1.制度要合适，落实要有效
制度是企业落实工作时的一个原则和标准，要想落实工作，首先要有一个合理的工作制度，企业内如果没有管理制度，就会像一只无头的苍蝇，乱飞乱撞，变得一团糟，根本谈不上落实的成功与否。
制度：合情合理合法
管理和制度是相辅相成的，可以说没有制度就没有管理。而没有管理就没有落实效率可言。企业的管理制度，往往是要使各方面都能相互协调，滴水不漏。
在一个组织中，如果没有简单明了的管理制度，那么管理就会非常混乱。管理混乱，组织成员就很难遵守组织内部重要的规章制度，这样落实工作就很难进行，效率就会降到最低，最终导致的结果只能是目标无法实现。
一个组织的内部制度建设，都是紧紧扣住组织文化的内涵，帮助组织内成员树立价值观，使其形成一个独有的、鲜明的，有助于推动组织全面发展的价值取向和行为准则，让其充分发挥自己的创造性和主动性。
组织在制定规章制度的时候，在针对关键问题、相应的时间和地点等条件外，还要考虑到员工的素质。
除此之外，制度在建设过程中，还应该注意以下问题：
首先，制度建设要从小事抓起，人们常说的管理无小事就是这一道理。
其次，制度建设时应该以激励为手段。
制度建设主要是培养员工的自治能力，培养员工积极的精神面貌，培养促进企业发展的一种文化。
在建设这一制度的时候，最科学也最有效的方法就是用激励法激励员工，通常激励的力度越大，制度落实的效果越明显。但是，激励力度越大，在落实中所遇到的反弹也会越大，所以也不能采用过大的激励力度。
第三，制度建设必须具备可行性，也就是要切合实际。
第四，制度建设要做到真正从“人”出发。
建设制度者，要真正了解人、关心人、体贴人，这样创建出的制度才会行之有效。否则，只能受到员工的抵触和排斥。
所以说，人在创建制度时，首要从制度的执行者、检查者和被约束的对象的心理上，根据趋利避害的本能来制约人性的弱点。在做这项工作时就有一定的难度了，很多制度都失败在这一环节上。因为对人性的心理了解得不够透彻，结果制度虽然制约了人性中的某些弱点，却放大了人性中的某些缺陷。这就导致了一种“上有政策，下有对策”的现象。
因此，制度建设必须考虑现有员工的心理以及他们的素质水平。
第五，制度建设中的任何一点缺陷都会影响整套制度的落实。
在建设制度时，要求逐步完善，稳中求快。也就是要从当前企业存在的重点的、棘手的问题入手。制度不可能一次建设到位，因为必须给员工逐步适应的过程，如果一次性制定的制度太多只能冲淡当前工作的重点，制度少一点反而能够帮助抓住当前的重点工作；一次性制定的制度太多，还会导致“面面俱到的反效果——面面不到”，这是因为员工一次性根本记不住那么多的条条款款。如此一来，与其制度适得其反，不如先做好基本的再逐步增加，先解决了当前最棘手的问题再慢慢地解决长远的问题，这样逐一制定逐一落实，才能使企业最终收到高效落实的良好结果。
第六，在创建制度时，应该与团体的组织文化融为一体。
第七，科学合理的制度，应该能保护绝大多数成员的利益。
组织没有规章制度，其实是对遵守纪律员工的一种不公平。但是，如果制度使大多数员工的利益受损，使遵守纪律的员工无所适从，那么不但制度无法落实，即便是能够落实也会呈现出与所追求目标相反的结果。
第八，组织内制度不是一成不变的。
制度需要不断创新，一旦在落实工作的过程中出现问题，首先就应该对制度进行检查。
第九，再合理的制度也是有利有弊的。
所谓“兴一利必出一弊，有优点必有缺点”。那么，在建设制度时，考虑一面的同时可能会在另一方面出现其他的弊病，制定制度的关键在于对可能带来的弊端掌握在能控制的程度之内。这样才能让制定出来的制度合情合理合法。
落实：保质保量保时
制度每家企业都有，关键看哪家企业的制度落实的到位。一些企业的制度制定的不一定很完善，但是在落实的过程中，每一个环节都做的很好，结果取得了成功。然后，有些企业制度制定得几近完美，但是在落实的过程中总是出纰漏，这样公司效益就可能会持续下降。
有一家热电公司的生产管理制度非常精细，在大的方面有安全教育制度、工作票管理制度、压力容器监督管理标准、安全帽管理制度、操作管理制度、操作票管理制度、两措计划管理制度、环境保护制度等，在小的细节上还有计量管理标准、电测仪表技术监督管理标准、电测仪表技术监督实施细则、计量器具管理标准和热工仪表及控制装置监督管理标准等。
公司在设备管理方面，还制定了《设备技术台账管理标准》，把设备按重要程度划定了责任范围，可以说公司的制度非常完善。但是仍然出现了事故，很多人对其不理解。
其实，这并不难理解，肯定是制度在落实的过程中出现了问题。任何企业，拥有再完善的制度如果没有落实到位，也会制约和阻碍企业的发展。
所以，企业在制度制定以后，员工就要改变原来的工作习惯，适应新的工作制度，这个转变是非常艰难的，对于员工来说，也是非常痛苦的一个过程。很多企业的新制度就毁于员工的操作习惯不能改变。再加上新的制度也不一定很完善，这样最终就会导致上下哗然。出现这种情况的时候，作为企业的领导一定要稳住阵脚，增强员工的自信心。即使有时候一个制度非常完善，但在落实的过程中也会遇到重重阻碍和困难，如果对此没有一个深刻的认识，新制度就可能夭折。因此，新制度颁布实施后，就要积极地转变员工的观念，这时候不仅需要耐心的教导，更要监督责任人养成良好的习惯，方能保证制度的顺利实施。
监督就是为了确保目标能顺利达到、计划得到有效的落实而进行的追踪考核。监督可能会让人感到不舒服，但监督不等同于监视，它是为了有效地完成任务而采取的一种非常手段。在实际工作过程中，有其十分现实的一面，有些工作或任务如果不及时加以监督，就会给组织造成直接与间接的损失。当然有时候还是需要员工的自觉和自律。
企业在监督过程中，也要把握好一个度，既不能操之过急，也不能力度不足。监督过严容易使下属口服心不服，监督不力则可能导致员工的工作作风散漫大意。
监督是落实的灵魂，要想把落实做到位，必须使用监督来实现组织所制订的计划落实情况。监督可以使企业的目标或者计划能在预期的时间内完成。及时的监督和跟进，可以有效地发现具体规划和实际工作之间存在的问题和差距，这样就可以在第一时间内进行合理的调整，从而使工作能更好地开展，最终能按时完成阶段性和整体性的目标。
一个缺乏监督的企业对于落实工作也会产生不利的影响。如果没有严肃地对待监督工作，那么很多清晰的目标就失去了意义。很多工作就是因为没有及时和有效的监督，而错过了解决问题的最佳时机，最终把问题变得很复杂，难以解决。
缺乏监督主要存在这样两种情况：一是没有人监督，二是监督的方法不合理。
第一种情况是只要完成任务或目标就可以，至于完成的好坏，就没有人来监督和管理了，或者是有些工作没有明确范围和职责，最终也无法考核，也就是企业中常见的所谓管理真空或者管理重叠问题；第二种情况是监督或考核的机制不合理。
1997年，美国安然公司出台了一套绩效评估程序：就是对同一级别的员工进行横向比较，按工作的成绩将员工分为5个级别，根据等级划分员工的奖金。但结果却让人大失所望，此套程序造成严重的个人化倾向，忽略了集体的效益。
有位老员工说：“问题很简单，如果我和某人处于同一级别，也就是所谓的竞争对手，我为什么要去帮他呢？”到最后，这套绩效评估机制也就逐步形成一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始无事生非，胡乱捏造问题，篡改记录，迫使那些自己不喜欢的员工离开岗位，公司的衰败也就是无法避免结果了。
那么监督是怎么分类的呢？工作监督控制通常有3种方式：第一种是领导者依据工作计划进度与事先预计安排，在便于发现和解决问题的时机去跟踪和监督检查；第二种是规定工作人员在什么时候、什么情况下应该汇报工作进展情况及相关的问题；第三种是相关职能人员应在什么时候进行及时的跟踪监控与回馈信息等。
企业对监督结果是怎样处理的呢？好的结果，当然要给予适当的表扬、肯定甚至奖励，总结成功的经验；对于坏的结果，则要及时纠正和批评指正，要总结经验教训，同时要追究当事人的责任。
追究当事人责任主要包括两个层面：
首先，追究导致这种结果产生的原因，以后如果出现类似问题，该如何应对和解决，怎样才能预防和改正，需要当事人做出相应的承诺。
其次，根据具体问题的情节轻重程度给予适当的处分，绝对不能纵容和怠慢，很多公司的管理者就是因为对此问题的疏忽，才导致坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播，从而给公司造成极大的损失。
所以，企业的制度应该认真对待，保证落实，这样才能使员工保质保量保时地完成工作。
2.欲成方圆，规矩必严
所谓“无规矩不成方圆”。企业要成为一个有落实力的企业，就一定要严格遵守公司的规章制度，“讲人情”是不允许的。因为“讲人情”会使员工的工作变得糟糕，落实力极差。所以，企业既然制定了制度，就不要忽视它的存在。
别把制度当摆设，违者必究
企业既然制定了制度，那么就要去落实。不能因为人情或其他方面因素的困扰而不去落实，如果那样，制度就会形同虚设。
比如，一个员工犯了错误，根据公司的规章制度，应该给予严厉的惩罚，但该员工曾经为公司作出了非常大的贡献，这样，这位领导者就陷入了困扰之中，惩罚下不了手，不罚又怕其他员工产生不平衡的心理，日后在管理中很难服人，但是最终还是运用自己的领导职权选择了情感而抛弃了制度。
其实，对于公司制度的执行上，尤其在对员工的管理制度的执行上，高层经理一定要掌握一个原则：抛开人情，违规必究。在员工犯错误的时候，要依据公司的规章制度，给予相应的惩罚，不能心慈手软。这样，虽然在处罚的时候会感到对不起某个员工，自己的情感上也会不好受，但为了公司的整体利益，必须把个人的情感放在一边。因为公司的管理制度是保证公司正常运转的必要条件。只有严格的落实，才能保证公司在强烈的市场竞争中生存下来。
如果不能将制度在实践中落实下去，或者根据自己感情的亲近程度而处罚不同，制度会同样失去它特有的约束力，最终导致公司竞争力下降。
宁波三星集团2001年年底，逐一辞退了23个部门的81个人，没有争议，没有抱怨。公司最大的挑战是要说服余下80％的人，让他们知道不进步就意味着落后，希望他们不断进步；不仅如此，三星的决策者还下定决心，以人道的方式，换掉那些长期滞留在最后10％的人。
那81个人之所以被辞退，就是因为他们一直被划归在10％里面。
对于员工绩效的考核，三星有一套公正的程序和明确的标准。这些标准包括业务水平、沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率的情况等等。每一项指标根据标准打分，最后根据所得分数排序，务使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行为。而且，即使对得分较差的员工，公司也不是从一开始就放弃对他们的帮助和培训。为了让其在前进中不致掉队，有时候甚至还会给予一次又一次机会。只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同公司的价值观，才会让其转岗、降职使用，或者走人。
裁员过程充分体现出了三星倡导的公开、公正、公心、公平原则。他们还坚持“裁员不避亲”，他们不会因为对方是亲戚、朋友或者其他关系而对其手软，这些人如果能力水平不能适应企业发展的需要，一样得下岗。三星的理念就是唯才是用。总裁郑坚江如此表态：“我始终坚持这样一个观点，如果亲戚朋友有才有德的话，一千一万不算多，亲戚朋友无能无才一个也不能留。”
淘汰一批素质相对低下，经常在落实中出错的人员，能给企业带来多少好处？郑坚江认为：“省一个人省10万元。”因为，留用一名无能无才的员工，不仅每月要给他领薪水，而且如果由于他在其位不谋其职，造成优秀的人才不能上来，职位相对凝固，使创新明显不足，造成的后果就更为严重。
执法者必须守法，以身作则
作为领导者，应该带头遵守公司的各项管理制度，一旦自己同员工犯了同样的错误，那么第一个要惩罚的一定是自己。管理者必须要敢于承担责任和承认错误，因为，只有领导以身作则，才能以儆效尤，员工才能毫无怨言地不折不扣地去落实制度。不过，承担责任不是随便将下属的过错都揽在身上，而是要有选择地承担责任。
联想集团的前CEO柳传志就是一个能以身作则，带头遵守规章制度的领导者，他自己如果违背了规章制度，则毫不留情地惩罚自己，这也提醒了员工违背规章制度的后果。
联想有这样一条规则，如果召开20人以上的会，有人迟到的话，就要被罚站一分钟。不论是谁都不例外，而且这一分钟必须严肃对待。否则会议将无法召开。而第一个被罚站的人竟然是柳传志的老领导，这位领导被罚站的时候，非常紧张，出了一身的大汗。柳传志也一身是汗，浑身上下捏了一把劲。但是柳传志没有让他少站一秒钟。当时柳传志跟老领导说：“您先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”而柳传自己也曾经被罚站过3次，有一次是因为他被困在电梯里，没能及时找到帮他请假的人，结果被罚了站。
任何一个企业的领导，都是起带头表率作用的，领导的一言一行，深深地影响着企业的每一个员工。因此，领导者只有严格要求自己，从自身做起，才能具有说服力，才能增强企业的凝聚力，只有从自己做起，才能影响下属，才能把政策、方针真正落实到实处。
三洋之魂——井植薰有一套“欲善人先善己”的经营哲学。内容是说：“不能制造优秀的自己，何以谈得上制造优秀的人。优秀的自己制造出优秀的人，再由优秀的人去制造优秀的商品，更优秀的自己和更优秀的他人，这就是三洋的特色”。井植薰的这套理论早已被三洋员工所接受，并且在三洋的发展、壮大过程中被赋予新的内涵。
试想，一位领导人员只有“造就自己”，才能够有能力和资格去塑造别人，只有当自己是“优秀的人”时，他们才会懂得如何造就自己，当他们懂得如何塑造优秀的自己时，才能去造就他的部属和周围的人群。这样下去，就有更多的优秀的人和优秀的商品被造就出来，企业能不迅速发展壮大吗？
井植薰一方面是看到了造就自己的重要性，看到自己以身作则、身先士卒、做模范表率作用的重要性，另一方面，他深知公司的规定和制度，不是只为普通的职工所制定的。中国古话说的好：“王子犯法与民同罪”，这样说似乎有些严重，但是，井植薰说如果认为自己是总经理、董事长，下面的事有人替代完成，忙时偷闲，晚几十分钟上班，“没有人能管到我，只有我管到别人的份”，这样是绝对行不通的。公司的规章制度是上至部门经理、总经理、公司的总裁、董事长在内的高层管理、决策人，包括公司所有人在内都必须遵守的规则。所以，他总是以身作则、身先士卒，做模范表率作用，他在教导部属“如何做事情”的时候，也总是要求自己先做到。
他坚信，如果自己不是很优秀，而且还不遵循公司的制度而行，那么这种做法，天长日久就会造成公司上下的懈怠，落实无效的结果，最终可能会使一个前景美好的公司面临痛苦的深渊。
自从井植薰1969年接替董事长、总经理职位以来，虽然对员工要求严格，但是从不对员工实施双重目标，不对员工的错误全部责备。对自己却总是严格要求，严格遵守公司制度，并要求其他董事也来遵守，从不纵容自己越轨。一旦出现违规现象，给予自己的惩罚要比员工的严厉许多。
井植薰认为：要想提升，就必须造就优秀的自己、站在更高层次来要求自己、完善自己。对于井植薰来说，一天除睡觉之外都在思考公司的事情，面对管理干部，力戒“去向不明”。这是井植薰最忌讳的，所以他要求全体公司和管理人员外出时，必须留下自己的去处，或出去后打电话给公司。这样不仅对员工负责，还不会耽误什么大事。因为当时还没有BP机、手机等先进的通讯工具，所以，井植薰只要求职工8小时为公司考虑工作就够了。
作为一个公司，经营好，发展快，是要以人为本，但是人也不会长生不老的，所以，还要接班人，然而“接班人是靠经营者的自我天长日久的熏陶、培养出来的，不是在理想环境的实验室‘真空’条件下造出来的”。一位记者曾经这样问井植薰：“三洋公司之所以拥有辉煌的业绩，是依靠什么呢？”井植薰说：“主要是以人本，那么怎样才能塑造好的人才呢？我们与员工就像是父母与孩子。要想塑造一个好的人才，首先要以身作则。拥有好的人才，才能够让他们把自己的工作做好，这也是有利于公司发展的前提。”
记者又问：“您现在年龄已高，还依然以身作则，这样是不是太累呀？”井植薰微笑着回答：“我作为三洋公司的董事长、总经理，在国内有7万双眼睛常盯着我，在注视我的行为，再说千里之堤，毁于蚁穴呀，这可是马虎不得。若是不以身作则，对部属就不可能有号召力和感染作用，所以，我也得谨言慎行。再累也要坚持，重在坚持不懈，不能有半点失误。”
每一个在三洋被提升的员工，都是因为他们不仅出色地完成了自己的本职工作，而且，还超额完成了公司需要却没有明确要求的本职以外的工作。努力地使自己成为一个合格的“三洋人”，他们都以公司的主人身份来为公司工作，努力将自己汇入公司集体力量的洪流，共同奋斗，他们都是本着“欲管人，先克己”的原则；他们的标准就是能不能造就自己，使自己成为公司中的“优秀人”。三洋之所以拥有现在的成功和丰硕的成果，是和这些优秀的员工分不开的。
领导者必须要以身作则，这样才能管理员工，因为管理者的言行举止以及对待工作的态度，对制度的重视程度等，都对下属有很大的影响。
在管理过程中，管理者在遇到以下情形时必须要首先承担责任。
第一，因错误的决策造成员工的工作失误时。
第二，当自己管理的员工犯下错误时。
第三，当下属的正确提议得不到支持时。
3.把握尺度，体现人性
制度虽然要严格执行，但是也要把握一个尺度，要体现现代人崇尚的人性化管理。所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制定员工的职业生涯规划等等。
不束缚员工的思维，不干涉员工的自由
企业在设立规章制度的时候，一定要把握一个尺度，不能一味地追求对员工的要求严格。企业管理者管理上适量的放权，在一定程度上可以调动下属的积极性，提高员工的工作效率，相反，过度干涉的后果必然会使企业的各项活动效率降低，阻碍企业的发展。
过于干涉会让员工产生恐惧心理，本来一个思维敏捷、行事果断的员工在制度的约束下会变得畏首畏尾，这样无疑束缚了员工的创造性思维。而一个有潜力的企业，离不开这样有创造性思维的员工，所以，制度制定得越少，越能给员工发展的空间，对企业越有利。
许多企业意识到了这个问题，但是往往只是挂在嘴边，不能用成文的规定来具体落实，其实，做到这一点很简单。在制度不过于繁杂的情况下，还要考虑到以下两点，员工的创造性思维就不会受到约束了。
第一，不做监工
管理者在管理过程中，一定不能做监工。为员工安排好具体的工作后，不要频繁地检察员工的工作进程，不要长时间地站在员工背后观察员工的工作，更不要不断评论员工的工作，否则，就会带来负面影响。
因为员工在接受具体的工作后，一般都会给自己安排好一个具体的工作进程，以确保能够按时完成工作。由于安排方式的不同，员工在一小段时间内的工作进程是不一样的。如果管理者频繁检查的话，一方面会给部分员工增加压力，进而扰乱他们的工作安排；另一方面，会让所有员工感觉到管理者对他们的不信任，从而使得他们感到压抑或产生敌对情绪。
如果员工工作时，管理者在背后监督他，他就会产生一种紧张感。有了这种紧张感后，他还会产生一系列类似的想法：“不知道上司是否满意我的工作”、“不知道这样操作对不对”、“不知道上司会不会批评我”等等。在这种情况下，员工是不能专心工作的，甚至在有些时候，员工会显得手忙脚乱。
如果员工在监督的时候，不能理解员工此时的心情，发现员工出错后就立即批评，不仅让员工感到在其他同事面前丢脸，而且在有些时候会让员工产生抱怨情绪。因为在有些时候，员工本来可以做好某件事情的，只是由于紧张才没有做好而已。此时，如果受到了批评，他自然会想：“要不是你在这里指手画脚，我才不会犯这种低级的错误呢！”
第二，不给员工设定落实工作的具体步骤
这可以让员工充分发挥自己的综合能力。毕竟，每个员工的优势和劣势是有差别的。如果给员工设定了实现目标的具体步骤，就有可能使某些员工无法避开自己的劣势。即使员工利用自己的劣势也能完成工作，不过这样做起来是很费力的。与其让一些员工用劣势费力地工作，不如让他们运用自己的优势轻松完成任务，实现管理者定下的目标。
韦尔奇可以称得上是奉行“管理越少，公司越好”观念的第一人和典范。韦尔奇强调，管理不需要太复杂，因为经营活动实际上非常简单，“我们选择了世界上最简单的职业，在我们对最关键的业务对手知己知彼后，在一项业务中我们没有必要都要做到事无巨细，其实情况并没有想象的那么复杂”。
对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者了解同样关键的实际情况，并适量地放权，让他们根据实际情况可以做出统一准确的选择。
通用照明事业的落实长官大卫完全赞同韦尔奇关于“管理”的观点。他说：“管理者是协调整个组织统领全局非常关键的人物，但不是万能者，不可能对所有的关键问题都了如指掌，依照一个人的力量来独断专行只能会把问题搞砸，必然会限制组织的进步。”
大卫发现，企业环境里依然存在着太多的旧式管理方法，而且通用内部也仍有太多陈旧管理模式。“我们必须消除那些自觉要知道得比别人多一点的思想。只有这样，你才会放权给员工，为他们独当一面创造条件，引领他们思考角度的转换，培养员工的主人翁意识，员工有了主人翁意识，才能充分发挥他们的主观能动性”。
特别值得提出的是，作为贯彻这一管理理念的行为，韦尔奇为了鼓励员工具备承担风险的勇气，推出“只论行为，不论成败”的措施。他强调：“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法都是正确的，即便结果失败，也值得鼓励。”
他这样做，显然是想让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的雇员都知道，他们允许有坚持不懈的努力和创业的自由，也意味着允许有做错事情和遭受失败的自由。通过这类方式，通用电气公司内各产业集团中形成了“开拓再开拓，创新再创新”的小气候。韦尔奇要求每个部属都清楚自己的价值，同时也注意为他们创造出能实现这些价值的环境。
韦尔奇曾经自豪地说：“我要做的，只是经常到公司的各个办事处去听取主管的简单汇报，了解他们的思想和近期要做的决策，并定期召开决策者会议，有关企业原则性的决策就通过各业务部的领导人在这两天的会议里讨论并做出最后的决定。而我要做的就是协调工作，因为我相信我的员工，也相信自己有能力去考察这些决策的正确与否，观察下属做的好不好。”
为了使员工能够发挥所长，避己之短，管理者在给员工分配任务的时候，就只需明确目标，而无需用过多的制度来约束员工的思维和自由。
畅通沟通渠道，促进良性竞争
在经济飞速发展，竞争如此激烈的今天，不但企业之间的竞争非常激烈，而且企业内部员工之间的竞争也异常激烈，这样，为了使这种竞争不威胁到企业的正常运转，员工之间一定要遵循竞争的规则，而这个规定就需要管理者巧妙的制定了。
日本索尼公司的领导人盛田昭夫，比较注重和员工沟通，经常去职工餐厅就餐就是其与员工沟通的一种方式。
一天中午，盛田昭夫像往常一样在职工餐厅吃饭。他边吃边环顾四周，扫视一圈过后，他看到了一位精神沮丧的年轻职工。盛田昭夫端着饭盒便走了过去，与这位员工攀谈起来。盛田昭夫的一脸诚意打动了这位职工，他向盛田昭夫吐露了真言。原来，这位年轻职工是一个大学生，他毕业于日本有名的东京大学。本来他有一份很好的工作，不过他异常向往索尼公司。后来，他终于如愿以偿，进入了索尼。起初，他感到非常的骄傲和自豪。可是，没干多久，他的那种自豪感已经荡然无存。因为，他认为自己所在部门的那位科长很平庸，不仅自己没有能力，而且还不断压制下属，在压制的过程中还带有人身攻击。这位年轻职工对他的科长失去了信心，也对他心目中的索尼失去了信心。
听了这位职工的肺腑之言后，盛田昭夫顿时陷入了沉思。他认为，既然公司中有这种现象存在，就绝对不会仅有这一例，这种压制人才的做法无疑会束缚索尼的发展。盛田昭夫非常重视这件事，随后他便在人事制度上作了一些改革。他的改革策略如下：在公司内部发行小报，各部门可以在小报上刊登招聘广告；公司中的员工可以量力而行，去需要招聘人才的部门面试，自己所在部门的上司无权干涉自己的“内部跳槽”。除此之外，索尼还规定，员工每隔两年可以调换一次工作。有了这些制度之后，索尼的员工激情高涨，因为他们可以选择适合自己的岗位了。
索尼公司的用人原则在现代企业里非常适合，有很理想的仿效价值。之所以说索尼的这种管理制度可行，是因为：
第一，能够激发员工的工作热情
当员工找到适合自己的工作岗位后，才干被埋没的现象便很少发生，员工的埋怨声会因此大减，从而制造了和谐的工作环境。而且，员工能够从体制中看到提拔的希望，从而努力工作，尽量发挥自己的才能。
第二，减少公司的支出费用
有了这样的体制，员工容易产生归宿感，不会轻易跳槽。这样一来，公司不会因人才流失而大量地招聘一些生手，从而节省了一大笔培训费。
第三，能够促进良性竞争
这种管理制度能够促进良性竞争，因为员工要想不断进步和得到提升，只有一条路可以走，这条路就是不断提高自己的能力。
值得注意的是，索尼公司的这种用人体制并不适合小公司或小型企业。因为小公司或小型企业内部的工种比较少，绝大多数的员工都在做同一样工作，即使能够调换工作，也只是搞特殊，不能够大众化。这样落实起来会有些困难，或者根本无法落实。
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