1.把困难的事情容易化
在竞争激烈的商场中，企业经历种种来自内部或外部的困难是正常的。要怎样克服这些困难才是人们关注的问题。其实，有些困难并不像想象中的那么难，只要管理者找对方法，调动起全体员工的工作热情，借助一切可以借助的资源，那么困难就会变得容易化了。
群策群力，共商对策
有一首歌是这样唱的：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮……”的确如此，一个人的力量远不及集体的力量。集体的力量是无穷的，所以企业要想成功，在落实的过程中就要采取群策群力的方法，将企业上下员工团结在一起，共同解决企业的难题，这样，再困难的事情也会变得容易。
韦尔奇说：“90年代期间，我们通用电气公司在最高主管的卓越领导下，仰赖全体员工的热情与智慧，创造一种和谐的工作氛围。在这种公司气氛下，员工可以毫无保留地发表意见，讲真话受到奖赏，这样公司取得了很大的成绩。”
公司鼓励人们出主意想办法和提高竞争能力的主要方法，是在各工厂车间召开“大家出主意”会议。公司成立了“大家出主意”领导班子，并聘用了一些大学教授参加这个班子。“大家出主意”会议的参加者是从所有各级选出的雇员，他们往往是由于自己对预定作为讨论重点的业务问题比较熟悉而被选中的。韦尔奇说：“我一有空就去参加这种会议，听取他们的建议。然后对他们的建议逐一加以研究，并就这些建议采取行动。”
据估计，每年全公司有近两万名员工参加“大家出主意”会议。同时，公司还经常请客户参加这个会议，更广泛地听取意见。在韦尔奇上任之前，公司的上层很少互相交谈，会见最高主管琼斯更是一件难得的事。韦尔奇上任后，为了集思广益，在公司上层建立了定期交流制度。每年公司高级经理人都会找出3天的时间召开会议。会议的形式不仅是通过正式的讲演，还会在旅馆房间里，鸡尾酒会厅和更衣室里进行交流。
除此之外，每年还会严格地挑选出100名通用电气公司的高层人员，召开一个3天的交流会议。
这两次会议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具战略意义和普遍意义。
另外，还有一个成立于1986年的公司执行委员会，这个委员会由精选的30名拥立通用电气公司高级负责人组成。这个执行委员会的季度会议是最能加强凝聚力的场所，这个委员会，它除了韦尔奇、两位副董事长和13个企业集团的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行理事会的会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时简短有力地介绍公司最新情况的发言为会议所定的基调，绝不是僵硬的或拘泥形式的。他总是施展他强烈的幽默感，会议进程经常穿插笑声和一些开玩笑的话。
由于韦尔奇采取各种办法动员公司上上下下的人都来献计献策，从而为公司的发展提供了强有力的智力支持。CE公司认为，有高质量的管理和科技人才，才会有高质量的公司。为此，CE公司十分注重职工的培训，在纽约克罗顿维尔开办的管理开发学院（人们称之为克罗顿维尔），就是公司的一个重要的培训中心。克罗顿维尔的使命是：使得通用电气公司的管理人员更着眼于行动、更着眼于承担风险、更着眼于人。这不仅仅要培养管理人员，而且要培养领导人才。
韦尔奇说：“过去关于老板的概念就是他是管理人员。他们之所以当上老板，是因为他比在他手下干活的人多知道一些情况。而将来的老板则将通过远见、一套共同的价值观念、共同的目标来实现领导。”传授这些本领并非易事，公司的教学课程有许多自己的独创。
例如，新提拔的管理人员在任职大约6个月以后，就带着他们的下属和上司对他们表现的评语到克罗顿维尔。他们要认识过去哪些地方做得不对，并及时改正。他们分组讨论问题，部分原因是这样做可以使他们知道自己的经验不是孤立的。克罗顿维尔十分注重对学员们实际工作能力的培养，学院用4个星期的课程让学员们解决通用电气公司的一个实际业务问题。首先，学员们进行一些准备性的专题研究，然后钻研业务问题，并学会协同工作。或者，他们花上几天时间干其他体力活，以便建立组员彼此之间的信任。然后他们去参观企业、同顾客或同他们想见的任何人见面。
之后他们向有关的副总经理提出相关建议，与另一个组竞赛。除了协作以及分析等本领之外，这些课程还要教会人们解决比他们认为能够解决的更大问题。公司每年都有5000多人到克罗顿维尔培训一遍，包括所有的新经理和新招聘的大学毕业生。
有经验的经理和老资格的业务负责人也到那里接受培训。按照要求，克罗顿维尔培训中心应该在公司雇员“尚可教学的时候”对他们进行培训，使雇员忠于公司，告诉他们如何进行协作和把更多的权力交给别人。学员们都乐于上这种课。
通用电气公司航空航天业务部门负责雷达计划的经理艾尔斯是学院一个小组的成员，她说：“通过学习使你对公司发生的一切都感到极大的鼓舞和振奋。”艾尔斯在家里也学习，从组员们那里得到的反馈信息促使管理400人的艾尔斯把更多的权力交给别人。艾尔斯说：“现在公司向外（市场）看而不是向内看，以及用竞争意识思考问题的欲望大大加强了。”而这正是韦尔奇所期望的。每当他参观克罗顿维尔时都要反复强调竞争。他在一年之内要同学员们会面几十次。
韦尔奇是具有大智慧的，他知道企业发展不能靠一个人的力量，他更知道公司计划的落实靠全体员工，所以他为落实找到的方法就是群策群力，共同商讨落实对策，将落实进行的有效，完美。
合理授权，精心调度
领导者要学会充分授权，放手让员工去做，将自己一个人做事的困难变成员工们共同努力的容易，这样既能减轻自己的负担，又能使企业的落实力增强，从而也能使企业的竞争能力越来越强。
诸葛亮受刘备之托，忠心辅佐阿斗，乃至“自校簿书”，他在《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。”其对手司马懿，在接见诸葛亮的使者时问：亮身体可好？休息得如何？使者对司马懿说：诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升”。使者走后，司马懿对人说：“孔明食少事烦，其能久乎！”果不其然，不久诸葛亮就病逝军中，蜀军退师。
诸葛亮可谓“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉却最先灭亡，仔细研究便知，这与诸葛亮不善于授权是有关系的。
作为领导一定要懂得授权给下属。现代生活节奏快，特别是领导阶层，工作繁杂，如果什么事都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，最终还可能事与愿违，失去最宝贵的健康体魄乃至生命。诸葛亮就是一个很好的例子，他作为蜀汉丞相，知天文、晓地理，智谋过人，工作勤恳，凡事谨慎，只有事事亲自处理才会放心，以至于积劳成疾，过早离世。西汉著名丞相陈平说的好：“……宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”
一个企业家和一个军事家一样，并不是凡事都是个人行为。所以，看他能够带出一个成功的企业，并不是看他能否事必躬亲，能否坐在办公室迎来送往，上传下达。而是要看他能不能充分授权，是不是能够为企业的发展高瞻远瞩地制定出他在时和不在时都可实现的发展目标，以及建立起了确保发展目标的制度和机制。
一些企业经理人总是大事小事亲历亲为，企业离开他，就无法运转下去。这不但会让企业的发展受限，还会让员工产生领导对其不信任感，从而在落实的过程中产生抵触情绪。这样，再容易的计划在企业中也无法落实下去。
那么，权力下授对于企业到底有什么益处呢？它是怎样帮助企业把难事变容易的呢？
首先，授权可以使领导者工作更轻松。
其次，授权是对下属的肯定和信任，从而也调动了下属的积极性。
第三，授权可以发现人才，培养人才，锻炼人才。
第四，授权有利于加强团结，提高效率。
第五，授权可以减少或者避免领导独断专行。
如果能够正确的做好授权调度，以上5点作用就可以让难事变得容易可行一些。但很多经理人害怕下属能力比自己强，将来会超过自己，因而处处压制下属，导致“武大郎开店”的格局，这也是西方著名行政管理定律——“帕金森定律”之一。还有一些管理者自视甚高，低估了下属能力，觉得别人一定没有自己做的好。
其实，如果在授权时做好调度工作，这样的问题都不会发生，那么究竟如何才能做好调度呢？
第一，正确认识下属
领导者在授权之前必须对下属进行仔细地考察，正确认识自己的下属可以更好的达到授权的目的。可以通过被授权者的朋友、同事、上下属、客户，以及被授权者对自身的评价，也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力、所处的成长阶段、工作成熟度等。
第二，必须正确分析分解组织的目标
领导必须将所在组织或部门的目标，进行合理的分析分解，然后再将其逐级分给各级下属，这样才能有条不紊地完成最终的目标。
第三，明确权责，使权责一致
授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，使权责一致。这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又有利于授权者对工作进行评价，明确被授权者的职责，也是搞好授权反馈与控制的前提。若是职责不清，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡是由被授权者负责和管辖的事情，授权者最好不要过多地干涉，以使下属能充分地行使自己的权力，发挥自己的主观能动性，更好地独立完成任务。
授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应承担多大的责任，做到权责统一。
第四，讲究技巧
领导者必须要学会授权技巧。在授权时，可以根据工作的轻重缓急、员工素质、所处环境等条件，采用目标管理法、弹性管理法等行之有效的方法，来确定授权内容、方法、权限大小等。
授权也可根据工作性质的不同，采用制约授权、实时授权等方法。
第五，反馈与控制
领导者把权力授给下属后，并不是事情都没有了，还要及时的反馈，这样才能保证下属及时地完成任务。领导必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，了解下属工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。诸葛亮派关云长驻守荆州，最后荆州失守，如果诸葛亮能及时获得荆州的信息，也许荆州就不会失守。
当被授权者由于工作散漫，主观不努力，没有及时有效地完成工作任务时，必须给予其严厉地批评和纠正，并让其承担相应的责任；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由客观原因造成工作无法顺利进行时，必须给予适当的协助。
领导者如果掌握了这种授权的技巧，就又得到了一个可以把困难的事情变容易的良好落实方法，掌握了这种方法可以减轻各部门的工作压力，提高工作效率，使工作落实得更好、更彻底，由此，企业也会越来越强大，在竞争中立于不败之地。
借用资源，让贵人帮忙
俗话说：“他山之石，可以攻玉。”在竞争激烈的商场上，企业不能不运用借用资源的方法落实工作，因为这是一个能够把问题由繁变简，由难变易的绝好方法。然而，并不是每个人、每个企业都能够将这种方法运用自如、游刃有余的。
阿迪·达斯勒兄弟俩可以给企业家们做一个很好的榜样。
在德国一个偏僻的小镇上，有一家世界上最大的体育用品公司——阿迪达斯公司。这个小镇只有17万人，而这家公司却有4万名职工，分布在全世界40个国家的子公司中。这家公司经营各种体育用品，但是传统的、最主要的产品是足球鞋，每年各公司总共生产25万双足球鞋。
70年前，阿迪·达斯勒兄弟俩在母亲的洗衣房里开始了制鞋业，他们边制边卖，销路看好。弟兄俩重视质量，不断地在款式上创新，不厌其烦地量下顾客脚的尺寸、形状，然后制鞋，于是每一双鞋都能满足消费者的要求。由于经营方式良好，他们的家庭制鞋作坊发展很快，没几年时间就扩展成为一家中型制鞋厂。
1936年的奥运会来临之际，阿迪·达斯勒兄弟发明了短跑运动员专用的钉子鞋。他又派人打探参赛运动员的情况，当得知美国短跑名将欧文斯很有希望夺冠的消息后，便无偿地将钉子鞋送给欧文斯试穿，后来欧文斯不负众望，果然在比赛中获得4枚金牌。钉子鞋一举成名，阿迪鞋厂的新产品成了国内外的畅销货，阿迪鞋厂也就变成了阿迪公司。用体育能手来创品牌的办法太妙了！此后，老阿迪屡屡使用这种手法。不久老阿迪又发明了可以更换鞋底的足球鞋，并把新产品无偿赠送给德国足球队。1954年，世界杯足球赛在瑞士举行，不巧，比赛前下了一场雨，赛场上泥泞不堪，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，穿着“阿迪达斯”足球鞋的联邦德国队队员却健步如飞，并第一次获得世界冠军。至此，“阿迪达斯”名扬海内外。
可见，创新款式、提高质量只是一个方面，而销售方式同样极其重要。为了公司的声势，阿迪达斯公司利用犹太人的“借势变钱术”，将商品的2％～6％拿出来做馈赠，他们不遗余力地找运动尖子穿上阿迪达斯公司的鞋。运动员在大赛中穿着“阿迪达斯”品牌鞋做活广告，比花钱做任何电视广告都更为有效。通过努力，在1976年蒙特利尔奥运会上，有124枚金牌的得主穿着“阿迪达斯”鞋，在这之后的西班牙世界杯大赛中，运动场上所有的人员中，有四分之三全身披挂“阿迪达斯”品牌的商品。
阿迪·达斯勒兄弟的成功与他们出色的服务是分不开的。在赛场上，阿迪达斯公司总是派职员在那儿为运动员服务。只要哪位运动员感到鞋子不舒适，阿迪达斯公司的人马上就为他解决问题。在一次世界杯足球赛上，有一位德国主力队员的腿腱受伤，阿迪达斯公司连夜为他赶制了一双特殊球鞋，才使他能够重上球场。有一次在西班牙世界杯足球赛上，有一位前苏联足球队员穿的鞋子不合脚，公司派员马上描下他的脚样，立即坐飞机回公司，连夜为这位前苏联足球队员赶制了一双合脚的鞋子。阿迪达斯公司出色的服务使它赢得了广阔的市场。
可以说，“阿迪达斯”借助广告宣传，使自己成为世界上最大的体育用品公司。借力扬帆，开动大船，建功立业，力求双赢，是每一位成功者必须学会的落实方法。
2.把繁琐的事情简单化
每一个管理者每天都面对许多工作，它们有的互相牵连，有的互不相关；有的很重要，有的不太重要；有的急需处理，有的不太紧急，但哪一件事情都不能不做好。所以，就要将这些繁琐的工作简单化，最佳方法就是给工作分类做计划：该做什么不该做什么，先做什么后做什么，重点做什么顺便做什么。将这些整理清晰有序，那么在落实工作的时候就会简单许多。
理清脉络，分清层次
作为一个管理者，为了更有效地落实公司的任务，就必须分清轻重缓急。如果不把工作的脉络理清，分清层次，那么，工作就会毫无次序、混乱不堪，将不该做的事做了，该做的事没做；将不该先做的事先做了，应该先做的事情忽略了，这就会导致下面的工作无法进行，甚至整个工作任务就这样泡汤了。
一位著名的教授，给学生上了一堂生动的课程。课程的如果企业的经理人能够理解和灵活运用层次管理，那么，在计划、组织、落实工作中一定非常有效。
教授在桌子上放了一个装水的瓶子，然后又从桌子下面拿出一些正好可以从瓶子口放进瓶子里的鹅卵石。教授把石块放完后，问他的学生：“你们说这瓶子是不是满的？”
学生异口同声地回答：“是！”
教授笑着问：“真的吗？”然后又从桌子底下拿出一袋碎石子，把碎石子从瓶子口倒进去，摇了摇，又倒进去一些。
然后又问学生：“你们说，这瓶子现在是不是满的？”
这时他的学生们都不敢回答。
最后，一位学生怯生生地回答：“也许没满。”
“很好！”教授说完后，又从桌子下面拿出一袋沙子，慢慢地倒进瓶子里。
倒完以后，他再次问班上的学生：“现在你们再告诉我，这个瓶子是满的，还是没有满？”
全班同学这次变聪明了，很有信心地回答：“没满。”
教授再一次称赞这些聪明的学生：“好极了！”
随后，他又从桌子底下拿出一瓶水，把水倒进本来已经被鹅卵石、小碎石、沙子占满的瓶子，然后意味深长地问他班上的同学：“你们从上面这些事情中可以得到什么样的结论呢？”
班上一阵沉默，终于有一位勇敢的学生站起来回答说：“无论我们把工作做到何种程度，只要我们努力，就还可以做得更好一些。”这位学生回答完后心中很得意。
教授听到这样的回答后，点了点头，微笑着说：“答案不错，但这并不是我要告诉你们的最重要的信息。”说到这里，这位教授故意停住，用眼睛向全班同学扫视了一遍，然后才慢慢地说：“我想告诉各位的最重要的一点是，如果不先将鹅卵石放进瓶子里去，也许以后你就永远没有机会把它们放进去了。”
在企业管理中，特别是在大型现代企业的管理中，就如同这堂课的意义一样，要讲究主次，也就是要有层次性。管理上没有层次性，必然会打乱仗；管理上层次分明，工作中才能有条不紊，游刃有余，举重若轻，事半功倍。
所谓管理中的层次性，可以从办事和用人两方面来说。
第一，在办事方面
管理者对自己主管的工作，既要通观全盘，对所有的事情心中有数，能够历历在目，如数家珍；更重要的是要理出其中的头绪来，从中抓住主要的工作，把握住事情之间的联系。正所谓纲举目张。作为管理者就必须懂得统筹安排，分清轻重缓急，做好人员分工，并且安排好各项工作之间、各个人员（部门）之间的先后次序和相互衔接，不时地注意其进度，监督其质量，检查其结果。而对那些地位重要、影响重大的工作，就可能要亲自动手，慎之又慎、精益求精地做好。
第二，在用人方面
做事方面的层次性和用人方面的层次性是紧密相连的。在工作上不分主次、不分轻重缓急，在用人上也必定表现为没有层次感。
例如，有些管理者在机构设置上求多求全，部门与部门之间一概并列，没有主从，片面讲究“在领导眼里一概平等”，就反映了那种什么都要亲手抓，分不清主次的心理。再如，在用人上一味追求平衡，没有层次，没有重点，片面强调一视同仁，“撒胡椒面”。优秀者不敢重赏，不敢重用；庸劣者不敢重罚，不敢重处。结果是前者心怀沮丧，后者无所鞭策，以表面上的平等造成了事实上更大的不平等，以牺牲优良、牺牲效率为代价来维持平等，迎合庸劣。
所以，当一个领导人说“我列了10项重点”时，表示他根本没有进入状况，连他自己都分不清重点何在。这样的领导人不可能造就一个有较高落实力的企业。
一个企业如果要谋求发展，就需要一个能够对工作进行全方位的计划和部署的管理者。让其将整个繁重的工作理出层次，再分派给下属具体任务，这样才能够让工作有条不紊地进行，最终工作才能得到真正意义上的落实，企业才能成为一个高效落实的企业。
先做重要的事情
一个优秀的企业领导人，一定能够把握事情的重点，先将重要的事情落实到位，然后再做其他的工作。而一个失败的企业领导人，总会忽视工作的重点，将无关紧要的事情先做，真正棘手的问题没做，结果把自己弄得焦头烂额，不知所措，这样何谈落实？
有的经理人案头上列了很多必须完成的工作而且都是重点工作，所以他们终日奔忙，忙得昏天黑地。但事情却似乎越办越多，甚至越办越乱。还有一些经理人：他们事必躬亲，冲锋在前，享受在后，“晴天一身汗，雨天一身泥”。处处都能看到他忙碌的身影，因为到处都是重点。可还是按倒葫芦浮起瓢，或是丢了西瓜捡芝麻，事情没做好，还苦不堪言……
其实，任何人的精力和时间都是有限的，谁也不可能在有限的时间里独立处理好所面临的一切事物。一张一弛，文武之道。做管理者必须舍得放手，善于放手：有些事情放一放再处理，有些事情交给别人去处理（这又要求舍得放权），给自己留下必须亲自处理而且马上处理的重要工作去做。这样才能游刃有余，避重就轻。
朗讯的重生就是因为它的管理者能够抓住事情的重点。
曾经，朗讯企业在电信市场可谓风光无限。可是，在IT产业出现严重危机的2001年，全球电信市场都跟着跌入低迷。朗讯当然也不是幸运儿，它银行信用等级大幅下降，公司市值在短短的两年内几乎全部蒸发掉，公司奄奄一息。
在这种形势下，早已退居二线的朗讯前任董事长兼首席落实官亨利·肖克再度出马，他大刀阔斧地实施了一系列改革，并有针对性地推出再次重组计划。
他选择了曾是朗讯创始人之一、被公认为是公司重组好手的帕特丽夏·鲁索为落实改革措施的人选。许多股东都称赞老董事长的眼光。他们深知素有“救火队员”称号的鲁索的能力，再加上她对朗讯以前的了解，他们坚信鲁索能“对朗讯所在行业和客户的深入了解以及纯熟的销售技巧和客户关系，不遗余力地推进朗讯的重组进程”。此时的鲁索还是柯达公司总裁兼首席运营官，在朗讯老董事长的再三邀请下，她毅然辞去总裁职务，担负起挽救朗讯的重担。
鲁索在接手朗讯的CEO职务后，汲取了朗讯在网络泡沫繁荣期由于过度膨胀、全线出击而导致全线失利的教训，她了解到，朗讯最大的失误就是没有重点。所以，她一上任便雷厉风行地展开业务重组计划，集中力量发展核心业务，出售部分非核心业务。
首先，采用扬长避短的办法
在光通信、移动通信、数据网这3个主要业务方面发挥朗讯的核心竞争力，同时强化对服务的关注。
其次，用信誉抓住服务市场隐藏的商机
她知道朗讯要生存，就必须扩大对全球性大型运营商的销售。
第三，向除了北美以外市场倾斜
鲁索找到了朗讯困境的根源：重点不突出，所以开出的重组药方很快就见效了。在鲁索接管朗讯后的第一个财季，朗讯的亏损额就有了巨大的下降，毛利润率明显提高，现金流失率由负转正，收益则出现小幅上升。
鲁索上任两年以后，朗讯科技公司在其财务报表中宣布，已成功实现了盈利目标。经过3年的苦苦挣扎，这位美国电信巨人终于走出了困境，实现了全年盈利，并拥有了上亿美元的现金。
由此可见，企业经营和管理中，如果不能抓住重点，那么就会造成原本不需要努力解决的事情，却在浪费时间去处理。在花费心思处理那些不重要的工作时，无意间就忽略了重要的事情。这样，只能让繁琐的事情更繁琐，根本无从落实。
只做正确的事情
有经验的园丁往往会把树木上的许多枝条剪去，一般人会觉得很可惜，但是园丁是为了使树木能更快地茁壮成长，为了让以后的果实结得更饱满，若保留这些枝条，那么将来的总收成肯定要减少许多。经营企业就像培植花木一样，不可以把所有的精力都消耗在错误的无意义的事情上，而应该找到一个正确可行的发展战略，集中所有的精力，全力以赴去落实。
在经济发展迅速的时代，如果企业总是被一些琐碎的无意义的事情所占据，这会让工作变的复杂、繁琐，毫无头绪，让员工不知所措。这样的企业永远也不会成为一个有落实力的企业，当然也不会成为一个成功的企业。
很多失败的企业不是因为他们没有先进的厂房和设备，而是因为他们缺少精明的管理者，没有把财力、物力、人力有效地用在值得的事情上，大好资源被浪费在东西南北各个方向上，而企业管理者却不自知。
其实，只有忽略了不值得做的事情，才能将繁琐的工作变得有序化。在落实的过程中才能有效。创设了遍及全美的事务所的亨瑞·杜哈根说，如果能够找到能按事情的重要程度来做事的人，那么他花多少钱都愿意。
由此可见，正确的事情人人都愿意付出代价，的确，工作中第一重要的是做正确的事而非正确做事。做正确的事其结果是确保企业坚定地朝着目标迈进。换句话说，也就是把繁琐的工作有序化，而后圆满地将其完成的一种落实方法。这种方法不但注重程序，更注重目标，是一种主动的、有效的落实方法。
学会运用这一落实方法非常有利于企业的发展。胡雪岩的经商之路中，就显示了这一方法。
商界前辈胡雪岩在开阜康钱庄的时候，一天他闲来无事，逛到一家只有一个小门面的钱庄里，他不动声色地问这家钱庄阜康的汇票兑不兑，这家钱庄老板面露鄙夷之色，讲道：“阜康是什么角色，我们怎么会跟这种下三流的钱庄搭边。”胡雪岩当时肺都气炸了，更可气的是他当着这位“顾客”，甚至围着一圈的其他人大讲阜康的坏话，说什么底气不足、不讲信用、必将倒闭等等，胡雪岩逛了这么多家钱庄，胆敢这么肆无忌惮公然鄙薄阜康钱庄的仅此一家，他记住了这个名叫“永兴盛”的钱庄，记住了这家钱庄老板。他憋了一肚子气，怏怏而回。幸好他回去就盘查刘庆生经手的钱财账目，其中并无丝毫差错，当下便抛开这件事不去想它。胡雪岩又路过此地，突然想起这件事，便打算狠狠地报复一下，发泄一下早年的恶气。为此，他请了个人仔细地打听了这个钱庄的底细，后台老板都是谁，是否可能斗得过他。打探的结果令胡雪岩大为失望，这家钱庄的后台老板小得可怜，其底盘不及当时胡雪岩钱业的一个零头。
有人劝胡雪岩报当年的侮辱之仇，将这个小钱庄一举拿下，但胡雪岩顿时觉得这样做没有丝毫意义，他只做有利的正确的事情，不会做这种损人不利己的事情。因为这样不但不能给自己带来好处，还会损害自己钱庄的信誉。所以，胡雪岩当即打定主意：“算了，算了，以后再说吧，说不定可以跟他交个朋友。”
此后，大笔的债务使这家钱庄的经营越来越危险，老板整天愁眉苦脸，日子越过越艰难。胡雪岩此时正想在此地放一个自己的钱庄，于是想把这家钱庄收到自己手上，自己的钱业正在兴头上呢，蓬勃发展之中急需大量代理。而这家钱庄的存在不仅在店面、地理位置，还是人手等都是现成的。于是他开始行动了，出了一笔巨资，将债务了断，钱庄老板也非不识时务者，明白胡雪岩的用意，但也拿不出更好的办法，只有乖乖地按胡雪岩的意思办。胡雪岩用人不喜欢勉强，给他晓以利害，加上他一贯的手法，钱庄老板同意做胡雪岩的下手。接下来就是改装门面，重新开张了。胡雪岩对此也颇为得意，一举三得：了却早年心事；找到一家理想的代理；帮助了钱庄老板一家。
这就是正确做事的好处，企业要成为一个有高效落实力的强大企业，领导者就要学习胡雪岩，忽略无意义的事情，做正确的有意义的事情。
3.把危险的情况安全化
越是大型企业，所面临的外部环境越不稳定，经常会发生危机。所以，企业在经营管理过程中，必须时时刻刻准备应对各种突发的危机。即使在激烈的商战中已经取得许多胜利，也务必要保持清醒的头脑。高层一定要知道：在很多时候，自己的胜利并不是因为自己的强大，而是自己比对手更加用心，如果对手与自己一样用心，那还不知道鹿死谁手呢。胜利只能说明自己利用了对方的失误。所以，在任何时候，都不要轻视对手，忘乎所以。在环境变化面前，为避免危机，经理人必须要有提出和实施应变措施的能力。只有如此，才能在企业遇到危险的时候，扭转乾坤，将危险的形势安全化，这样的企业才是最有落实力、有潜力的企业。
提高危机意识，及早做好防范
1998年席卷亚洲的金融危机；2001年发生的9·11事件，在这两次巨大的危机中，一些企业生存下来了，也有一些企业由于准备不足，应变能力差，最终倒闭破产。
其实，企业的管理者在落实过程中就要具备这样的危机意识，这样能够较早地察觉到企业可能发生的危机，尽早采取防范措施。如果不具备这样的意识，没有一定应变危机的准备，那么在大危机来临时，即使有通天本领也无法挽回局面。而如果具备这种意识，及早做出防范和准备，那么在危机来临时，就能够做出快速反应、进行方向性转移。
所以，通常世界级的大公司都非常注重危机教育。将企业可能发生的危机告诉员工，使员工居安思危，树立危机意识。
TCL在彩电、手机、电脑等多个领域都占有一席之地，并且成为各行业的佼佼者。但是这样的成就却没有使李东生满足，他仍然保持着清醒的头脑，在2002年9月，TCL集团周年庆典上他说：“我们和国际跨国公司还有较大的差距，我们还是追赶者，我们只有不断创新、付出更多，才有可能超越对手。实践证明，保持危机忧患意识，在企业经营状态基本健康时，主动变革是代价最少和最有效率的。”
李东生清醒地认识到，市场竞争异常激烈，它会对企业提出更高的要求。在以前，企业只要拥有一些优势就能在市场上占有一席之地。TCL在上彩电项目时，主要的任务就是很好地发挥市场的优势和经营体制的优势，接下来再慢慢的加强产品开发和生产能力，实现在很短的时间内崛起的目标！但若是把这种方式运用在今天的市场竞争中是绝对不行的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。现在，企业要想生存，就必须全面发展，尽快适应市场竞争和经济发展的要求，有效提高产品竞争力。
而在竞争对手方面，产品落后、营销能力不强、经营管理不善的企业已被市场淘汰，现在TCL的主要对手有3类：第一类是原来底子深厚的，很早就进行经营机制转换的大型国有控股企业，如长虹、海尔、康佳、海信。第二类是近年利用新的经营机制而立足脚的民营企业和混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等；第3类是在华的跨国公司，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、飞利浦等。与这些企业相比，TCL在企业规模、技术开发能力、经营管理水平、应变能力等方面并没有优势可言。
为了争得更大的竞争优势，TCL集团早在三年前就将企业发展目光瞄向海外市场，创建世界级的中国企业。但是，创建世界级的中国企业也不是非常容易的事情，TCL面临着更大的挑战：
首先，管理干部的素质根本跟不上企业发展的要求，无论是从实际管理能力还是从心理准备看，要想达到一个世界级企业的标准都是非常困难的。
其次，TCL缺乏经济支撑。
最后，TCL的核心技术研发能力不是很强，就像中国绝大多数企业一样。
因此，TCL在目前和今后相当长一段时间，都要尽全力加强技术发展，跟上国际市场竞争，要想建立一个世界级企业，建立核心技术的研发能力是重中之重。对于实施国际化战略，李东生有两大隐忧，那就是核心技术和人才。
“现在的问题是可供选择的人才太少。”李东生觉得TCL内部严重缺少国际化经营人才，目前的几个也是由他一手提拔的。
2000年，随着TCL电器销售公司副总经理兼集团公关部长杜健君辞职，公司内部的一些其他中级管理人员也相继离去，使TCL系统内部人心不稳，引起了一场不小的波动。重新考虑公司人员，特别是高级管理人员的激励机制问题成为了李东生首要解决的问题。
然而，激励机制也与企业的产权结构息息相关，尽管TCL有了一定的市场经济成分，但也不能说它是个完全市场化的企业。正如外经贸部研究院高级研究员马宇所指出的那样：TCL的命运，系于惠州市政府所持有的那58％的国有股，而那58％的国有股则取决于惠州市领导的英明和开明。这样的产权结构安排，不利于企业的长期发展，企业产权制度已经是TCL无法回避的问题。
事实上，在企业经营管理的某些角落已经出现了产权制度的滞后所带来的问题。前几年李东生要被调离TCL，出任政府官员的说法就一直在惠州流传。其实，国有企业的领导人随大股东的意志说换就换，是家常便饭的事情，而市场竞争又异常激烈，所以TCL的领导层长期保持危机意识是对自己的高度负责，对企业的发展负责。
松下电气公司总经理山下俊彦就认为：居安思危和饥饿精神，是企业发展的必备意识。
尽量降低风险，只做有人做的事情
杰出CEO柳传志先生说：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。”有一本书叫《二十四条商规》，它专门总结国际上大集团公司的经营经验教训，其中一条是“千万不要轻易去搞新的行业”。从这两条中可以看出，无论是什么样的企业，无论是什么样的经理人，对于没有把握的事情，都不会轻而易举地去做，这也是给所有经理人的一个提醒：没有人做过的事情风险极大。
多数企业，还是要本着一个原则：在踏实的基础上谋求发展。任何企业都面临一个由小到大的问题。大了以后怎么发展，基本的路子有两条：一条是多元化，一条是专业化。多元化发展成功的集团企业比较多，但能长期存在下去的比较少。
十几年前，由于市场有许多空白，所以企业只要有资本，投到哪儿都能发展起来，因此后来就出现了很多搞多元化经营的企业。很多企业为了赚钱，他们不放弃任何机会。但是，从市场经济长期发展来看，这不是大多数企业能够成功的路子。因为市场竞争一定是专业化竞争。
亚当·斯密（经济学开山鼻祖）首先讲到的就是分工，讲专业化如何促进发展。国际上许多大企业几百年都是在一个领域里折腾，使之成为自己的强项，站稳了脚跟后才涉足其他领域。在一个方面当龙头老大比在10个地方当“凤尾”要强得多。
众所周知，可口可乐是拥有雄厚资金实力的公司，如果它搞一搞多元化，培养一些新的增长点，会被认为是理所当然的事。而且，多元化模式是许多国内外企业都非常热衷的经营模式，可是，可口可乐却依然遵循自己的规章制度，从不涉足自己不熟悉的领域，这便成了可口可乐多年来极少犯下致命错误的主要原因之一。
可口可乐能坐上饮料王国霸主的宝座是与以下的经营策略分不开的。
可口可乐公司目前销售的饮料分为：主要是水的饮料；含咖啡因和维他命功能的饮料；有益于健康和营养的果汁和牛奶；以可口可乐为商标的主打产品。从可口可乐公司的经验不难看出，市场领先者仍然需要集中力量。就像是《营销战》一书中，特劳特指出弱势竞争者攻击市场的法宝之一，就是使用集中兵力打击敌人，可口可乐公司就是采取了集中力量，做到了有所为，有所不为。
现在，很多人认为多元化是把双刃剑，舞不好会伤到自己，而且这种伤害很严重，它不仅使资金受到损失，还会消弱竞争的力量，甚至还包括更深层、更为重要的东西那就是“品牌”。
在这方面可口可乐深有体会。1981年，郭思达上台了，他因急于提高公司的利润，便从多方面寻找获利的机会。这时，哥伦比亚电影公司就成了他最好的选择，因为在当时娱乐圈很诱人，而且他又从小就酷爱好莱坞的电影。郭思达决定进军哥伦比亚电影公司，做出这一决定，不单纯是因为个人爱好，还因为他相信能够把可口可乐的广告做成微型电影，这样不但可以降低成本，还可以增加利润。
更重要的是上世纪80年代，已经变成了浮光掠影的年代，被一些记者称为“极欲获得的一代”的消费者沉溺于录像片，因此，当时哥伦比亚公司储存的1800部电影就变成了金矿，凭借着这些看似很充分的理由，可口可乐给出了7.5亿美元的高价（这在当时相当于哥伦比亚股票市价两倍的价钱），购买了这家影片制作公司。
郭思达非常自信地认为：我们一直走的就是能够保持利润增长的惟一途径。
可是，财政分析家们却说：“一个饮料公司怎么能够知道如何去拍电影呢？可口可乐是不是做得太过了。”财政分析家们对可口可乐的这桩生意评价如潮，众说纷纭。就在短短的几天内，可口可乐的股票就跌了10％，这下郭思达迷茫了，愤怒了，因为他在此之前放出消息，要增加公司在美国的利润，还要对公司实行多样经营，使公司收入达到年度总创收的50％。当时鉴于饮料增长速度的持续下降，郭思达觉得哥伦比亚就是解决问题最好的办法。于是郭思达毅然进入了娱乐这个诱人的圈子里。
刚开始的时候，哥伦比亚创造了几部很出色的影片，例如：《甘地》、《玩具》等；最出人意料的是，哥伦比亚还凭借着这几部影片出色的成绩与时代公司有线电影频道的HOME BOXOFICE（HBO）公司达成了协议，HBO同意支付哥伦比亚电影制作费用的四分之一，还免去了巨额的租赁费用。与此同时，哥伦比亚HBO＆CBS组成新工作室——“三星”。
而这时郭思达却安排可口可乐顶级营销人彼特·西利做制片厂的新调查员，去干涉哥伦比亚的电影制作。甚至还提出许多独特的问题，比如：谁是“重度消费者”？他们真正需要什么？哥伦比亚的广告活动效果如何？家庭电视“吞食”电影入座率的情况有多糟？等等问题。这就是可口可乐在短暂的时间内犯下的错误，然而，郭思达还口口声声说自己不干涉哥伦比亚的影片制作，要知道，并非所有的饮品经营概念都可以转换到娱乐行业中的。
哥伦比亚的破产实际上都是因为可口可乐公司的逼迫，其中最主要的一个原因就是制作影片《向前冲》，造价6170万美元，然而票房净利才只有50万美元。还有接下来的《完美》、《十字路口》、《懒汉之妻》等等，由于这些质量不高的影片泛滥，使得哥伦比亚的创业结晶就这样令人尴尬的失败了。尽管彼特·西利听取了意见反馈并做了调查，可是哥伦比亚的电视节目也没好多少。当季，公司制作的五大节目就全被取消了，向其他电视台发行的希望也一下变得荡然无存了。就这样，郭思达的一切美好计划也随之破灭了。
中国有句话——“好事不出门，坏事传千里”这句话说的一点也没有错，众多媒体对票房的失败是津津乐道，而对可口可乐公司的失败经营却是毫不放在心上。令郭思达懊恼不已的是，《新闻周刊》的标题新闻：什么可口可乐，好莱坞业绩平平等等。郭思达怎么也想不明白，为什么人们关注的总是哥伦比亚的失败，而对可口可乐优异的市场前景却置之不理。其实想想，这并不奇怪，人们的心理就是对坏的一面总是那么热衷。
1987年，股市暴跌没有多久，美国哥伦比亚广播的管路权被日本索尼公司购买，其中还包括郭思达珍藏许久的美国经典歌曲的版权。1989年年底，郭思达透露，日本方面花费相当于股票价值4倍，以34亿美元的价格，把哥伦比亚电影公司买了过来。这也是日本购买美国企业金额最大的一桩交易。当时可口可乐赢利了，纯赢利12亿美元，但是与此同时，因为《史密斯先生前往华盛顿》的版权突然之间归属了日本人，所以招来了世界舆论。当时一位评论员说，日本人“把美国的魂儿偷走了一部分”。通过这件事情，郭思达不得不承认娱乐业虽然是个金融富矿，但是一旦经营不善就会恶化公司的公共关系。
所以对于极其重视公关形象的公司来说，想要做与自己不相关的产业是很不划算的。就像可口可乐品牌的消费者，人们也能够相信其公司所提供的其他饮品会有超乎寻常的能力。但是，可口可乐公司的经营一旦跨出这一领域，就会失去了它自己的品牌号召力。然而，二线品牌就不一样了，它可以从核心品牌强有力的形象与人们的认同中获取利益，他们既可以保持自己的个性，同时又能够占领不同的小市场。
有很多发展快速的企业，领导者头脑发热，以为无所不能，盲目投身到自己并不擅长，甚至并不熟悉的行业中，结果“赔了夫人又折兵”。本来搞多元化是要分散风险的，到头来反而加大了风险，品牌扩散，企业弱化，甚至出现致命危机。所以，三株老总吴炳新曾对同他一样命运的巨人集团老总史玉柱说：“天下赚钱的机会很多，如果是自己不擅长的领域，即使是满地黄金，也不要去涉足。”
由此可见，为了降低风险，将危险的事情安全化，那么就必须考虑到底该不该搞多元化。
凡事沉着面对，化危机为良机
在危机来临的时候，沉着冷静、临危不乱的心态对于企业经理人来说非常重要。具备这样心态的管理者，可以在危机面前不恐慌、不惧怕，勇往直前，甚至能够爆发出比平常更大的“力量”。最终扭转乾坤，转危为安。
希腊船王奥纳西斯就是一个心态非常好的管理者，他在危机与困难面前就像狼一样不轻言放弃，沉着冷静地应对。
1906年，奥纳西斯出生于土耳其西海岸的伊密尔，1922年随全家人逃难到了希腊。
第一次世界大战之后的经济复苏时期，很多人没有摸准市场脉搏，拼命地扩大再生产，不久就出现了生产过剩、物价迅速下跌的情形。
在这种情况下，胆小怕事的人在思考如何全身而退，而善于经营的人却在研究干什么事情可以赚更多的钱。奥纳西斯就是擅长经营之道的人，他明白，凡事都有始有终，经济危机终会有结束的一天，经济必有复苏之日，届时商品的价格一定会回升，有的还会暴涨。
毫无疑问，现在买进便宜的商品，到那个时候就会获得成倍的利润。可是买什么呢？股票、房屋、黄金……这些东西，他都不买，他买的是经济危机之中最不景气的海上运输工具——轮船。
他是这样分析的：世界经济一旦复苏，运输必须先行，他投入的钱就会像植物打了助长剂一样疯长，利润就会源源不断地产生出来。想法一成熟，他就准备把全部财产都抛出去。那么应该到哪里去买船呢？在这场经济危机中，加拿大国营运输业面临破产，最后不得不拍卖家业，其中正好有6艘货船，10年前的造价是200万美元，而现在每艘的价格却是2万美元。这个消息传到奥纳西斯的耳朵里，他高兴得差点跳了起来，急忙赶到加拿大买下了这6艘货船。在此后的几年内，经济危机愈演愈烈，当时就有很多人认为奥纳西斯干了一件蠢事，都认为他是疯子。可是奥纳西斯却整天笑眯眯的，对自己的预见充满了信心。奥纳西斯的好运终于来了，但不是因为经济复苏，而是第二次世界大战爆发了。一时间，奥纳西斯的6艘货船成了6座浮动的金山……
第二次世界大战结束的时候，奥纳西斯已经成为了拥有希腊“制海权”的商业巨头之一。
第二次世界大战结束之后，世界经济开始复苏，奥纳西斯预见到，经济的发展必然刺激石油运费的猛涨，运输石油必然带来超额利润。他决定咬紧牙关投巨资建油轮。在第二次世界大战以前，油轮的载重量是1万吨，而到了1960年，就发展到了10万吨。1975年，奥纳西斯拥有油轮达45艘，其中20万吨级以上的超级油轮就有20艘。这一艘艘大大小小的油轮，就像一台台造钱的机器，源源不断地为奥纳西斯制造出大量的财富。
面临危机时，须保持临危不乱、处变不惊，只有如此，才能审时度势，找到化解一切危险的方法。
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