1.量体裁衣，选择合适的人才
人才是企业的基石，一个企业要想壮大必须注重选拔人才。以经验论人才、以家庭背景论人才、以学历论人才都不是明智之举。要本着一颗诚心招纳对企业有用的人，打破以往选材的旧观念，以“不拘一格”、“选贤任能”、“量体裁衣”为原则，选拔贤才，将合适的人放在合适的位置上，奠定高效落实企业之基。
量才而用，按能授权
企业在招聘员工或者提拔员工的时候，需要根据员工的不同专长，不同能力来量才而用。企业需要的人才不同，不是有才能的人就是本企业所需要的人。好多企业领导人在招聘人才的时候，会陷入人情关系之中，会因人情而“卖”岗位，这对企业的发展没有任何好处。管理者必须时刻保持头脑清醒，谨记要按才授职。
郭为是联想集团一位不可多得的人才，他出生于河北省秦皇岛，勤奋好学，1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA硕士学位，就在同一年，他成了联想集团的一名员工并且是第一位有工商管理硕士学位的员工。郭为进入联想后就给柳传志做秘书，很快柳传志就发现了他的才能，提升他为公关部经理；两年后任办公室主任；1991年任集团公司业务二部主任经理，在这一时期，他的管理能力充分显露出来，具体负责对分公司的清理整顿工作，成绩显著；第二年，由公司业务部主任经理转任公司企划部总经理；1993年任集团公司财务部总经理；1994年被柳传志任命为大亚湾工业公司总经理，负责大亚湾科技园区的建设工作，成绩显著；到了1996年，柳传志把他调到自己身边，协助自己处理联想在香港的销售业务，并且对联想进行整合；1997年，联想整合完毕，郭为担任联想科技发展公司总经理，负责公司的代理分销业务，他在公司内部做了调整，对事业部进行整合，把事业部转型为提供商，负责解决产品和渠道问题。在郭为的领导下，他所在公司的几项主要代理产品占有的市场份额都位居榜首。
经过几年工作经验的积累，郭为敢为人先，提出了自己的管理理念，他认为一个好的企业必须具备一个好的管理模式，管理过程非常重要。他提出的“四赢战略”为公司树立了良好的形象。联想产品要不断改进，公司也要和供应商、代理商以及产品的使用者用户形成一个和谐的关系链，从而达到共同成长、共同进步、共同发展的目的。
凭着自己的努力和才干，郭为后来转任公司副总裁，联想分拆后，他成了神州数码公司的掌门人。
接任后的郭为同样表现非凡，就在2001年，他引领的神州数码集团在供应链、网络和软件领域的发展突飞猛进，其电子商务交易系统的网上交易额已突破25亿美元。
一个企业或公司能否起用有能力的人，关系到它自身的兴衰成败。有了能人，再加以培养、深造，他们会以自己的特有才干去管理企业，去发展企业，给企业注入鲜活的力量，最终使企业不断走向辉煌。
企业选才一定要以能力取人，这是一条不容更改的原则，万事之基在于人。一个组织或团体要想发展壮大，必须在选拔人才这一环节上给以高度重视。
给员工发展平台，让员工健康成长
让员工变得优秀，就必须有一个展示的平台，否则即使他是优秀的也不会被发现。
惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。在惠普的许多领导者和经理人看来，惠普公司取得成功靠的是重视人才，他们可以给员工提供一个发挥潜力，展示能力的平台，这就是惠普公司不但源远流长，而且还不断地更新、前行的重要原因。
惠普公司以人为本管理宗旨的具体体现是重用人。重视用人才，就要先发现人才。而要发现人才领导者就要深入工作现场，进行现场巡视、考察，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了40年的研制开发部主任的巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。
后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们知道每一个员工的专长，他们给员工一定的发展平台，鼓励员工扬长避短，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。
惠普公司不但给员工发展的平台，还给员工学习的平台。惠普非常注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上走，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务及扎扎实实地作出个人贡献上面去。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
曾经，惠普公司的一位中层经理，他在最老的制造部管理着一个50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已经拥有了很高的职位。他心里不是滋味儿，于是，把自己的心思同直属上司说了，并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说：“你干嘛着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！这样就能提升！”
该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不失时机地向人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他作出了什么贡献。惠普公司不愿涉足于消费品市场，其中的一个重要原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生产少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。
既然终身聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事，惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是其公司业务技术性强的因素造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部职工中选拔录用的，一般不外聘，从外部招的职工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。公司每年都派出既是技术内行又具领导者经验的干部到各名牌大学物色“尖子”毕业生！
与他们面谈，了解其经历、能力、愿望和要求，回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘任者的质量。惠普公司提倡职工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中的设计项目做“候补队员”的时候。
在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走某些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，而在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路，惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。
惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标所采用的具体方法上有很大的灵活性。
以能力取人，依岗位论人才，每一个员工都有展示的平台，晋升的机会，这就是惠普公司的用人制度，也正因此才能使公司上下一致形成一股强大的动力，使惠普成为一个高效落实的企业，进而走向世界，挤进世界500强。
培养员工敬业精神，建设一流团队
有敬业精神的员工，是每个企业都需要的。在任何岗位上的员工，都是有良好的敬业精神的员工更能把落实工作做得到位。所以，要打造一流的团队，就必须要有敬业精神的员工。
往往有敬业精神的员工可以从平凡的岗位中寻找乐趣，不会因为事情简单，就看轻自己的工作岗位。他们会重视工作中的小事与细节，在自己的岗位上尽职尽责、忠于职守。
美国标准石油公司的第二任董事长阿基勃特，在他还是公司的一个小职员时，他在书信及收据上，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样。即使出差住旅馆的时候，签名时也要写上那几个字。
阿基勃特的这个习惯坚持了十几年，所以他曾被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事后，邀请阿基勃特共进晚餐，他说：“你竟然如此努力宣扬公司的声誉，真是太敬业了。”
后来，洛克菲勒在寻找接班人的过程中，他首先想到了阿基勃特。从“每桶4美元”这样的小事中，洛克菲勒看到了阿基勃特对事业、对公司的执著和忠诚，这样的人最有资格担任董事长。在他的推荐下，阿基勃特接任了石油公司的第二任董事长。他没有让洛克菲勒以及其他董事失望，在他的领导之下，标准石油公司的经营业绩成直线上升。
这就是有敬业精神的员工的能力，相反，一个没有敬业精神的员工，他在落实工作时通常是仅鲁莽又粗心，不但落实的结果不会让人满意，甚至还会因为他的疏忽而给企业造成严重后果。
上个世纪世界上最伟大的建筑师之一密斯·凡·德罗，只用5个字便概括了自己的成功，这5个字就是：“细心是魔鬼”。他曾反复强调：无论建筑设计方案多么大气恢弘，都要细心地把握好每一个细节，否则就称不上是一件好作品。
我认为：一件伟大的作品，离不开准确、生动的细节，在雕琢作品时，疏忽任何一个细节都可能让一个宏伟的建筑付之东流。
全美国最好的戏剧院设计中，有不少是密斯·凡·德罗的“大作”。这些剧院在设计时，都需要他精确测算出每个座位与音响、舞台之间的距离以及由于距离差异而导致不同的视觉、听觉感受，计算出哪些座位能够获得欣赏歌剧的最佳音响效果，哪些座位最适合欣赏交响乐，不同位置的座位需要做哪些调整才能达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果。更重要的是，他在设计剧院时要一个座位一个座位地亲自测试和敲打，根据每个座位的位置测定其合适的摆放位置，都力求达到最好效果，使得德罗的作品。这件件是精品种无微不至的工作态度，也成就了他的伟人事业。
与德罗成就比肩的华裔建筑师贝聿铭认为，自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆，并把它当作自己一生最大的遗憾。自从该宾馆建成后，他就没有去看过。
其实，香山宾馆建筑的失败不能归咎于设计，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的线路流向、水流大小、弯曲程度给予了精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头放在哪里最合适等都作了周详的安排，而对宾馆中不同种类鲜花的摆放位置、数量，及随季节和天气变化需要应如何调整不同颜色的鲜花等也都有具体明确的要求和说明，可谓是匠心独具了。
可惜的是，建筑工人在建筑工程施工时对贝聿铭这些精心设计的“细节”毫不在意，压根儿就没有意识到正是这些“细节”才体现出了伟大建筑师的独到之处。这些工人随意“创新”，任意改变水流的线路和大小，在搬运石头时不分轻重，并在磕磕绊绊中“调整”了石头的重量甚至形状，石头摆放的位置也十分随便。当看到自己精心设计的作品被无端地演化成那种样子，也就难怪贝聿铭会痛心疾首了。
有人说：惟有那些心中装着“大责任”忠诚敬业的员工，能够发现，能够做好工作中的一些细节。当责任感成了一个人的生活态度，那么他就会与胜任、优秀及成功同行。当一个企业拥有这些有敬业精神的员工，那么各项细微工作就会被尽善尽美地落实，企业内的整体效益也会不断提高。
2.按劳分配，以利益激发热情
如果员工有好的提议，管理者应该毫不犹豫地承诺为其承担后果。而且，对于取得成绩的员工要给予嘉奖，这样，在管理者鼓励、支持和奖励下，便会调动起员工的热情，积极地去落实工作。
在许多企业里，经常会看到管理者因为没有弄清工作流程而颠倒黑白，使一些优秀的员工被赶走。为了杜绝这种现象发生，管理者必须要做到对每个员工进行详细而合理的分工，保证员工不会越权也不会偷懒；深入了解员工的工作情况，不能为员工的“表面工作”所迷惑。
按劳分配，不但会显示出公司对员工的公平，而且还会充分地调动员工的积极性，让员工竭尽所能地为公司做事。
有功则赏，奖励不能掉进陷阱
美国管理专家米契尔·拉伯福曾说：“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些‘只会做表面文章、投机取巧’的人。”这是一些企业习惯犯的毛病，他们的高层领导不深入到具体的工作中，所以在不了解真的情况下就盲目地给予一些表面上出色的员工以奖励，这样做的结果，只能造成真正出色的员工失去工作热情，慢慢地倦怠工作，那样企业在落实工作的时候，就没有人再尽心尽力了。
所以说，企业领导奖励员工的时候，要有针对性，针对那些真正踏踏实实落实做工，将工作做得出色的员工。这样才能成功地调动其员工的工作热情，从而更加积极地工作，而且还能带动其他员工的工作热情。
有一位著名的企业经理人曾经提出这样一个渔夫观点：奖励要有针对性，首先要知道企业到底提倡什么，不提倡什么。什么样的员工值得奖励，什么样的员工需要批评，这样奖励才能产生作用。
他讲了一个渔夫与蛇的寓言：“一个在出海打渔时，在船上看见一条蛇，蛇的嘴里含着一个正痛苦地挣扎的青蛙。渔夫看见青蛙十分可怜，就从蛇的口中把青蛙救出来并放了生，这时渔夫又觉得有些对不起饥饿的蛇，出于同情，渔夫把自己珍藏的酒滴了几滴给蛇喝了，蛇愉快地游走了。渔夫为自己的行为感到高兴。正当他沉浸在自我陶醉中时，听到了船头有拍打声，渔夫探头一望，大吃一惊，因为他发现那条蛇正抬头眼巴巴地盯着自己，嘴里含着两个青蛙。”这则寓言给我们两个启示。
奖励会产生效果，这一效果并不是由你自己的主观意愿所决定的，它仅与奖励本身有关系；人们的行为总是朝着他们认为对自己最有利的方向发展。这使我们容易掉入奖励的陷阱，我们常常奖励了不该奖励的行为。企业在进行奖励时，大多数情况下，具体的对象都是公司某个部门工作业绩突出的个人。公司在奖励他的同时，也希望能通过这种奖励来鼓舞其他的人。
雅虎控股电子公司是一家大型企业，由于产品在行业内有一定竞争优势，因此效益能保持稳步攀升的良好发展趋势。该公司有实力雄厚的销售队伍，为产品的销售渠道建设立下了汗马功劳。后来，为了进一步加强销售这个重要环节，公司领导决定在团队建设方面着眼，展开销售竞赛活动，以发挥销售人员的工作积极性。
经过该公司高层管理人员的讨论，决定把销售人员分成4个小组，每组成员6名，在组与组之间展开销售竞赛，竞赛成绩直接与奖金挂钩，并且要拉开档次，以增加小组之间的竞赛热情。
该方案自实施以来，确实取得了不错的效果。半年之后，该公司的产品销售额就比去年同期增长了23％，尤其是A、B两个小组更是你追我赶，经常轮流居于榜首，把其他几个小组甩在了后面。
但是，后来的情况发生了一些变化，请听B小组内几位成员的对话：
一天，正当大家都忙于工作的时候，小王忽然说道：“大伙先别忙着干活，听我说几句。我想到了一个好主意。”
“说出来听听，看到底好不好。”同组成员小李说。
“大家不是都在为A组这个月居于第一而赌气吗？我想，A组一定会以为这个月我们会拼命干活以把第一再挣回来的，因为上个月他们的发货量已经超过了我们组。要是我们反其道而行之，先不急着干，而是增加存货，那会怎么样？”
小王慢悠悠地说出了他的“妙计”，然后静听大伙的意见。
“等一下，”小李说，“可是我们必须发货啊。”
“当然要发货，我们也肯定要发一批货出去的。发货数量要过得去，但不要刺激那些家伙。这样，下个月努力些，再加上存货，下个季度我们就能轻松击败他们了。”小王得意地讲述他的想法。
“那么说我们又可以拿第一了？”
“啊，哈……”人群中许多人都会心地笑了。
组长周师傅沉吟片刻，总结性地说道：“就算我们这个月努力去拼，也未必就能拿到本季度冠军。如果照小王的办法，下个季度击败他们确实是很容易。好吧，就这么办……”
从这个案例中可以看出，企业的管理者如果不能深入到基层，了解和调查员工的工作，不能了解到一些员工的“投机取巧”行为，那么结果只能落得赏罚不分，掉进奖励的陷阱，该赏没赏，该罚的没罚，让员工产生不公平的心理，打消了他们的工作热情，导致员工不再积极地为企业效力，最终降低企业的落实力。
有福同享，增强员工归属感
会管理的经理人，就会从员工的切身利益出发，找出他们真正想要的东西，然后再采取策略让员工竭尽全力为公司工作，而分享利润就是一个很好的管人策略。它可以增强员工的责任心、归属感，把公司当成自己的公司，工作作为自己的工作，这样在落实的过程中必然会加倍的细心和卖力，这样能够大大增强企业的落实力，使企业的发展更迅速。
吉田忠雄是日本吉田工业公司的总裁，他被誉为“拉链大王”。据估计，吉田公司生产的拉链可以从地球到月球拉两个来回。
吉田忠雄能够取得辉煌的业绩，与他独特的经营策略是分不开的。他曾说：我们以仁义、慈善对待别人，别人会以同样的方式回报我们。
吉田忠雄认为，利润是多方合作的成果，不能自己独享。因此，他采取了“利润三分法”，将公司所得利润一分为三：让利1/3给消费者，1/3给公司产品的代理商、经销商，1/3给自己公司的股东和职工。
按照公司的这一经营原则，吉田忠雄要求公司员工在本公司的储蓄账户上存款，因为公司给员工付的利息高于银行定期存款的利率，这一措施对职工产生了很强的吸引力。
同时，吉田忠雄还鼓励员工购买公司的股票，凡在公司工作5年以上的员工，都可以购买每年18％股息的公司股票。吉田忠雄的这一做法，极大地调动了职工对公司投资计划的参与热情，并保证了公司有足够的正常运转资金。
愿意与员工共享利润，能够培养员工的主人翁精神。员工一旦具有了主人翁精神，就会把企业当作是自己的事业，从各个方面关注企业的效益。
石油大亨保罗拥有很多油井，他非常关注自己油井的效益。然而，他到各地的油井视察时，总能够看到一些雇员们浪费各种生产资源或无所事事。保罗很生气，将所有的工头叫来召开会议，告诉他们一定要杜绝浪费现象的发生，同时解雇那些工作懒散的雇员。
然而，保罗在以后的视察中，同样看到了他不想看到的现象。为了彻底解决这些问题，保罗花费了很多心思，终于想到了一个好办法。
一天，他再次将所有的工头找来开会。在会议上，他向工头们宣布了一项重要的决定：“从即日起，你们各自经营自己管理的油井，利润的30％由你们自己自由支配。”
从这以后，各处油井的效益明显上升。保罗在视察的过程中，再也没有看到资源浪费和人力闲置的现象。同时，保罗每年的收入比原来更多。
能够与员工分享利润的确是一种上等的管理方式。因为，共享利润带来的好处是多种多样的：
第一，有利于各种决策的顺利推行
当管理者能够与员工共享利润时，员工会自然地站在管理者的角度上思考问题。如此一来，管理者只要稍作引导，员工便能够理解管理者的做法，然后便能够有效配合管理者的工作。
第二，减少抱怨
如果管理者不能够与员工共享利润，员工只要稍微感到受到委屈，便会不停地抱怨。比如，“管理者为了挣钱，把我们当驴使”、“管理者一点人情味都没有，就怕多花了他的钱”等等。然而，与员工分享利润后，员工则不会出现这种类似的抱怨或不满。他们会认为管理者这样要求并不是为了他本人，而是为了大家的利益考虑。有了这样的想法后，不用管理者督促，员工也能按要求完成任务。
第三，杜绝浪费
员工与管理者分享利润后，便会不知不觉地履行主人翁的精神。当他们看到有人浪费时，便可以理直气壮地告诉他：“你浪费公司的东西，就等于浪费我的东西。我如果浪费了公司的东西，也等于浪费了你的东西。”如此一来，员工们不仅会自觉地节省可以节省的用品或原材料，而且会形成一种相互监督的机制。
加薪非必然，干好必加薪
管理者在给员工加薪的时候，需要本着公平公正的原则。如果管理者真正做到了按劳分配、赏罚分明，员工自然会有“付出总有回报”的信念。这种信念会激起员工的工作热情，从而努力地去落实工作。
在IBM对员工有一个承诺：加薪非必然，但干得好必然会加薪。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作用，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
IBM的员工在每年年初，都特别关心自己的工资卡，因为从工资的涨幅就能知道自己去年干得如何，IBM对每个人的工资都算的非常清晰，总是有零有整。所以，看了它就知道自己取得的工作成绩。
IBM的薪金构成不存在学历工资和工龄工资，它只跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩直接挂钩。在IBM公司，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，就是个人业务承诺计划（PBC）。承诺计划在公司中的每一个员工都有，它就如同军令状一样，一旦立下了，管理者就非常清楚员工一年的工作及重点，然后等着落实的结果。
全体员工团结、紧张、活泼地努力了整整一年，到了年终，直属经理会在员工的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，他们的上司同样给他们打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
在十几年前，IBM便推出个人业绩评估计划。这个评估计划主要从3个方面来考察员工工作的情况。
第一，结果
结果是老板最关注的问题。员工无论付出多少艰辛，必须完成个人业绩评估计划，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观地反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。
第二，落实
落实是一个过程，它反映了员工的素质。员工必须不断地修炼落实能力。个人业绩评估不仅是决定员工的工资，还影响到员工的晋升和收入，所以落实是非常重要的一个过程。
第三，团队精神
在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。一言以蔽之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力。对业务的影响力及负责范围等3个客观条件，分为10个职等类别。部门经理会根据3大原则，决定薪资调整幅度。
这3大原则是：
第一，员工过去3年个人业务承诺计划的成绩记录。
第二，员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上。
第三，员工对部门的贡献和影响力。
员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
IBM的工资与权利项目是这样的：
基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。
春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
休假津贴：为员工报销休假期间的费用。
浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。
销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。
奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
住房资助计划：公司提取一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。
其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。
员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
IBM的薪金分配非常合理且周到，给予员工的权利也非常开放，只要员工们能够忠于职守、尽职尽责，将自己的工作有效落实，那么一定能得到优厚的薪水和待遇。所以，员工们在这样的制度激励下，都非常热衷于自己的职责和岗位，非常努力地落实自己的工作。
3.以情感人，塑造员工忠诚度
员工的忠诚度对于企业弥足珍贵。忠诚的员工落实工作的过程中必然会释放他们的最大潜能，为企业创造更大的价值。人是企业发展的基本要素，“人心齐，泰山移，人心散，举步难”。所以，企业经理人在管理企业的时候，不可忽略了员工的感受和利益。在生活上，需要真心地帮助他们解决后顾之忧与教他们如何做人。柳传志说：“小公司做事，大公司做人。”当前，许多企业经营者都在想方设法为企业打造品牌形象，可谓“八仙过海、各显神通”，但一些企业却忽视了人的力量。企业要做大做强，必须要塑造员工的忠诚度，让员工们视公司为家，视自己的岗位为己，尽心尽力地做事，这样企业才能发展壮大。
以诚换心，用人先动心
一个平常人如果做到对人真诚，那么就会结交很多挚友，而一个企业的管理者如果能够真诚地对待员工，那么，他就会长久地得到员工的真心辅助。员工们不会在企业遇到难题的时候放手而去，会尽心尽力地帮助企业重新站起来，这期间他们的落实力会更强。所以企业管理者一定要真诚地对待员工，让他们不但人在公司，心也在公司。
很多时候，员工是不会主动站在管理者的角度看问题的。因为，他们常常想到的是个人利益。一旦自己的个人利益受到侵犯，他们便会认为管理者的管理方法有问题。这时，就需要管理者用真诚来感动员工，让员工明白自己对他们的关切和重视。
IBM第二任总裁托马斯·小沃尔森非常重视人才，凡是他认为对公司发展有重大作用的人，总是能够将他们挽留下来。
他刚升任总裁不久的一天，一个人闯进了他的办公室，毫无顾忌地嚷道：“我连销售总经理的差事也丢了，现在干着闲差，没有什么盼头了……”这个人就是伯肯斯托克。
伯肯斯托克是IBM公司未来需求部的负责人，他是IBM公司二把手柯克的好友。不幸的是，柯克刚刚去世，而柯克与小沃尔森是对头。于是，伯肯斯托克认为：柯克一死，小沃尔森肯定不会放过他，与其被人赶走，不如主动辞职。
听了伯肯斯托克的话后，小沃尔森显得很平静，他微笑着说道：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下能干得出色，而且在我、我父亲手下都能成功。如果你感觉不公平，你可以选择走。但我认为你应该留下，因为这里有许多机遇是属于你的。如果换了我，我会坚定地选择留下来。”
伯肯斯托克经过一番思索后，终于留了下来。
事实证明，伯肯斯托克是个不可多得的人才，他非常精明能干，尤其在促使IBM从事计算机生产方面，伯肯斯托克几乎起到了决定性的作用。
当时，小沃尔森极力劝说老沃尔森及IBM其他高级负责人立即投入计算机行业，但他的建议并没有多大的诱惑力，以至于支持他的人相当少。这个时候，伯肯斯托克给予小沃尔森全力的支持。他说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们现在不觉醒，仍然一如既往而不马上着手研制电子计算机，IBM就要灭亡。”小沃尔森非常相信伯肯斯托克的话，他们二人联合，力排众议，最终为IBM立下了汗马功劳。
小沃尔森不但挽留了伯肯斯托克，而且还提拔了一批他虽然不喜欢但却有真才实学的人。后来他在回忆录中写道：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
在留才的过程中，诚意是非常重要的。正是有了管理者的诚意，员工才能够从中意识到自己的价值，认识到自己是集体中不可缺少的一员，从而留下来继续工作。
为了让员工感知到管理者的诚意，管理者可以在生活中多和员工交流，在工作中可以多和下属讨论，用心地去听取他们的想法和见解，如果对公司有利可以理解采纳，如果员工遇到工作或生活上的困难可以给予指导和帮助，每一个员工都不傻，通过这些事情他会感到领导者的真诚。
重视能手，更重视团队
企业经理人在管理的过程中，应该以各种方式向员工说明团队合作的重要性，让他们明白：每个人都是团体中不可缺少的一分子，企业需要的不是天才和能手，但企业更需要普普通通、踏实肯干的众多员工。
如果企业经理人只注重能力的存在而忽略其他普通员工，不但会降低其他员工的落实力，还会让能手处于敌对环境，以致无形中辖制其成长，阻碍其发挥所长，其对企业的落实力也会随之下降。这样的结果不是领导人想要的，所以在管理员工的时候，应该本着重视能手，更重视团队的原则。
很多经理人在经营管理活动中，眼睛里只有能手，即那些办事能力强，业绩高的员工被他们当成香饽饽。平时在交办任务时，总是把重要的任务交给他们。经理人认为，把任务交给能力强的能手是“你办事，我放心”，好像没有了能手，公司大有停止运行之势。我们不能排除在公司员工之间能力有大小的差别，这是一种正常的现象，但客观事实是，在公司所有的员工中，能力强的员工毕竟只是少数。
试想一下，如果把几个公司的能手集中到一起，同样会形成“能手”与“非能手”之分，所以说，能力的高低只是相对的。一个公司大部分员工的能力相对来说，都很平常，他们落实任务的效率对公司的运转效果起着决定性作用。
如果一个公司，在业绩下滑或出现亏损情况之后，领导人能够发动企业上下员工共同找出企业出现问题的原因，然后找出具体的解决方案，全体员工齐心协力战胜困难的可能性是非常大的，但如果企业试图使用“空降兵”来解决问题，那么对“空降兵”的期望最终可能会落空。
公司是一个群体，公司的业绩从根本上来说，要靠整个群体的运行效率。如果公司把眼睛仅仅盯在若干能手身上，无形中对其他员工就形成了一种轻视和淡漠的作用，好像除了能手，别人都是无关紧要的。
眼睛里只有能手的结果，不仅使非能手的积极性受到极大的打击，而且使能手在群体中陷于孤立，处于敌对环境。所以说，公司的运营需要全体员工的相互协调和配合，单靠某一个人扭转不了乾坤。
李汉生在1999年离开了惠普集团，作为“空降兵”加盟北大方正，李汉生离开了供职12年的中国惠普，一度成为国内IT业界最受关注、最具轰动性的事件之一。在这一年，方正控股发生了巨大的变化，一方面是买进了奥德公司，另一方面就是引进了李汉生。
李汉生“空降”方正，引起了方正集团内部很大的骚动。因为在他加盟之前，方正电子公司的管理层，已经有一部分人意识到公司的问题出在哪里。一位前中高层管理人员总结说：“方正集团当时最大的问题就是财务管理太过松散，从财务上根本看不出各个业务方向是赔是赚，资金、物流环节失控明显，财物流失、非良性库存和应收账款拖欠严重，资金循环能力减弱，整个公司的运作节奏与市场无法匹配。”
方正电子在1999年初做了调整，据称“已经开始发生良性变化了”。不久，李汉生“空降”至方正。1999年1月，香港铜锣湾，时任香港方正总裁的张旋龙代表方正董事会向李汉生发出邀请。3个多月后，李汉生欣然走马上任方正高级副总裁兼核心企业方正电子总裁。据说为了让李汉生到方正，方正开出的年薪为600万港币。
600万港币，直到今天都是一个天文数字。从日后的事实来看，这个破纪录的年薪埋下了祸根。在业内，方正的待遇一直不错。方正是中关村内比较早给员工分房子的企业，方正的待遇也一直是中关村内很有竞争力的，但方正毕竟是北大的方正，方正的创始人都来自北大，方正的骨干也多出身北大，这就决定了方正的待遇除了要跟业内看齐，还要跟北大看齐，这就决定了方正的收入在后期可以上涨的空间并不大。李汉生以600万港币的天价“空降”方正，这一行为让当时方正众多骨干大为不满。尽管其中很多人知道李汉生在惠普也是百万年薪，但那是在惠普；尽管方正上下都知道李汉生是作为方正救世主的角色出现的，但面对一个工作一年收入就相当于你一辈子收入的领导，其中的隔阂不可避免地产生了。
更为雪上加霜的是，李汉生“空降”方正集团核心企业——方正电子之初，第一个命令是不设副总裁，他将10多个副总裁全部罢免。这种做法被李汉生解释为避免职位不清、责任不明。但也有舆论认为，李汉生在树立自我权威的过程中不免伤及无辜。
作为职业经理人的李汉生无法在公司困难时刻与员工同甘共苦，这一点甚至被一些方正内部人士引为李汉生的最大失误。具体来说，李汉生在裁人、降职的时候，对自己拿的年薪没有任何调整，别的副总裁拿的却只是他的一个零头，变革的阻力由此产生。李汉生的另一大失误在于他迷信规范化管理。在李汉生看来，方正有很好的品牌，有很好的人才，有很好的资源，有很好的技术，什么都有，缺的只是管理。在他看来，只要在根本上改变方正民主有余、集中不足以及经常上演“办公室政治”的校企文化，那么就能将方正妙手回春。
但是接下来事情的发展就像方正的大多数人预料到的一样——这次变革犹如登天，因为李汉生的改制计划在很长时间内都没有下文，更重要的是现代企业制度还远未到位。但是这不能掩盖李汉生在方正电子的“止血”上所收到的良好功效。据方正公司的财务主管称，方正控股1999年上半年的业绩有2.18亿港币的亏损，但是在李汉生到了公司之后，实际亏损不但比上半年减少了一半，而且到2000年还赢利了1.93亿港币。
这次改革因触及利益面太广，很快就收到了反面的效果，尽管从表面上看改革进行得还算顺利，也没有人出来阻止，但短期的止血并没有让方正电子走出困境，这次改革虽然使公司财务上有了好转，但是没有使公司真正走出困境，股价也是一直处于跌落。更致命的是，这次改革没有从根本上改变方正的危机，反而使方正处于无休止的调整和震荡之中。
1999～2000年间方正的问题多得数不清，业务腾挪、技术垄断者地位丧失后的无助，和高层冲突不断，公司毫无秩序，中国最有希望的知识企业就这样陷入了前所未有的困境。偏偏在这个时候，李汉生又雪上加霜地来了一副猛药，使公司人心惶惶，从而导致人心背离。
1999年7月，李汉生新的组织架构开始实施，北京的分公司被转为事业部，由公司直接进行管理，各地销售平台改为大区制。2001年1月1日，李汉生又一次调整了组织架构，6个大区代替了原来的3大区，其间还有一些微调，1999年初到2000年之前，公司的结构少说也调整过3次。这种频繁的调整使得一些公司内部员工也不一定能说清楚现有的部门组织结构。
这个改革换来的成效就是外界盛传方正“人气散尽”。人心不稳的震荡逐渐波及到了中层和基层的员工，他们根本就不能适应这种剧烈的变化，因此直接影响到改革的实施和深入，也直接影响了公司的整体士气。
频繁的改革使得公司的员工不知所措。信息产品事业部的一位员工说，在结构调整期间他“做了他能做的所有职位。还有出版部的一位员工说，当时大家都不知道自己明天会去干什么，甚至连领导自己也不知道自己明天将要去哪里。一年折腾几次，有些受不了”。
在这种心态下，又有一些人黯然离去。
方正因为是北大的校办企业，故而在企业文化中有许多校园文化的特色，企业内部员工之间经常以老师作为称呼，有许多人把方正看成是自己的事业起点，他们会自动加班，不去计较加班时间长短。自从改革后，很少有人加班，即使加班了也是在给加班费的情况下，根本不会多干。渐渐地员工和企业之间疏远了，这种情况在李汉生到方正一年之后尤其明显，这一点方正的高层也注意到了。基于这种情况，方正集团在2000年9月新一轮的高层调整中，辞去了李汉生电子总裁一职，被派往方正在香港刚刚收购的上市公司——方正数码任总裁。
为了吸引“空降兵”李汉生，方正给李汉生开出的薪水要比内部人高出许多。而这种吸取人才的方式，不但会造成一种急功近利的心态，而且更容易导致企业内部人与“空降兵”之间水火不容，这一点在方正尤其明显。
一位曾在国际性大公司任人力资源主管、现任职猎头行业的资深人说，从总体上讲，“空降兵”要想成功是很困难的。这不是说他们的业务能力有问题，主要的是他们对新环境的适应能力，这不仅包括公司的业务环境、企业文化环境，更重要的是他对在公司里上下级互动关系提出了更高的要求，也就是人的感情问题。这位资深人士还说，多数离职的职业经理人在谈到当时的内心感受时都说，有些人之间天生就是水和火之间的关系，无论你用什么办法，即使是双方都抱着迁就的态度，也不能很好的相处，使得双方都很痛苦。更痛苦的事情就是两个人是直接上下级关系，那可谓是苦不堪言。如果一件事违背了人的天性，那它生存的时间不会太久。“空降兵”生存在一个互相不适应的企业里，无异是对自己天性的痛苦折磨，离开也就是时间早晚的事。
企业的效益以团体效益的形式表现出来，而企业中的所有员工组成了一个可以创造团体效益的团体。在这个团体中，每个员工都有自己的职责，都要做出与自己报酬相应的工作成果，正是因为这些大大小小的落实成果的结合，才构成了所谓的团体效益。作为一个管理者，更要深刻地意识到团队的重要性。
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