零售业在我们的日常生活中充当着十分重要的角色。过去，“零售”只被人们笼统地称为“卖东西的”，在人们的心目中也仅仅是一种非常表面的“一买一卖”的交易方式。原因是那个时候还是处在商品经济年代，商品供不应求，零售商家根本不需要对销售行为作一些“修饰”，就是非常以简单的方式把商品直接卖出去。随着社会的进步，市场经济代替了商品经济，市场展开激烈的自由竞争。另一方面，零售业也不能死守老一套的做法，聪明的商家会施展浑身解数，在竞争中建立自己的地位。在这个过程中，零售企业中的人事管理成了非常重要的部分。
随着近十年来，越来越多的连锁专卖店和一些外资零售业进驻我国市场，对原来国有零售业造成了很大的冲击，同时也带来了不少先进的零售管理经验，为零售业市场增添了生气。一方面，国有零售业感到了危机的存在，纷纷对内部进行改革，包括对制度和人员的的改动，它们在建立起一系列现代化管理模式的同时，开始注重人才，千方百计地留住原有的人才，并不断发掘新的人才，这样做对企业自身起了很大的促进作用。另一方面，连锁专卖店和外资商店他们各自有自己的特色，他们的管理模式和内部制度是国有零售业不能相比的，这是他们的优势，相互竞争之下，便各自分得了在广州市场的一杯羹。虽然是这样，那种相互竞争的压力依然存在，所以零售商家都很注重不断对自身进行提高，以适应激烈的商业竞争。
所以，聪明的零售业老板都知道，人才是零售业的竞争力，是无价的资源。
沃尔玛与员工：独特的合伙关系
沃尔玛公司的成功有诸多因素，其中很重要的一点是，管理者与员工之间良好的合作关系。这种合作关系按沃尔玛的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。
沃尔玛为什么把雇员称为“合伙人”呢？这与山姆的个人经历有关。当山姆还是彭尼公司的店员时，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的计时工资雇员称为“同仁”，也就是“合伙人”，这在山姆的脑海中留下了深刻的印象。
而将此称呼在沃尔玛公司付诸实践的念头却来源于山姆在英格兰的一次旅行。那次山姆和海伦到温布尔登去看网球赛。一天，他们正在伦敦的一条街上散步，山姆忽然在一家商店的门前停了下来——不管他走到哪儿，总喜欢停下来看看商店。那是J·M·刘易斯合伙公司。
山姆目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫：“瞧这招牌写得多棒。”原来，招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。山姆啧啧赞叹不已，告诉海伦：“沃尔玛也该这么做。”同沃尔玛所有员工建立合伙关系，这是山姆年轻时未开零售店就已有的想法。如今，这一想法使山姆激动不已。
于是，一回到家，他就作出了一项决策——从此把商店员工称为“合伙人”，而不再是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一个决心——从此以后，尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系。而不是像一般人想象的那样，只是一种叫法的改变。
事实上，这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。因引，当一个管理者开始尝试把员工当做“合伙人”时，他就会很快发现，这将有助于公司进一步发挥其巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对公司和员工都是有益的。
1971年，沃尔玛采取了第一大步骤：实施一项由所有员工参与利润分享计划。
这个计划规定：每一个在沃尔玛公司待了一年以上，并且每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享公司当年利润。这对员工的积极性是一个很大促进。到了90年代初，利润分享的总额已约有18亿元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的权益。也因此使员工的工作热情空前高涨。
在此基础上，山姆又制定了一系列行之有效的计划。
例如雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接地有沃尔玛公司股票。还推行了许多其他的奖励和奖金计划。其中，最成功的奖金项目之一是损耗奖励计划，它最好地体现了合伙原则。1980年山姆作出决定，让与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。比如，某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
结果，这一计划十分见效，沃尔玛上下掀起了防止损耗的热潮。
结果，到了90年代，沃尔玛公司的损耗率大约只有该行业平均水平的一半。
而由于商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发生，他们及他们所拥有股份的公司都得到了好处。由此，沃尔玛建立起公司内部真正意义上的“合伙关系”，形成包括利润分享、奖金、股票折买等一整套体系。据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从1972年1月开始，当年公司分红额为17万美元，128人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长。到1985年时达到21800万，1986年30300万美元，而到了1992年，这笔资金达到18亿美元。
在1989年，沃尔玛公司93名退休员工，都得到一张数额不少于10万美元的信托专项基金支票，这些人中，有不少是管理人员或兼职员工。这笔收入让他们兴奋不已，同时也坚定了其他人工作的信心。
沃尔玛的管理者们发现，这种关系的建立的确使他们在该行业以及所在的地区具有竞争力——他们以此吸引和留住了人才。而且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的方向发展。在山姆看来，沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系是使公司不断在竞争中取胜的惟一原因。
麦当劳的用人之道
美国的麦当劳餐馆1979年打入法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。
吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力等等。
天才是留不住的
麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。
鼓励员工永远追求卓越
麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括所有的领导。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。
从炸土豆条作起。每一个进入公司的人都必须先熟悉一下做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。
培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系象棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳里没有试用期
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。
一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。当然麦当劳也不能百分之百地做到没问题，但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳的发展。
麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？
员工培训方式
麦当劳的员工培训方式，有下列数种：
★按月考核辅导
每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填表之前，管理组如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。
经过每个月的考核与事后个别谈话，管理组同事可以感受到被关心的程度，因而激起了劳动意愿，为下次的考评努力。
★采取多样化的沟通方式
在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式：会议；临时座谈会；利用公告栏。
沟通方式一般为面谈，除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创造“资源共有化”，所有工作人员持有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。
麦当劳劳动管理制度
麦当劳店平均60—80名的工作者，其中只有少数全薪工作者，这也就是说一天分三班，每一班只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼差则有“登记制度”，所以整间店面，营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。
在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。
要想引进素质良好的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因有三点：
★对于计时工作制度缺乏了解。
★工作手册未能制度化。
★没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。
正因为如此，所以会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端。这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的原因。
麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等前提下，不论正式职员还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。
兼职打工的原动力并不是在招募、录取时就能发挥的，他要经过教育、训练、考核、奖励、沟通的过程，自然而然提升“工作意愿”，有了工作意愿，自然可以发挥最强的原动力了。
按工作成绩付酬
这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万至13万法郎付薪。而从第5个月起则按每年13万至15万法郎付薪。18个月后如果你顺利地升任经理则为18万法郎，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，而这则关系到他的薪水增加问题。
营业员的招聘
营业员是什么？是“仅仅站柜台的吗？”当然不是，好的营业员应该是顾客的消费顾问，应该是企业的代言人。如今在零售业的营销中，除了广告、促销的作用之外，终端营业员经常扮演着一锤定音的角色。特别地，在当今广告的作用不再那么神奇的情况下，这一点尤为突出。很简单，除了口碑宣传之外，消费者受广告和促销的影响来到商店时，他的心态是半信半疑的，他明白哪个厂家都会说自己的产品好，在某种程度上，他需要有个“有力的证据”来坚定他购买的决心。当今的消费者已经越来越理性了。这种“有力的证据”一方面来自其它消费者，即所谓的口碑宣传；另一方面来自我们的营业员，因为在消费者眼里，营业员是“专业人士”，营业员简单的一句话就可以改变消费者的想法。
那么，如何才能招聘到好的营业员呢？可能各个商家也是八仙过海，各显神通，可谓绞尽了脑汁，想尽了办法。
岗位职责书
岗位职责书是说明某项工作职责的书面材料。它包括概述工作性质部分和详述从事该工作所需要的技能和知识部分。为便于阅读，可以把这两个方面的内容写在同一页纸上。岗位职责书能使报名者了解如被录用所应完成的职责，这对于那些从未搞过零售、对该岗位的职责不清楚而又想得到这份工作的人，是非常有用的信息材料。它也可以作为店方与报名者进行招工面谈的基础和对该新职工进行培训的依据。编写岗位职责书时，应该认真地排列该工作岗位的各项职责。对于性质大体相同的工作岗位，可以设计出一种标准的岗位职责书，其下部留一些空白，以便补写某个工作岗位需要的特殊职责。
应聘条件书
岗位职责书是关于该工作岗位的，而应聘条件书则是说明店方所寻找的职工应具备的条件应聘条件书的主要作用，是在挑选职工过程中，作为店方评价各个报名者直至发现最佳人选的标准。其次，它也是店方对现有职工进行考查，从而确定他们的优点和缺点，然后决定哪种人充实现有职工队伍最合适的根据。依据下面7点可以很容易地拟订出一份应聘条件书。这7点内容是：
★身体条件：该工作在职工体力、精力、视力、听力、相貌等方面有什么要求？年龄多大为合适？
★资历学历：该工作在职工所受教育、技术知识、专业培训、工作履历方面有什么要求？
★一般才能：要求职工有多强的理解能力和学习能力？
★特殊才能：要求职工具备哪些特殊的才能？如能使用和修理机械、特别善于与人交际、有创造性等。
★兴趣爱好：职工的兴趣爱好对工作是否有利？这些兴趣爱好如建筑和修理、锻炼身体和户外活动、艺术表演、从事社会工作等。
★性格特征：在与人交往、独立工作、承担责任、对待艰苦工作、忍耐性、影响他人等方面对职工有什么要求？
★家庭环境：职工在出差、加班等方面是否会受到家庭环境的限制？其配偶、父母、兄妹的职业对其工作是否有帮助？
上述7点包括了应该列入应聘条件书的对应聘者的各项要求。也就是说，它们包括了店方应考虑的有关职工的各个方面。
招工途径
商店新职工的招聘途径主要包括：
★职业介绍所、人才交流中心；
★电视、广播、报纸的招工启事；
★店门口或橱窗上的招聘告示；
★中学或大学校方推荐。
在职工较难挑选到的时候，可以采用一种物质刺激的方法，即每当招收新职工时，店方就告诉现有职工：如果有人能推荐一个能被录用、最少能工作一段时间（如半年）的人来店工作，他就能得到一笔奖金。这种方法的优点是：节约广告费用；在招聘过程中笼络老职工；新职工由于和某一老职工熟悉而容易进行工作。
招聘广告
无论采用什么方式做广告，广告都必须“合乎法律、合乎风俗、真实可靠、言简意赅”。广告应以岗位职责书和应聘条件书为基础，再加上一些具体事项，加工作待遇和向什么人、在什么地方报名等。
看到广告以后，许多人可能对这个工作感兴趣并准备报名，这时最好给他们二份岗位职责书，让他们认真研究、思考，然后决定究竟是否报名。这样做，就能减少许多不必要的面谈。
求职登记表
填写求职登记表很有必要。求职登记表应包括下面几部分：
★个人的基本情况，如姓名、住址、电话号码、生日、民族、籍贯、政治面貌、家庭环境等；
★受教育的情况，如何时在何学校取得何学历和接受培训等；
★以前的工作经历，包括工作性质、报酬、离开原因；
★爱好和兴趣；
★证明人（最好有二个）的姓名、住址、电话号码。
个人的基本情况部分要说明报名者每天早上来上班需花费多少时间。因为商店的开门时间是非常严格的，店方当然希望职工在上下班的交通方面没有问题。这看起来好像是小事，但它却可能使那些其它方面都不错的职工在工作很短一段时间后就主动辞职。
受教育的情况之所以要填写在表上，是因为零售业虽然是以手工劳动为主的行业，但在大多数情况下也需要看商品说明书、开发票，有时还要保管一些需用一定科学知识来保管的商品。值得注意的是，有些商店过分追求高学历，结果反而效果不好。
在挑选新职工的过程中，过分看重报名者的兴趣爱好固然不对，但其中有些迹象我们应认真考虑。如果一个报名者其他方面都非常合适，却有一种爱好非占用星期天不可，这时就需要忍痛割爱了。
招聘面谈
一份书面材料所提供的情况是非常有限的，而面对面的交谈则能使店方掌握大量情况。为保证面谈的效果，必须认真做一些准备工作。首先是为每一个报名者安排一个会面的时间，即使对临时工也应如此。在谈话过程中，必须保持对整个谈话内容的控制。为了节省时间，最好在很短的时间内进入正题，尽量让应聘者多讲。店方代表在交谈中应该保持客观，不带任何偏见。因为无论是积极的偏见还是消极的偏见，都可能大大影响店方对报名者做出客观的评价。招工面谈可以按照下列步骤进行：
★开场白；
★简单介绍商店和顾客的情况；
★根据求职登记表向报名者提问；
★用事先准备好的特殊问题向报名者提问；
★让报名者就该工作尚不清楚的地方提问；
★就前面的谈话内容所引发出的问题提问；
★告诉报名者通知是否录用他（她）的准确时间。
对于每一个报名者，无论他（她）最后是否被录用，都应该在进行面谈和宣布录用结果时，显得正式而有礼貌，让他（她）感到对他（她）的待遇是公正的，从而对商店产生好的印象，保证其本人及其家庭、朋友以后经常光顾本店。如果这样的话，挑选职工本身也是一种销售，只不过它销售的不是实物商品，而是企业形象罢了。
商场员工的定期培训和内部沟通
在以前，大家一提到培训和沟通，人们首先想到这是人力资源部的事。很多零售业的直线经理也将员工培训和沟通看作是管辖范围之外的事情。在他们看来，他们的职能只是监督整个企业的运做，或者是提供客户服务等。然而，这是一种误解。
伴随着零售业的竞争加剧，很多商家都意识到了员工的定期培训和内部沟通是一个企业发展的重中之重，没有优秀的员工，根本就没有竞争力。所以这也是各级主管的份内职责，而且，直线经理或店长在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。因为他们比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。
定期培训
成功的公司利用每一次机会向其员工提供定期的培训。但是，许多小商店的老板很短视，把坚持定期培训看作一种浪费而不是对未来的投资。参加展销会或母公司发起的经销商大会就是一个例子。通常来说，派员工参加这些会议的都是在整个集团中业绩比较好的公司，这些公司的老板或经理希望其职员学得越多越好，没准儿还会引发一些新思路。而相反地，一些业绩不好的公司却很少派其职员参加这样的培训。当今技术进步如此之快，商品更新换代的速度也随之加快了，这使职员们面临的挑战更加巨大。坚持进行定期培训可以让你的员工随时知道商品发展的程度，使你在市场中保持竞争力。下面的这些思路可以帮助老板和经理们为其员工提供定期培训。
★鼓励员工阅读贸易刊物
贸易刊物通常会介绍一些新商品及一些专业知识，通常有商品用途及特性的介绍。如果公司有这些资料，员工们可以在消费者杂志、报纸或贸易刊物上看到新商品。这些公众刊物可以放在柜台上或休息室里，而且要鼓励员工们阅读这些刊物。
★派员工参加展销会
你不可能每次展销会都派所有人参加，但是你可以派他们轮流参加，今年派一两个人去，明年再派一两个人去。参加展销会的收获不仅是可以看到新商品，还有以下三个好处：
好处一：可以增强员工的自尊心和自信心。
当员工被派去参加展销会时，大多数员工会感觉自己已成为团队的一员。他们开始相信：“如果老板肯派我参加这次展销会，他或她一定认为我对企业很重要。”而且，暂时中断其日常工作，也有助于他们从企业或行业整体的角度来考虑问题。
好处二：提供了与其他企业的员工交流的机会。
许多参加过展销会的人反映，他们参加展销会最大的收获之一是有机会和其他地方其他公司的人员相互认识，相互影响。通过相互认识，相互交流各自的经营体验，他们经常可以带回一些新思路。
好处三：可以有一个倾听专家意见的机会。展销会上经常会有一些公司老总、知名人士、咨询专家或是成功的经销商来做演讲。演讲的主题从行业的未来、奖励措施、管理、营销、顾客关系到提供更好的服务等等，内容很多。员工们可以从这些演讲中获得灵感，在某种情况下还会增强你对你正在做的某些事情的信心。
开发有效的内部沟通
员工们处在工作的第一线，每天都在听顾客们对于商品、店内政策和其他重要问题的评价，而管理者却从来不花时间听听员工们的想法或建议。
★召开定期的公司会议
召开定期的公司会议是改善公司内部沟通的最简单办法之一，会议至少应该一个月召开一次，所有的员工都该参加。但很多老板可能都会认为这样的定期会议没多少作用。例如，一个店铺的老板说：“我们早上8：00开门晚上8：00关门，从星期一到星期天都是这样，我们找一个时间开一个全公司的会议是多么困难啊！”另一个店主回答说：“我们的营业时间和你的一样，但每个月第一个星期一早上，我让所有人都7：30到，开半个小时的会。”那个抱怨的店主说：“如果不付给他们工资，怎么能让他们那么早来呢？”第二个店主回答说：“我付他们钱。”
第一个店主实际上很短视，只看到了眼前的消费，而第二个店主就有长远的眼光，付给员工钱是为了让他们觉得自己是公司的一员，从而提高他们的积极性。
定期召开会议至少能让我们明白：公司现在做的怎么样，销售额和利润是下来了还是上去了。
★制作定期的公司简报
简报可以告诉员工公司发生了什么重要的事情，还可以增加个人信息，通过宣布某人获得奖励、某人过生日、周年纪念、某人结婚了或某个培训课程结束了，在店里面营造一种家庭氛围。
★组织团队活动
定期举行保龄球比赛、垒球比赛或其他活动可以让员工们更加团结，也加深了他们互相之间的了解。另外，他们也许会发现在工作中面临着同样的问题，他们可以一起努力解决，总体上来说，这种类型的活动可以增进团结，应该鼓励。
零售商如何雇用员工
对于零售商来说，谁都希望能雇佣优秀的员工，因为只有真正优秀的员工才能够热情主动地对待我们的顾客，想必你也在为寻找这样的雇员而绞尽脑汁吧。对于通过你的面试来超市工作的那个收款员，是不是总是一言不发地待在收款机前，甚至对顾客连正眼都不看一下？你的店里是不是有的员工宁肯去收拾货架也不愿意帮助顾客解决问题？如果你对此深有同感的话，那么你现在最需要的就是寻找和发现那些具有积极工作态度的员工，并且让所有人都知道这是你最看重的优点。
招聘首看态度
在现在的社会和经济环境下，想找到绝对理想的员工可并不是一件轻松的事情。也许你会经常抱怨说自己会吃惊地发现，有些在招聘过程中表现良好的人在实际的工作中根本没有发挥什么作用，个别的人甚至一无是处。有个经理还提到，她最近招募的一名员工在应聘时很好地回答了所有问题，但是正式工作后她的态度简直糟透了。你也遇到过这样的情况吗？如果是这样，那么，也许是你在面试应聘人时没有掌握足够的技巧。最最常见的，有的人招聘人员时，总是第一个问题就是：“你有在零售行业工作的经验吗？”或是“你对于零售业了解多少”。很多业内人士的建议是，暂且把那些涉及工作经验的问题丢在一边，而要着重问那些体现候选人工作态度的问题。通过一些开放性的、没有“标准答案”的问题，让应聘人更多地开口表达自己，让他们用具体的事例来回答你的问题。一旦你发现应聘人具有健康的品格和积极的态度，那么哪怕需要从头教他们使用收款机也是值得的。
你在进行面试时可以问这样一些问题：
★当处在一间满是陌生人的房间中，你会怎么做？
★什么样的人会令你感到厌烦？
★如果出现……的话，你会怎么做？
★怎样才是一个善于倾听的人？
★当你遇到困境或感到失望时，你会如何调节自己？
零售业是一个充满人情味的行业，一个人从别人那里买到自己需要的商品。优秀的销售人员会大大增加顾客购买商品的几率和金额。很多时候，只要销售或者导购人员主动地问一句：“您觉得那一件怎么样呢？”顾客消费就可能会增加50%。我可以给大家举一个国外超市所遇见的一个例子：小王在美国读书，有一次他想去一个超市挑选一件衣服，小王就到学校附近的商场买了件夹克，回到学校才发现原来自己疏忽，没有好好的试穿，结果尺码小了。于是他又来到一个这个商场的专卖店去换这件尺码错误的夹克，但是在临走时却另外又花费了80多美元。为什么？因为那位导购的女士对小王太关照了。她从我一进店门就寸步不离，向我介绍了各种最新的款式和几乎全部的打折服装。当她听说我最喜欢粉色时，便拿出各式的粉色衣服给小王，其中单是粉色的深浅不同就有六七种。她不仅从店里的衣架上取衣服给我，甚至主动从库房取出不同的尺码让小王试穿。自始至终她都在向小王介绍各式衣服的特点以及穿衣的一些小常识。当小王高兴的要离开这家专卖店的时，这位导购员说：“下次您再有什么需要的时候，随便到哪一家XX服装店都可以。”大家猜怎样？以后小王真的按她说的去做了。
所以说，那些肯频繁光顾商店的回头客，往往是受到你的店员热情态度的感召。实际上，人员的态度和商品的价值是促使顾客再次消费的最强力的催化剂。有调查表明，有68%的顾客是因为店员的态度冷淡而离开的，这就是说员工的工作态度是一个至关重要的问题。如果你对自己的定位是吸引长期顾客的话，那么你就需要建立一支态度热情主动的员工队伍，他们人人笑容可掬。适合你的员工应该是那些友善、易于沟通、善于倾听，并且能够自主独立工作的人。最近我们在网上进行了一个相关调查，内容是你为什么愿意再次到一家商店去购物。排在第一二位的答案是“商店里有好的雇员”和“在那里可以便宜地买到我最喜欢的商品”。就像我们认为的那样，人员的态度和商品的价值是推动销售的两个最根本因素。
如果你下定决心将店员的面貌彻底改变的话，你应该开始注意在你的店里，到底哪些人主动在门口欢迎顾客，又是谁一次次地陪同顾客到收银台结款。而在人力资源方面，我们应当制定新的与此相适应的雇用策略，即把员工的工作态度当成最重要的衡量指标，“态度决定一切”。
雇佣策略
为了帮助你建立成功的超市销售队伍，我可以给你的雇用策略提一些建议。
★在做招聘广告以及进行面试前，先期制定好你的雇用策略。
★将员工个性和人格上应具备的良好品质列举出来。比方说，你应当首先考虑那些友善、积极、对目标执着追求、精力充沛、诚实可靠、易与人相处、懂得变通并且能够独立工作的人。
★注意你的面试技巧，通过询问相关的问题来发现应聘人的品格是否符合你的要求（参考指定的品格标准）。
★在做招聘广告时明确地指出你看重的是雇员品格问题，比如：“招聘超市销售人员——我们是一家充满人情味的商店，我们需要懂得关心别人的人。”
★尽可能在更大的范围里寻找合适的候选人，比如其他相关的服务行业（像附近的干洗店、餐饮企业等等），或者是通过现有雇员的推荐，甚至常来光顾的顾客也可能介绍给你合适的人选。
★不要将这些潜在的优秀员工模式化，他们有些人可能同你本人一点都不相像，比如年纪稍长的人。
★将性质最开放、最自由的工作赋予最好的应聘人。
★在得到了这些好员工后，你应该全心全意地留住他们。最好的办法是：表扬和鼓励他们，给他们进一步的培训，然后再表扬和鼓励他们。毕竟每个人都希望听到别人对自己的赞扬和感谢。
引用一句超市人的名言吧：“教人学会微笑远远要比教他们学会点钞难得多。”为了使面试达到最佳的效果，我们还应该注意下列一些细节：用积极鼓励的态度对待每一个应聘人；尽可能地倾听，多问开放性的问题，避免让应聘人只是简单地回答“是”或“不”；让应聘人举实际的事例，通过他们的表达来考察他们解决具体问题的态度和能力；利用有限的时间向他们说明工作的挑战和你对他们的期望。
零售业人事管理的基本内容及权限划分
人事管理是对整个零售企业人员的招聘、培训、考核、奖励、福利待遇等进行计划、组织、指挥、监督和协调的一系列活动的总称。就单看这些职能，我们就可以明白人事管理对于零售业的重要性。如果沃尔玛没有卓越的人事管理制度，可能她还是以前那个乡村小店，或是早就关门了。人事管理是企业永久发展的动力。
人事管理的内容
★制定有关人事的规章制度、考评标准和原则。如劳动和服务纪律，员工工资、福利待遇、保险及奖惩制度、员工聘用、考评标准及原则等，并汇编成员工手册。
★进行人力资源规划，组织人员招聘、培训、考评等活动。
★负责人员任免，促进企业内外人才的合理流动。即采取切实可行的办法，吸引优秀人才，淘汰不合格人员，提高人才利用效果。
★做好人际关系协调工作。即协调好总部管理人员同门店人员、上级与下级、员工与员工之间的关系，从而提高企业凝聚力。
人事管理的职能
从职能的角度来看，人事管理作为企业的一项重要管理职能一般由总部的管理部或单立的人事部来统一规划、宏观调控。但从权限划分来看，除总部掌握绝大部分人事管理权外，门店店长手中又掌握着一定的人事管理权。比较而言，总部的人事管理强调全局性和统一贯彻性，门店店长负责的人事管理则注重局部性和配合实施。
一般说来，分店店长的人事职责主要包括：
★执行总部的人事制度，严格要求店员配合实施，使门店人事管理目标同总部相一致。
★按总部人事部门规定的招聘要求和标准组织招聘门店所需员工，并上报总部人事部门审核录用。
★按总部规定的统一标准实行门店人事管理，并上报总部审批。
★负责调配门店人力资源。
★协调总部与门店职员之间的关系。
采取三级组织模式的连锁企业，其区域管理部的人事管理权限介于连锁总部与各门店之间：
★执行企业总部有关人员招聘、培训、奖惩、晋升等人事制度。
★有权任免管辖地区内各门店店长、业务和财务骨干。
★有权代表总部审核各门店招聘的员工，并报总部审批。
对零售业来说，随着每一个新店的开张，都会伴有相应的人事调整活动发生。因此，做好企业的人力资源规划是人事管理的起点。
零售企业人力资源规划的核心内容有：根据连锁业务的发展情况，确定人力资源结构，并结合企业内外实际状况及时做出调整；分析各类人力需求状况，并预测员工退休、升迁、调职及流动率情况；考虑企业的所属业种及业态特征，选择合适的用工。
人力资源规划
连锁企业需要经常聘用的人员是最基层的门店工作人员，按出工类型的不同分为两种：一是专职人员，二是兼职人员或临时工。连锁门店确定聘用基层工作人员数量的评估方法主要有以下几种。
★营业面积折算法。如某超市的营业面积为1000平方米，若每人服务面积为30平方米，则需33名服务人员，其与门店现有人员的差额即为连锁门店所需聘用的人员数量。这一数量确定后还必须根据季节、日期、尖峰、高峰时间等因素来决定每一班次的人数。
★人均生产力标准测算法。这种测算方法就是首先预定出每人每天实现的毛利标准，然后再计算出实际水平，两者相比较后再做出相应的人员调整，计算方法如下：
实际人均生产力水平＝平均每天实现的毛利率/（全体店员每天工作总时数/8小时）
★顾客量决定法。即据来客数量的高低起伏，绘制一张日来客量走势图，再根据曲线图所示，确定所需工作人员数量，还可在来客高峰时间安排适量的兼职人员。
连锁业店长的聘用与考核连锁店店长的重要性在目前的连锁店中的作用是举足轻重的。面对目前连锁超市呈原子爆炸般急剧的扩张，总部对于连锁店长的任命开始越来越不重视，其实不是因为总部的工作不到位，而是很多的连锁公司的快速扩张与其后备的人力资源的比例已经呈现出严重失调，导致连续发生由于一些不合格店长上岗而引发的连锁不良反应。
所以，一个发展迅猛的连锁经营企业的门店背后，肯定有一位优秀的店长在撑着腰。如今的零售业里，连锁店犹如一支独特的奇葩一样，充分施展着自己的魅力。那么如何使自己的奇葩得到更完美的生长呢？如何立于不败之地呢？恐怕这个艰巨的任务只有店长才是最好的落实人，他扮演着举足轻重的角色。也就可以说，对连锁企业而言，店长的聘用和考核就成了一件从某种意义上来说对连锁企业至关重要的大事。
店长的角色
连锁门店的全体员工就好象是一个有机的组织一样，而作为这个组织的带头人，店长的使命不仅在于全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而不但营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，而且使自己成为一名连锁企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为连锁企业的集体和长远利益服务。
一个连锁门店店长的工作职责包括：制定经营目标与方针，主要是商品的促销计划，商品的定位和商品的组合，费用目标和利润目标等；依据经营方针和目标来制定本门店的各个时段的计划，如：日计划，周计划，月计划；沟通门店和公司总部的关系；对门店员工进行业绩评估和岗位教育与培训，并向公司总部直属主管提供晋升建议；监督检查各部门的服务人员的日常工作情况；负责门店的人员，商品，设备，现金，帐务，安全等管理工作，是店铺业务能够正常运行；处理顾客的投诉与抱怨；迅速处理门店发生的各种紧急的突发事件，如：火灾，水灾，停电，抢劫，盗窃；其他非固定模式的工作。
聘用店长标准
我们知道了店长所扮演的角色后，那么选拔聘用合适的一店之长，可谓是连锁经营企业的日常管理中是一项重要的工作，一个合格的店长必须具备如下条件：
★指导能力。能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力；
★培训能力。按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任。同时要找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们的能力；
★驾驭能力。对资料、数据的整理和分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理；
★领导能力。有效、合理地组织下级，调动员工的积极性；
★判断能力。对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题；
★专业技能。经营商场、门店的必备技巧和使顾客满意的能力；
★企划能力。怎样有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间，整合资源，提高效率；
★管理能力。不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然；
★自我完善能力。不断学习和更新专业知识，不断充实自己，完善自己的能力；
★职业道德。有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果；
★敢于承担责任的能力。一店之长是整个商场、整个团队的领导，所以遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。
考核店长的技巧
招聘到了合适的店长后，是否能够达到我们所期望的要求，那就要对连锁店店长的认真考核，一般考核店长是从“德、能、勤、绩”四个方面进行的。
“德”具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风。这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。
“能”主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如遇到的突发事件的如何处理和应对，以及提出有利于门店扩张和发展的方案和计划等。
“勤”反映出的是店长的工作态度，包括：工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。
“绩”主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。
一般来说，连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：
★营业额和利润总额是否同步增加；
★门店人员素质和服务水平是否上升；
★库存量和管理费用是否降低；
★采购成本是否降低；
★市场占有率是否扩大；
★商品周转是否加快
★资金利用率是否提高；
当然，店长的工作是繁重的，大至商品规划、库存管理、成本控制，细至员工出勤、商场清洁，店长都必须身体力行、督促落实。店长的工作是全面的，一个成熟的店长，不仅要有销售、顾客服务、内外联络的能力，还应当掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专门知识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。
员工工作的评估
每年加薪前，店长或商家与员工最不想却不得不面对的是工作评估。有的主管会以个人的偏见做准则，结果出现不少怨怼，直接影响工作士气；有的只马虎了事，对公司对下属皆无好处。究竟如何评估下属最恰当？
评核下属的日常工作表现，是管理人员不可少的工作，而工作评估的另一意义，除了针对员工的表现外，也是管理人对自己的个人工作评核。然而，对不少管理人来说，评估下属的工作并不容易。
过往，管理人定期审核员工的表现，以了解他们是否符合公司的要求，假若员工表现差劲，也间接阻碍管理人的工作，影响双方表现。所以，工作评估不但是审核员工的表现，同时也是一项自省。
评估原则
★评估是对员工工作成绩的考核的方式。
★评估必须公平、公正、客观。
★在评估过程中，应对员工以往的工作表现及效果进行客观评估。
★每项评估内容应有具体的事实为依据。
★为达到更客观和更全面，评估前，评估负责人应征询其它部门的经理、主管、员工对被评估员工的意见，作为参考依据。
★在评估的同时，应对被评估的员工提出更高的目标及要求。
★对评估总分低于60分以下的员工，应进行指导；低于标准分（总分50分以下）的员工，可以辞退。
评估方式
★评估分为书面评估及面谈两个步骤。
★评估逐级进行，即总经理评估总监，总监评估部门经理，部门经理评估部门主管，部门主管评估员工。
★进行书面评估时，应先由其直接上司进行，填写《员工工作评估表》，然后报上一级审批。
★当进行评估面谈时，应有部门主管、部门经理、人事部评估员及员工4人参与。
评估类型
★试用期评估：适用于试用期新员工。
★年度评估：适用于工作满一年的员工。
★晋升评估：适用于拟晋升的员工。
评估程序
第一步：人事部发出评估通知单。
人事部将会提前1个月给各部门负责人（总监、经理）列出名部门需评估的员工名单及最后评估期限。
第二步：部门评估负责人进行书面评估，并填写《员工考核鉴定表》。
各部门评估负责人应在员工评估期满前15天内完成《员工考核鉴定表》，并报更高一级领导审核。
第三步：人事部核查《员工考核鉴定表》。
各部门评估负责人将审核后的《员工考核鉴定表》交人事部核查。人事部如发现评估的分数低于标准或工资、职位调整超出额定的范围时，人事评估员将在紧接着的l周内与部门负责人讨论评估内容及其合理性。如果双方未能达成一致，则由执行总经理或总经理做最后决定。
第四步：副总经理或总经理最后审核《员工考核鉴定表》。
人事部将评估表交总经理批核。总经理应在接到评估表后5天内作出批复，并将评估表返还人事部。如未通过，则由人事部与部门负责人进行重新评估。
第五步：部门评估负责人安排评估面谈。
人事部将总经理批复后的《员工考核鉴定表》交还部门评估负责人，由其与员工安排评估面谈的日期，并告知人事部和员工。同时，部门评估负责人要求员工在评估面谈之前完成《自我鉴定表》。
第六步：评估面谈。
在员工评估期满后l周内，评估负责人、部门负责人、人事部评估员与员工一起进行评估面谈。告知员工评估的结果及工资、岗位调整情况，征询员工对评估的意见和员工的奋斗目标，并要求员工签署确认。
第七步：工资、岗位调整及存档
人事部将员工签署后的《员工考核鉴定表》存档，对员工工资或职位进行调整，并将工资变更情况交财务部。
员工的薪酬制度
薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西，尤其是在充满人性化的零售业。我们不仅需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和其他零售商场或超市的差异过大，员工肯定会“跳槽”，那么说薪酬会在一定时间内调动员工的注意力。因此只要人力是资源，只要资源的价值需要用货币来表示，零售业的薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面。
薪水制度
在零售业中，薪水制度有很多方式，我们可以拿连锁店的薪水制度做为例子引用。一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：
★固定薪水制
依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
★薪水加奖金制
除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，可以提升服务品质，一般较适用于店铺营业人员。
★奖金制
薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。
★钟点计薪制：工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员。
另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。
★论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。
奖金制度
奖金制度的设计应让员工或店员清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70—80%，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下。
★固定奖金
采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。
★依公司营运状况决定
奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式。
★依照部门目标达成状况决定
依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。
一般营业门市常用的几种公式如下：
奖金金额＝（实际达成营业额—目标设定营业额）×提升比例
奖金金额＝（实际达成净利—目标设定净利）×提升比例
奖金金额＝（目标设定费用—实际产生费用）×提升比例
奖金金额=（实际达成净利—目标设定净利）x管理绩效数x提升比例
管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。
奖金金额=各项管理数总额x固定金额
各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。
福利制度
各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：
★保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。
★休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。
★补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。
★进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。
★奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。
★其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。
零售商向核心员工许诺的技巧
每一个零售商的最高目标都是想把自己的超市或店铺持续健康的经营下去，然而竞争的加剧，使得更多的零售企业风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块“板”过短，几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。
但凡是核心员工，一般都是我们千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然而他们为什么还要离职呢？当然员工离职的原因有许多，其中有一种原因很重要，那就是老板的承诺和兑现工作没有做好。那么，如何在事前把握住向核心员工许诺的技巧呢？
不要轻易许诺
作为一个大超市或小店铺的老板，要想留住核心员工，就必须在诚信问题上认真对待，慎之又慎，做到防患于未然。对于爱许诺的老板，应注意慎开金口，常常是老板当时顺口一说、过后就忘，但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此，有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工，或到开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺，避免失信于员工。同时，老板要让身边的秘书人员做好备忘录，做到有据可查。
说到不如做到
作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。这样做的好处有二：一是以防万一，事情有变给自己留有回旋的空间；二是超出员工的心理预期，给大家一个意外的惊喜。
许诺要清楚
虽然要谨慎许诺，但是在实际的工作中不可能不许诺的，因为没有许诺就没有激励，任何员工都需要激励。许诺无处不在，但在许诺时应把握一条：许诺的条款明明白白，不要含糊其词。为什么呢？因为同样一句话，不同的人理解是不一样的，即使同一人在不同的环境、不同的心境下理解也是不一样，无论怎么理解，人们有一共性，那就是往自己最有利的那一面理解。所以在承诺给员工时一定要讲得清清楚楚、明明白白，尽量不要给员工理解产生歧义的可能，这样保证许诺是刚性的，也就是说大家努力的目标是一致的，不然事成之后大家的矛盾也就产生了。这就是人们常说的“共患易，同甘难”的重要原因。
拒绝“隐性许诺”
作为老板应注意，虽然不能轻易明确许诺员工，但也不要隐性许诺员工。什么叫隐性许诺员工呢？就是：老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。
造成隐性许诺的原因一般有两类：一类是老板在某一特定的条件下曾给了员工某些待遇奖励，但没有强调当时环境的特殊性，就会给大家形成惯例的感觉，形成客观上努力的标准。于是其他没有获奖的员工会自认为：如果自己做到了那个程度，就应该获得同样的待遇。然而事实上根本没有这回事儿。造成隐性许诺的另外一种原因，是老板在平时肯定员工工作时，夸大了员工的工作成绩，本来人们对自己的评价就是不对称的，人们往往对自己的评价高于自己的真实水平，如果作为老板不懂激励的艺术，只是片面地肯定员工，而没有适当指出员工的不足，那么员工对自己的评价就会虚涨，甚至会导致自我评价膨胀，让员工会觉得老板离开了自己不行，自己应该得到的更多。如果老板又没有适时的纠偏，这在员工的心目中，就等于在事实上老板已许诺给员工了，一旦老板没有给到员工认为自己应该得到的份上时，员工就会觉得老板亏待了自己，就会产生离职的念头。鉴于此，作为老板在肯定骨干核心员工成绩的同时，也应适当弹压一下员工自我评价的虚涨，降低核心员工心理的预期，只有这样才是对核心员工本人和企业组织负责任的做法。
适当养些“闲人”
许多零售商家，往往为了节省成本，一个闲人也不养，甚至每个人都是满负荷或超负荷运转。这种状态下，容易出现如下问题：一是员工感觉累，每天疲于应付，工作效率低下；二是一旦出现新的工作任务时人员立即紧张，很可能应付不过来；三是一旦出现员工缺岗，部分工作就会立即陷于停滞，甚至影响到全局效率；四是员工认为自己必不可少，关键的时刻会拿老板一把。因此，作为老板，适当养一些闲人也是必要的，闲人的作用可以解决上述问题，养兵千日，用兵一时，关键的时刻完全能够替补核心员工做工作。由于闲人与核心员工是互替关系，这样也有利于核心员工正确的评价和定位自己，便于核心员工理智的思考问题，进而稳定核心员工的队伍，确保企业的良性运转。
有些条件不要轻易允诺
在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺：
一是股份。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。有些老板在开店初期，把不值钱的股份随便送人，等店铺做起来后股份值钱了，自己也把自己的送到了小股东的位置上，进而导致股权纠纷，把很有希望的企业葬送在股东的纠纷之中。
二是职务。创业初期，人力资源紧缺，随便许诺职务，一旦企业发展起来，需要更高级的管理人员时，发现职务原先已经许诺给某某了，结果引进高素质人员遇到了阻碍，引进了也会造成不愉快。而企业的发展过程是螺旋式上升的，需要不断引进更高级的管理人才。
三是高额分红提成。它往往会造成成本大幅度上升，因为作为老板在财务知识知道不多的情况下有些财务成本容易忽略，而实际上是必然发生的。
四是重大物质奖励。这也会加大企业的成本，甚至后来做得更好的人你也无法给予更高的奖励，或者通过奖励已无法起到激励的作用。
零售业人力资源管理的误区
国际零售资本要进入中国零售市场，成功推进本土化战略，必须选用中国人才来进行管理，因为只有中国人才最了解中国人，了解中国的雇员，了解中国的社会方方面面，了解中国的风土人情，更重要的是对国际零售商来说中国人比他们更了解竞争对手——中国的零售商，用了中国人，国际零售商首先做到了知彼，中国零售商要做到知彼就不那么容易了。因此，国际零售商和中国零售商会围绕人才去留及使用进行一场激烈的争夺战，因为，谁都明白得人才者得天下。要想连锁超市规模化拓展，更需要大量高素质人才和熟练的劳动者。连锁超市的标准化规范性要求，同时也决定了其人力资源管理有别于一般公司制企业。由于实际条件和实现途径的制约因素，而使许多超市“选人、用人、留人、走人”方面出现诸多矛盾和问题。
重口号，轻价值
众多的零售商都广泛认同和共同遵守的思想理念和行为规范。但企业文化若脱离个人和组织的价值塑造，则容易流于形式。在人力资源管理和培训中，不能只重知识、技能的学习，若没有对正确的世界观、价值观的系统学习、思考和自觉认识，从业人员就很难形成健全的个人品格和团队精神。在员工从业过程中持续地进行沟通、感知和帮教，比一次培训的意义更为重大。
价值塑造，包括社会价值、企业价值、个人价值的同步塑造。特别是员工的价值塑造，更是企业核心竞争力的重要组成部分。员工的劳动价值首先应该通过绩效考评、按劳取酬的原则得到尊重，其行为价值、职业道德和诚信度更应该通过团队的品质考评和精神激励而得到升华。实践证明，价值取向和道德操守是个人和团队成败的关键。如何做到组织行为、个人行为和群体绩效的协调一致，才是连锁经营的真正内涵和价值。
重高层，轻基层
零售业的组织是各个门店为达到共同目的而使总部和分店所有员工通力协作的具体形式。无论总部——分店的两层结构或总部——区域管理中心——分店三层结构。需要提请总部领导和人员注意的是，从职能上讲，在决策层之下，连锁总部职能部门与分店的关系是平等的关系，不存在上下级关系，而是分别执行连锁店的采购、配送、销售职能，只是连锁经营的规范性决定了人事、财务等职能必须由总部统一管理。但根本的一条就是，连锁总部是为分店而存在的。一些企业领导只重视对高层人员的引进和培训，一些总部人员盲目滋生一种优越感，这是非常错误的。因此，总部职能部门的人员必须下店任职锻炼、选拔方可任用，而店长也必须经过总部职能部门的任职和培训方可下店，营运总监应从店长中产生，等等。由此，才能保证整个连锁链条的衔接和政令通畅。
连锁经营企业其实首先是全员学习型组织，本身就是一个理论与实际、技术与经验不断交汇、创新的大课堂，学习的目的最终是“上阵打仗，保存自己，歼灭对手，占领地盘”。“好学校永远不会缺少好学生”。千万不能忽视对基层岗位人员的岗前培训、岗位培训、在职教育、党团组织建设，这既是对员工个人价值的尊重，也是企业战斗力的基本保障。连锁超市作为劳动密集型行业，大量的采购、理货、仓管、收银、帐务、领班、咨询、防损、促销、质监、电脑维护等工作仍然是基层人员完成的，企业销售额和利润最大化仍然来源于员工劳动的剩余价值。只是在现代企业制度下和科学技术高度发达的今天，企业的高度组织化投入成为可能，产生了更大的相对剩余价值。
开店先，盲招人
超市开店本来是再正常不过的事了，但有的企业为开店而开店，为开店而设人招人，甚至临阵抱佛脚。长期来讲，这种做法是很有害的。现代商业组织及先进管理思想和科学技术的结合，产生了全新的商业服务内容和就业岗位。其标准化组织要求和企业核心竞争力价值规范不是临时招聘人才所能胜任的。最好的办法还是自建培训体系。现代零售企业要做大，其整体发展规划和投资计划中必须把人力资源培训列入重大项目预算。
失创新，陷困境
现代组织是一个开放的运动的系统。“组织不败”的原则是因为有效的组织总是处于不断革新、不断再造的过程中。组织的稳定性总是相对的，若不能吐故纳新，一旦机制僵化或机体失调，内脏病变或经络不通，就潜伏下企业的死期。“生命在于运动”，必须在相对稳定与积极创新中建立组织稳定性与动态性的统一。规模扩张容易带来组织的“恐龙命运”。必须进行观念创新和组织创新。
现代“柔性组织”的管理办法认为，大型连锁经营企业首先应该是知识联盟，即能够“实现沟通”。这对习惯家长制管理的中国企业尤为重要。企业决策层与各运营中心、企业与供应商、企业与顾客、企业与合作伙伴、企业与社区及工会组织、企业内部部门和人员之间都应该建立战略性或战术性的知识联盟，在信息网络技术支持下实现信息共享、协同工作。这种柔性管理趋势，冲破了传统模式的羁绊，通过灵活的矩阵式职能和人力的组合实现了高层组织的扁平化管理。在这种趋势下，任何人力资源政策必须建立在总部和分店统一的组织设计和职能定位基础上，增加数字化管理产生的知识积累和行为量化的系统作用。使连锁经营企业的职能细胞成为不因人治，可以延存信息、复制知识、再造机能，并能不断进化以适应环境的生命活体。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵。也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供简单切入的解决方案，这是一般资本购并做不到的。这也是现代企业人事与组织管理工作应该建立的重要理念。
赢利备忘录：管理是一门艺术，管理者所要做的就是要成为员工的真正领袖。
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