心怀感恩，把团队目标变成自己的目标

    曾担任通用电气公司董事长的琼斯先生说：“日本这个国家是在‘团结一致’上发展起来的。” 日本企业具有很强的凝聚力，日本企业领导人和员工都具有很强的团队意识。

    在合作中，为了实现团队的目标，个人都需要放弃自己的一部分利益，只有热爱团队的人，才能自觉放弃个人利益，与团队目标保持一致。只有热爱团队的人，才能产生与组织休戚相关、荣辱与共的真感情，真心实意地与组织同甘共苦，始终站在组织的立场克服个人利己思想，事事处处以组织利益为重。

    很多员工表现出与公司的目标不适的情况。或因为偏执于自己的“理想”，或者因为自己不愿意从头再来、从零开始等情况。

    1984年的元旦，苹果公司宣布它们正式推出首台个人电脑。这台被命名为“麦金塔”的陌生来客，是以独有的图形“窗口”为用户界面的个人电脑。“麦金塔”以其更好的用户界面走向市场，从而向IBM的PC个人电脑发起攻势强烈的挑战。

    比尔·盖茨闻风而动，立即制定相应的对策，决定放弃“卓越”软件的设计。而此时，麦克尔和程序设计师们正在挥汗大干，并且“卓越”电子表格软件也已初见雏形。

    经过再三考虑，比尔·盖茨还是不得不作出了一个心痛的决定，他正式通知麦克尔放弃“卓越”软件的开发，转向为苹果公司“麦金塔”开发同样的软件。

    看到自己负责开发研究的项目半路夭折，麦克尔不顾比尔·盖茨的解释，恼火地嚷道：“这是对我的侮辱。我绝不接受！”

    麦克尔回到家里，仔细想了想，虽然嘴上说不回微软，但他的内心不仅留恋微软。第二天，他出现在微软大门时，比尔·盖茨才算彻底松了一口气：“上帝，你可总算回来了！”

    此后，麦克尔专心致志地继续“卓越”软件的收尾工作，还加班加点为这套软件加进了一个非常实用的功能——模拟显示，比别人领先了一步。

    微软公司的竞争对手金瑞德公司也意识到了“麦金塔”的重要意义，也为其开发名为“天使”的专用软件，而这才是最让比尔·盖茨担心的事情。

    微软决心加快“卓越”的研制步伐，抢在“天使”之前，成功推出“卓越”系列产品。半个月后，“卓越”正式研制成功，这一产品在多方面都远远超越了“天使”软件，而且功能更加齐全，效果也更完美。因此，产品一经问世，立即获得巨大的成功，各地的销售商纷纷上门订货，一时间，出现了供不应求的局面。

    而金瑞德公司的“天使”比“卓越”几乎慢了3周。这3周就决定了两个企业不同的命运。随后的市场调查报告表明：“卓越”的市场占有率远远超过了“天使”。

    及时调个人整目标，与微软保持一致，是“卓越”制胜的关键。面对一个高度统一的团队目标，你必须弱化或隐藏你的个性，投入到集体中去，把自己当作一滴水，全身心地融入团队的河流。

    公司根据市场的情况会对生产目标进行及时调整，当公司的经营目标发生了转向，心怀感恩的员工，应该把团队的目标变成自己的目标，让个人目标与企业的目标趋于一致。当自己的目标与公司的战略发生冲突时，要及时调整自己的努力方向，团队目标理应是团队成员的追求。

    员工只有及时调整个人的努力方向，与公司一致，围绕团队目标去奉献自我，才能并获取个人所得，分享荣誉，满足个人价值实现的意愿。

    在《圣经》上有这样一个故事：上帝想阻止诺亚的子孙在巴比伦建起通天塔，他没有发出雷霆之怒，也没有令山崩地裂，只不过是让脚手架上忙忙碌碌的工匠们突然“各说各的话”，让人人心中都充满了能独自完成全过程的“野心”，人人不再默契配合。于是，未完工的巴比伦塔就成了人类感受自身局限的最初记忆。

    个人再完美，也就是一滴水；一个优秀的团队就是大海。“各说各的话”过分强调个人目标，就会形成成员之间缺乏合作精神，各自为政，目标各异，个人利益就会占据上风，团队利益就会被淡化，整个队伍很可能成为一盘散沙，不堪一击。

    团队目标是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。对于一个集体、一个公司，甚至一个国家，拥有共同的目标，表现出团队精神都是非常重要的。微软公司在做产品研发时，有超过3000名开发工程师和测试人员参与，写出了5000万代码。如果没有高度统一的团队目标，没有全部参与者的默契与分工合作，研发工程是根本不可能完成的。

    个人目标与团队目标不一致，伤害的不仅仅是企业、是公司，损失最大的还是员工自身。雁行理论揭示，每只大雁只有加入到雁群里，才有可能使浮力和飞行高度提高71%，从而节省体力，飞过千山万水，直抵目的地。一名员工只有把个人融入到团队中来，才能获得良好的资源和平台，使自己的才华与抱负得到施展的空间。相反，他如果不与公司的发展保持一致的步调，那么便面临着“脱逐”或被放逐的危险。

    常超在一家皮具公司销员，他很注重提升自己各方面的水平，经常参加各式各样的培训，拿到了不少证书。他觉得这些证书就像自己的战备粮，能使自己在工作中立于不败之地。

    可是他却忽略了一件事，那就是在这些证书与培训中，没有一个和公司的销售工作有关。相反，由于忙着考其他证书，牵扯了太多的精力，使得他的销售业绩不断下滑。

    在公司组织的一次阶段性考核中，常超面对考官，居然连所新材料的一些新的基本性能都回答不出来。终于，公司以王飞长时间没有作出任何业绩为由，辞退了他。

    在这之后，常超拿着他的一大堆证书应聘了好几个不同种类的职位。对方公司在看到他的简历之初，对于上面罗列的一系列证书很感兴趣。

    可是再一深问，发现常超对于所应聘的专业只是一知半解，说不懂又懂一点，可是说深了又不知所以。到最后，没有一家公司收留常超。

    在这样东奔西走了一个月之后，常超只找到了一份超市促销员的工作。转了一大圈儿，依然是做销售，可是待遇远远不及先前的那家皮具公司。

    不懂得把个人的目标和企业的目标结合起来，个人再努力其结果浪费了大量金钱、时间与精力，绕了一圈之后又回到了原点。

    融入团队不做职场的“单兵”，企业为我们提供了很多有利的资源与平台，我们也应该反过来配合企业，尝试着去理解企业的营销战略、发展愿景和企业文化。我们只有把个人牢牢地“绑”在公司这条大船上，才能与之共进退。

    个人目标必须永远服从于团队目标，必须在维护团队目标的前提下，发挥个人才能。只有每个员工都按照这个原则来工作，团队的目标才比较容易达到。只有公司发展到一定程度的时候，个人的成长目标才会逐渐实现。

    变“机器人”为“智能人”

    有一位员工，偶尔一次与老板闲谈时，老板提到了他朋友的企业中已经全面实行了信息管理，十分羡慕。随后的一周内这位员工突击学习信息管理方面的知识，并与提供信息管理软件的公司联系。

    在充分准备之后，他向老板提交了一份在企业内全面启用信息管理的计划书，并有详细的预算和实施计划。

    老板看完计划以后大加赞赏，就决定由这位员工主持实施这个计划。公司导入信息管理之后，与以前的作业方式有很大的改变，这位员工自然成了公司正常营运不可缺少的重要人员。

    一个人怕的不是缺少知识、没有优点，而是缺乏积极主动的工作态度。一个缺乏积极主动精神的人，只是在机械地执行任务，而不是在主动地、创造性开创工作。

    一个机器人“员工”、被动工作的员工总是被动等待别人的指令，揿动按钮，才会动一动，机械的执行工作任务；一个智能人、自动自发的员工应该是一个不需要老板或者上司指令再工作、而是自动自发的工作。

    “公司是老板的，我只是替别人工作，工作得再多、再出色，得好处的还是老板，于我何益？”有这种想法的人是“机器人”式的员工，天天按部就班地工作，缺乏活力。

    对被动工作的机器人来说，每天的工作可能是一种负担，一种不得不完成的任务，他们并没有做到工作所要求的那么多、那么好。对每一个企业和老板而言，他们需要的绝不是那种仅仅遵守纪律、循规蹈矩，却缺乏热情和责任感，不够积极主动的员工。

    肯德基进入中国之前，公司决定派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不很讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，因为中国人消费水平低，想吃的多，但掏钱买的少。由于他没有主动进行相关信息的收集整理，仅凭直观感觉和经验作出预测，被总公司以不称职为由降职处分。    接着公司又派了另一位执行董事前来考察。这位先生在北京的几条街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年龄、不同职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜等行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基进入北京市场，一只炸鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能赢得大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，赢利就高达250多万元。这位先生自然也得到了提升。

    前后两位执行董事对待工作“主动”和“被动”的差别、“机器”和“智能”的差别，一个人的的结论是不能开店，一个人的结论很适合开店。不能开店的人被降职；而能开店的人把生意做的红红火火，同时职位还得到升迁。

    智能型的员工会积极主动、自动自发的工作；一个智能型员工会根据复杂的情况做出独立的判断，不人云亦云，有自己独到的见地和思维。

    员工应该充分发挥自己的聪明才智，而不是机械地呆板地工作；员工应当比老板更积极主动地投入自己的工作，而不是事事等待老板吩咐，只有这样，才能取得像老板一样的成就。

    一个人最急于改变的不是工作的内容和工作的领域，而是工作的态度。正是工作态度，把你和其他人区别开来。

    变机器人为智能人主动工作，不要把工作的内容看成任务，不要把工作的结果看成是薪水，从而被动消极的工作。 “智能人”应该把工作看成一次经验的积累，一次能力的提升。

    著名作家阿尔伯特·哈伯德在畅销书《自动自发地工作》里讲到这样一个故事：

    一个小青年18岁在一个电厂刚开始给包工队送水，勤勤恳恳地、自动自发地工作了一年。当包工队要走的时候，他已经成为包工队的老板助理。每次，包工队的老板要去芝加哥开会的时候总会把所有的权力下放给他，没有正式的合同，他就那么自然地接替了老板的所有工作。

    不久后，包工队又在可库卡承包了另一个工程。包工队的老板去那个城市指挥工作时，他把这里的一切事务又交给了这位年轻人全权处理。

    最后，当电站工程完全竣工，发电厂开始正常发电运行时，我们把这个能干的年轻人留了下来，让他来管理这个电站。

    一位上司这样说道：“他常草拟计划、画草图，向大家提出各种好的建议。只要你给他一定的时间，他定能把一切你希望他做到的事做到最好。现在，他是我们整个城市的财富。”

    一个默默无闻的青年自动自发的工作，认真做好每一项工作，一步一个脚印的做到公司的上层。这样的故事已经屡见不鲜了，对于这些人来说，每一次任务都是一次很好的历练，一次宝贵的锻炼机会。

    机会从来不嫌贫爱富，不论你是什么样的经济条件，但机会一定只选择那些自动自发、塌实肯干的“智能人”。拒绝做一个按钮式的机器人，拒绝被动的工作，把工作变成自己的兴趣、把工作变成一件快乐的事，积极主动的工作，在工作中改进自己的工作方法、独立思考、深入思考，完善处理问题的对策、以帮助公司正确解决问题、妥善处理问题为目的，这样的智能人是公司渴求的人，也是老板希望花重金引进的高新“设备”。

    多问我能做什么，而非能得到什么

    “拿得多就干得多，拿得少就干得少，这很公平！”一些人总是先谈报酬、后谈工作，一些员工只知向老板和企业索取，只记住自己能够得到什么，却忘了问一下自己能做什么，能够给企业带来什么。这种做法在耽误企业的同时，也会严重耽误了自己。

    美国的肯尼迪总统说：“不要问国家为你做了什么，要问你为国家做了什么。”同样地，在企业，员工也应该这样要求自己：“不要问企业为你做了什么，要问你为企业做了什么。”

    1993年，郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。这是IBM第一次从本公司员工外挑选一个领导人。郭士纳上任后，他的扭亏为盈的措施之一就是裁员。不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，公司创始人托马·斯沃森认为，这样可以让每个员工觉得安全可靠。如今，郭士纳裁员却是动了大手术，辞退了至少35000名员工。裁员行动结束后，郭士纳对留下来的雇员说：“有些人总是认为薪水太少了，职位升迁太慢。你必须拿出点成绩让我看看，得给我创造出最大的效益。现在，你是否继续留任，就看你的表现了。”

    “多问你能做什么，而不是你能得到什么”这就是郭士纳接掌IBM后的执行逻辑，正是这个执行逻辑实现让“大象跳舞”的奇迹。一个成功的企业是所有员工付出的叠加和总和，“多问你能为企业做什么”是企业对员工的要求，也应该是员工自身的行为准则。那些把结果等同于薪水、整天问我能得到什么而敷衍了事工作的人，只想对得起自己挣的工资，从未想过是否对得起企业的期望。

    在他们看来，我为公司干活，公司付我一份报酬，等价交换，仅此而已。出现这种状况，原因在于人们对于薪水缺乏更深入的认识和理解。很多人只看到眼前的薪水，却将比薪水更重要的东西——经验、经历等放弃了，这实在太过可惜。

    不要为仅仅能得到什么实物性的报酬而工作，因为报酬只是工作的一种补偿方式。仅以得到薪水为个人奋斗目标的人是无法走出平庸的生活模式的，也从来不会有真正的成就感。

    虽然工资应该成为工作目的之一，但是从工作中能真正获得的更多的东西不是装在信封中的钞票。虽然职位应该成为工作的追求，但是能从工作中真正获得更多的东西不是让你加官进爵。工作更重要的是享受工作的过程，在你做好工作之后，老板自然会给你一份不菲的薪水，因为老板不是傻子，他能看到你的贡献。

    不要为薪水而工作。工作固然是为了生计，但是比生计更可贵的，就是在工作中充分发掘自己的潜能，施展自己的才干。

    日本“经营之神”松下幸之助年轻时曾经在一家电器商店当过学徒。开始时，薪水很低。

    松下以前从来没有做过电器方面的事情，这次到了一家电器商店工作，面对着那么多的电子产品，他感到了自己的无知。他每天都比别人晚下班，用这些时间阅读各种电子产品的说明书；他参加了电器修理培训班。他花了大量的时间在学习电器知识上面，因为他决心用学习让自己成为这方面的行家。

    终于，通过不断的努力，他从一个对电器一窍不通的学徒变成了一个能够给顾客清楚明了地讲解电器知识的专家，并且还可以自己动手修理与设计电器。这一切努力都没有白费，

    店主将这一切都看在眼里，对松下的这种学习精神非常赏识，不久便将他由普通学员变成了正式员工，并且将店里的很多事情都交给他处理。这为松下以后的创业打下了坚实的基础。

    松下幸之助正是秉持“问我能做什么，而非我能得到什么”的态度，让内心沉静下来，把工作做好、把技术学精，从而为日后成功创办松下电器夯实了基础。多问我能做什么是一个员工增长才干、走向成功的基本条件。

    不把工作的目的仅仅看做是获得报酬，工作的过程就是不断改进自己工作的过程、不断提高工作效率的过程。员工比任何人都清楚如何改进自己的工作，再也没有人比他们更了解客户的需求，以及产品和服务中存在需要改进的问题。

    只有各个层级的员工保持工作的热忱，随时随地思考如何把工作做得更好，照顾好顾客的需求，更贴心、更及时的回应市场诉求，企业的产品才能深受顾客的青睐，企业才有市场竞争力。

    从另一个方面来说，企业要发展，这种现实决定了我们不论在什么时候、什么情况下，都要先讲能做什么，决不能以条件来刁难自己的老板，只强调自己能得到什么。只有企业发展好了，员工才能得到丰厚的回报。

    有一个年轻人取得博士学位后，总是因工作岗位与自己的学历不相符，每天都奔波在求职的路上。最后，为了生计，他以大专学历在一家制造燃油机的企业担任质检员，薪水比普通工人还低。工作半个月后，他发现该公司生产成本高，产品质量差，于是他便不遗余力地说服公司老板推行改革以占领市场。

    身边的同事对他说：“你看你的薪水，你为什么要这么卖劲儿？”

    他笑道：“我这样是为我自己工作，我很快乐。”

    几个月的改革使企业的利润增加了几千万美元，这个年轻人也因此晋升为副经理，薪水增加了几倍。

    在一个聪明的员工看来，先问付出，再问回报才是正确的选择，先为企业多做贡献、水涨自然船高。企业的水不涨，员工的船自然无法前行。

    一名知道感恩的员工懂得他已经从企业和老板、从工作和职位中获益良多，他现在应该做的就是尽最大的努力来回报老板的知遇之恩和企业的培养之恩。

    得到必先给予，只有在春天播种的人，秋收的季节才能收获沉甸甸的谷穗。一个能做到先为企业无私付出的人，企业在做大做强之后才会给予其丰厚的回馈。

    主动补位，做好企业需要的事

    在足球赛场，面对对手气势汹汹的攻势，一些球队却能通过严密的防守反败为胜，尽管对方的进攻会导致一些位置空缺，但一个球队的其他成员会主动补位把防守做到极致，一次次粉碎了对方的进攻。

    而在企业，在现代化生产组织化程度越来越高的企业，如果有一名员工缺位、出现岗位空缺，生产就很有可能带来等待、停滞甚至是企业停产等恶性后果。

    企业的生产就和一场足球比赛一样，企业的员工就像组织防守的球员一样，在出现空位的时候，员工应该积极主动的补位。

    一个懂得感恩、自动自发的员工都应该主动补位，在出现空缺、人手不济的时候，他们总能站出来补位。善于补位，在突发事故发生的时候，他们果断及时的采取处理措施。

    清扬是一家外资公司的普通职员，他的工作十分简单，负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时，其他员工总是推三阻四，不愿去做，而清扬这个时候能够像一

    个候补队员一样，能够及时补上去。因为他愿意多做事，从来不叫苦叫累，事情完成得也很好，所以对他的指派也越来越多。有些本来不在他的工作范围内的事，也常常会派给他。

    有些同事开始笑他，说他在被老板耍，干那么多事也不增加薪水。可是，清扬对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多，自己也就有更多的学习机会，能够得到更多的铅炼。至于薪水，等到自己有更多的经验时，自然也会增加。

    后来，老板注意到了他，对于他的工作表现十分欣赏。清扬接手的工作越来越多，也渐渐变成一些更为重要的工作。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时，他总是老板的第一人选。终于有一天，公司成功上市，而清扬

    则以董事会秘书的身份成为公司的一个重要员工。

    清扬的故事告诉我们，对于员工来说，主动补位不但不是一种负担，反而意味着掌握更多的个人资源和工作资源。自动自发，主动补位做一些工作，日后一定获得好处，你无意播下的种子在不经意间会长成参天大树。主动补位，表面上看是你为企业节省人力和物力开支，有利于及时处理问题，企业从中收益。但在你主动补位的背后，这些看似“额外的”事情对能力提升和提升职位都是一个利好因素。你抓住机会锻炼能力、掌握知识、积累经验为将来一天的成功打下了坚实的基础。

    树立主动补位的意识，把今天的每一份工作做好从而为明天的成功积累更多的资本。树立补位意识，用锻炼自己成长的积极心态来对待自己正在做的事情。把工作当成机会，把指派当成锻炼。当主动成为一种习惯的时候，在不知不觉之间，领导自然认为你是有能力解决困难的不二人选，从而更容易被委以重任。

    从另一方面来看，主动补位，只要是关系到公司利益的事务，我们就应该去关注，这样我们就能帮助企业发现更多的商机，帮助企业抢占市场。

    1992年的秋天，上海街头梧桐叶黄了，诱人的糖炒栗子满城飘香。这天，温州某五金机械厂的一位员工在上海联系客户。这天，他来到了热闹非凡的大世界，这时，一家食品店门口排长队买糖炒栗子的人们引起了他的注意。

    他通过仔细的观察后，发现急于尝鲜的上海人买了糖炒栗子后，都急猴似的咬着、剥着吃，而常常又把栗子内核弄得四分五裂，嘴边一副狼狈相。

    吃栗子不方便，能不能搞个剥栗器？“信息发生器”在他的大脑里启动了。他迅速画出了剥栗器的草图，材料用镀锌铁皮，成本每只0.15元，出厂价0.30元……10分钟后，他把他的设计图传真给了机械厂的总经理，总经理认为：这是一项发明，顾客肯定欢迎，不过，上市要越早越好，两个月够不够？

    他笑了：两个月？我一个星期后就送上门。

    经理不相信：这审批、核价什么的，没两个月怎么行呢？

    当晚，这位员工用传真将剥栗器草图传回了他在温州家乡的工厂，一副模具两个小时就出来了，冲床开始运转。3天后，一卡车剥栗器涌进了大上海，大大小小商店门口的糖炒栗子摊主成了剥栗器的经销商。

    这个秋天，这一个小小的类似于汽水瓶盖的剥栗器至少创造了4万元利润。

    公司并没有要求这名员工去关注市场，开发、设计剥栗器，但他主动补位，自动自发地去做了，为企业创造了利润，相信企业也不会亏待他。

    主动补位、自动自发不是一句口号、一个动作，而是要充分发挥主观能动性与负责精神，对工作、对企业尽自己全部的努力、尽自己全部的努力。

    任何时候，我们都需要扪心自问：你是否有补位意识？是否善于补位呢？如果你的回答不是特别肯定的话？那么，你就必须改变自己被动的工作态度，主动工作、主动补位，决不做一个旁观者。

    人在职场，我们不但要把自己的工做到位，而且还要主动补位，想他人所未想，才能随时应对可能发生的各种问题，从而正确处理各种危机。

    一个主动补位的人，才是公司永远都离开的人，这样的员工的永远不用担心被辞职。因为他能主动补位、能及时满足工作需要、能及时处理问题、能善于发现商机······

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