢”客户并形成长期的心理契约。所谓换汤不换药，还要对行业和市场同类竞争性或替代性产品详细深入地分析，寻找突破口，不能一味套用。
软着陆接地气：善用老员工。首先，赵鑫要学会观察，敏锐地从各个渠道和角度，发现人际关系态势以及各色人等的优劣势，以获得足够的人员信息，作为评判和用人的基本依据；同时，严格要求自己，积极主动且包容地看待一切。切忌一上来就立刻炒掉老员工。除了明显违反公司高压线的行为可以雷霆镇压外，对一般的是非大而化之，为后续发力奠定良好的人事基础。
另外，遇到关键事宜时，赵鑫可以和骨干集体讨论进行决策。尽可能地分析、挖掘和发挥老员工的经验、价值，给他们以最大的包容和尊重，促使他们提供更多细致的信息和资源，老员工如果开发得好，那么赵鑫和该银行的事业都将获得坚实基础。
从企业角度来讲，市场总监职位属于社会化类的高级职位，解决行业经验缺乏的问题最有效的办法是聚结人脉资源。结交新行业里标杆企业同类职位的人，在行业的维度以他们为标杆，多沟通交流，不管是正式的还是非正式的场合。比如可以多参与行业的各类高峰会议。对于市场总监而言，行业经验无外乎是这个行业的宏观情况，主要包括行业的市场容量、各家的市场地位、每家企业的领导者、每家企业的产品特征等面上的讯息，不必介入背后的技术细节层面。
另外，系统学习该行业各个维度的综述性报告，包括市场分析报告、技术发展报告、人力资源报告、标杆企业报告等，以尽快从整体上了解新行业，使自己在新工作中不至于迷茫，掌握服务企业在行业中的地位和自己的定位。
先将心态归零
国内金融行业中，银行由于占据天然垄断优势（利差），报酬丰厚是正常现象。同时银行业也是国家监管最严格的行业。金融产品创新在政策上没有任何优势，也是目前银行业同质化竞争的根本原因，对比国内国外银行最赚钱的业务风险和收益一目了然。
既然在电商行业能力突出，在金融行业也能有一番作为。但是非要和电商行业找共同点的话，就是受市场点滴因素的影响巨大。如果是非经管类专业毕业的话，要补习的课程很多，而且对行业的理解也要有一段时间。只有对金融市场、银行市场有了深度理解后才能创新。
跨入一个新的行业，首先要具备归零的心态，一切从头开始；其次要树立目标，提升自己，努力使自己成为新行业的专家，才具备核心竞争力。
4.升迁承诺未实现，一定要报复性策反？
我任职于一家日化销售企业，担任销售部部长三年有余，基本上每年可以按要求完成公司分配的销售任务。我们公司以代理销售洗护用品为主，规模及盈利居于行业中下游位置。
2012年年中，老板曾主动约谈我，表示很担忧公司本年度的业绩受经济环境影响，因为上半年业绩量还未达到计划的50%，销售额仅完成二千万元，希望我无论如何要完成部门的全年业绩总量，并实现一定的利润水平。老板提出，我如能完成，将在年会后给我加薪升职。从2012年年中开始的下半年时间里，我利用自己的人脉圈，开拓了一些新的销售渠道，超额完成了任务，销售额比计划高出5%。
但令人纳闷的是，年会结束至今三个月了，老板关于升职加薪的许诺迟迟未兑现，也未主动找我谈及此事。我该怎么办？
——贺强海豚会会员
风物长宜放眼量
一年辛苦打拼下来不错的业绩，却没有得到立竿见影的回报，任何人都难免气馁而愤懑，但是作为职业经理人却不能意气用事。要妥善处理这件事，本案例的主人公贺强可以参考下面这三条建议。
一是开阔胸襟，稳定心态。尽管被调高期望值的经理人，因老板的承诺没有兑现而产生了深深的失落，但从另一个角度看，贺强并非一无所获，而是大有收获，通过这半年的努力实现了高难度的目标，证明贺强的营销思路和实战能力在市场上的价值，这些价值要远远超过老板的许诺。
保持开阔的胸襟和包容度，可以让人远离焦虑、失落和愤懑，更重要的是不要成为一个“近视眼”，莫让浮云遮望眼，风物长宜放眼量。在这一阶段，经理人一定要心态平稳，从容有度，避免因情绪波动而产生非职业化的表现，更要避免针锋相对的报复等“双输”的对抗，专注于个人价值的提升才是明智之举。
二是敬业发挥，主动沟通。在保持开阔胸襟和稳定心态的同时，经理人还可以适时地采取主动——一味等待老板主动并不是一个好办法，而是需要注意技巧性地主动接近老板并和他沟通。首先要寻找合适的时机（业务有进展的时候，或老板比较高兴的时候），事前充分准备，尽量站在老板的角度，从探讨公司未来发展方向和市场动态或自己对公司业务的规划思路等开始，在获得老板认同和欣赏时，不妨提出个人希望承担更大责任和挑战的想法，以了解老板对自己的定位和安排打算。在谈话气氛融洽的时刻，要有理、有利、有节地和老板谈心（薪），也要唤醒老板“沉睡的记忆”，不卑不亢而进退有据；即使老板不太认同个人提出的营销策略和自我挑战的欲望，相信也会认同你对公司的敬业态度，认为你是个有理想和思维的聪明人，而且也可以从中得出为何老板没有及时兑现许诺的真正缘由。总之，要和平时一样甚至更加敬业投入，展示自己的能力，同时寻找合适时机，主动与老板畅谈未来发展和个人的思考。
三是集聚能量，三思后行。同老板进行深入沟通，主要目的是要明了老板对自己的定位和未来公司的发展规划；至于老板是否会兑现许诺，其实是考验老板的个人品质或其对经理人的价值认识，问题已经不在经理人贺强身上。无论他的长远职业规划是留还是走，他都需要踏踏实实地把握现在，尽快提高自己的能力，打造个人品牌和事业的基础。对于未来之路，需要深入思考，盘点个人实力和核心价值，考察市场和行业、宏观和微观形势，判断利弊得失和机会成本，三思而后行，切忌意气用事。
据老板习惯作决策
另外，面对老板“言而无信”这件事，经理人贺强还可以做这样几件事。首先，静心回顾一下，老板不兑现承诺的情况是否只是这一次，比如过去在两人的接触中，是否也有过不兑现承诺的情况，甚至经常不兑现。再进一步看看老板是否有对其他人不兑现承诺的情况。
假设一：假设老板就这么个习惯，那么，本案例中的经理人就不要指望他了，唯一选择是脚底下抹油开溜。记住：改造一个人的价值观，不如选择拥有一致价值观的人。但该经理人走之前，可以和盘端出自己的看法，看看老板的反应，以做最后的救赎。如果老板从这件事上开始改变，该经理人也可以考虑收回离开的决定。
假设二：假设老板一直还比较诚信。经理人贺强就要再仔细想想，是否记错，切不可冤枉一个好人。如果确信没有记错，就要与老板好好沟通，问问他怎么考虑的。问的时候可先旁敲侧击，不行的话就要和盘托出。从以往经验看，这一谈话的结果有以下几种可能：
第一，当时关于升职加薪的说法，只是老板随口而出的一句闲谈式激励，并无具体的设想。经过此番提醒沟通，老板可能考虑，最差也应该会“意思意思”。
第二，老板确实有给该经理人加薪升职的考虑，正准备操作或时机不成熟，经过沟通，双方会达成一致。
第三，今后无论在哪儿工作，都要努力协助公司建立规则——这里指的是书面规则。帮助公司就是帮助自己。
最后，一个良好的心态很重要。吃亏是福，有点阿Q精神，让自己任何时候都快乐最重要！
何妨让老板赢一回
了解了老板的想法与现在的规划后，该经理人可以从三个方面去思考和行动：
一是培养共赢的职场理念。如果你想持续保持这段雇佣关系，而且希望得到晋升，那么你能够做的，就是让老板赢。当然让对方赢，多数时候不代表自己能够立刻实现加薪升职的目标。但是如果你一直让老板赢，他能不给你加薪升职么？即便他不给，你还会担心找不到更好的工作么？
二是培养站在上司立场思考问题的思维方式。之所以要站在老板的角度思考问题，是因为老板可能还需要考虑团队之间的竞争公平性问题，眼界要宽一些，考虑问题也要周全一些。经常站在自己上司或者老板的角度思考问题，有利于培养往上发展的思维方式，领导会觉得你很有潜力。
三是培养主动的心态和行为模式。不是每个领导都能够主动、及时地发现问题，并主动找你沟通。事实上，领导一般都会比较喜欢主动的员工。所以，身为经理人，如果真的觉得自己有足够的能力，就主动去沟通争取吧——也许是老板真的忘了！
5.如何修炼强大气场？
我在内地一家园林公司担任园林项目的生产总监，最近我正在应聘深圳一家园林公司的工程总监一职。对方在与我电话沟通一个多月，确认对我比较认同后，约我来深圳面谈。然而，我坐在这家园林公司老板面前后，还没说几句话，老板就说我气场不够，不能胜任此职位。我认为，胜任此职位需要的是能力，我曾经有过大型园林项目的经验，负责此项工作没有问题。但是我也承认自己看起来的确气场不足，长得比较矮小，长相看起来也不够老成。我想知道，如何才能提升职场气场？
——徐兵海豚会会员
心态要平和，内心要强大
从本案例主人公徐兵的描述来看，他是极度不自信的。由于他的不自信和对这份工作太在意，见老板时被对方一说气场弱，徐兵就慌张了，但是越慌张就越乱。对此，他可以尝试按以下几条建议调整自己。
第一，要自信。中层管理无需过多看重自己的外在形象，保持信心最重要。国内有很多优秀的项目经理人才，他们的成功跟身高和长相都没有关系。内心强大是首要的，其次才是感染力和执行力。
第二，打理好自己的形象。去见老板，形象一定要收拾好。《三国志》是这样描述庞统第一次见刘备的：庞统怀里揣着诸葛亮的推荐信去见刘备，但是信还没掏出来的时候，书中说庞统是“五短身材，其貌不扬，不修边幅，还极其洒脱”，见了刘备后他“见而不恭”，也就是不对刘备行拜见大礼，非常自傲。所以刘备开始并不喜欢庞统。可见形象举止会影响老板对你的第一印象。
招聘中层员工时，老板会留意应聘者的穿着细节，看他的衬衫、皮鞋是否干净。长期在内地工作的人，可能在个人形象打理上做得不尽人意。但如果要从内地到深圳来工作，管理好自己的形象就是一个最基本要求。如果应聘者连个人形象都不注意，老板怎么会相信他有气场呢。
第三，摆正心态，学会与老板沟通。作为一名经理人，当老板说你气场不够的时候，说明你非常需要与老板加强沟通。由于案例中经理人徐兵太渴望这份工作，害怕失去这份工作，所以见到老板一自然容易激动、紧张，而一旦遭到老板否定，就会慌张，无法好好表现。要想与老板产生良性互动，必须放松心态——虽然自己是来面试的，但是不要抱着一定要拿下这份工作的功利心态，就把这场面试视为见一位新朋友，与他聊聊天。只有这样，才能够放松，才能让老板看到你的气场。
任何一个经理人在见老板前，都应该多了解这个老板和公司的背景，通过网络查找尽可能多的公司项目信息，多打听老板的基本情况。只有这样，在沟通的时候才能找到共同话题。
第四，不要在一棵树上吊死。从内地到深圳求职时，一定要多做几个准备，多面试几个公司，不能在一棵树上吊死，这样才能缓解自己的焦虑心情。
最后，要牢记这样一句话：一个聪明的脑袋要学会思考，两个雪亮的眼睛要学会观察，三寸不烂之舌要学会沟通，四肢勤劳要学会勤奋工作。
头脑出众，气场才出众
关于气场，无非两点：一是外形，二是内在。
对于外形来说，在我们的身边，外形条件相当一般的人非常之多，人都是视觉感官动物，面容姣好者总能引起别人的注意和兴趣。不过，任何事都不是绝对的。外形的定义还包含了举止行为和精神面貌等等。人在职场，外形美丑不能代表一切。虽然在求职面试的过程中，企业领导对于外形方面是比较看重的。但是，他们更看重的是人的精神状态是否健康、仪表是否干净整洁、穿着是否得体这类因素。身材矮小、长相不够老成的这类人，可以通过改善其他方面以提升职场气场。
首先，着装要正式，不能过于休闲，搭配要自然，许多小细节也是值得重视的。其次，与人交谈时，双眼要看着对方，与对方做目光上的互动，肢体不能有过多的小动作，要给人一种充满自信的感觉。最后，昂起头挺起胸，姿态端正，保持最佳的精神状态。
当然除了外形，内在也是极其重要的。所谓气场，就是有着能压倒众人，使人敬服的气势。古有诸葛亮、周瑜，今有乔布斯，为何他们有着如此强大的气场可以领导众人并使人钦佩呢？最关键的在于，身为领导和团队核心人物，他们有着吸引众人的品格以及聪明的头脑与智慧。古语有云：书中自有黄金屋。在日常生活中，经常利用业余时间积累知识，会慢慢充实你的生活和思想，使你在不知不觉中，成为一个口若悬河、谈吐不凡的职场经理人。
做足了这几点，就算你是史莱克，也会是非凡的史莱克。
善用优势带来好气场
气场并非与生俱来，跟外形也没有过多的关系。人在职场，保持良好形象是基本要求，修炼好气场，应该从心态、自信和能力入手。
首先，要保持好心态。现在，很多公司为了吸引人才，往往将招聘广告写得极具诱惑力。不过，即使工作本身其实没有什么诱惑力，但如果应聘者非常想得到这个机会，往往也会在心理上自降一格，表现在语言上或行为上就显得气场不足。因而，放松心情，求职其实也是一个学习的过程。
其次，增强自信。自信是气场的源头，有了自信，建立强大的气场就不是一件难事了。这里的自信是需要以自身实力为基础的，而不是盲目的自信。
再次，发挥优势。很多职场成功人士都存在某方面的弱项，但是决定他们成功的不是这些弱项，而是他们能将自己的优势发挥到极致。从案例描述来看，徐兵有着丰富的园林项目经验，从内地来到竞争激烈的深圳，更应该发挥好这一优势，并在实战中不断将自己的强项练得更强。
6.这个“烫手山芋”该不该接？
我在一家网络游戏公司担任人力资源部副总监，公司员工不到三百人。我的工作一直是负责具体的执行，协助总监做人事管理。我的上司HR总监前阵子刚离职，老板有意提拔我成为新任总监。但是，新总监上任必须进行很棘手的工作——裁员。由于近几年游戏产业增速下滑，面临行业瓶颈，行业整体业绩不太理想，我所在的公司在经营上每况愈下。所以，从2012年年底开始，就已经着手调整内部的人员组织架构。现在要砍掉一些不盈利的部门，而企业培训部首当其冲——它原来的员工培训等职能并入行政部门，现有的五名员工要被全部裁掉。接下来，公司会根据上半年的经营状况来决定是否进行其他部门的裁员。面对如此烫手的山芋，我该不该接？是否该接受此次升职？
——朱莉海豚会会员
把握上升的机会
从案例描述来看，朱莉的内心存在这样几个疑惑：1.对企业和行业的前途很担忧，因而质疑个人在企业的长远发展前景；2.对被提拔的机会很感兴趣，但又不想“砍人”，处于矛盾犹豫当中；3.还有潜在的担心，即先成为老板“剃头”工具，之后又“被人剃头”。
关于这三点疑惑，建议从以下三方面进行思考：
第一，冷静面对行业的正常生命周期。
网游行业作为中国发展最为迅猛的行业之一，近几年经历着较强烈的行业总体波动，因而，网游企业积极调整堪称是明智之举。作为企业管理层人员，应该积极响应配合，协助高层将策略落到实处，并在调整转型期减少各种可能的负面影响。这是人力资源管理者可以发挥效能的时候，也是非常难得的实践机会——检验和反思平时的工作效能。
当行业整体大势处于波动期时，除非有相当的把握或特别好的机会，抑或是高能量人士，否则的话，“一动”还是不如“一静”，在低潮期培养各种能力、积蓄能量是稳妥而睿智的选择，不必因为周遭人士的异动而对自己的内心产生冲击，开朗而积极进取是应对变化的最好利器。
第二，综合分析个人优势与企业需求。
朱莉名义上担任“副总监”，可一直从事人事方面的具体工作。上司的离职正好提供了一个可以进行人力资源深度管理和从战略到实施的机会，能直接与公司高管们进行接触与对话，既能贴近企业高管的思维理念又能展示个人的风采，这是难得的机遇，应该当仁不让地把握住，虽然企业处于下降期，但是对其个人而言，却是一个上升的机会。
虽然谁都不愿意担当“刽子手”，但对于企业而言，必要的“刮骨疗毒”或者“壮士断腕”，是为了保证全局的轻装上阵和优化。这时候，必须要有人当“白脸”，其本身实际上是“企业诊疗师”的角色。从人力资源副总监到总监，可不是仅仅去掉一个“副”字那么简单，如果能够成功地通过这一系列的考验，胜任总监职务，那么朱莉个人的综合素质和专业能力将有非常大的提升，其效果和速度远超过企业平稳时期。
第三，把握当下，不必烦忧未发生的事情。
在企业处于关键时期，特别需要HR专业人士挺身而出，这是需要HR发光发热的时候，不仅不能回避，还要积极献言献策，树立阳光正面的形象鼓舞和感染企业全体员工，也激励影响老板，帮助企业共同面对困难、逆风飞扬。
也许接了这个“烫山芋”，本案例主人公有可能会因目前的能力与专业还不能很好地解决问题，而最终选择离开，或者老板在其“砍人”之后也把她“砍了”，这些都意味着她和企业的缘分结束了，但是，她毕竟为自己的职业生命作出了最大的努力，因而，不留任何遗憾。
不必为还没有发生的事情产生不必要的担忧，牢牢地把握今天，活在当下。不论以后是否还在该企业或该行业服务，这段经历都会为朱莉的职场履历添彩许多。
与老板沟通后再定夺
综合多位HR的职业经历来看本案例，可以得出这样的结论：老板提拔朱莉，是对朱莉的信任和能力认可，如果朱莉认同公司的业务发展前景、老板的风格及管理理念，当然应该接受。如果朱莉本身就对公司发展存在疑虑，也不够信任老板，对老板晋升自己为总监的动机有怀疑，那则要慎重对待这次提拔，因为即使朱莉这一次升上去了，以后也会出现很多合作上的问题。
因此，比较妥当的做法是，在晋升前，朱莉可以跟老板有一次深入的交流和谈话，了解他对未来企业的发展想法以及提拔你的原因和期望，再做定夺。
至于裁员这件事，它其实跟晋升并没有必然联系，裁员本身就是HR需要承担的工作职能，即使你不晋升，公司如果需要，HR一样需要提供裁员解决方案，所以，这些问题，朱莉都应该理性面对。
山芋虽“烫”，但很香甜
总之，经过多方考虑权衡，朱莉应该接受此次升职。“山芋”虽然“烫手”，但是闻起来很香，吃起来很甜！
首先，这是责任所在。人力资源管理必须支持公司业务运营，公司因行业洗牌而进行经营策略调整、组织优化和人员结构调整，人力资源管理部门需要切合公司阶段性特征制订相应的管理措施，支持公司经营战略。组织优化、策略减员是人力资源管理的职责所在。
其次，这是一个机会。做了多年的人力资源部副职，对公司经营、人员状况以及内部管理等人力资源工作环境都相当熟悉，已经具备了相当好的工作基础。以前一直是协助总监处理事务，现在有机会，应当迎难而上，接受挑战。
第三，这是一笔宝贵的经历。人力资源管理作为企业管理的重要职能之一，要在企业发展的不同阶段采用相应的管理策略，支持企业经营战略的实现。作为人力资源工作者，在职业经历中可能遇到企业经营的各种情况，也需要有这么一次经历，才能丰富自己的职业经验。
最后，要做好准备。机会是留给有准备的人的。面对公司战略、组织等管理策略调整，作为人力资源总监，需要做好相应的人员调整的准备工作，如裁员法律风险预案，裁减员工的出路问题，内部职责的梳理工作，内部员工的心理疏导工作，等等。当然，还要做好减员后对相关工作的控制与支持，保证公司运营的正常、有序。
7.对不认可的任命说NO！
我在一家广告传播公司工作。进入公司五年来，公司几乎每两年左右就会推出一个新项目，作为主体业务——广告之外的市场拓展。作为广告市场部总监，我2013年的主要计划是全力对本部门进行改革，升级原有的业务模式——从承接政府部门的广告宣传片为主，转向开拓中大型企业的广告宣传市场。
2013年，我本想按照计划开展工作，没想到，老板又酝酿了新项目，他认为，这一新项目能使公司转型升级至另一个快速跑道，还希望由我担任新项目的负责人。但我内心并不认可该项目的市场价值，认为它最终失败的可能性很大，而公司中的不少中高层也并不看好该项目，认为广告市场部的改革更有戏。年初，我曾与老板汇报过广告市场部的改革计划，但老板似乎更钟情于他的新项目——新项目主要在于维护原有的客户关系，并从中挖掘更深的需求。
对于我而言，部门改革计划的意义更大，因为拓展中大型企业的宣传市场比服务政府部门的新项目更具挑战，前景也更好。而成为新项目负责人，广告市场部门的业务模式转型改革计划很可能被搁浅，我很可能瞎忙一场，到头来竹篮打水一场空，浪费了宝贵的职场青春。我该如何抉择，我是否应该拒绝不认可的项目？
——黄鑫海豚会会员
充分沟通后再抉择
第一，沟通、沟通、再沟通。市场总监和老板对于新项目的理解、想法存在很大差异，这是常见的企业内部现象。
对于彼此想法的差异，市场总监应该主动地、充分地沟通，而且要不知疲倦地主动沟通，直到双方都完全理解和明白彼此方案的优劣。这里提到的是“主动沟通”而非“被动”或“坐等”。其次，就是沟通和呈现技巧的问题。如果企业内部的很多高层都不看好老板提议的新项目，那么，市场总监应该系统地收集这些高层们的意见，同时把自己对老板提议的新项目，以及自己准备进行的计划进行SWOT以及投入产出等方面的分析和对比，用系统而完备的对比论证数据/依据与老板进行沟通，相信这些详细科学的数据及公司诸多高管的丰富经验会说服老板，至少可以让他冷静思考。
另外，如果企业内部人士的意见依然无法说明老板，可以请外脑或公司外专业人士为老板“诊断”，毕竟，“外来的和尚好念经”，他们的意见或建议也许能够触发老板深入思考。
总之，耐心和信心是最重要的。
第二，权衡利弊，听从内心，敢于抉择。
在已经按上述步骤完成和老板的充分沟通后，无论老板做出任何决策，作为职业经理人，市场总监都只有两个选择：执行或者退出，不要考虑其他模棱两可的选择。如果口是心非，或你说你的、我干我的，就意味着既不负责任、不诚信，也浪费公司和自己的精力及资源。
作为市场总监，如果选择执行，则意味着你已经心服口服地认同老板的想法，那么就踏踏实实地从内心拥护并努力推行新项目，想方设法将大家都不看好的新项目创造出价值来，让公司上下都看到你的能力。
如果你还是无法认同老板的提议，也无法说服自己执行老板的决策，那么，你要慎重考虑自己在公司的前途、职责和去留问题。道不同不相为谋，与其勉强做自己不看好的事情，还不如直接和老板坦诚自己的想法：1.继续担任市场部总监，继续进行自己设定好的工作计划，而由其他人来担当新项目负责人；2.离开公司，寻求适合自己理念的公司，甚至自行创业。
这个环节，最主要的是反观自己的内心，遵从自己心灵中潜意识的声音，不要勉强，也不必强留。只有内心认同哪种选择，才能在日后的行动中爆发持久的动力和能量。敢于抉择和尊崇内心，不给自己留下遗憾。
将新项目融入部门改革计划
在瞬息万变的竞争环境中，民营企业老板往往钟情于维护原有客户关系，并从中挖潜新项目，作为企业老板，他对市场的判断应该更具有战略眼光。相比较而言，广告市场部门的业务模式转型改革虽然更具有挑战、前景会更好，但是也必须得到老板的支持，得到老板的行政指令和资源投入。因此，对于部门总监来说，“瞎忙一场，到头来，竹篮打水一场空，浪费宝贵的职场青春”的想法是不全面的，拒绝老板的项目，更是一种不明智的选择。
对于案例中的广告市场部总监而言，解决他所提出问题的最好的方式是：继续推进部门改革计划。同时，成立特殊项目组，将老板提议的项目作为新项目处理。当然，这需要与老板沟通，规划好如何承接老板的项目，如何将老板的新项目计划融合到部门改革计划当中。这样，才能获得老板的认可，更重要的是获得信任和支持，获得更多的人财物等资源，实现部门改革计划才能更有保障。
用数据分析做有效沟通
此案例中，解决部门主管项目推进目标与老板战略目标不一致的方法有很多，但思路的切入点一定不能是拒绝，而是有效的沟通。
在此案例中，市场广告部总监在思考如何拒绝不认可的项目之前，应该同老板进行真正有效指令传达反馈的沟通。
有效的指令传达反馈沟通，是调节老板的宏观布局与部门具体情况的重要手段。具体至少包含如下三方面内容：
一、对老板所交办的事情，自己的体会是什么？了解到什么程度？把自己的体会写下来，错了再调整。
二、认为老板的项目的可行性怎样？成功概率是百分之几？
三、为了把老板的这个指令贯彻下去，需要多少人力、物力、财力？需要怎样的后勤保障系统？需要多长时间？
以上所讲的内容，非常有必要以书面形式列明提交给老板，以此作为推进项目再决策的依据。
同时，可以将市场广告部改组方案如法炮制，横向对比，一同呈报。
相信在详化分解的数据前，老板会有一个更利于部门开展工作的理性选择。
8.先“立功”还是先“安内”？
一个月前，我辞去某公司分公司市场总监之职，来到另一城市担任一家新公司的分公司总经理。我新加入的公司主要从事金融担保业务。分公司有两员大将，一位是分公司副总，他主要协助总经理执行各项重要事宜；另一位市场总监主管市场销售业务，直接向总经理负责。他们在该地区工作多年，熟悉本地企业和商业金融环境，业绩量占据了分公司总业绩的很大一部分，也掌握了公司大部分的优质资源。
上任伊始，除了熟悉公司及当地环境，我更希望谋划好分公司短期和中期的市场策略。我研究了老客户资料，他们中不少人有着更深入的需求，而目前分公司提供的服务并未能满足他们。于是，我希望升级分公司的服务，为这些老客户带来更大价值，同时也提高分公司的市场竞争力。但是，这些优质资源都掌握在市场总监和副总手上，而他们目前根本未考虑升级服务这一问题。
服务升级计划能为公司和我的新职业生涯带来很大益处，也会让副总和市场总监手中的重要资源转移出来，但是，却可能导致他们误以为我要抢客户。
新官上任，既要快速做出成绩，又不能不正视因此引发的微妙的职场利益关系，我该如何平衡？
——章良海豚会会员
攘外必先安内
作为分公司的总经理，要想把分公司的业绩做上去，就必须先整顿好内部关系，调动全体员工的积极性，搞好内部组织能力建设。内部不理顺，组织能力不建设好，外部机会再多，市场策略再正确，也很难实现业绩的突破。为此，本案例中的分公司总经理章良首先应该至少花几个月的时间来调研、熟悉分公司的情况。
1.充分调研市场和客户情况、行业和竞争对手情况，明确分公司要做大所面临的挑战和突破口。
2.熟悉内部人员并做好调研，尤其是识别关键人才有哪些、优质资源是什么、掌握在谁手里。对于关键人才，要详细了解其工作职责、工作流程、能力高低、性格的优缺点、价值观、个人的关键需求和家庭背景情况等。
3.在以上基础上，分公司总经理要通过与大家充分沟通、加深感情、帮助员工解决实际问题等手段，赢得内部信任和认可，尤其是包括副总和市场总监在内的关键人才的信任和认可。这是做好提升业绩准备的关键点，如果没有这种信任，一切都是空谈。
其次，他要想办法逐步掌握优质资源。
鉴于分公司内出现了副总、总监等销售人员将客户资源据为己有的情况，作为分公司总经理，章良有必要在内部进行充分的宣传和沟通，逐步树立一个观念：客户、供应商和渠道等资源都是公司的，而不是个人的，公司的利益和个人的利益是一致的。
营造了适当的舆论氛围后，章良可以通过一些措施逐步掌握分公司的优质资源。例如，对于关键客户，总经理本人要登门拜访，与其逐步建立起关系和感情，削弱副总或者总监对关键客户的影响力；给总监或者副总配备副手，逐渐分担他们的一部分工作和资源；对副总或者总监进行职务晋升、精神认可，鼓励其让出部分资源。对于关键工作，可以进行流程分工，防止部分人员掌握全部工作。提升中层干部的能力，加强人才梯队建设，防止个别关键岗位人员流失给公司造成的负面影响。
最后，在完成以上工作内容的基础上，采取服务升级计划。到这时，即使少数人员不支持，因为组织能力已经建立起来了，所以风险也就不大了。
烧好“三把火”
新官上任，需尽快做出成绩，同时平衡好职场上的微妙关系，以牢牢奠定地位。如何把“三把火”烧好烧旺，应该遵循“立计划、树威信、推激励”三步走原则。
第一，凡事预则立。作为新上任的分公司总经理，章良必须深入分析环境因素，对新的服务计划的利弊分析要有说服力，并对此进行广泛讨论，以获得公司上下的认可；在计划的开展方面，要先易后难，例如，可从副总和市场总监这两人之外的客户入手，或采取“堡垒分化”策略，从副总和市场总监两人中较易接受的那位入手等。
第二，善于利用“狐假虎威”树立威信。作为分公司新上任领导，应积极与上级总公司领导进行充分沟通交流，以获得总公司领导的认可和支持。阐明分公司客户资源被个人把控的情况以及由此给整个公司带来的风险，建议总公司帮助分公司逐步建立相应的客户资源管理体系，规避因个人离职带走客户资源的风险。
第三，传递压力、激发动力。传递压力即是把总公司业务增长的压力传递到分公司每个人，包括副总和市场总监。务必要让分公司员工，尤其是让这两位资深员工明白，如果不升级客户服务计划，将难以满足公司业绩增长要求，客户也可能被竞争对手抢走。在传递压力的同时，把升级服务计划相关的激励政策制订好，激发每个人的工作热情，重点是让大家尤其是两位资深员工明白，这样做会让个人获得更大的收益。
尊重老将的成果
作为新上任的分公司总经理，必须正视新官上任人脉不熟，以及升级服务这一业务构思可能带来的内部矛盾等问题。而要妥善解决上述问题，总经理章良应该始终秉承四点原则：尊重、沟通、信任、执行。
首先，章良要迅速熟悉公司及当地环境，了解目前老客户与公司合作的模式及客户群体的关系。然后，根据掌握的数据进行深入剖析，进一步完善升级服务这个概念。
接着，章良可以采用逐步沟通的方式融入公司运营。比如，他可以先找市场总监单独沟通，对于市场总监的付出及贡献给予肯定，倾听市场总监对过往工作的想法和下一步的计划，并与他深入沟通对服务升级的想法，表达出希望获得其支持的意愿。
然后，章良还要单独找副总沟通，不仅要详尽告知副总服务升级计划的构想，还要让副总提出疑问，向其寻求相应的解决方案。
最后，要争取能让副总协助自己与市场部总监再做沟通，进行头脑风暴，把大家的疑问及执行升级服务可能存在的问题及早提出，整理出一个具备可操作性的实施方案和应急措施方案，最终执行。
9.去，还是留？
2012年5月，我加入现在任职的园艺公司，担任项目总监一职。此前，公司的主要业务是承接广场、公园、住宅区、工业区、山体地形、高速公路等园林景观工程。当时，公司计划拓展业务，准备进军中高端的商业地产园林景观工程项目，如酒店、写字楼等。由于我有开发酒店和写字楼园林景观项目的经验，加上老板当时开出了很具诱惑力的薪水，我便承担了开拓新项目的重责。
之后，通过一年多的相处，我慢慢地发现，在项目开拓与经营上，我与老板的观念存在不少差距，我们之间逐渐出现了越来越多的矛盾。事实上，通过与老板的不断沟通和对其他外围情况的了解，我意识到，老板自己对这个项目的开展，有非常清晰的方案，他只需一个能够执行方案的人。因此，新的园林景观项目拓展计划完全是由老板掌控，我能施展的空间很小。而且，由于公司进军新的领域，一来没有市场经验，二来老板决策时并不真正清楚市场状况，加上我能发挥的空间也很有限，公司不少市场策略并不符合市场规律。因而，一年多的时间过去了，新项目虽然取得了一定进展，但严格来说，业绩乏善可陈，未能达到老板预期。
我对这个项目的期望原本很高，但现在老板的态度和个人的业绩都令我非常尴尬。辞职，我会有不甘；但留下来，我没转变老板态度的把握，加上公司决策上犯的一些错误，短期内要使项目突围并不容易。面对这些问题，个人的去留问题令我纠结，我该如何抉择？
——甘强海豚会会员
转变观念，赢得信任
本质上，这是一个关于信任和授权的问题。
本节案例中的主人公甘强作为经理人，刚进入一家公司时，在项目开拓与经营方面和老板存在观念上的差距，这是非常正常的现象，也是合理的。如果两人的观念完全一致，那新来的职业经理人就没有存在的必要了。关键在于双方如何通过磨合，达成观念上的一致。
作为成功人士，老板通常都是很自信的。关于项目的开展，他自己有一套完整的方案，这个也是完全正常的。作为一个外来的职业经理人对此应该有清醒的认识。刚进入一家企业的时候，职业经理人和老板还没有建立起信任关系，这时，对自己应该有清晰的定位。入职初期的甘强，应该把自己定位成一个执行者，而不能定位成一个决策者。老板做出了决策，甘强作为经理人应该坚定不移地去执行，力争又快又好地实现公司的目标。在执行的过程当中，如果发现老板的决策有一些问题，可以适当地建议做一些小的调整，千万不要动不动就反对老板的决策。老板往往是站在企业的高度、全局的高度来做一个决策。在职业经理人看起来有问题的决策，如果是站在企业的高度来看，往往是合理的。
在一个项目当中，甘强如果能坚定地贯彻老板的决策，并且做出了成绩，他就能赢得老板的好感和初步的认可。这样不断持续下去，作为职业经理人，他就能渐渐地赢得老板的信任。
有了信任，授权就会随之而来。关于具体的项目，老板就会完全放手让职业经理人来决策和操盘。这样，职业经理人做事的空间和自由度就会越来越大，自身的价值也就能够得以充分的体现。
因此，甘强应该留下来，按照上面的建议和方法去行动，以逐渐赢得老板的信任和授权。辞职是不明智的选择，改变心态和行动才是明智的做法。如果他的心态不改变，到了下一家企业，必然又会遇到类似的问题，难道他还要继续选择辞职吗？
调整目标，成就老板
在本案例中，导致甘强困惑的主要原因是认知不清造成的。而摆脱困境的方法，就是他首先要清晰认识现状，再重新起航。
甘强最基本的工作职责应该是保证工程项目按照老板的计划顺利进行，满足老板的最初预期。而执行力是考量项目总监工作是否称职的首要指标。但在实际工作中，甘强将工作的中心偏重于创造而非执行，舍本而逐末，导致了项目最终未能达到老板的预期。
因此，甘强需要重新调整自己的目标，成就老板，也是成就自己。如何成就老板？老板在进军这些项目时，由于没有相关经验和进行详尽的调研，因而让项目陷入风险隐患之中。而具备此类经验和能力的甘强应该放下没有发挥空间的模糊认识，抱着成就老板的心态去调整自己的目标，使自己的经验转化为老板的参考，帮助其进行有效决策。调整自己的目标，使之符合老板的期望，同时也能获得老板的理解与支持。通过推进项目顺利开展，甘强的表现得以与老板的心理预期吻合，他的业绩也会获得显著提升。
个人愿景和老板愿景的再平衡
在项目总监加入这个公司的时候，老板看重的是“才”，项目总监看重的是“财”，希望最后达到的共同愿景是“拓展新业务，进军中高端的商业地产园林景观工程项目”。而在实际过程中，碰到了磨合、信任、决策流程和结果的不尽如人意。
因此，作为项目总监，甘强要做到这样几方面。一是调整好心态，要清楚地认识到，自己和老板的矛盾是必然存在的，这个与是否在这个公司工作无关；二是想清楚自己的愿景，是为了丰厚的薪水，还是为了成就一番事业？这番事业是否能够在现有平台上实现？三是对于一个新业务拓展速度的期望值不能太高和太快，进入每个新领域都需要时间和资源的投入，并且很多资源的投入是需要时间才能够转化为成果的。事实上，开拓一个新市场，在短短一年内已经有了一定的进展，已经是很不容易的了；最后则是和老板就过去一年内在实际工作中看到的问题进行一下深入沟通和交流，看是否有调整的可能性，这种调整是双方面的，而不是仅仅希望老板一方完全调整。
如果认为在这个平台上，能够成就自己的事业的话，在工作的方法上双方也都能够调整的话，甘强还是应该继续在这个平台上发展。
10.化解去留的纠结
我在一家规模不大的网游公司担任副总三年了，主管公司品牌市场、企划等部门。由于网游市场竞争早已白热化，2013年，公司为应对经济环境和行业竞争，节约用人成本，裁掉了我手下四分之一的员工。同时，将与品牌部门有交集的其他事务，统一归入品牌部门负责，部门的工作量几乎增加了一半。由此，我手上负责的项目不仅多了，而且要求也更高了。
半年多来，为了完成这些项目和增加的工作量，我和部门的几个员工经常连续地加班加点，同时，我也觉察到了下属和员工的一些抱怨与不满。据我了解，至少2013年以内，公司不会增加人手，项目压力也可能加大，而且，给员工涨薪、奖励的可能性也很小。目前的状态可能会持续较长一段时间，其中的压力可想而知。再者，目前阶段，公司往品牌、企划投入的资源不足，因此，几个项目都遇到了不小的阻碍。
作为一名女高管，我现在面临着管理运营和生活上的双重压力，而且我不确定这种压力会持续多久。我很希望能够回到之前较稳定的工作状态，无论是从管理运营方面，还是我的家庭方面，都不会有太多压力。夹缝生存的无奈，让我萌生了离职的念头，但直接上司即公司CEO并不想让我离职。
留，前景无法预测；去，短期内会给公司带来一定伤害。我该如何评估2013年面临的各种压力，以及我想要采取的举措？
——高霞海豚会会员
向公司索要资源和支持
很能理解这位女高管的体会，由于经济环境和行业竞争导致的公司经营状况不好，品牌资源投入不足且人手不足，涨薪无望，项目的压力又不断加大，对家庭和生活产生了一定的影响。这种情况下，员工产生离职的想法，或者思想上松懈，都属于正常的。但是从公司经营和高管职责担当角度来看，离职是不可取的。
从公司角度来看，在人手不足、项目压力和阻碍增大等困难重重的情况下，高管离职势必会对公司的经营带来非常大的影响，业务管理衔接不上，对公司品牌和规划影响较大，对团队士气的影响更是致命的，领导都顶不住了，员工更是无所适从。
从员工角度来看，既然已经在公司担任副总职务三年了，在公司已经积累了较深的业务基础，对公司有了相当的情感，且作为高管，也具备了责任和企业风险的担当能力。在公司经营为难之际，如果这个时候选择离开，也是一种不够职业的做法，对其个人难免在公司里、行业间会有负面影响。
因此，本案例的主人公高霞可以调整一下视角，试着站在公司和高管的位置上看待自己目前的处境，在兼顾公司工作和家庭生活的情况下寻找解决方案。她首先应该深入分析公司环境，与老板沟通自己在目前面临的困难和个人的想法，可以向老板提出给自己放个假，跟家人一起去度假，放松一下心情，释放一下工作压力，再回到岗位。向老板提出自己的规划，就如何能让公司在如此困难的情况下重新焕发出新的生机，向老板提出需要的资源和支持，帮助公司渡过难关，这也是职业经理人需要具备的一项基本素养。
用问题化解问题
事业与家庭的权衡，是每一位职业女性都躲避不开的话题。案例的女主角高霞在承担着副总角色的同时，也兼任着妻子和母亲的角色。而工作压力增大造成工作角色对生活角色的侵占，加之这种状态持续时间的不确定性，是直接导致这位女副总萌生退意的关键。
去与留，攻与守，做出抉择的前提，是对自己及公司做出准确的评估与分析。高霞可以通过对以下三个问题的思考，帮助自己走出迷茫。
首先，什么对自己最重要？
理清自己的价值观。当事业与家庭二者不可兼得时，自己愿意在哪方面做出适当牺牲？“舍”与“得”需要想明白。
其次，公司及行业的未来值不值得去坚守？
怀着梦想的坚持是执着，没有希望的坚持是煎熬。要分析公司面临的问题是短期问题还是长期问题，该品类公司的市场潜力还有多大，该公司的战略决策、资源投入是否能够支撑公司迎来新的辉煌。通过对行业与企业的判断，来厘清自己未来要前进的方向。
最后，问问自己能坚持多久？
马云说：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好。但绝大多数人都死在明天晚上。”了解自己的痛苦临界点，了解这种工作状态的持续时间，是做出判断的最重要因素。就像带足水和指南针才能走出沙漠一样，对自己的能力和工作压力都要有足够的预期，才能在黑暗中看到光明。
视自身职业目标而定
从另一个角度说，去或留，答案取决于自己的职业目标。如果高霞的事业目标不是很高，只希望过一种稳定、安全的生活，那公司目前的状况无疑不适合她，她应该离职走人。
如果高霞对事业的期望很高，希望成为一名优秀乃至卓越的职业经理人，那她应该留下来，把这次困境作为提升领导力的绝佳机会来对待。
案例中的困难是：人手减少了，任务增加了，预算也不足，员工有抱怨，士气受挫。这种情况其实在快速发展的外企和民企中并不少见。企业都是追求利润最大化的经济组织，以最少的成本博取最大的利润是企业家的本能。作为一个高级职业经理人，如果遇到这种情况就当逃兵，那这个职业经理人不会有什么大的作为。
每一个有远大目标的管理者都希望不断提升自己的领导力。在领导力发展的领域，有一个著名的7-2-1理论：一个人领导力的开发，只有10%来自培训和教育，20%来自他人的辅导和建议等，70%来源于亲身实践。国外的研究表明，成功地应对各种逆境是最为有效的领导力开发途径。
因此，在这种情况下，高霞可以选择积极面对挑战，勇敢战胜逆境，成功之后，她的领导力和事业成就都会跃上一个新台阶。
11.勿在改革中触礁！
半年前，我来到这家颇具规模的医药公司担任副总裁。当时CEO告诉我，上任后，由我负责公司的新项目——大健康药物项目，这是主要发展方向之一，重要性不言而喻。
不久，我发现，这个项目没那么简单。
第一，公司给予这个新项目的资源并不多，不少资源需要借助其他部门，尤其是Y部门和W部门，但它们都不在我的管辖范围。而这两个部门的主管李总和张总，虽然场面上一直表态支持配合该项目，但从未有实际行动。因此，我最先开展的跨部门培训活动等，实际效果比预期差很远。CEO对结果不太满意。
第二，也是最棘手的问题。公司一些老业务短期内都能平稳发展，但长期来看，被市场淘汰的可能性很大。因此，决策层希望趁早砍掉，把资源用于前景良好的项目。但依赖于这些业务，很多老员工已成为既得利益者，而“改革触及利益比触及灵魂还难”。我还未动刀子，不利的舆论已经起来了。顶着压力，我和团队撕开一道口子，不可避免地触动了其利益，伴随而来的是重重阻力，我几次都险些被扣上黑锅。
从这半年的情况来看，老板有心做大健康药物项目，但或许对我没有充分信任，或许其他原因，他对我虽有支持，但更多些观望和防范。改革的压力和阻力、老板不甚明朗的态度都让我身心疲惫，我是否该辞职离开这个是非之地？如果继续作战，该如何处理复杂的利益关系，并让自己尽量安全？
——刘跃阳海豚会会员
集众人之私成一人之公
从案例描述来看，刘跃阳在进行实质性工作前，有些前置准备做得不充分，以致自己陷入重重困境。为了化解困境，他们可以从以下几方面着手。
一是向上推举。要深层次分析公司目前和未来的竞争态势，用数据和事实说话，或者请行业资深专家前瞻行业趋势，邀请公司老板从多方面听取分析，要引起他足够的重视和危机感。只有老板真正对转型成功后的前景深信不疑，或者对不去主动转变而被淘汰的后果忧虑得坐不住板凳，刘跃阳才有机会获得他强烈的变革决心和最坚定的支持。
二是平行吸引。为了获得其他强力部门的有效支持，刘跃阳必须要先站在这些部门的角度和利益点，寻找到能够吸引或使平行部门获益的双赢方案；在没有转型成功之前，公司的现金流主要是从这些部门产生，所以，首先不能让这些部门的业务受到影响，其次要将本部门新产品的利益与这些部门捆绑一起，通过现实的利益回报吸引这些部门不断加大投入和支持。如何设计真正有功力和高价值的方案，才是考核刘跃阳的关键，只有产生良好效益，才能真正说服同事和领导长久地贯彻变革。
三是向下造势。在获得公司决策层的全力支持和平行强力部门参与的同时，刘跃阳应大范围扩大舆论宣传和对未来业务模式的展望，可以形成项目组，由包括公司高管、HR以及其他部门的多方面参与，从思维、文化、行为习惯方面不断影响，在公司上下通过各种培训、沙龙等活动进行研讨、造势，形成一种自下而上的共识，拥护和参与到变革当中。
面对企业战略和业务转型这么大的课题，必须要在公司内形成广泛认同和共识，强化危机感，强化转型成功后的愿景，通过上中下各级理念的统一、利益和命运的捆绑，以及扎实有效的方案运作，调动全公司的力量才能推动业务的成功转型。
重新认清游戏规则
从案例描述分析，刘跃阳对大健康药物项目负责人的任职条件不够清晰，由此选择了在不恰当的职场战略进行错误的战术，陷入目前所处的困境。
担纲重要的大项目，至少需要有这样的经历和能力：1.在企业内部至少干过三个以上的部门，通晓企业的显规则和潜规则；2.拥有良好的人际关系，特别是部门关键岗位的支持；3.有总裁或董事长的全力支持和推动。
显然，作为空降兵，副总裁刘跃阳并没有在该企业工作的经历，对于项目状况和各种游戏规则更不甚了解，因此，没法做到有效的控制，失控必然致使协同部门的阳奉阴违。
综述，强行除旧布新已是举步维艰，关系再回头维护更是难上加难。止步不前又难以向老板交差。现在刘跃阳可以采取两个办法：一是与老板深入沟通取得其信任与支持，再以时间换空间，逐步实施项目推进。二是如果沟通不畅则最好知难而退。老板不会不了解作为一个切除既得利益团体矛盾的项目副总需要的能力储备和上级支持。“啃硬骨头”的人外招而非内部升迁，自己被作为“一次性筷子”的可能性极大。如无老板的全力支持，项目根本没有胜算，与其在绝望中死扛，不如承认失败，总结经验从头再来。
善用曲折迂回的手法
医药行业走大健康药物方向的势头是不可逆转的，业内很多公司也在做这方面的努力。因此，刘跃阳能在一个颇具规模的医药公司接手这样的项目，无论成与败，都是一笔非常难得的职业财富。因此，他应该顶住压力继续做下去，不要轻易放弃。至于如何在危险中保护自己并继续战斗，这是非常考验职业经理人的智慧的。他可以从这样几方面着手去做。
第一，全面深入梳理并分析这半年来各部门、高管层及老板对于改革的态度，尤其是弄清楚老板的态度。然后加强与老板的沟通，确定其真实的态度。如果老板是真心改革，那么无论你用什么手段，必须获得老板的真正支持，全力运作项目。如果老板只是希望试水，并非要破釜沉舟地改革，可能你和项目本身都只是老板的一步棋。那就要找好自己的定位，想好怎么运作项目了。
第二，无论老板是否真心改革，这个项目本身都会触及传统业务部门的利益，只是程度深浅而已。作为项目负责人，刘跃阳要非常清楚他们的利益点和游戏规则的红线。除非有很大的胜算和老板的全力支持，否则先不要去触碰他们的底线和红线。因为业务转型本就是持久战，最忌讳一步到位的剧烈手法，极可能让改革和改革者触礁。如果老板已经做好了打持久战的准备，刘跃阳可以采用循序渐进、曲折迂回的手法，因为这才是对项目本身最有利的。
12.职场站队的共赢法则
我是一家电器公司分公司的副总，2013年底，我被选为分公司总经理预备人选，考核期为半年，如表现合格，将被正式任命为总经理。这期间，公司新上任的分管市场营销的副总裁，在业务上与我所在的分公司总经理发生了冲突，而我也被卷入其中。
这段时间，副总裁根据各分公司2013年的销售业绩，对营销渠道、市场推广等进行了调整。副总裁认为我所在的分公司应该砍掉一些渠道，因为这些销售渠道的业绩有限，建议把原有的财力和精力转投新的渠道。分公司现任总经理不赞同此举，认为这些渠道才培育了一年多，如果现在砍掉，可能会错过即将到来的回报，而副总裁所推的新渠道也充满了未知风险。
我原本不看好分公司某些渠道的前景，不仅市场推广费用花费巨大，且很难看到未来会有大的回报，副总裁提出的新渠道可能更有戏。但眼下正是我的观察期，如果我站到新任副总裁那边，必将影响观察期内我和分公司总经理的工作配合，不利于我在观察期内做出业绩，进而影响总部对我的考核；如果我站在分公司总经理这边，担心会影响将来与副总裁的长期共事。两难之下的站队问题，我该如何巧妙化解？
——周正明海豚会会员
坚定立场，不搞阳奉阴违
在上述案例中，由于营销渠道是否需要保留的问题，分公司副总经理夹在分公司总经理与总部副总裁之间左右为难。面对这样的两难问题，分公司副总经理可以尝试从以下几个方面着眼：
首先，坚定自己的立场。身为分公司的总经理，要清楚自己最重要的责任是什么！作为高级管理人员，必须要对自己有十足的信心，应当做出正确的抉择并领导公司前进发展，创造源源不断的价值与效益。阳奉阴违地执行自己认为不正确的领导决策，一来可能无法保持积极的心态拓展业务，二来可能还会偏离公司原本的业务计划轨道，造成损失。
其次，进行整理及总结。既然已经发现营销渠道中所存在的某些疑问，应该及时对这些渠道情况进行总结及理清思路，对于已确认效果不佳的渠道和新渠道进行市场调研及分析等工作，把握未来的渠道发展动向，用行动和实际报告来辅佐自己的观点，证明判断的准确性。
最后，尊重并且勤于沟通。在与市场营销副总裁沟通的过程中，做到肯定他的建议并且告知其分公司总经理（以下简称分总）善意的出发点，再与分总进行沟通，利用已整理好的市场数据分析，与他共同探讨未来营销渠道的发展问题。要知道，既然副总裁和分总能成为公司高管，他们都应该是很理性的，并且是愿意为了使公司得到更好的发展而努力的。心平气和地与两位高管进行和谐友好的沟通，既能缓解内部矛盾，又得到众人的信任，无疑是一举两得。
求同存异，有效沟通
本案例中，主人公周正明还要认清的一点是：即便在渠道选择的观点上存在差异，获得副总裁与分总的共同认可也并非难事。问题处理的关键点在于如何求同存异，做到适度且有效地沟通。
副总裁与分总的共同期望都是最终提升分公司的整体业绩，这是他们都认同的部分，其差异表现在固守老渠道还是选择新渠道的判断上。周正明与分总得出的结论不同，证明他们看问题的角度不同。周正明可以处在结果的终点上，将其对过程的判断讲给分总听，最大限度地做到同意他，理解他的想法，尊重他的选择，同时肯定他的决定。
对于副总裁，周正明要表明支持他的立场，让他了解到自己为支持他所做的努力。同时将找机会把分总的顾虑与思路讲给他听，争取公司能把更多的资源投注在分公司之上，帮助副总裁优化做新渠道的决定。
因为新任副总裁分管营销，所以总部投放至分公司的资源必定在其手上。分总一般都是对外争业绩，对内争资源。对于手握重权的新领导，一般不会在个别战术坚持上与其搞得太僵。坚持做老渠道或许只是他索取总部资源的一种方式。
而对于新官上任的副总裁来讲，急需分公司的支持与通过改革建立业绩，树立起权威。只要分公司高层的要求合理，且队伍站得明确，一般领导会对其追加支持。而资源的重新分配必定会让分总在获得了领导的台阶后重新做出渠道的选择。
既然双方都有实现共赢的契合点，唯一欠缺的就是有效沟通，而在有效沟通的信息传递上，作为考核期的分公司副总又有着得天独厚的位置优势，那么周正明完全可以细心筹划，利用此次机会，获得副总裁和分总的双重认可。
视作表现契机
在上述案例中，分公司副总周正明要真正解决问题，就必须坚守以下原则：
第一，以公司利益最大化为目标。作为分公司副总，周正明出于自身处于特殊时期的考虑，担忧站错队影响前途，却忽略了一点：无论自己怎样选择，都应该以公司利益最大化为原则。既然他已经意识现有渠道成效不佳，副总裁新推的渠道可能更有戏，那么，他就应该以市场调研报告的形式向分总陈述自己的观点，力图通过此事件维护分公司和总部的最大利益。分公司和总部的利益得到了维护，对分公司总经理、副总以及总部副总裁而言，都是有利而无害的。
第二，成为分总与副总裁之间的桥梁。作为分公司副总经理，周正明不必过分担心站队的问题，反而应将这次事件看作是一个表现机会。如果能在分总与副总裁之间起到良好的桥梁作用，促进两人之间的沟通，进而较好地解决双方对于渠道存废的矛盾冲突，对于处于考核期的分公司副总而言，会加分不少。
13.改革遇上心软老板，去还是留？
我在一家企业担任总经理大半年了。公司老板为人正直仁厚，认为只有善待员工，公司才能发展，所以，员工的福利待遇很好，甚至有点儿干多干少、干好干坏都差不多的感觉。在这种文化氛围中，员工经常出现差错，办事效率偏低，造成了一定的负面影响。
为改变这种状况，老板引入了我，让我从绩效和制度方面入手，并表示，他将大力配合支持我的工作，如有必要，他甚至可以先退出公司一段时间。
入职后，我着手建立奖罚分明的制度、优胜劣汰的绩效考核，并严格执行。起初，员工并不当真，但在几位员工受到惩罚后，相关制度纪律开始受到重视。同时，也开始有员工跑到老板面前抱怨、诉苦。起初老板还表示要按制度办，但时间一长又开始心软了，并单方面免除惩罚。这期间，我也和老板沟通过，他表示不再干涉。但员工貌似抓住了老板的这个软肋，还是出现免罚的情况。这一拉锯战持续了一段时间，我觉得自己无法改变老板的性格，想退出，但又于心不甘，我该怎么办？
——刘泰铭海豚会会员
先达成充分授权
在本案例中，刘泰铭如果因为短期不顺利就轻率地辞职逃避，那么他的做法可谓是极不明智的。如果看好并已接受这个老板及其行业，他可以按以下几点去做，抓住这次机会展示个人综合能力。
一是获得必要条件——影响和管理老板的行为。人治企业，在规范化的管理转变过程中，必须要获得老板的真正认识、支持与自我约束。先让老板认识到，对原则和制度的放松，就是对公司及全体员工长远利益的损害。然后通过深层次和数据化的竞争态势分析、参观经过改革发展壮大的企业等，强化老板的信心与决心。最后，老板和职业经理人必须进行有监督的充分授权，以书面协议约束双方的责权。如果做完这些，还是无法达成协议，或书面协议无法得到真正落实，那么再考虑退出也不迟。
二是创造充分条件——团结和吸引正能量。在获得老板的坚定支持后，需要抓住关键岗位和管理者的心。先从内部寻找支持，尤其是有一定业务能力和专业能力的老员工，要与他们达成一致；另外，要建立有一定吸引力的利益分配机制，将个人行为、业绩与利益捆绑起来。还要从个人长远利益、公司发展等各方面进行说服，并展开个人魅力影响对方，获得重点人群的支持。对于那些铁杆反对者或阴奉阳违者，要尽快从外部引进新鲜力量，“掺沙子稀释”、分权或替换。
三是用结果说话——快速产生业绩强化威信。获得支持后，从点滴开始贯彻新制度，形成新文化态势。最主要的是通过关键业务项目拓展，力争短期内实现业绩突破和企业良好口碑的传播，用效果来形成对新游戏规则的认可，而且让有能力、遵守公司规则的员工获得更明显快速的增值收益，并针对典型负面例子进行坚决处罚甚至淘汰，强化威信。同时通过整体业绩的提升，获得老板更大的信任和授权。
以退为进树权威
经过分析可知，之所以出现案例中这种情况，根本原因在于新任总经理刘泰铭在公司还没有建立足够的权威，他和老板之间还没有建立真正的信任关系。这位总经理首先要做的不是急于去改造老板，也不要急于去对员工实施严格的奖惩，而是要尽快在员工心中树立自己的权威，和老板建立起真正的信任关系。
对于公司存在的过分宽松、奖罚不明的问题，总经理可以先将其放在一边，把主要精力放在影响公司发展的其他问题上，通过解决这些问题推动公司发展。通常这些小规模的民营企业最需要的是订单和业绩，总经理刘泰铭应该组织员工获取一些大的订单，把公司的业绩推上一个新的台阶。让老板和员工看到自己的能力与水平，有了明显的业绩后，再着手解决公司的其他重大问题，这样就可以慢慢地建立起权威和信任，老板就会慢慢地淡出公司的管理，对总经理进行充分的授权。
有了权威，也有了老板的充分授权，总经理就可以着手解决管理过于宽松和奖罚不明的问题了。这是一种“曲线救国”的方法，在不规范的民营企业，往往需要这样的策略，有耐心，有长远的眼光和韬光养晦精神，才能解决一些重大的问题。
综合考虑与权衡
在本案例中，刘泰铭遇到的问题，可以从这样几个方面来分析：首先，是个人的职业规划和性格，同企业的文化和发展阶段是否匹配；其次是老板对职业经理人的信任感是否完全建立。
1.个人职业规划。作为总经理，刘泰铭先要想清楚，现阶段企业给予的职业空间，是否是自己所想要的；自己的性格是否够坚持，是否具有足够的韧性。任何改变都是痛苦的，如果这个平台和自己的个性、职业规划都比较符合，就要找到解决问题的方法。
2.对于老板的判断。通常老板的个性是比较难改变的，要和他深入沟通，弄明白究竟是他的个性原因，还是你们的信任感没有建立。老板是真的想退出企业的市场运营和管理？还是他想先观察观察你、带你上路？或者他并不放心职业经理人？这些都需要观察和沟通。
3.工作的节奏和方法。作为总经理，刘泰铭应该是非常想做事的人，也有很好的责任心，但好的出发点并不一定会有好的结果，他的做法多少还是值得商榷的。进入新的组织，刚开始更多的应是对组织和业务的了解，还有和老板通过彼此的磨合和了解建立更强的信任。很多工作可以分步走，案例中提到的绩效的问题，不是一个简单的制度问题，背后更多的是文化问题。任何老板都希望企业有发展、充满活力，但基于他的个性和企业长期的发展，也许已经有很多的历史沉淀，这不是靠一个制度就能解决的，需要更多的耐心和智慧。
综上所述，总经理作为不应该单纯做出走或留的决定，而是应该综合考虑和权衡。
14.面对外放，元老何去何从？
我算是公司的元老，创建第一年从业务助理做起，直到成为国内营销事业部的副总经理。这期间，公司发展迅速，目前，已经在大力开拓二三线市场。前段时间，领导找我谈话，想把我外放到一个三线城市的分公司，担任总经理一职。但是我个人更希望在竞争激烈的总部环境中得到进一步晋升，如果前往三线城市，提升的机会比较渺茫，况且家人都在总部城市，他们也不愿意搬迁。我与公司高层进行了一番沟通，但领导层坚持要求我前往分公司，说是对我的考验，但公司此前已有先例：即便在分公司业绩做得再好，也未必能回到总部。这种局面下，实在不行，我只有考虑离职，但是我毕竟与公司共同成长，有深厚的情感，而且离开也未必能找到合适的平台。我该何去何从？
——高海枫海豚会会员
沟通是改变境地的利器
诸如此类的情况，想必很多公司的高管都会遇到。是去是留，如何取舍？事实上，遇到这种情况，最好的解决方法，还是两个字——沟通。具体来说，可以从以下两方面去尝试解决问题，并倾听自己的心声，最后再做出决定。
其一，与家人、公司领导再沟通。
无论遇到什么问题，沟通是最重要的利器，一次不行可以尝试第二次，直至沟通的结果令双方都能够接受。基于第一次沟通失败这一前提，再次沟通时，高海枫不妨试着向上级领导建议其他可行的解决方案，譬如派他去的分公司所在的三线城市是否可以安排在总部所在的省内；分公司踏上正轨并调任满一定时间后，是否可以确保回归总部就职发展，等等。其次，他还可以根据自己的事业发展情况和工作困境与家人再次协商，以获得家人们的支持并达成统一意见。
其二，对自身职业发展做好规划。
如今，就业一年比一年难。若现在选择离开，可能将要面临求职空窗期，这对于自己或家庭而言，都是一段难熬的时间。身为一名公司高管，必须规划清楚自己未来的职业发展方向和目标，判断公司未来拓展方向和自己的规划是否一致，以及能否取得更骄人的成绩。同时，在考虑期间内，还可以留意行业趋势和人才招聘需求等，为自己做好两手准备。
最后，要相信公司是不会希望损失优秀人才的，良好的沟通一定会让问题得到圆满解决。
遵从自己内心的声音
随着企业的发展，很多人才会被外派或者干脆举家搬迁，未来中国的职业经理人甚至还会面临国际性的工作。如何平衡工作与生活，如何平衡事业发展与生活环境，包括孩子的教育、老人的养老，还有自己的幸福指数，这是仁者见仁、智者见智的事情，不可一概而论。
案例的主人公是公司的元老，从事业发展的角度，公司给了他更高的发展空间和平台，可是对于他个人来说，这可能不符合他的规划。我的建议是，他需要清晰地了解自己的需求和价值观，也就是弄明白什么对于自己最重要。
目前，中国的社会氛围都认为，成功，就是能赚大钱。可是每个人内心需求不同。所以，要清楚自己是更注重职业发展还是家庭。如果事业对于自己最重要，就义无反顾地选择自己的发展，生活方面就需要平衡了。很多视事业为第一位的职业经理人都是这样：他们在一个城市工作，孩子和太太在另一个城市生活。只要经过合理的安排，生活和工作还是可以平衡的。可是，如果自己更注重和家人在一起享受天伦之乐，在工作上就要有所取舍。
同时，本案例的主人公也要清晰自己的职业规划。提升自己的能力是职业发展的核心，在三线城市任总经理，需要搭建团队，开拓市场，必须独当一面，这对于提升自己的能力确实是难得的好机会。经过几年的锻炼，自己的能力会有很大的提升，可以在那个时候再来考虑，是否回到一线城市。也可以在那时候再同公司进行沟通——既有总部管理经验，又有一线市场开拓经验，这样的人才，相信公司没有理由不挽留，并人性化地考虑个人的需求。就算到时依然没有回到总部的机会，那么，再考虑其他的平台，也会因为能力和经验都已经更丰富更全面而能获得更好的机会。
练好内功何愁晋升
该主人公之所以不愿意被外放，一是希望留在总部得到进一步晋升，二是因为家人不愿意搬迁。从摆出这两个理由的先后顺序及描述的语气不难探知，家庭生活同工作之间的冲突，其实并不是令他犹豫的主要原因，他真正关注的，实质上还是职业的晋升。由此可见，他并非是一个生活型的职场人，在工作岗位上获得晋升与自我价值的肯定，才是他心底的真实需求。
既然如此，离职肯定是最坏的一种选择。正如他自己所言，离开现在的公司未必能找到合适的新公司，即使去了另一家公司，自己从新老板那里，恐怕也很难获得在现在公司以元老身份所能获得的重视与信任。同时，职位、权限及施展空间可能也难以如自己所愿，而文化、氛围、人员关系的融合度和默契度，对工作的开展也会产生不小的影响。种种不确定因素带来太高的机会成本，如果再加上自己对公司有深厚感情这一因素，另谋高就显然对职业发展方向不利。
实质上，主人公高海枫现在需要评估的是，究竟是出任分公司总经理还是留在总部，能获得更大的晋升与成长的几率。主人公自己的评估结果是，留在总部有机会，外放则基本没戏。然而，从个人能力成长与综合素质提升的角度来考虑，显然去分公司独当一面更为有利。从经理人的职业发展轨迹来看，晋升机遇固然很重要，但支撑自己上升的核心保证还是综合素质与能力。更何况，该主人公的评估是基于过去的情形而言，结果也可能存在偏差，毕竟市场在飞速变化，随着企业的高速成长，在分公司得到锻炼之后的人才，在未来很可能会获得充分的晋升空间。不管怎样，机遇是外在的，锤炼好自己内在的功力，就不怕得不到职场升迁的机遇。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源