落实的关键在于行动，落实的效果在于结果。没有完美落实，就没有完美结果。所以，姜汝祥在《请给我结果》一书中写道：“既然锁定了目标，锁定了结果，那么我们对于结果，就不是要，而是一定要。在结果面前，我们需要‘一定要实现’的决心！”
1.胸中有全局，放眼看世界
落实有眼前和长远之分，只有正确处理好了眼前的落实和长远的落实，才能够将落实进行到底，才能够真正做到落实到位。要知道，眼前的光亮并不一定会一直照耀前方，说不准光亮过后便是无尽的黑暗。因此，在落实的过程中，一定要有大局观，找到一条通向光明的道路。如此一来，尽管眼前会出现黑暗，但最终仍然将迎向无尽的光明。
找到适合的落实措施
正如世界上不可能出现两片完全一样的树叶，世界上同样不会存在两个完全一样的企业。每个企业都有自己的特点，如果一味照搬照抄其他企业的发展战略，结果极有可能走进死胡同。因此，找到一种适合自己发展的战略对一个企业来讲是至关重要的。只有找到了这样一种发展战略，并将其彻底落实下去，才能够使企业有更加旺盛的生命力，在激烈的竞争中胜人一筹。
海尔公司北京渠道经理栗通永，在为海尔电脑工作了整整4年之后，于2002年3月28日到海淀工商局把海尔3C连锁有限公司北京分公司注销，这也是他在海尔办的最后一件事情。
一位经营海尔电脑的经销商是这样说的：“因为海尔电脑停货时间太长，所以只好改做其他的牌子。”海尔电脑经历了半年的停货期以及长达一年的内部调整，在这种情况下，海尔电脑和栗通永一样，都走到了十字路口。
从2001年11月开始，位于北京酒仙桥附近的海尔电脑库房存货量不到30台，海尔电脑的影子就这样在北京六大商场、海尔专卖店和北京所有的经销商处慢慢地消失了。北京的一位海尔电脑经销商在回忆海尔电脑时，对2001年底停货事件打了一个比较形象的比方，他说：“我们很怀疑海尔是不是以后不打算做电脑了，我们这些经销商，就像纤夫一样在前面干劲十足地使劲拉船，后面的大船抛下铁锚后就没有响应了。”海尔对此只表示会在4个月内发布新的产品，并没有做出过多评论。
接着，海尔做出了一个配合海尔集团整个战略调整的统一决定，原负责电脑业务的部门进行了大幅度的调整，原海尔计算机事业部下属的海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司等3个子公司先后注销，并且由新成立的海尔计算机工程有限公司接手海尔的销售管理、销售单和综合管理程序。与此同时，青岛又传来了海尔的生产全部外包、撤掉自己的电脑生产线的消息。谁也不知道海尔到底是怎么了。
自从1998年海尔正式进军PC市场3年来，海尔集团的财务数据显示，在电脑业务上已经亏损了大笔人民币，这使得海尔集团一时间谣言四起。海尔是以品牌安身立命的，对这次“业内哗然”自然不敢怠慢，于是立即采取行动，将一份名为“关于海尔计算机运营证明”以传真的形式对外发出，以此来缓解一下局势。传真的大概内容是：我们将继续从事台式计算机、掌上电脑及周边设备的运营。为与国际先进模式接轨，我们已经将海尔电脑有限公司改组为海尔计算机工程有限公司。
毕竟，在此之前国内电脑市场中还没有听说过哪家国产品牌厂商将自己包括台式机在内的全部电脑生产业务外包给其他制造商的。那么，究竟什么是国际先进模式？在这之前，许多的业内人士都比较熟知国内一些品牌的笔记本电脑是外包生产的，国内厂商只是提供品牌，也就是所谓的“贴牌机”，一切生产多由外包。那么海尔为什么要这样做呢？下面让我们看一看海尔自从进入电脑行业以来的表现就知道了。
海尔开始制造电脑是在1998年，海尔取消各地的电脑分公司并改为大区制是在2001年3月。在2001年11月的改动相对比较大，将海尔3C公司取消，划为海尔工贸公司的一部分；电脑生产线并入彩电车间；集团放弃电脑制造，改请两家台湾厂商做OEM，厂址分别在深圳和东莞。在这接二连三的调整后，海尔的高层人员大多都已经离开岗位，就连计算机事业部部长马国军的相应职位也被巫峻替代了。3C连锁有限公司总经理赵焰，在清理完遗留问题后，也被调离电脑部门，其他相关人员同样如此，不是自动离职，就是转岗去了别的业务部门了。
从客观上来讲，无论是对老牌的传统电脑厂商来说，还是对携家电品牌进军电脑市场的新商家们来说，2001年这一年的日子都不怎么好过。这一年对整个IT行业来说，都是一个不太景气的年份。对于联想、方正这样的传统电脑厂商而言，面临IT的“寒冬”，也不得不多走几条路，找寻新的赢利点和增长点。然而，对于海尔这样家电出身的厂商就有所不同了。显然，他们的主营业务一直在家电这边，他们的根依然在家电行业。当IT行业飞速发展的时期，将一条腿伸进电脑市场，无疑为集团的发展增加了新的赢利点。但是，当IT行业面临艰难困境的时候，这条伸进电脑市场的腿，却不能灵活的运动，意外的成了一个累赘。
美国铱星公司“在错误的时间、错误的市场，投入了错误的产品”，结果以失败告终，海尔公司在IT行业中的失利也正是如此，而这一切都归根于没有全局观，以至于没能找到一种正确的发展战略。
那么，如何才能找到适合自己的发展战略呢？定位是重中之重。
获取最大利润是每一个赢利性企业的目标，而企业的自身定位却是制约其获利的瓶颈。许多企业都存在定位障碍的问题，这种定位障碍来源于错误的定位。如果一个企业不能对自己进行准确定位，不但很难获得理想的利润，而且还可能会导致破产。
如何对企业进行正确定位呢？许多经理人常常犯下致命的错误，他们要么低估自己的实力，错过发展的大好时机；要么盲目攀高，提出不切实际的目标，结果欲速则不达，使企业大伤元气，甚至面临破产的边缘。
一个企业在定位过程中究竟选择哪种战略更有利于企业的发展，一般来讲，如果企业面临技术革新迅速、产品结构变化快、市场需求波动大、降低成本对公司劳资关系影响强烈的处境，最好采用差异化战略；而在消费者对价格敏感、不愿为产品的形象和质量的差异支付费用、产品间的差异性易被竞争对手模仿的情况下，低成本战略将是企业更明智的选择。此外，同时追求低成本和差异化的中庸战略是不可取的，它会成为制约企业获利最严重的定位障碍。
企业要在激烈的市场中站稳脚跟，经理人必须做到“知己知彼”。其中作为内因的“知己”更为重要。具体来讲，就是要对企业的资源和能力、优势和劣势有清醒的认识，在制定战略前对自身的条件进行认真的分析，找出一条适合自己的发展战略。
及时应对变化的情况
高瞻远瞩是每个经营者必须具备的能力，但是，在执行战略的时候，灵活地调整战略也非常关键。如果说高瞻远瞩决定着企业的成败，那么灵活执行就决定企业大的发展战略的顺利进行。
宗一郎就是一个能够带领东海精密机械公司不断破译商机的机敏的领导者，在他的领导下，“东海精机”逐渐成长为后来的国际知名企业——本田公司，同时，他本人也成功获得了巨大的财富，在平凡中脱颖而出。
1934年，宗一郎放弃正在赢利的汽修业务，转行生产汽车零配件。原因是他经过详细的市场调研发现：伴随汽修业竞争的日趋激烈化，对零配件的需求应该是与日俱增。在这种形势下，做汽车零配件生意应该具有很大的市场潜力。
1937年，宗一郎成立了制造汽车零配件的公司，并命名为“东海精密机械公司”，简称“东海精机”，成功地制造出了汽车关键零配件——活塞环。同年，丰田汽车工业公司成立，以生产卡车为主，与丰田汽车工业公司的第一笔订单就这样签下了。
当时正处于“二战”时期，虽然宗一郎很讨厌战争，但也无法躲避。在战争经济的刺激下，“东海精机”不但没有衰败反而得到了很大的发展。但是无论在资金还是原料方面丰田都处处制约着“东海精机”，使宗一郎无法大展拳脚，他暗自决定终有一天，他要开辟一片新天地。
二战过后，日本满目疮痍，“东海精机”受形势所累已经不复往日荣光。于是，宗一郎将自己拥有的股份全部卖给了丰田。钱到手后，雄心壮志的宗一郎一心想干一番大事业。可当时社会一片混乱，美国占领军控制着日本几乎所有的物资，倘若贸然出手，失败是最终结果。宗一郎准备搞纺织机器，他盖了座160平方米的房子，并挂起了“本田技研所”的牌子，开始着手于织布机的改良。在改良过程中宗一郎陷入了困境，新织布机还没试制出来可卖股份所得资金已所剩无几。他又把眼光放到了汽车上，但汽车与织布机相比耗资更大。这时，他又想到了摩托车，因为摩托车耗资相对小一些，而且他还得到消息，陆军通信设备上的微型发动机已经派不上用场了，所以他廉价收购了通信设备上的发动机，并将其安装到自行车上。这种被称为“吧嗒吧嗒”的机动自行车就这样诞生了，并受到了广大消费者的一致欢迎。
因为，当时的交通一片混乱，急需要一种便捷的交通工具，汽车价钱昂贵买不起，这种机动车自然就成了抢手货。“吧嗒吧嗒”不但城市人喜欢，农村人也很喜欢。因为有了“吧嗒吧嗒”，农村人就有了好的运米、菜的工具，他们可以很轻松地将米和菜从农村运到城里贩卖。所以“吧嗒吧嗒”问世后，所有人蜂拥而至，一抢而空。
本田技研所的工人们加班加点地生产“吧嗒吧嗒”，以每月300辆涨到500辆、700辆，由于宗一郎廉价收购的微型发动机数量有限，不能生产出更多的“吧嗒吧嗒”，因此，宗一郎决定自己生产发动机了。他卖掉父母留给他的家产，筹措资金。经过努力，终于研制出了第一台A型发动机。虽然只是50CC的微型发动机，但也是出于自己之手，宗一郎依然为此而自豪。当然，这也是最早的“本田摩托发动机”，也是宗一郎走向摩托车发展道路的第一步。
效仿是人的一种本能，他的成功定会引起众人的效仿，其他商家根据宗一郎的发明仿制出了本田式的“机器脚踏车”。为了在摩托车领域站稳脚跟，本田宗一郎决定推出真正的摩托车。
1948年9月，宗一郎组建了“本田技术研究工业总公司”自任社长，从此拉开了本田发展的序幕。不断地创新已成为宗一郎创业的基本原则，A型车的推出，宗一郎认为那并不是最完美的，因为它的功率太小。于是他又以更大功率的发动机为目标，相继研制出性能更好的B型、C型发动机。他每次推出新产品后，都要为自己设立下一个目标并为之奋斗，为了挑战自己的纪录，一种98CC、2.3匹马力的D型发动机又被他成功地研制出来了。他认为挑战和创新相结合，会产生出不可估量的动力。第一辆新车终于被设计出来了，被命名为“理想号”。这是从自行车到摩托车一次质的飞跃。宗一郎清楚地明白，一个企业要想蓬勃发展，无论在技术上还是在管理上一样不能忽略，可自己对管理一窍不通，只适合搞技术，寻找一位管理营销人才是当务之急。于是在1949年，管理专家藤泽武夫加盟了本田的事业，使本田的市场逐步扩大，被称为“技术的本田宗一郎”，成为本田公司的第二号人物。
1951年7月15日新型“理想”摩托车试车，当技术专家河岛试车成功后，宗一郎、藤泽、河岛3人激动地拥抱在一起，尽管当时已下起了倾盆大雨，可是也浇不灭他们心中那团激动的火花。他们的努力换来了一个划时代的产品——摩托车。时过不久，“奔利”、“天使”和“佳普”号又相继被本田带上了路。
在3人的共同努力下，本田公司正在茁壮成长，效益直线上升，市场不断扩大，已经初步具备了大企业的雏形。
宗一郎用敏锐的目光时刻关注着市场的动向，分析市场状况，关键时刻能够及时地、大胆地调整战略方向，为以后的发展打下了良好的基础。
2.重视过程，有过程才有结果
“不积跬步，无以致千里；不积细流，无以成江海”。没有过程就没有结果，谁忽略了过程，谁就不可能真正取得成功。过程与结果并存于每一项工作中。一项工作落实成功，包括了一个成功的过程和一个成功的结果；一个企业同样如此，只有在经过成功地打造产品、技术、服务、信誉的过程后，才可能取得成功的结果。所以，企业要追逐的不应是割裂开来的过程与结果，而是一个整体，这样才不会顾此失彼，最终才会取得成功。
用质量打造信誉度
据调查资料显示：顾客不再去商场的原因有82％在于顾客对商场产品和服务的不满意。而企业如果能当场为顾客解决问题，95％的顾客会成为回头客；如果拖延到最后再解决，处理得好，将只有70％的回头客，顾客的流失率为30％；顾客的投诉没有得到正确的处理，则将有91％的顾客流失率。
由此可见，有效及时地处理顾客的不满意，化顾客的“抱怨”为“笑脸”，对企业的经营活动有着十分重要的意义。如果企业认为抱怨的顾客是爱挑剔而难以对付的人，是不识货又不会使用产品或服务的人，那么这样的企业是无法长久在市场上立足的。
企业寻找新的市场需求点，最容易的途径就是从顾客的抱怨声中得到。因为顾客的抱怨一定是对企业的产品质量、服务不满，而这一点正是企业需要不断创造和提高的地方，所以在这里便能够得到企业进步的机会。
每一个顾客的抱怨都会使企业有机会拉开跟其他企业的距离，有研究证明，通常一个顾客的抱怨，代表着另外25个没有向公司抱怨的顾客的心声。然而，提出抱怨的顾客，若问题得到了圆满的解决，其忠诚度会比从来没有抱怨的顾客高。
所以，获得顾客的抱怨是至关重要的，因为没有消息就是坏消息。若没有顾客的抱怨，不要认为没有不满意的顾客，也不要认为顾客不抱怨是因为企业表现得不错，那是因为顾客对企业信誉的怀疑。
1982年9月29日～10月1日，美国芝加哥地区有7人因吃了泰尔诺胶囊而中毒身亡，原因是泰尔诺胶囊含有过量的氰化物污染物。对于这一重大死亡事件，媒体给予了大量的报道，电视里频频播出泰尔诺胶囊存在的弊端，报纸上也将这一死亡事件放在了头版头条。在这种情况下，生产泰尔诺产品的企业危在旦夕。
仅仅3天时间，生产泰尔诺胶囊的美国强生公司销量呈直线下降。公众对美国强生公司已经失去了信心，认为强生公司生产的每种药品都含有可怕的氰化物，由于媒体的大量报道再加上公众的恐慌心理，强生公司一时陷入了困境当中。股票市场价值下降了20％，损失近19亿美元。
有人认为，强生公司会做出郑重声明，将这起事件的全部责任推卸到别人身上，如：“我们保证这起事件不是我们的责任。”
人们的猜测一部分是正确的，强生公司对这次事件确实做了郑重的声明，但那并非是推卸责任。强生公司立刻收回了全部试验样本，当众销毁了近3100万瓶泰尔诺胶囊。同时还成立了一个“危机七人管理小组”主要负责这起事故的调查工作，强生公司负责人要求“危机七人管理小组”每天在首席执行官办公室内集合两次，汇报当天的工作进展情况。强生公司的首席执行官也在媒体上亮了相，再三强调，强生公司会严肃处理这次事故，决不会推卸责任，强生公司将维护好消费者的利益，这次事故事发突然，待调查结果出来以后，强生公司会给消费者一个合理的解释。强生公司还表示，在以后的经营管理中，会把产品质量放在第一位，严把质量关，绝对不会再出现类似事件，希望消费者能给予支持。
最终，强生公司又花了3亿多美元重新打造“三层密封”胶囊。在5个月内，强生公司的销售额才有了缓解，渡过了这次危机，重新占领了市场份额。
强生公司之所以能渡过这次危机，是因为他们做出了巨大的努力。据统计，为了了解事实真相，强生公司曾向2500多家媒体咨询此次事件的起因、经过，搜集了12.5万份相关主题的剪报，化验了800万片泰尔诺胶囊，在检验结果中发现，仅有75片胶囊含有氰化物。尽管如此，强生公司依然本着对消费者负责，严把产品质量关的原则，强忍不舍又销毁了2200万瓶泰尔诺胶囊，损失将近1亿美元，再加上处理危机所耗费的费用，强生公司一共损失了5亿美元。但是，强生公司并没有因花钱而感到痛心，他们一再强调要以消费者的利益为中心，即使花点钱也在所不惜。
通过强生公司这一事件，可以得出这样一个结论：产品质量是第一位，经营企业就要本着对消费者负责的原则行事，这样才能赢得消费者的信任，把企业经营好。
在商业化的社会里，是没有等式可言的。有些商人抱怨自己运气不佳，有些商人哀叹机会与自己无缘，还有些商人责备消费者有眼无珠。其实，当他们抱怨的时候，不妨想想自己产品的质量是否能让消费者放心，是否可以让消费者心甘情愿地接受，是否能本着对消费者负责的态度经营事业。
在企业管理中，许多企业对顾客一点都不负责任，最终使企业在辉煌的同时遭受了灭亡之灾。要知道，顾客就是上帝，没有顾客的支持，企业是无法做大做强的。
海尔总裁张瑞敏亲手砸毁冰箱的举动，不仅保住了企业的信誉还提高了员工严把质量观的意识，从而激活了中国企业在产品质量上的竞争，中国各行各业的企业领导者也逐渐提高了质量意识。
1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。生产出了大量的冰箱，一年后，经客户投诉，海尔冰箱存在着质量问题，要求海尔公司对此做出解释并请求换货。
还有一次，一位顾客想买台冰箱，可是挑了很多台都有毛病，最后勉强买走了一台。这两件事给张瑞敏的触动很大，他派人把库房内现存的400台冰箱全部检查了一遍，结果发现有76台冰箱有问题，虽然这些毛病不会影响到冰箱的制冷功能，有些仅仅是外观上有划痕。但张瑞敏却决定将这些冰箱当众砸毁，他认为：有缺陷的产品就是不合格产品，不能把不合格的产品投放到市场上去，这会损害消费者的利益，破坏公司整体形象，在市场上会产生不良影响。
于是，他把职工们全部叫到车间，问大家怎么办？多数人认为，冰箱虽然有破损的地方，但是不妨碍使用，可以便宜点儿卖给职工。可张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”于是，他决定将这些冰箱全部毁掉，谁制造出来的谁亲自动手砸。而他自己，则为员工做了个榜样，抡起大锤亲手砸了第一锤。这些冰箱虽然存在着或多或少的问题，但却是员工们辛辛苦苦制造出来的，亲自毁掉自己的劳动成果，心里肯定不是滋味，可是不砸又不行，领导的命令已下，并亲自做了示范，自己也只好照做，很多职工砸冰箱时都流下了眼泪。
冰箱毁掉了，但这并不意味着这件事已告一段落，在接下来的一个多月里，张瑞敏亲自发动并主持了一个又一个会议，其主题是“如何从我做起，提高产品质量”。然而，3年以后，海尔获得了行业第一块国家质量金奖，这一成绩告诉人们，他们的付出是值得的，张瑞敏砸冰箱是明智的。
企业经营者时刻都要做到：不要让顾客感到遗憾、对顾客一视同仁、时刻替顾客着想、主动为顾客提供服务，还要严把产品质量关，力求让顾客买着放心，用着舒心。如果能做到这些，相信任何一个企业都可能成为明日之星。
用特技提高竞争力
对于一个企业来讲，独特技术的重要性远远超过了其他方面。对于一个弱小的企业来讲，独特技术是其打入市场、做大做强的一个很好的基础；对于一个实力雄厚的企业来讲，独特技术的拥有将会使它立于不败之地。
缺乏独特技术的产品与企业，充其量只是一只产业的恐龙，而不是产业的巨人。那么什么是独特技术呢？其实，独特技术就是一个与产品关键零件相对应的技术，也就是关键零部件的设计和制造技术。对于空调器、电冰箱等制冷类产品来说，压缩机制造的技术就是独特技术；对于显像管和彩电来说，电路技术就是独特技术；对于摩托车、汽车等机动车辆来说，发动机的设计技术就是独特技术。市场风云变幻，一些“昙花”型企业在急剧膨胀之后，最终会因缺乏独特技术支撑而轰然崩溃。春兰集团在决策时就是吸取了这类企业的经验教训，于是更加坚定了一个信念：没有独特技术的企业就没有灵魂。
在独特技术之外的技术通称外围技术，相对比较容易获得；产品的整体性能是由独特技术关键零部件的水平来决定的，在独特技术上的竞争无疑成为企业比拼技术实力的主战场。企业在此很难和外围技术拉开差距，固然外围技术相对来说也是很重要的。春兰在进入几个新的行业之前，早已进入了这几个行业的独特技术领域。
目前，电喷技术、排气净化转换技术、防抱死制动技术、多缸和多气门技术、水冷技术、摩托车大排量技术、汽缸内壁技术和行程可调式减震器技术等都是春兰摩托车取得的一项重大突破。事实上，春兰早在正式进入摩托车行业之前就已经掌握了成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有它的知识产权。春兰摩托车采用以上的技术之后从根本上改变了汽油机传统化油器式的燃油供给系统，有效控制了整车排放污染物和运行噪音，使尾气排放达到“欧洲Ⅱ号标准”，而且极大程度地提高了发动机的工作效率，减轻了发动机在高速运转中所承受的负荷及冲击力，从而延长了发动机的寿命，这从根本上改变了汽油机传统化油器式的燃油供给系统，有效控制整车排放污染物和运行噪音，使之尾气排放达到“欧洲Ⅱ号标准”，而且极大程度地提高了发动机的工作效率，减轻了发动机在高速运转中所承受的负荷及冲击力，从而延长了发动机的寿命。这些都是许多企业盲目的进入别的行业所不能比的。
目前，国内的许多品牌的冰箱，就安装了不少“春兰”的心脏，例如：“海尔”、“科龙”等等，现在春兰的冰箱压缩机出口比例已经达到5％。涉足彩电行业，春兰集团是带着两项彩电技术的王牌加入彩电行业的，这两张王牌就是：数字技术和微电子技术。凭着这两张王牌加入彩电行业游戏中的“春兰”显示出了在该行业的黑马风采。
目前，在我国拥有一个知识产权的彩电、电路技术呼之欲出。因为在中国还没有以企业名称，被命名的彩电电路。那么现在已经迈出了关键步伐的“春兰电路”为我国填补了一个空缺。中国彩电行业在经历了近20年的发展后，规模已经很大，但在彩电的心脏即电路技术上仍然乏善可陈，例如：日本有“松下电路”、“索尼电路”、“东芝电路”等等，是我国望尘莫及的，然而，“春兰电路”的出现给我国彩电行业画了浓重的一笔色彩。
春兰研制开发出了中国第一代数字滚筒洗衣机。洗衣机是技术含量较低的产品，而春兰是引进意大利梅洛尼公司的技术，选择了滚筒洗衣机这项技术含量相对较高的产品作为切入点，该机型集电子自动制衡、自我诊断系统、双速调速电子、电子配水等高新科技于一体，春兰从海洛尼公司引进技术和设备的时候，其中的电子自动制衡技术已经超过欧洲的技术水平。“春兰”还有7项技术申报了国家专利。在洗衣机的研发中，这在世界上一枝独秀。
春兰开始进入该产业的时候，就直奔该产业的独特技术领域，也就是说盯上了微电子技术中的大规模集成电路的技术。春兰早在进入产业方面，虽然没有走先掌握独特技术然后再进入的道路，但是春兰知道技术独特很重要，所以，刚开始就立下雄心壮志，并且下定决心，制订了大规模发展集成电路的计划。他们的计划是：较长期目标是达到0.3微米的水平，目前集团旗下的“上海新微”已经具备0.8～1微米集成电路的大规模生产能力。
春兰进入IT产业最明显的业绩，就是春兰的微电子技术对其强势进入彩电市场所提供的有力支持。由于在当今制造业技术的特点是光机电一体化，微电子技术已经渗透到几乎所有的制造业中，并占据了举足轻重的地位，以至于从不太严格的意义上说，当代制造业的独特技术就是微电子技术。而春兰进入IT产业对其多个产业部门的进入都起到了巨大的推动作用。春兰还有一个典型的例子，那就是依靠微电子技术开发的摩托车电喷发动机技术。这项技术在当时来说，是比较先进的。
以独特技术整合起来的多元化的春兰，形成了走向世界的框架。春兰制造的小马力电喷发动机被认为国际首创；春兰的发动机、压缩机制造技术可以与世界保持同步，春兰计算机仿真技术研究登上了国际技术讲坛。春兰凭借产品的高技术含量，赢得了走向世界的“通行证”。春兰的高质量可靠性和安全稳定性，一举获得了英国BSI、欧共体CE、荷兰RDW、德国TUV等国际权威机构认证。春兰就是凭着这些，一步步地走向成功的。
春兰凭借技术优势、规模优势牢牢把握了成本控制的主动权，不断“挤”出新的赢利空间。在家电业平均利润率趋薄的今天，在国家有关部门的报表上，春兰已连续5年名列全国日用电器行业经济效益第一。春兰之所以能够取得现在的成功，就是因为掌握了独特技术。春兰集团强大的技术创新体系引起了众多科学家的瞩目。“中国工程院院士”成员，在2001年2月专程赴春兰集团考察他们的技术。
中国工程院院士、上海理工大学的教授姚福生，认为春兰集团技术创新体系的成功创立和高效运作，不但提高了该企业在市场中的竞争能力，同时也为国家特大型企业如何真正成为技术创新的主体，提供了有益的借鉴。
用宣传扩大影响力
企业要腾飞就要扩大其影响力；而要扩大影响力就不能忽略宣传；而宣传有很多种方式，但最行之有效的应该就是广告，这是很多企业都了解并且沿用的方式。但是，能够将广告做得淋漓尽致，让其发挥最大效用的企业并不多，蒙牛集团的广告宣传是可以借鉴的一个。
“神舟”五号升空之前，蒙牛奶被确定为“中国航天员专用奶”。可是，被认可的同时还有一个限制性条件：在中国“神舟”五号成功发射、中国航天员顺利返回地面之前，不得对外宣传。因此，蒙牛人为“神舟”五号着陆后的产品宣传做了大量的准备。
搭上“神五”这趟飞往太空的航班，本身已经花了不少功夫，机会的得来非常不容易，再加上竞争对手强大势力的逼迫，蒙牛决定做一个巨型的宣传计划，让世界人都记住蒙牛是“航天员专用牛奶”，在记住杨利伟的同时也记住蒙牛，达到“不鸣则已，一鸣惊人”的效果。
蒙牛准备在“神舟”五号安全落地后，打一场漂亮的广告大战，让铺天盖地的广告呈排山倒海之势席卷全国各地，分别从电视广告、报纸广告、POP广告等方面入手，将广告铺遍大街小巷。要制造一个海陆空三军一齐出动的画面，形成万马奔腾的大场面。
虽说蒙牛集团各类人才数不胜数，但是正所谓“天外有天，人外有人”，蒙牛决定利用众人的脑子，为这次广告宣传活动出谋划策。于是，蒙牛向全国知名广告公司及知名策划人分别发出《方案征集书》。要求以“航天员专用牛奶”为主题，分别做出电视广告创意方案、户外广告推广方案及终端POP创意方案、新闻报道推广方案，同时还要突出“伯乐”与“千里马”的关系。为了争夺蒙牛这个大客户，应征的广告公司多达31家，蒙牛根据应征公司的实力和所提方案的质量，最终选定了15家。
保质保量、主题鲜明是蒙牛对广告的要求，不但要突出“航天员专用牛奶”还不能漏掉“千里马”与“伯乐”的关系。为此，策划人员绞尽脑汁，苦思冥想，而后各路英雄齐聚蒙牛，八仙过海，各抒己见。
有的意见很高明，可有些不切实际；有的意见很直白，难免落于俗套；有的太隐匿；有的又太露。总之，一个个创意被提出，又一次次被否定。为了把这次广告宣传活动做好，每个人都付出了很大的努力。与其说这次征讨方案是一场研讨会，不如说成是脑力大战。随着时间的推移，一个个方案形成后，又分别成立影视组、新闻组、户外广告组、媒介规划组、危机管理组等，背靠背、脸对脸一次次出新招，一次次经受着考验。
不仅要付出脑力劳动，还要禁得起身体上的折腾，大家不仅仅憋在办公室里想办法，还要走出去，到宾馆里、商场里、大街上进行实地考察。尽管工作环境比较艰苦，工作时间比较长，可每位策划人都没有一丝松懈，大家的目的都是为了打好这次宣传仗，每个人都清楚地知道这次宣传对蒙牛将来的影响。广告打响了，蒙牛的形象将会在世人心目中更上一层楼，发展前景也拓宽了不少；广告宣传活动失败了，意味着蒙牛白白搭上“神舟”五号这艘大船，白白让机会从身边溜走。
所以说，每个人都任劳任怨，对方案的要求也精益求精。有位台湾同胞身体不舒服，每4小时就要吃一次药，否则就可能有生命危险。可是为了广告创意，他不露声色，每天的生活作息和别人一样，一直隐瞒到宣传方案确定以后，他才道出了实情，看着他日渐消瘦的身体、蜡黄的脸，每个人都感慨万千。
蒙牛的广告宣传终于成功了，它也因此获得了世人的瞩目。在广告宣传作品获得成功的背后，有那么多的艰辛故事，广告宣传的成功是许多人辛勤劳动的结果。从蒙牛集团在广告宣传上花费的时间和下的功夫上，人们可以从另一个角度审视广告宣传的作用。
广告宣传对蒙牛的意义重大，他们付出如此艰苦的努力，即便面临着生命危险也要完成方案设定，这一点正充分说明了广告宣传是扩大企业影响力的最佳方式，企业影响力有多大，整个企业的竞争力也就随之提高多少，整个企业的发展也就越来越迅速。
3.强调结果，落实不能打折扣
经理人在落实的过程中，无论是自己亲自落实也好，还是交给下属落实也罢，都必须强调结果这一条。在落实的过程中，八仙过海，各显神通，尽可能地发挥大家的智慧，但所有的努力最终要体现在结果上。只要抓住了落实结果，就等于抓住了“牛鼻子”。
无论是对于企业还是员工来说，落实结果都至关重要。对企业来说，只有具有竞争力才能生存下去，竞争力直接来源于员工的落实结果；对于员工来说，落实的结果决定了自己的业绩和升迁。这样，落实结果就把员工和企业联结成一个命运共同体。由此一来，企业要发展壮大就不再困难了。
结果永远是第一
激动人心的口号、理念和想法都需要付出实际行动，如果不付诸实践并取得成效，所有都是妄谈。当今有许多企业，他们对于每一种流行的管理方法都认真学习，积极采纳，可是在结果上并没有多大改进和提高。
究其原因，就是他们在思想上总是有清醒地认识，可是一到了行动，就往往要打折扣。所以，对于领导者而言，整个组织成败的关键其实就是以“追求结果”为导向。落实应该以“追求结果”为导向，而不要把目光局限在“完成任务”上。如果要任务，那么多半得到的是借口，因为完不成的借口有成千上万，欲找借口，何患无辞？
如果只要结果，那么多半得到的是方法，方法决定想法，思路成就出路。所以说，完成任务不等于有结果；我们真正需要的是结果而不是行为；结果是目标，行为是手段。落实永远只有一个主题，要结果，而不要完成任务。
在企业管理界有一句广为流传，并深受著名企业经理人赞誉的行为格言：“为什么我们绝大多数的人不是落实型人才？因为当我们以为我们在落实的时候，其实是在完成任务。因为任务是一个落实假象，因为你没有结果！”没有结果的努力，是无用功；没有结果，意味着事情又回到起点，一切从零开始。所以说，人们靠结果生存！当事情都做完了，人们所要看得就是结果，如果事情没有得到良好的结果，那么即使有一千、一万个理由都不能让人接纳，人们所要的只是事情的结果！
在工作中，我们要懂得一个基本道理：对工作的结果负责，是对我们工作的价值负责；而对某项任务负责，是对工作的程序负责。完成任务≠结果！
请记住，企业最迫切追求的是结果，也就是员工劳动的结果，而不是劳动！努力过程虽然重要，但那是建立在一个圆满结果之上的。也就是说，功劳是价值，苦劳却不是价值！
如果要致力于打造一个具有强大落实力的企业，如果要成为一个优秀的落实型人才，那么请记住，落实永远都只有一个主题：落实是要做出结果，而不是仅仅完成任务！
功劳远比苦劳大
不论做什么，我们都要达成一定的目标或者任务，如在落实了行动后达到预期的效果。我们不能为了落实而落实，为了工作而工作，我们所需要的是切实可行的落实，以及行之有效的结果。因此说，落实行动决不能只停留在表面而没有实际行动。
我们经常听见别人这样说：“没有功劳也有苦劳。”这也常常是那些不努力工作的人，为自己寻找安慰的借口。在他们心里，只要做了这个工作，不管结果怎样，就已经尽到责任了。
在一些公司或组织里，有的员工在没有及时有效地完成领导下达的任务时，就会产生“没有功劳也有苦劳”的观念，尽管没有做好，但也努力去做了，总觉得领导一定能够谅解自己的过失。殊不知，没有功劳的苦劳，不但消耗了自己的时间，还浪费了公共的资源！
客户只讲求效率，公司讲求利润。组织必须做出成效，成员必须拿出业绩。举个例子来说，一个企业的产品不能因为质量不好，但也是通过企业员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就着去买。消费者也是绝对不会这样做的！
只承认苦劳对企业的效益来说也是不利的，毕竟企业必须要追求利益。承认苦劳就是承认工作效率低，就会导致员工不再努力进取，工作散漫，得过且过，长此以往，结果就可想而知了，公司或企业一定没什么效益可言。没有功劳的所谓苦劳，不仅是浪费资源，而且也给公司和企业造成严重的损失。
有这样一则事例：
老张经过数十年的努力，终于从一名普通的财务人员坐上了单位财务部门总监的位子，位高权重的他，无人能与之相比，那么这也使得他很自以为是、目中无人。
随着公司规模的扩大，单位引进了一批新人，财务部也聘了一个名牌财经大学的毕业生。为了让新职员很好地适应新的工作，领导交代老员工要尽量帮助新人。老张也口口声声说要多帮助这位新来的员工。
很快老张就感到了一种从未有过的压力，因为这个新员工非常厉害，除了懂财务、销售、外语和电脑，还曾经获得全国珠算大赛的大奖，可以说是无所不能。而老张除了资历以外，跟人家一比就相形见绌了。别说教别人了，自己还有许多不懂的东西要问新员工。
经过一段时间的观察和了解，老张发现这个新员工性格比较柔弱内向。老张暗暗地对她制定了“全面遏制”政策：总是对她设置障碍，甚至连电脑都不让她用，还美名其曰：“专人专用。”
但这位新员工一直都忍辱负重，在工作上非常认真，精益求精，无可挑剔，想找问题都难。
而老张自己在工作中却总是犯错。有一次，他在执行一个重大项目时出现了严重的问题，领导忍无可忍，给老张施压，不久，公司领导就决定，由新职员担任公司财务总监，老张负责内务，这样老张就是有名无权了。俗话说：革命不分先后，功劳却有大小。公司需要的是能给自己带来切身利益的员工，而不是那些曾经作出过一定贡献，而现在却跟不上潮流的人。在一个凭借真才实学立足的社会，一切都讲求效率，平庸者自然被淘汰出局，没有哪个老板愿意养无用的人。
在经济竞争异常激烈的现代，都是以效率为先，凭业绩说话的。员工不管付出多少辛苦，如果没有任何的效率可言，也是徒劳无功的。一切看成功与否，只有成功的付出才能得到回报。
戴尔公司的核心经营理念就是靠业绩说话。戴尔对业绩优秀的员工一向给予很大的殊荣，而对业绩平平者执行的则是“严厉的走人政策”。
世界著名的戴尔公司，考核员工有自己独到的一套手法，主要从两个方面考核：
第一，业绩考核。
第二，成本核算考核。
其实考核员工的手法包括很多方面，比如：对公司的忠诚度；投资回报率等。而戴尔则以业绩指标考核作为标准，从而让员工为结果而打拼。
注重结果，是企业追求效率，提高自我的表现。只有良好的业绩和效益，才能促使公司形成良好的工作环境和企业形象，才能使公司不断壮大，在各种竞争中立于不败之地。
追求完美不过分
一位犯过错误的企业经理人说：“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。若干经验和挫折告诉我：0.1＞0！”这位经理人的经验告诉我们，企业要落实到位，一定不能苛求完美，因为完美的东西在这个世界上存在的毕竟是凤毛麟角。
一味地追求完美，只能让落实无果。
名牌大学毕业的MBA方鼎先生，在国内一家知名的物流公司工作。在这家公司工作的3年里，他对工作的态度及个人能力是公司上上下下的人员有目共睹的，他对工作兢兢业业，对公司忠心耿耿，所以短短的3年便坐上了人事部经理的职位。
但是，方鼎是一个对任何事情都追求完美的理想主义者，对工作更是如此。他不允许在工作中出现任何的差错。他特地制定了一个工作标准，为了时时督促自己和检验自己。同时，也给下属制定了严格的考核标准，在每个月的员工考核表上，最好的考核成绩也仅仅是B。
的确，方鼎交待给下属的任务，总是要求百分之百地完美，有时，他甚至接连4次推翻下属拟订的工作方案。久而久之，下属在佩服方鼎的工作能力和敬业态度的同时，也对他的过于严格的工作标准叫苦不迭，经常会感到压力重重，工作起来畏手畏脚，该做的工作也不愿意去做了，因为再怎么努力也不能得到经理的认可。最后，人力资源部所有的员工总结出一个结论：多干不如少干，能不干的尽量不要去干。
所以，方鼎担任人事经理后，整个人事部的员工都出现了怠工现象，在公司进行的年终部门考核中，方鼎的人力资源部的绩效考核排在公司的最后几名中。就此，方鼎感到非常不解，一度非常苦恼：“难道工作追求完美是一种错误吗？为什么得不到大家的理解？到底错在什么地方？”在百思不得其解之时，方鼎来到了一家咨询公司进行咨询。经过咨询师的仔细分析，方鼎终于明白了，原来自己是走进了落实的误区——过分追求完美。因为过分地追求完美，才使得人们丧失了工作的热情。
日本佳能公司成立于1937年，它生产的主要产品是办公设备、照相机和光学仪器等。在美国施乐公司的复印机问世取得良好的效果后，日本佳能也开始向复印机进发，打响了反施乐的第一枪。
世界上最大的现代化办公设备制造商美国施乐公司，早在1938年便发明了复印机，在复印机领域取得了巨大的成功。施乐一度成为复印机行业的代名词，让人们在提到复印机时不能忽略施乐这一品牌。施乐公司凭借着技术的垄断，霸占了整个的复印机市场，取得了超额垄断利润。
施乐公司在出现强大的“敌人”之后，为了保护自己采取了许多措施，如申请专利保护。施乐申请了500多项专利。这样，如果其他企业要生产复印机，那么首先需要用巨资购买施乐公司的500多项专利，就程序复杂，并且生产成本高，出售的价格自然也要高，这样根本无法打入市场。美国这类产品的专利有效期为10年，所以，很多公司即使对佳能的复印机感兴趣也只能眼睁睁地看着美国施乐将大把大把的钞票装到自己的钱包里。
直到施乐将打印机的专利权行使到第9年时，日本佳能开始对施乐进行分析研究。他们深知，人们的需求没有得到满足，就意味着有机会。于是，佳能先从施乐产品不能满足人们需要的地方入手：佳能通过走访施乐的用户了解到用户对现有产品不满意的地方，然后走访没有买过施乐复印机的企业，询问不买的原因，最终，得到了施乐公司的复印机主要有3个问题不能满足顾客需求。第一个问题，施乐复印机是大型的，当时叫集中复印机，销售价几十万元甚至上百万元一台，这样一来，即使有钱的大企业也只能买一台，由于这一原因，即便它的性能再好，大部分企业也买不起；第二个问题，施乐复印机比较笨重，搬运不便，一个公司如果有10层楼，那么复印机放在任何一个地方，任何人要复印都要跑到那里去。这会给公司造成不便；第三个问题，如果老板要复印一些保密的东西，如人员晋升、增加工资等，便不愿意把文件交给专门管复印的人，这样一来就产生了第三个不满意：保密性不好。
掌握了施乐公司复印机的弊端后，佳能公司集中精力针对这3个主要问题进行了整改，并制定解决方案：
首先，佳能将要设计一个小型复印机，把造价降低10倍、20倍。
其次，将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人管理。
第三，简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。
有了这样的计划方案之后，佳能公司联合了日本的十几家企业，成功地推出了小型复印机，从而一举打破了施乐对复印机市场的垄断，复印机市场格局也由一极化向多极化发展。随着竞争的激烈，行业的利润也越来越小，而一直习惯于高额利润空间的施乐，对此显然很不适应。
面对佳能公司咄咄逼人的进攻态势，施乐公司奋起反击。此时，专利保护的措施已经明显地失去了作用。为了保护自己的市场，施乐决定在产品的功能上大做文章。施乐的CEO决定集中公司所有的资源集中开发复印机的功能，使自己产品的功能处于领先地位，以此来保持自己的市场。于是，施乐召集公司最优秀的工程师，对原有机型的功能进行改进，并增加新的功能。此时，施乐公司不知道自己犯了一个致命的错误，由于只重视产品的功能，而忽视了对整个产品的技术升级。在上世纪的60年代，办公设备数字化的风潮已经形成，但施乐没有迎着这个浪潮进行战略转移，在经营战略上没有由传统型向数码型方向转变，仍然专注于完善原来老牌产品——1961年开发的施乐914复印机的功能，产品开发落后于对手。很快，日本佳能在低端市场就取得了绝对份额。此后，佳能还不断向施乐公司的传统阵地迅速推进，包括大容量复制和打印市场，并推出新型的喷墨打印机、高速彩色激光复印/打印机。包括大容量复制和打印市场，并推出新型的喷墨打印机、高速彩色激光复印/打印机。
1999年，佳能以低于施乐15％的价格向欧美市场大举进攻，取得了巨大的成功。2000年，佳能在美国已把施乐挤下第一把交椅，使之失去1/3的市场。据佳能称，1999年该公司在世界市场上复印机所占市场份额为30％左右，激光打印机包括按OEC方式供货在内占近70％，喷墨打印机市场份额为25％左右。其销售额年增长率为8％左右，2003年12月达到3.5万亿日元。
在低端市场上，施乐败给了日本的佳能，在高端市场上，施乐又遇到德国公司的强有力竞争，终于在上个世纪20年代陷入全面亏损的境地，甚至走到破产的边缘。施乐走向衰败的原因很多，其中有一个很重要的原因，就是对产品功能完美性的过分追求，导致新产品开发缓慢，最终使公司全面陷入困境。
其实，任何一件事都不可能做到最好，最好的落实结果就是做得更好。如果过分地追求完美，事情的结果反而走向它的反面。过分追求完美不仅不利于落实目标的实现，反而会给它设置障碍。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源