据有关数字表明，尽管85%的零售业认同“危机和税收一样不可避免”，但却只有50%的企业已经有了危机公关计划。可想而知，如果我们的零售业不预先制定完善的危机公关战略，并在危机的最初阶段对其态势加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程——从初始的经济损失，直至苦心经营的品牌形象和信誉毁于一旦。
所以，我们必须未雨绸缪，建立一套适合自己企业刹那国旗发展的危机处理机制，别等“下雨再买伞”，平时多一些危机意识，设想危机可能，制定危机策略，提高危机管理艺术，在危机来临时才能镇定从容。精明的商家，都是能够掌握化险为夷的危机处理艺术，将相应的危机处理机制完善到内控机制中去，健全真正的危机预警和处理机制，逐步完善危机管理。达到了这样的境界，企业才称得上成熟，才能够在复杂多变的市场环境中处变不惊，应对外国零售巨头都我们的冲击，从而健康成长。
肯德基应对危“鸡”时刻
当今年禽流感这个词频频率出现在媒体后，人们开始有些谈鸡色变。春天才刚刚走进的日子里，“世界著名烹鸡专家”——肯德基却不得不面对市场的冬季：危“鸡”时刻，他们如何行动，又给我们怎样启示？
2月5日，肯德基中国有限公司开始启动“危机公关”，在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺：“食用肯德基的鸡肉是绝对安全的。”除了积极配合政府官员出面吃鸡、力图稳定消费信心之外，肯德基等特别容易被危机波及的公司本身应该如何抵消那种在动物之间迅速传播并致命的疾病可能对公司运营造成的负面影响？
对此，散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。
媒介沟通：抢占先机
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。
尽管如此，肯德基的警觉还是令人惊讶。当记者将采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了对方的电话。
“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。”百胜餐饮集团公共事务部总监用极其诚恳的语调回答。
“9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消费者把关》。或许对您了解整个事情有帮助，请查收。”
如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。
提供标准化的声音
面对危机的肯德基，绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百胜的公共事务部出面安排采访。
“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题。”
应急计划首抓源头
“成立危机处理小组是第一反应。危机一旦出现苗头，我们的危机处理小组就开始启动。其组成人员覆盖了危机可能涉及到的一切部门，比方销售部、公共事务部，等等，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，并及时对危机造成的影响作出反馈，直接向中国区总裁汇报。”王说。
对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务。对供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流感”。“一旦发现有任何供应商出现任何问题，公司都会立刻转向，改用其他合格的供应商。”
向公众传递信心
危机一旦产生，就必须不厌其烦地将必要的细节信息透明化。为此，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。肯德基的所有鸡肉产品全部都经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制，并立刻将其文字制成条幅，挂在餐厅的每个角落。
日常培训贯彻安全理念
肯德基特别指出，预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。
平时，肯德基对供货商严格执行的星级评估系统有重要作用。每3个月到半年，对供货商从质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面的全面定期评估和贯穿全年的随机抽查，由公司技术部与采购部合作，以100分制进行评定，其分数将直接决定供货商们在下一年度业务量的份额。
使用可替代的产品
肯德基认为，越南肯德基之所以推出了鱼类产品，那也是由于越南政府为控制禽流感而制定了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，所以导致肯德基的鸡肉供应短缺而改做鱼类产品，这完全不是因为鸡肉不安全而进行的改变。
家乐福从容面对“公关危机”
潜在的危机如秦始皇的“六国之剑”一样，时刻悬挂在零售企业的头顶，当你的某一产品或某一项服务，由于特殊的变化或是社会上特殊事件引发的，对于一个企业或一个品牌产生的不良影响，并且在很短时间内涉及很广的社会层面，这种不良影响对于企业或品牌来讲就是一种危机。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，才是衡量一个企业，一位管理者素质的关键所在。
因一句广告语的歧义刮起了一股小的危机风波，使得收银员不知所措，面对数千名顾客如何来处理？
1998年4月17日下午，开张仅十天的重庆“家乐福江北金观音店”为庆贺开业准备开展为期3天的特价酬宾活动，其中1.25升的百事可乐售价5元，同时赠送一听价值2元的天府可乐。当天重庆某报上刊登家乐福特价酬宾广告却是“百事可乐原价5元，现价买一赠一2元”。由于广告有歧义，当天一大批顾客涌向家乐福，抢购1.25升装的百事可乐，但当顾客以每瓶2元的价格付款时，收银员却不知所措……就在顾客与收银员为价格僵持不下时，家乐福江北分店店长、法国人布拉松对收银员说：“尊重顾客的意愿”。
几十人上百人，一会儿就把500件百事可乐购买一空，商场马上调货补充，并调集保安人员维持秩序。最后为不影响整个商业环境的平衡，商场不得不每人限购两瓶，并调集保安维持秩序，才将问题圆满解决。同时在本市报纸上发出启事对原广告修正。
上千件百事可乐以大大低于成本价的价格售出，但一股小的危机得到了圆满的解决。
案例评点
古语云：“智者千虑，必有一失”。对于现代企业而言，任何一个经历发展的企业都绝不可能是一帆风顺、十全十美的，偶尔暴露出一些问题与不足也是情理之中的正常现象，关键看企业如何面对，怎样处理。而处理过程中，人的因素就显得尤为重要了，因为企业一切公关实践活动的成败得失、有效程度，可以说很大程度上都取决于公关从业者和企业成员的素质与意识。发生在重庆商界的这幕“花絮”，直观而言是布拉松一句话使家乐福从危机边缘走了出来，但是整个事件自始至终留给人们的启迪和警示，才是尤为深邃的。
“布拉松现象”的启迪
一直以来，商界都有一个共识，认为“公关绝对不是救火，它应该是一项必须持之以恒的工作”，所以我们不能仅仅靠夸夸其谈而应该靠我们坚持不懈的工作来赢得人们对我们及我们所代表的企业的认同。正是从这个意义上而言，“家乐福”之所以能在整个事件中给人们留下最为深刻的印象，关键得益于布拉松在处理危机问题上的举手投足，不仅仅代表了一个企业的良好形象，更重要的是，还体现了一位成熟管理者优秀的公共意识。
★“向企业负责，更向公众负责”的公关责任意识
“家乐福观音店”此番开展酬宾活动，凭心而论，确实不曾料到其广告会引发如此轩然大波，并造成公众与企业之间不应有的误解。但是事情发生之后，身为店长的布拉松表现得成熟、老道，他没有过多纠缠于事件的谁是谁非，更没有迁怒于任何人、任何一方。相反，聪明的他只是说了句“尊重顾客的意愿”，便圆满解决了问题，平息了公众的怨怒情绪。紧接着，这位店长又及时采取补救，一方面尽可能最大限度地满足顾客，同时又从安全角度考虑，对商业环境的秩序做了合理安排，并修正了产生歧义的广告，从而在根本上避免了事态的进一步扩大，这样做的目的，只是为了更主动地去关注一下由自身行为引发的问题，并以对公众和对企业负责的态度解决问题。
★“一切从公众利益出发”的公关公众意识
身为零售巨头，“家乐福”对于“公众至上”理念的谙熟自然是无可厚非。对其而言，公众就好像是企业生存发展的土壤、空气和阳光，漠视公众实际是无视自己的生存条件。然而难能可贵的就在于，当企业与公众因误解而出现利益冲突的时候，“家乐福”仍然能向公众传递“尊重你的意愿”的诚挚理念，这才真正体现了优秀企业在对待公众问题上的游丸有余。而论及损失，从布拉松“我不在乎利润的损失，我的宗旨是顾客满意为先”的真戾中所流露出的一流公众意识，由此亦可略见一斑。
“家乐福可乐事件”的警示
毋庸讳言，“家乐福”此番能够顺利地从危机边缘走出来，转危为安的关键自然是店长布拉松遇事冷静、沉着应变的结果。试想一下，如果一开始没有一个人出面处理此事，更没有那句“尊重顾客的意愿”来改变转机的话，那么今天，“家乐福”不知会在一片诘责声中难熬到什么程度。
如何避开危机的暗器
现代社会商战无情，我们的店铺随时可能遭遇危机——经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、对手的恶意破坏、以及自然灾害、事故等，都使得大大小小的企业危机四伏。有人说，商海莫测，企业犹如一叶飘摇的小舟，时而艳阳高照，风平浪静，一帆风顺；时而阴云密布，波浪汹涌，处境险恶。随着零售业发展的无定性时刻在提醒我们：在顺利时，你要有紧迫感、危机感，要居安思危。那么如何驾御危机，防范危机呢？
“生于忧患”的危机意识
企业危机重在防范，防范危机的突破口在哪里？伊索寓言里有这样一则故事：森林里有一只野猪不停地对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢？”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦！”野猪抗拒被捕猎的利器，不是它那锋利的獠牙而是它那超前的“危机意识”。
同理，对于我们零售业来说，没有危机意识，单纯的“硬性危机防预体系”是无力的，超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。中美史克医药公司在PPA事件中危机公关的成功与奔驰汽车公司在“砸大奔”事件中危机公关的失败，及大量的企业案例证明，企业与企业在危机应对方面的差异，很大程度上取决于企业危机意识的差异。对企业管理者和公关人员来说，要想科学有效地解决企业遇到的各种危机，就要对企业危机有透彻而深入的认识，树立起积极的危机观。
★“预防是解决危机的最好方法”
“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身就是最好的公关。对于企业而言，比尔·盖茨的“微软离破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”、任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓，但并不能涵盖企业危机意识的所有内容。
对于零售业来说，只有真诚为顾客着想的服务，才能带来顾客的满意，只有顾客满意了，才有企业所有公众的满意；而如果销售与服务人员的工作没有兑现企业的承诺，或者说不能让顾客满意，就会引起顾客的不满，这样危机的麻烦就会不期而至，日本经营之神松下幸之助曾经说过，无论多么好的商品，如果服务不完善，顾客便无法得到真正的满足。
★处理危机的基本出发点
正视问题，认真对待是处理危机的基本出发点。当危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，特别是有品牌的大超市或大卖场根式严峻，公众的反应高度很敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时我们最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。零售商可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。
建立危机管理系统
无数经验教训表明，商场的兴衰很大程度上取决于其在社会之中的地位和形象，预防危机必须建立高度灵敏的危机管理系统。大型商场要善于搜集危机的信息，定期进行企业运营危机风险分析与分级管理，把隐患消灭在萌芽状态：随时收集公众对产品的反馈信息，一旦出现质量、服务、品牌、销售等方面的问题立即跟踪调查加以解决；了解产品和服务在消费者心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建议改进等；随时注意分析公众对商场管理水平、人员素质和服务的评价；掌握政策决策信息，如有关法规、条令的颁布，研究和调整企业的发展战略和经营方针；研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼。
★设置危机管理机构
迈克尔·里杰斯特说：“任何公司都需要有危机管理的措施，唯一不同的是根据企业性质和大小，其实施情况有所变化。无论怎样，我们都要抓住问题的关键，那就是组建危机管理小组来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。”借鉴国外零售企业的实践与经验，可以根据实际情况灵活、具体的设置包括企业领导、公关专业人员、生产、销售与售后服务人员、律师、新闻发言人等组成的危机管理小组，可以隶属公共关系部，也可以独立的形式出现，但必须拥有足够的权力和相对的独立性，在企业内部有相应的发言权，专职负责未来可能发生的危机事件，成为企业重要的常设机构。
★完善危机管理计划
为了有效地实现危机的预防和处理，零售企业必须建立健全的危机管理计划，规定危机中各个危机管理小组成员和企业各部门之间的分工与职责，以便约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施。
★危机应急队伍的训练
加强对危机处理应急队伍的训练是十分必要的，教会员工如何面对危机，如何化解危机，是很多商家战胜危机的基本经验，毕竟依靠员工的力量是企业危机管理最便捷的途径。
加强与公众的沟通
市场经济的发展使零售业与公众的联系与相互依赖性大大加强了，加之新闻媒体在社会中的地位提升，社会舆论逐步成为决定企业成败的重要因素。聪明的商家往往注意通过有效的沟通，确保企业内部、外部对话渠道畅通，以便于保持企业与消费者、新闻媒体、社区公众、政府机构之间良好的关系，为企业赢得外部公众的支持与信赖；同时尽力创造条件搞好商场内部沟通，调动员工的积极性，这也是预防危机、减轻危机损失的基础性工作。一些简单的问题之所以能演变成致命的危机，很多时候与知情人或当事人秘而不宣有关。企业要注意避免“一叶障目”现象的出现，可采用顾客测验方法和形象研究两种办法，领导可以通过设置开放性的企业员工议事会、领导者热线以及企业内部网络交流等方式深入基层，了解一线情况；经常地、持续地进行有关调查以便发现公众对企业的态度及变化趋势，并与竞争对手进行比较，判断彼此在产品质量、价格、服务和企业形象等方面公众的评价的差异，从中可以了解公众是怎样看待企业与竞争对手的，进而会发现现实的企业形象和自我感觉形象之间的差异，从而建立起以预防为主的公关目标计划体系，为企业有效管理危机提供指导。
强化企业管理
企业要战胜危机，企业自身的过硬才是根本。许多危机是管理不善，要求不严，有章不循，马虎大意引起的。这就要求企业必须加强从产品质量到服务水平再到服务态度的基本功修炼，做好基础性工作，牢牢抓住质量关——在质量上无暇可击、信息关——内外部信息沟通顺畅，反应迅速、服务关——扎扎实实地为消费者提供满意服务，才能保证企业的效率高、质量好、服务佳、效益大，才能增强企业对环境的适应能力和竞争能力。质量是企业生存的根本，企业管理必须从严要求，严格按照操作规程和制度办事，必须在质量上绝对把关，创造出真正的优质商品来，确定“必须把质量放在前面而优质服务仅是合理补充”的理念；同时在市场策略运用上注意整体的协调一致。质量是战胜危机的最好说明，当产品质量无可挑剔时，消费者还会对企业提出怀疑吗？
在市场经济大背景下，谁敢于无视消费者的存在与合理要求，谁就可能吃到苦头，甚至被消费者所淘汰，正应了那句“做好事容易，但难的是一辈子做好事”的话。商家要想真正赢得消费者，只能踏踏实实地从自身做起，端正经营态度与行为，努力提高产品和服务质量，坚决维护消费者的正当权益，切实体现出企业“为顾客着想”、“顾客是上帝”的经营理念来。为适应这一趋势，企业迫切需要转变“为服务而服务”的被动服务为“要服务而服务”的主动服务，并使之成为企业与员工的工作必然，这是避免企业陷入危机旋涡的根本之道。
将危机化为商机
在瞬息万变的市场条件下，企业的经营运作难免遇到某些重大的、具有负面影响力的事件甚至危机。在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，例如产品瑕疵被媒体曝光、服务业遭遇投诉引起公众关注、重大意外事故、企业裁员或劳资纠纷、企业高层跳槽等事件均能引发危机。但有的时候危机就是转机，只有我们把危机处理得当，才可以再次转化为商机。对一个门市来说，事件的发生，能够证明您的承诺，证明您的负责，证明你客户至上的原则，证明你有资格成为他心目中的第一品牌，所以，事件的发生不是令你丧失客户，事件的发生，是提供机会，让您跟客户做更紧密的结合。
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，特别是零售业，就如人不可避免地要面对死亡。14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。近几年来随着国内零售业企业对品牌和声誉的重视，危机管理正悄悄地叩响企业的大门。
何谓危机管理
危机管理（Crisis Management）是一种应急性的公共关系。当意外事件发生时，组织陷于困境，所面临的公众压力处于极限状态，组织的公共关系亦处于应急状态。危机管理便是立足于应付企业突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。同时，成功的危机管理还能利用危机，使企业在危机过后树立更优秀的形象。
从另外一个角度看，每一次危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏成功的种子。危机管理做得好，往往可以使危机变为商机，通过负责、有效的危机管理战役，公众将会对企业有更深的了解，更大的认同，优秀的企业及企业家也因此脱颖而出。因此，在危机面前，发现、培育，进而收获潜在的成功机会，这就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征，越是在危机时刻，才越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。
而中国企业由于缺少危机管理的经验，而且管理团队缺乏危机管理训练，在危机管理上往往是采取临时应急的处理办法，到了事件前几天感到事态不妙时，才开始到处求助和做准备。但对危机的准备只能是在危机还没有发生的时候，要在危机之前便有危机意识，未雨绸缪，做好危机规划，否则，企业便总是落在危机后面，疲于应付。
例如在不久前，某大型超市的保安人员怀疑顾客有偷盗行为，继而被强制搜身，导致被消费者上诉而形成对超市的危机。这就说明该超市缺乏危机管理的意识，盲目认为这不过是无稽的流言而已，清者自清，一直未进行有效的危机公关。结果在一次促销活动中，被侵害人当场怒斥超市的行经，这时才意识到危机管理的重要，但此时企业已经受到了很大的损失。
而相形之下，国外大型的零售企业一般都会建立具体、可操作的危机公关体系，在危机发生时能迅速把握危机，利用危机，塑造健康企业形象！
例如三年前，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
危机管理的原则
危机管理中要时刻注意把握三个原则：
★第一原则：当危机发生时，将公众的利益置于首位。要想取得长远利益，我们在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。
★第二原则：当危机发生时，局部利益要服从组织全局的利益，危机可能由局部产生，但危机的影响则是全局性的，因此在危机处理中要有全局的观念，要懂得从全局的角度考虑问题，局部利益要服从组织全局的利益。
★第三原则：当危机发生时，组织应立即成为第一消息来源，掌握对外发布信息的主动权。如果作为第二或第三消息来源，则会陷入被动。
危机管理的策略
如果我们不幸遭遇了公关危机，如何处理呢？下面是关于危机管理的11条行之有效的策略：
★准确界定危机的性质、类型和程度，尽快对外宣布危机的真相和处理的措施。
★迅速掌握有关的事实，准备好有关危机的新闻稿及其背景材料，及时回答公众关心的问题。
★不要发布不准确的消息，不对危机的原因和结果作缺乏根据的猜测。
★回答敏感问题之前须向决策层请示报告，严格按照统一的口径对外发布信息。
★主动与新闻界取得联系，建立广泛的消息来源，并与新闻界取得谅解，争取新闻界的合作。及时对新闻界的合作表示感谢。
★公开宣布发布新闻的时间，并按照规定的时间发布新闻，尽可能减轻公众电话询问的压力。
★充分利用新闻媒介与公众沟通，引导和控制舆论局势。
★如果有关危机的新闻报道与事实不符，应及时予以指出并要求更正。但应保持冷静和理性的态度。
★邀请公正、权威的机构或人士发表意见，以提高传播的公信力。
★游说与危机有关的公众对象站到组织一边，尽量化解敌对情绪和猜疑气氛。
★及时向有关方面通报危机处理的进程和结果，以稳定人心。
准确找出危机症结的方法
要想真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后，及时准确地找到突发事件的症结，才能对症下药。突发事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隐蔽性，对组织也更具威胁性。所以，零售商必须在超常的情况下进行超常思维和运作，运用一切可行的手段，及时准确地掌握大量的现象和事实材料，予以分析，以化害为利。
收集事实
★公开调查法。事发后立即组织力量深入现场，掌握事件过程的全部显露情况，不遗漏重要情况和细节，尽量抓住事件的薄弱环节和暴露之处进行调查，发现问题。
★间接调查法。一般地说，第三者观察和提供的情况较为客观和准确，因为他们与突发事件没有直接的利害关系，能够客观公正地分析和反映情况，因此，这种方法不仅能够通过间接渠道获取很多有价值的情况材料，而且还能了解到第三者即中间力量的思想倾向和活动情况。
确定事件的性质
控制事态后，就收集到的信息，准确地确定事件的性质，是处理整个事件的关键性工作。零售商需要在全局角度分析和认识突发危机各种现象间和现象背后的因果联系。并在此基础上，认准制约整个事件的根本矛盾，确认事件性质。找到了焦点问题，就找到了事件的关节点，才能化害为利。美国强生公司的处理危机就是当机立断，就掌握的信息，立即组织人员进行化验，找出了事件关键，虽然责任不在已方，但是，制药厂还是认真处理，并改进药瓶设计，从而达到了化害为利的效果。
决策的制定
事件的原委及性质确定后，零售商必须在控制事态的基础上迅速制定决策，扭转危局。制药厂也正是先通过新闻界表明自己态度，稳住了恶劣影响扩大的局面，而后迅速决策，采取针对性和可行性措施，彻底缓解矛盾，化危机为有利的。
超市处理危机的运作
讲到零售业危机管理的意识，我突然想起了一个故事：从前，一名剑客前去拜访一位武林泰斗，请教他是如何练就非凡武艺的。武林泰斗拿出一把只有一尺来长的剑，说：“多亏了它，才让我有了今天的成就。”
剑客大为不解，问：“别人的剑都是三尺三寸长的，而你的剑为什么只有一尺长呢？兵器谱上说：剑短一分，险增三分。拿着这么短的剑无疑是处于一种劣势，你怎么还说这剑好呢？”武林泰斗说：“就因为在兵器上我处于劣势，所以我才会时时刻刻想到，如果与别人对阵，我会是多么的危险，所以我只有勤练剑招，以剑招之长补兵器之短，这样一来，我的剑招不断进步，劣势就转化成优势了。
这位剑客听后，按照武林泰斗的方法去练剑，后来也成了一位武林高手。
同样一个没有危机意识的零售商不可能取得出色的成就，一个没有危机观念的商店充其量也只能居于二三流。其实危机意识正是发展的最大原动力。
近年来，超市作为一种新型零售业态，在各地如雨后春笋般的涌现，超市面对千家万户，每天服务于数以千计的公众，在给顾客带来方便的同时，各种危机事件也接踵而至，它的来势凶猛，令商家防不胜防，无论是便利店还是大商店都闻之色变。就算是那些国际零售巨头也是穷于应付！
我们先通过以下几个案例来看看超市出现的危机：
案例一：1997年10月12日上午，宁波市民阮某和已怀孕5个月的徐某到市区的“南大”超市七塔连锁店购物时，被营业员怀疑偷窃商品，双方在争吵时发生推拉，夫妇俩的颈部和胳膊被拉伤。之后，徐某严重失眠、呕吐、内分泌失调，医生诊断为植物神经功能紊乱。次年3月她的孩子出生后，被多家医院诊为“脑发育不全”。在消协介入调解未果后，夫妇俩把“南大”超市告上法庭，被判决赔偿医疗费等费用6000余元，并登报道歉，但南大始终没有履行。1999年3·15前夕，夫妇俩又以孩子的名义，再次把南大推向法庭，要求赔偿医疗费、护理费、精神损失费等199万元。（据《宁波晚报》1999年3月14日）
案例二：1998年10月14日下午，宁波电视台两名记者就消费者在“麦德龙”超市购买的夹心面包有部分长出长毛，严重变质一事进行采访，刚走进商场，工作人员开始上来阻挠和威胁：“不要拍，否则敲碎你的摄像机。”一位经理出来后就气势汹汹地质问记者：你拿着摄像机是什么意思，是不是要曝光，你敢不敢拿到电视台去放？！没等记者解释完，这位负责人转身就走。边走边下指令：把他们摄像机的镜头罩住。商场多名工作人员闻讯上前推挡镜头，抢夺摄像机，并开始推打记者……（据《之江晨报》1998年10月25日）
案例三：2001年3月23日，是杭州家世界超市重新开张后的第6天，为酬谢顾客，“家世界”推出生鲜食品等大量商品进行特价促销，早上7时30分许，就陆续有顾客前来排队等候开门，到8点钟超市开张时门口约有200余名顾客。超市卷帘门开启后，顾客不顾有关工作人员的劝导，争先恐后进入超市，因人群拥挤，玻璃大门被挤破，造成一名顾客的手指被划破。事发后，家世界超市立即委派两位员工送伤者去医院治疗，向受伤者家属予以慰问，并由该超市承担受伤顾客的医疗费用。（据《今日早报》2001年3月24日）
超市危机的特性
从上面几个超市的案例中可以看出，超市危机有以下几个特性：
★突发性。公共关系危机事件是一种突发性事件。它大多是在人们毫无察觉或准备情况下发生的。它让人们既感到意外、吃惊，又感到恐惧、害怕，并给超市带来一定程度的混乱。
★未知性。危机包含许多未知数，具有不可预测的特点，它往往潜伏着，超市由于自身在诸方面存在缺陷，可以想象会受到舆论的批评、顾客的指责，但却很难预料什么时候受到批评和指责，事情是否会越闹越大，会不会由此使企业陷入更加不利的境地。
★严重性。危机事件不同于一般的矛盾或小问题，它涉及面广，影响巨大，危害严重，造成超市多方面的损失和伤害，如果处理不妥，甚至遭到灭顶之灾。
★关注性。危机事件常常成为社会舆论的关注，成为社会一时的热点和焦点。它往往是新闻传播媒介最佳的新闻素材与报道线索。当悲剧发生的时候，群众和媒体的注意力会聚焦于出事的超市。
★复杂性。一旦发生危机，无论是处理危机、控制危机，还是与危机有关的方方面面都非常复杂。往往涉及比平时更多的人，投入更多的财力、物力。
处理危机的步骤
对于任何一家零售业来说，无论由何种因素或事件引发的公共关系危机，都会不同程度地影响其在消费者中的良好形象，会使人敬而远之，舍近求远，如果发生在自己头上则会自认倒霉。如何处理危机将使超市面临严峻的考验，如能临危不惧，处理得宜，可化危机为契机，企业可以得到更多消费者的关心和支持；而惊惶失措，举止失当，可使危机进一步蔓延与加深，企业形象会受到严重影响，进而引起一系列反应。
面对这种不测风云，在这关键时刻，如何处理危机，成为摆在超市面前的首要任务。业内人士认为，应从以下几个步骤进行：
★查明事实真相，弄清问题症结
危机发生后，超市应在第一时间内对相关部门和当事人了解事情的前因后果，分析原因，准确地判断危机的性质，分清责任及承担者，迅速表明自己的诚恳态度，及时对有关公众进行安抚，争取他们的合作与谅解。案例二“麦德龙”未对事件作调查就对前来采访的新闻记者出气，铸成一错再错。
★提出合理的解决方案
在查清事件的来龙去脉后，如确系超市自身原因造成的损失，应接受工商、消协等部门的调解，进行赔偿；对于主要由公众的原因造成的，要晓之以理，动之以情，对他们进行安抚，争取他们的合作与谅解，“大事化小，小事化了”，修复彼此间因危机出现的“伤疤”，减轻由此产生的负面影响，既要考虑内部公众，又要考虑外部公众，既要考虑受害者现在的影响，也要灼情考虑受害者未来或潜在的影响。案例一中如南大超市如当初能服从消协的调解，也许不会出现后面的麻烦。而案例三中家世界超市有关人员反应迅速，既慰问受伤顾客家属，又主动表示承担医药费，无疑是一个明智的选择。
★妥善处理好与新闻媒体的关系
危机发生后，媒体对此类事件的连篇累牍的报道，使超市面对一个充满敌意和冷漠的舆论环境，因此在超市作出处理结果后，又必须通过新闻媒体这种大众传播手段，将超市内部有错必纠、知过就改的信息告诉给公众，使风波尽快平息，消除公众的误会，使危机造成的组织信誉、形象的损失降到最低限度。案例二中“麦德龙”有关人员气势汹汹，对记者大出火气，无疑使危机“火上添油”。
事实上，超市如能与新闻媒介保持密切的联系，通过大众传媒这一有效武器，能争取更多的公众的谅解与合作，要善于利用媒介与公众进行选手沟通，以此控制危机。
★解决善后工作
危机过去之后，留下来的是利益的减少，设施的损坏，损害赔偿的支付，人才的损耗、企业声誉和良好形象的恶化等损失。为了消除危机的消极影响，超市也要采取适当措施，如制作道歉信，上门慰问等，继续关心、安慰受害人及其亲属。适当地开展一些公益或社区活动，树立新的良好的形象，建立更高的声誉。
★吸取经验教训
从超市内部着手进行整改，加强对内部员工的培训教育，举一反三，提高服务水平，防止此类事件的再次发生。在不同场合继续强化、教育员工，建立“预防就是一切”的危机管理意识。
就大多数情况而言，公共关系危机的来临之前很少会出现一点征兆。事实上，任何公关危机的来临，一开始就包含着酿成一场危机的各种因素。如案例三中的“家世界”超市为酬宾而进行的大规模促销活动，对事先有多少顾客会参与估计不足，开门时防范措施不够到位，以致开门争先恐后进入。
店铺开门做生意，总难免遇上这样或那样的麻烦，如何使超市能够从容地面对危机，把危机对企业形象的冲击减到最小，这应当成为超市值得深思的问题。
零售商处理突发事件的艺术
处理突发危机是棘手的，具有很大的风险性，哪位零售商都不希望这类事件发生。但作为零售商，又必须面对客观事实，不能感情用事，不能有任何侥幸心理，必须掌握处理突发事件的方法和艺术，做好应付这类事件的准备。正因为突发事件的处理具有风险性，是零售商应对危机艺术高低的检验尺度，因此，突发事件对于有着高超领导艺术的零售商来说，不仅仅是个危机，更是一次机遇和挑战。
当机立断，迅速控制事态
突发事件的出现，比如商店的商品出现了质量问题，那么我们就要求立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。因此，零售商已不可能象正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中，零售商的“从容”应是快速反应，果断行动，这是突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的显著特征，但并非故意违反常规的决策程序或决策环节，但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。
突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理突发事件的关键和首战。要达到这一目的，零售商可采用：
★心理控制法。
无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处于强烈的冲动、焦燥或恐惧之中。所以，零售商首先应控制自己情绪，冷静沉着。零售商以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在零售商的引导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。
★组织控制法。
对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，大局为重，避免危机扩大。
注重效能，标本兼治
正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。
打破一切常规，敢冒风险
由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由零售商最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸实施。
循序渐进，寻求可靠
在处理突发事件时，零售商固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。零售商在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策。
迅速查明原因
有专家指出，处理突发事件首先要临危不惧，要迅速查明原因，对症下药。临危不惧是对的，迅速查明原因却不现实，甚至是不可能的。如突然发生公民聚众闹事，首先是平息事态而非保持事态更非扩大事态。查明原因后再处理会是什么结果呢？这正是处理突发事件的困难之处，未查明原因先处理，未找到病根先下药。常规的办法对于突发事件是不适用的。
在今天的信息社会中，突发事件与信息同样具有时效性，信息利用得及时，就会转化为金钱，利用得不及时，信息就是废纸，如果用常规办法，走完请示、研究、论证的查明原因程序，追求稳妥，会是什么结果呢？既使是用了相对“迅速”的速度，那也会因时过境迁对突发事件无能为力了。因此，对于意料之外的突发事件要具有深刻的洞察力，抓住其中意料之内的因素，把危机作为机遇、作为挑战，以创造性的领导艺术解除危机。
缓解矛盾，变害为利
突发事件实质上是矛盾激化的产物，因此，零售商处理突发事件时，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法，在控制事态、缓解矛盾之后，迅速查明导致突发危机的原因，对症下药，化害为利。
我们可以通过下面这个案例，来看一下如何缓解矛盾，变害为利。美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著、信誉良好，深受消费者欢迎。市场占有率很高。但一次突发事件差点使该制药厂关门。
一位长期服用该安眠药的消费者在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后真的就此长眠了——他死了。死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿。新闻界将此事披露后，制药厂安眠药在市场上无人敢买。制药厂在危机面前，采取了迅速有效的方法，不仅化解了矛盾，而且使产品得到改进，更具竞争力。
制药厂零售商首先通过新闻界表示对此事件感到震惊和不安，向死者的家人表示道歉和抚慰，并表示不管死者是否因安眠药作用致死，制药厂都将负责死者善后事宜。接着，制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药及装安眠药的药瓶进行化验。通过化验发现，死者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药，而是治其它病的药，并在安眠药瓶中发现了这种药片。原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中却忘了告诉死者，导致死者误服身亡。
制药厂立即通过新闻界发布了这一消息。然后，制药厂为防止类似情况再发生，提出了改进安眠药瓶的设想。经过紧张研制，新型安眠药瓶在打开后不能再封，消费者在服用完药后不能再用来存放其它药，使安眠药既可安眠又确保安全。新瓶装旧药，在市场上顿时倍受青睐，不仅赢得了原有市场，而且扩大了该安眠药知名度，市场占有率比突发事件前有了显著上升。
零售连锁业的人才危机
如同在战场上没有常胜将军一样，在现代零售业中也没有永远一帆风顺的企业。竞争越来越激烈、变数越来越多，企业生存和发展的环境越来越复杂多变，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。时下国内一些连锁零售企业为争夺地盘，以平均每个月开两三家新店的速度拼杀，随之而来的人才争夺战也进入了“白热化”，几乎是新店开到哪里，哪里的零售人才就出现波动，企业间“挖”人、跳槽事件频繁上演。
据调查，企业规模越小，面临人事危机的可能性越大。困扰小规模企业的最主要危机是人事危机，有高达71.4%的小规模企业经历过或者正在经历着人事危机，这一比例在资产规模一亿以上的大企业中降为42.6%。任何一个企业，都应该具有居安思危、未雨绸缪的危机意识。
人才危机形势严峻
据介绍，全国零售业2002年新增从业人员超过100万人。而今年各商家的扩张提速后，2003年国内连锁企业的人才需求量仍将在100万人之上。与不断增加的人才需求相比，国内零售业的人才储备却是寥寥无几。虽然零售业人才总量有所增加，但是跟快速发展的零售业相比显得供不应求。
人才危机，使正处于扩张高峰期的零售业一愁莫展。华润集团总经理宁高宁曾感叹，万佳在中山开一家店也不是很贵，才5000万元，问题是没有人，要从深圳调过去300人，“有钱没人的感觉相当强烈。”连华润万佳这样早已名声在外的零售企业都为找不到人而发愁，就更何况那些中小企业了。
尽管零售行业对人才的需求迅速增长。零售业各个部门销售、物流、网络都需要人才，但业界人士强调，零售业人才大致分为高级职业经理人和中层经理人。高层经理人如集团总裁、中国地区总裁、集团财务总监、人力资源总监等。中层经理人如店长、零售店包括各个部门行业的负责人等。另外就是基础店员，如一线销售员、采购员等。在这些零售业人才中急需的是中高层管理人员，这些人的学历至少要在本科以上，只有这样，公司才能高速高质量运转，才能在这个商圈里圈到自己的利益。而目前商业系统技术装备水平低，缺乏专业技术人员，具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3%左右，由于人才匮乏，造成管理水平、技术水平低下，许多商业企业的采购、仓储、运输、销售等管理职能的分工与协作方面仍极为落后。经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国商业企业发展的瓶颈之一。
挖人以解燃眉
据了解，自从近几年多家外资零售企业相继涌入国内，面对既抢地又抢人的洋巨头们，国内零售企业为了壮大自己，不得不加速扩张。而对于一些急需的中高层管理人才，只好不惜以重金从本土同行或外国同行那里“挖”来，以解燃眉之急。同样想在中国扎稳脚跟推行本土化的国外零售企业，也“挖”走了一批本土的零售业人才。随着零售业人才竞争的加剧，“挖角”之风日益盛行。
据中华英才网的一项数据统计，商业零售业中销售、工程、经营管理、采购人才需求量较大，此外，人力资源和法律顾问在这个行业也占据一席之地。来自一些猎头公司的消息表明，目前零售业最为抢手的人才有店长、零售业的高级采购人才以及谈判桌上的物流人才，另外是懂得店面管理的经理级管理人员。
国外零售企业虽然是后来者，但在“挖”人上也毫不逊色。沃尔玛在“登陆”哈尔滨之前，就先给本地商家一个下马威：广纳哈市商业人才，在28个工作职位上招聘400余人到大连北方总部进行培训。此举一出，引起哈市商界不小震动，一些应聘者凌晨2点就排队领取报名表，曾经在哈市各大小超市有从业经验的管理人员基本都被录用了。正当本地超市思忖如何应对“洋超市”抢占市场份额时，沃尔玛抢先出手，上演了一出“挖角”戏，目前竞争对手之间挖和在行内挖已远远不敷所需，跨业态、跨行业挖角日渐时兴。
留人各有绝招
据了解，目前一些内外资零售商业正在通过提高待遇来留住人才。家乐福有关人士说，虽然目前他们的各种待遇已经非常优厚，但也在努力从各方面提高完善。而榕城灵响生鲜超市则给擅于管理经营的店长许以年薪10万的高薪。可见，为了吸引和留住热门人才，企业对提高人才的薪酬待遇达成了共识。
但也有业内人士指出，高薪是把“双刃剑”。一方面，高薪固然是吸引和留住人才的重要手段，但却不是万能的。一味高薪，甚至一部分人高得离谱，会使其他员工心理不平衡，从而影响工作积极性，削弱企业持续发展的竞争力；一味高薪，还会使员工在选择公司时，不以未来发展的前景而仅仅以薪水高低来衡量其好坏，从而使从业心理变得浮躁和扭曲，引发频繁跳槽。
据介绍，以“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”而闻名，在世界范围的员工人数约110万的美国沃尔玛公司的用人原则却由原来的“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。业内人士指出，这不是简单的调换位置，它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。
沃尔玛坚信内训出人才。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。至于那些未来的经理人选会轮流在沃尔玛的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到历练他们的目的。
由于连锁超市运作程序较复杂，分工更细致，更专业化，但从目前超市的从业人员来看，几乎很少接受过专业教育，绝大多数是“半路出家”，凭经验做事，目前国内专门为超市培训人才的机构却是凤毛麟角，而且我国的大中专院校也缺少超市经营管理类的专业。近两三年来，随着“沃尔玛”、“家乐福”等世界零售企业的不断涌入，国内一些有远见的超市逐渐意识到，要与洋超市竞争，人才的竞争首当其冲，提高自己员工队伍的整体素质迫在眉睫。
如今，武汉一些大超市纷纷到专业学校“定制”员工。近日，武商量贩公司与武汉市第一商业学校签订联合办学协议，由该校定期向武商量贩店输送毕业生。该公司还将在商业学校召开供需见面会，招聘200多名营业员。在武汉中百仓储超市，一些店长等中层干部，也都是由学生逐渐培养起来的。武商量贩公司副总张淑敏说，以前，超市在社会上招聘员工基本通过劳动力市场，因为觉得年龄大的员工有经验。其实，专业学校的学生也有很多就业优势，一是可塑性强，二是知识功底、悟性都比较好。业内人士认为，目前各高等院校的课程设置与实际需求严重脱节，即便是商贸专业，对连锁商业的针对性也不强，有的高校甚至找不到连锁超市的专业或课程。如果超市主动进入学校的教育环节中去，还可根据超市的需要调整教学内容，安排学生到超市学习，提高人才培养的针对性。
零售店如何处理顾客纠纷
对于零售业来说，顾客对商店商品质量的抱怨或纠纷，是时有发生。毕竟，现在的顾客越来越挑剔了，越来越很难被取悦，他们更加聪明、具有更多的价格意识、更多的需求、更追求购物的心理感受。稍微有一点问题，可能就会引起顾客的抱怨，甚至是他们的投诉。如果我们对顾客的纠纷没有处理好的话，很可能就会变成一次危机。所以，我们不得不重视顾客的纠纷，不得不学会处理纠纷的方法。零售店在处理顾客纠纷时，一般分为下面四个阶段来进行。
详细倾听顾客的抱怨
若发生顾客投诉时，零售店工作人员首先要仔细聆听顾客的抱怨，让他把心里想说的话全部说完，这是最基本的态度。如果工作人员不能仔细听完顾客的理论而中途打断他的陈述，可能引起顾客更大的反感。顾客既然会产生不满情绪，表明他的精神或物质上受到了某种程度的损害，因此，他在提出抱怨时很可能会不太理智，甚至可能说出一些粗鲁的话来。工作人员应该理解顾客心情，切不可与之发生冲突。
向顾客道歉，并弄清原因
在听完顾客的抱怨之后，应立刻向顾客真诚地道歉，以平息顾客的不满情绪，并对事件的原因加以判断、分析。有些顾客可能比较敏感，喜欢小题大做，遇到这种情况，千万不要太直接地指出他的错误，应该婉转地、耐心地向他解释，以取得顾客的谅解。
尽快提出解决问题的方法并行动
在听完顾客抱怨，向顾客道歉，并对问题产生的原因加以说明之后，就应该提出合理解决问题的方法了。在提出解决方法时，应该站在顾客的立场，尽量满足顾客的要求。与顾客达成共识后，零售店必须迅速采取补救行动，而不能拖延，否则，顾客的抱怨不仅不会消除，反而会加重，因为顾客又有新的不满产生了。
改进工作，吸取教训
零售店处理顾客纠纷，不能满足于消除顾客的不满，更重要的是通过顾客的不满找出零售店工作上的薄弱环节，并加以改进。否则的话，虽然通过补救措施消除了这个顾客的不满，但同样的抱怨还会发生，这个问题实际上等于没有解决。可以说，顾客的每一次抱怨都为零售店变得更好提供了机会。
应对不同危机的“四招”
当你来到岔路口无论如何得选一条路走。在混乱中要做出艰难的决定，而且要迅速，立即停止大量损失。其实，作为市场生态链上的一环，企业遇到风险是不可避免的。因为风险和机会就象孪生兄弟一样，总是形影不离的，在风险中孕育着机会，在机会中也有危险在暗流涌动。当我们陷于危机时，如果能临危不惧，有条不紊地应对，就会化危险为机遇。如果惊慌失措，就会深陷其中。
说到危机，人们往往会想到公关危机。实际上，零售业遇到的危机远远不止来自公关。一般零售业面临以下五个方面的危机：
★产品危机：产品或服务有质量问题和或性能有缺陷
★市场危机：市场环境风云突变、竞争对手猛冲猛打、消费者购买力降低、外汇价格变动或供应链断裂等导致危机产生。
★管理危机：包括决策危机、财务危机和与运营危机等，如呆死帐、人才流失、投资失误、股权更换、体制变动等。
★公关危机：因产品质量不合格、劳资纠纷、法律纠纷、重大事故等被媒体曝光，品牌名誉度遭受严重考验。
★外部危机：因自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云导致。比如去年肆虐的SARS，还有今年初爆发的禽流感，给我们的零售业打击是最大的，这都属于外部危机。
根据危机的性质和企业对危机的承受能力，企业有不同的风险应对策略。
企业处理危机的方法可以归结为四招：“躲、侧、转、接”
第1招：躲。惹不起，躲得起。打不过，总跑得过吧。不要去做无谓的英雄，根据自已的实力和背景行事。如果自知不是老虎的对手，就不要去“明知山有虎，偏向虎山行”，不能涉足的领域就要能拒绝诱惑，面对不能打交道的客户要敬而远之。说得好听点，叫“战略性撤退”。
第2招：侧。躲不起，侧得开。如果跑不过，那也不必硬碰硬，可以侧过身子，缓一缓。对危机无法回避的，应设法缓解危机，使损失降低到最低程度。在今年初的禽流感爆发日子里，肯德基在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。而越南肯德基由于当地鸡肉供应不足。已经用大量的鱼类产品代替了鸡肉产品。这些措施在一定程度上降低了企业的损失。
第3招：转。侧不开，转移开。对于无法回避也无法缓解的危机，应设法合理地转稼风险。在“9·11”恐怖袭击事件中，国际保险市场遭受重创，许多保险公司都支付了巨额赔款，但并没有引发一系列的保险公司破产事件。最重要的原因就在于国外的保险公司都十分注重分保，将自己承保的部分业务转移给其他保险公司，即通过再保险来转移风险。所以，“9·11”恐怖袭击事件发生后，支付赔款最多的是那些再保险公司。
第4招：接。转不走，接得起。如果被危机缠上了，那就量力而行，在力所能及的范围内承担风险，并在危险中寻找反败为胜的机会。2000年11月16日，国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺（PPA）的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA的15种药品，而中美史克公司的两个主打产品康泰克胶囊和康得都含有PPA成分。康泰克一下子被推到了峰口浪尖上，几乎所有的人把目光都聚焦于中美史克。在感冒药市场份额占到40%的中美史克黯然离开感冒药OTC（非处方药）市场。但是一年不到，因危机处理得当，2001年9月4日，中美史克借“新康泰克”重出江湖，并迅速收复失地。
零售业与顾客抱怨
水能载舟，亦能覆舟。顾客好比水，交易好比舟。顾客既能成就一笔交易，也能毁掉一笔交易。一位不满意的顾客对商家的负面影响是不容忽视的。它将给企业的形象蒙上一层阴影，使商家的利益直接或间接的蒙受损失，甚至可以造成企业的危机。所以，企业应该全面了解顾客抱怨的前因后果，积极采取应对措施，使顾客由抱怨到满意再到惊喜。
何谓顾客抱怨
顾客对商品或服务的不满和责难叫做顾客抱怨。顾客的抱怨行为是有对产品或服务的不满意而引起的，所以抱怨行为是不满意的具体的行为反应。顾客对服务或产品的抱怨即意味着经营者提供的产品或服务没达到他的期望、没有满足他的需求。另一方面，也表示顾客仍旧对经营者具有期待，希望能改善服务水平。其目的就是为了挽回经济上的损失，恢复自我形象。顾客抱怨可分为私人行为和公开行为。私人行为包括回避重新购买或再不购买该品牌、不再光顾该商店、说该品牌或该商店的坏话等；公开的行为包括向超市、商场或政府有关机构投诉、要求赔偿。
处理顾客抱怨的意义
过去，在经营者的观念中顾客一抱怨，经营者总是认为他们在找麻烦，而且只认识到了抱怨给经营者带来的负面影响。但实际上这种观念是偏颇的。从某种角度来看，顾客的抱怨实际上是企业改进工作、提高顾客满意度的机会。
建立顾客的忠诚度是现代零售企业维持顾客关系的重要手段，对于顾客的不满与抱怨，应采取积极的态度来处理消费者的抱怨，对于服务、产品或者沟通等原因所带来的失误进行及时补救，能够帮助企业重新建立信誉，提高顾客满意度，维持顾客的忠诚度。
★提高企业美誉度
顾客抱怨发生后，尤其是公开的抱怨行为，企业的知名度会大大提高，企业的社会影响的广度、深度也不同程度地扩展。但不同的处理方式，直接影响着企业的形象和美誉度的发展趋势。在积极的引导下，企业美誉度往往会经过一段时间下降后发而能迅速提高，有的甚至直线上升，而消极的态度，听之任之，予以隐瞒，与公众不合作，企业形象美誉度会随知名度的扩大而迅速下降。
★提高顾客忠诚度
有研究发现，提出抱怨的顾客，若问题获得圆满解决，其忠诚度会比从来没遇到问题的顾客要来得高。因此，顾客的抱怨并不可怕，可怕的是不能有效地化解抱怨，最终导致顾客的离去。反而，若没有顾客的抱怨，倒是有些不对劲。曾有人这样说过：“与顾客之间的关系走下坡路的一个信号就是顾客不抱怨了。”
★顾客抱怨是企业的“治病良药”
我们成功需要顾客的抱怨。顾客抱怨表面上让员工不好受，实际上给企业的经营敲响警钟，在工作的什么地方存在隐患，解除隐患便能赢得更多的顾客。同时保留着忠诚的顾客，他们有着“不打不成交”经历，他们不仅是顾客，还是企业的亲密朋友，善意的监视、批评、表扬，表现出他们特别的关注和关心企业的变化。如此来看，顾客对不满来抱怨不是极好的事吗？对企业应是求之不得的好事。
应对顾客抱怨
顾客有了抱怨，就需要企业积极并准确的解决才是关键。企业必须培养高业务素质和高道德素质的员工，使顾客由不满到满意再到惊喜。
★以良好的态度应对顾客的抱怨。
处理顾客抱怨首先要有良好的态度，保持良好的态度是处理顾客抱怨的前提，然而要保持良好的态度，说起来容易做起来难，它要求员工不但要有坚强的意志还要有牺牲自我的精神去迎合对方，只有这样，才能更好的平息顾客的抱怨。
★了解顾客抱怨的背后
应对顾客抱怨，首先要做的是了解顾客抱怨背后的希望是什么，这样有助于按照顾客的希望处理，这是解决顾客抱怨的根本。表面上看，顾客项保险代理人抱怨说，她们打电话要求保险公司处理一个简单的问题等了好几天都没回应。但深入地看，顾客是在警告代理人，保单到期后，他们会去找另一家保险公司续保。令人遗憾的是许多公司只听到了表面的抱怨，结果因对顾客的不满处理不当，白白流失了大量的顾客。
★化解顾客的抱怨情绪
顾客抱怨的目的主要是让员工用实际行动来解决问题，而绝非口头上的承诺，如果顾客知道你会有所行动自然放心，当然光嘴上说绝对不行，接下来你得拿出行动来。在行动时，动作一定要快，这样一来可以让顾客感觉到尊重，二来表示经营者解决问题的诚意，三来可以防止顾客的负面宣传对公司造成重大损失。
★让抱怨的顾客惊喜
良好的处理方式不仅可以赢得了顾客的满意，而且还为企业宣传自己改善自己提供了良好的机遇。
顾客抱怨是因为经营者提供的产品或服务未能满足顾客的需求，顾客总认为他们受到了利益的损失。因此，顾客抱怨之后，往往会希望得到补偿。即使公司给了他们一点补偿，他们也往往会认为这是他们应当得到的，他们因而也不会感激公司。这时如果顾客得到的补偿超出了他们的期望值，顾客的忠诚度往往会有大幅度提高，而且他们也会到处传颂这件事，公司的美誉度也会随之上升。所以，公司处理顾客抱怨一定让顾客得到惊喜。
赢利备忘录：任何企业的发展都不是一帆风顺的，零售企业应对危机的能力也是其赢利的关键所在。
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