早在50~60年代，以生产各种复印机名闻天下的施乐公司就已经是世界上着名的办公室设备的生产者。后来，施乐公司的统治地位受到日本复印机生产厂的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就率先建立起基准管理制度，向其他行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进入90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
1密切注意和深入研究知识管理的发展趋势
早在三四年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有：
（1）对美国其他机构的60名知识管理工作者进行深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：
①对知识和最佳业务经验的共享；②对知识共享责任的宣传；③积累和利用过去的经验；④将知识融入产品、服务和生产过程；⑤将知识作为产品进行生产；⑥驱动以创新为目的的知识生产；⑦建立专家网络；⑧建立和挖掘客户的知识库；⑨理解和计量知识的价值；⑩利用知识资产。
（2）参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。
（3）积极参与安永（Emst&Young’s）咨询公司组织的“知识管理”活动。这是一个多客户知识管理项目，有10~15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。
（4）支持三个由美国生产力和质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter）进行的基准管理研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术；第三项研究是欧洲公司知识管理的基准。
（5）在加州大学伯克利分校哈斯（Hass）商学院建立了知识管理教职。
2建立知识管理体系
知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力。为此，施乐公司建立了一套完整的知识管理体系。其中包括设立知识主管，建立企业内部网络和企业内部知识库。
知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：
（1）了解公司的环境和公司本身，理解公司内部的信息需求；
（2）建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库作贡献；（3）监督保证知识库内容的质量、深度、风格，使之与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；（4）保证知识库设施的正常运行；（5）加强知识集成，产生新知识，促进知识共享。
由于知识涉及的范围大于信息，因此知识主管的作用已大大超出信息技术范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸或简单地把信息主管改为知识主管，因为这将在不知不觉中把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。
施乐公司专门建立的内部网络名为“知识地平线”这个网络在1997年11月首次登台亮相，实况转播了施乐和永安公司联合举办的“知识超越”会议，有1500~2000名职工访问了这个网络。将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。
“知识地平线”主要包括以下六方面内容：
（1）工作空间：这是员工可以分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。
（2）知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。
（3）事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。
（4）知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有大量施乐的知识管理案例研究。
（5）产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。
（6）相关网点：连接了与知识管理有关的15~20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。
施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题知识库的内容包括：公司的人力资源状况、公司内每个职位需要的技能和评价方法、公司内各部门和各地分公司的内部资料、公司历史上发生的重大事件等历史资料、公司客户的所有信息、公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料、公司内部研究人员的研究文献和研究报告。
3开发和共享公司的智力资源，加强对客户知识的管理
施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔莱尔（PaulAAllair）认为：“知识管理是从强调人的重要性、强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”为此，公司采取的措施主要有：
（1）将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。
（2）让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专门开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评。这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。
（3）将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后，可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存入知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。
（4）开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。
4加强对公司销售、维修部门的知识管理。
施乐公司努力改变传统的营销方式，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进了企业与客户的共同发展。
（1）对销售部门的知识管理。在过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。以这种方法运作，公司损失了大量的知识。因为每次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐在公司的内部网上建立了一个系统，销售人员将了解到客户的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况、包括客户的个性、脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾。
（2）对维修部门的知识管理。施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理项目，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册一制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也已进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有带高效能超文本文献服务功能的便携电脑，用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件，那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种“聪明的小手册”的成本比印刷的成本要便宜得多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器。维修人员还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存入这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新。
二、安达信公司，全球知识管理的楷模
1913年创立于美国伊利诺斯州芝加哥市的安达信公司，业务涉及国际管理咨询、系统集成、会计及税务咨询，是国际上着名的六大从事会计和跨国咨询服务业务的公司之一。1988年该公司进行重组，形成了阿瑟？安达信（ArthurAndersen）和安达信咨询公司（AndersenConsulting）两个企业单位。前者提供会计、稽核、税务等服务，后者提供管理咨询。安达信公司以其“全球一体化”的体制，对人员培训的高度重视和服务的高度专业化而在同行业中独具一格，享有盛名。同时，该公司对信息与知识的成功管理也使得其成为全球知识管理研究的对象和楷模。
1安达信公司的教育与培训
作为知识管理的一个重要方面，安达信公司特别重视对员工知识和智慧的开发。安达信公司是由曾任美国一所主要大学会计系主任的阿瑟？安达信先生所创建，因此对专业人员的培训尤为重视。安达信公司在专业人员的培训方面具有悠久的传统，拥有与工作密切结合的、全球统一的专业训练计划。为了更好地执行这些计划，公司还没有专门的教育和培训机构：圣？查尔斯中心。这是一所校园式的教育中心，位于美国伊利诺斯州的圣？查尔斯市，占地达151亩，可同时容纳2000名学员学习。圣？查尔斯中心具有舒适的住宿设施、方便的服务机构，可以使来这里培训的员工享受到校园一样宽松自由的学习氛围。这样的专业培训中心在国际咨询行业中是独一无二的。
安达信的专业人员都是从各分公司所在国最优秀的大学里挑选出来的最优秀的人才。安达信对新员工的挑选非常严格甚至苛刻，公司人力资源部从名牌大学毕业生中搜罗人才，在经过简历筛选、一轮笔试和二轮面试之后，上百人中只有1~2人可以进入公司。
安达信的新员工进入公司后，要接受长期的、持续的培训计划。他们除了接受本土公司的地区性训练外，更要到圣？查尔斯中心参与严格的专业培训计划。培训内容既包括一般性的专业技能，也包括高度专业化的课程。所谓一般性专业技能，是指咨询人员必须具备的诸如分析、写作等能力。作为咨询公司，安达信有自己独特的解决问题的思考方式，在处理纷繁复杂的经济现象时，他们不强调灵感，而是要求一套逻辑有序的方法，新员工进入公司之后，都要学习这套方法。比如安达信的问题树（IssueTree）方法是新员工必须学习的一种方法。所谓问题树方法，即先确定一个大的主题，然后一层层地对其进行分解，直到穷尽这个主题。问题树有两种，一种以假设为基础，另一种以数据为基础，前者主要回答为什么，后者要回答怎么办。安达信主要围绕这两方面做咨询，即Why和How
高度专业化的课程指与各种行业相关的具体问题。在这方面，安达信公司设有一套由中央管理统筹的专门化系统，负责积累整个跨国机构对各行业所掌握的专业知识和经验资料，用于发展培训课程，（同时也是一个库的概念）并通过资料传递使安达信所有事务所得以了解各行业的最新情况。这个系统之下，各事务所只须集中发掘和掌握当地最普遍行业的高度专业知识，确定相应的培训计划，当然会取得事半功倍的效果。
安达信公司致力于在公司经营业务的世界各地吸收和培养最优秀的人才，平均每位专业人员每年接受149小时的训练，多年来，公司直接用于专业教育和培训的费用占公司收入的8%到10%除了全球性的圣？查尔斯专业培训中心，安达信公司还在荷兰的范德霍文、西班牙的西哥维亚设立了培训中心，在菲律宾、新加坡等地也均有地区性的训练中心。目前，正在亚太地区寻找合适的培训地点。
安达信公司对员工的培训和教育，提高了工作效率和质量，减少了人员的流失量，并使公司在委派专业人员为客户提供服务时得以保持连贯性。另外，由于向公司各地事务所的专业人员提供了集中培训的良好条件，不仅使公司的专业人员普遍达到了能够提供优质服务的水平，而且使他们在参加工作初期就与来自不同事务所的同事们进行广泛的接触，更使他们在今后跨地区的工作中，更有默契，配合得更好。
2安达信公司与客户建立知识合作伙伴关系
安达信公司与客户之间不只是单纯的买卖关系，而是变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，开发客户的信息和知识，与客户共同发展。
（1）安排客户与咨询人员一起组成项目组，共同工作。客户与咨询人员共同工作，可以使问题更具有针对性，解决方案更加切实可行。安达信咨询公司大中华地区总裁威尔信表示：“安达信咨询公司之所以能够脱颖而出，主要是我们的员工能与客户共同设计及推行各种解决方案。我们决不会将客户的计划束之高阁，而是与客户携手使计划成真。”
（2）对客户进行培训，使他们掌握与咨询人员同样的技能。通过对客户的培训，可以使咨询方案更容易得到实施，可以减轻咨询人员的工作负担，简化工作程序，提高工作效率。
（3）“外包”：通过与客户的合作，安达信咨询公司能革新、简化、重新设计客户企业的经营流程，然后与客户签订长期合同，管理上述所有工作，这个程序称为“外包”客户在卸下这些担子后，便可集中资源与精力在他们专长的工作上，而由安达信咨询公司的专职人员及专家替其管理重要、但非核心的工作。安达信为客户提供的外包服务包括应用软件维修、全套信息技术服务以及整个业务运作的管理，如财会管理。
（4）安达信公司研制了一套以客户为中心的作业管理方案（CFAM）。这个方案旨在帮助企业客户改进规划，有选择地精简与改革作业程序，以竭力使顾客满意为前提，最终达到获取更佳利润的目的。
3安达信公司全球一体化知识管理战略
安达信公司的行政总部设在瑞士，在72个国家设有400多个事务所，公司全球人员总数超过72000万名，是全球最大的专业服务组织之一。安达信公司下属的每一个在世界各地具有法人地位的本地事务所均会通过公司总部联系起来，安达信公司在各国事务所的合伙人也是安达信整个跨国机构的合伙人。这种“全球一体化”的体制在国际会计行业中是绝无仅有的。
这种“一体化”的体制意味着每个合伙人不仅可以从当地事务所得到收益，而且还可以分享整个跨国机构的收益。因此，是否能向每个客户提供同样的优质服务，与每一位合伙人的切身利益息息相关。这样，就可以保证大家都愿意共享信息与知识。同时，这种“一体化”的体制也促使公司各事务所之间在业务上紧密合作，即使公司规模最小的事务所的最小客户，也同样可以获得整个安达信公司在工业技能、会计、审计以及其他业务方面所提供的全面服务。从而保证了安达信公司的客户无论规模大小，无论设于何地，均能够得到同样的优质服务。
安达信公司的全球一体化知识管理表现在以下几个方面：
（1）安达信公司的知识仓库：安达信公司建有自己的“知识仓库”职员办公采取一种“虚拟办公室”的结构，由于咨询人员流动性较大，经常外出到客户那里去，因此不能也不必每个雇员有固定的办公室。职员使用办公室需事先登记，离开办公室要将座位让出来。这样就决定了知识的存储与管理也只能是虚拟化的和流动的，而非是固定的、图书馆式的。在这种结构下，公司没有专门的地方放大量的书和资料，公司只有一个小型图书馆，存放一些网上找不到的资料，而对信息和知识的利用主要来自公司自己的全球性的网络--KE（KnowledgeExchange）网上有对市场的分析，顾客的跟踪报告，竞争对手的跟踪报告，以及所有做过的项目的总结，与客户有关的资料只是一个比较简短的总结，如果需要详细的资料，可以按网上的电话与有关人员联系，这牵涉到顾客咨询的保密。无论公司的职员在哪儿，只要上网就能查到所需要的资料，这对安达信的全球员工都是一样的。
（2）安达信公司的网络建设：安达信通过跨国机构紧密交织的联络网络，几乎在全世界任何地方，都能提供适时、迅速和优质的服务。安达信咨询公司通过莲花的Notes软件把大约2万名咨询人员连接在一个它称之为“知识交易所”的网络上。基本设想是设法通过一个非常复杂的组织跟上世界范围内的观念更新和发展。这个知识交易所拥有2000多个数据库。这些数据库由咨询人员不断予以更新，原则上，这些数据库24小时开放。安达信咨询公司还启动了“全球最佳业务”项目，建立了一个包括70多种业务（如会计、采购和客户服务的最佳业务方法）的数据库。该公司的咨询专家在执行咨询项目时，广泛使用这个数据库，即节省时间，又降低了工作成本。
安达信注重网络的建设，没有网络就谈不上知识管理，有形的知识越积越多，只能通过网络来管理。安达信研究网络还在于网络能带来生意的机会，可以通过网络来争取更多的客户。总之安达信注重网络和流程，这是解决问题的科学方法。
（3）安达信公司的研究与开发：研究与开发是产生新知识的源泉，是实施知识管理的一个重要内容。安达信公司每年在研究及开发上的投资超过三亿五千万美元，以用于开发及展示工商业技术。技术组合服务部门开发及实施各种市场导向的先进的技术解决方案，以协助客户实现各种商业目标。技术组合服务部设立广泛的研究及开发计划，每年投资入大量的资金和人力，用于开发及测试各种崭新技术。技术研究工作在日本东京及美国芝加哥、纽约及三藩市的专门研究中心进行。同时，公司亦在美国加州PaloAlto设立了一个战略性技术中心，向客户展示研究所得的第一手最新技术资料。安达信强有力的研究与开发能力，是安达信公司能够实施高质量咨询的根本保证，也是安达信公司保持竞争优势和企业核心能力的基本源泉。
总之，在安达信公司内部，有许多知识管理方面的案例值得我们去研究和学习，有效地实现了对知识的管理是安达信公司成功的一个重要因素。ArthurAndersen公司的知识管理总裁BobHiebler在1998年5月15日的《CIO管理》杂志上提出，知识管理应该尽量鼓励人员的想象力和创造力，对一些不言而喻的知识以及相关的人类特性，如理想、价值、感情要予以更显着的认可，以便发展一个更富有概念化的知识管理体系，实施新的、灵活的技术与系统支持并使团体的实践成为可能。他进一步阐述到，这些观点的实施要以一个重要转移为前提，即从传统的执行处理、完整的后勤及工作量转移到对交流能力、人际关系及在职学习的注重。他说：“知识管理的精华在于贡献，它与对别人意见及观点的尊重有关，它与一个好的综合过程有关，它与从这种知识过程学到的教训的分配有关，它与获得真正的知识有关，它与作为个人学习的起点的主要洞察力有关。”从这些话中，我们不难看出，安达信公司在知识管理领域必将追求进一步的发展，对员工知识与情感的开发、对学习过程的研究将成为安达信以后实施知识管理的重要内容。
三、蓝色巨人：知本经营竞风流
美国国际商业机器公司（简称IBM）已有80多年的历史。它有遍布世界的100家分公司，拥有40万员工，年营业额超过1000亿美元。因为IBM员工的上班制服是蓝色，生产的计算机外壳也是蓝色，所以美国人一直亲呢地称它为“蓝色巨人”从汤姆斯？沃森创办IBM以来，“蓝色巨人”一直被视为卓越管理和先进技术的典范。多年来，它向市场所推出的各种型号计算机称霸于世界。
1知本创新托起“蓝色巨人”
IBM是世界上最大的计算机公司，也曾经是世界上经济效益最好的计算机公司。那时它主要经营通用大中型计算机，这种计算机一台动辄上百万美元，加上当时盛行封闭系统，就是说用上了IBM的机器以后，如果要使长期积累的软件资源继续有用，更新换代时仍然必须购买IBM的机器。这就使1985年IBM的通用大型机毛利率高达85%、中小型机毛利率高达50%，仍能占领世界通用大中型计算机市场的70%
但是，80年代后期开始小机器化动向后，通用计算机逐渐失去当年的风采，到今天可以说是败局已定。所谓小机器化动向就是以工作站为首的小机器以其优越的性能价格比，取代了原来的通用计算机。它使IBM经济效益一天不如一天，到1991年终于出现了赤字。
1993年，IBM连续的亏损额高达168亿美元，创下了美国企业史上第二个高的亏损记录。IBM已不是电脑的象征，电脑业有了新偶象--微软。
许多人都在谈论IBM的失败。IBM的失败与PC机问世时的辉煌同样可以写入教科书。哈佛商学院的米尔斯（Mills）教授和安德林咨询公司经理弗里斯（Frieses）甚至出了一本专着：《违背诺言：关于IBM错在何处的不寻常之见》，这本书探讨了IBM陷入困境的根源。
别忘了，IBM是蓝色巨人。它很快舔愈自己，开始以大手笔崛起了。
IBM和苹果电脑公司结成联盟，推出PowerPC芯片，目的只有一个，抢战市场，撼动Intel对个人电脑业的控制。IBM兼并了莲花公司（lotus），这种不友好的兼并说明了它同微软较量的决心。
2收购莲花意在“网络”
1987年8月，IBM股价曾高达176美元。接下去便是一路狂泻，到1993年4月1日路易斯？格斯特纳接任董事长时，每股仅40美元。精兵简政裁减冗员本身是一个大胆的行动，但也招到不少非议。米尔斯和费里森在他们的书中也认为：它破坏了雇员与顾客之间长期保持的关系--一种可能使IBM较好地适应市场变化的联系。对于雇员，IBM的职业保障曾被传为佳话。同一家庭成员的两代人在IBM工作是司空见惯的事。从未解雇过人员，也没有工会。而且，这种对雇员的忠诚支持了对顾客的承诺：一支心情愉快而有主动性的劳动力队伍意味着良好的服务。
IBM的经验教训如今在高级管理人员中已是众所周知：必须倾听顾客的意见、懂得你的业务、反对官僚作风，等等。精兵简政是正确的，IBM已尝到了甜头。
格斯特纳1962年毕业于哈佛大学，获得工商管理硕士学位。他不是一个典型的电脑公司管理人员。陷入绝境的IBM用高薪将他聘来，主要看中了他的魅力。格斯特纳曾是麦金西公司的管理顾问，1985年成为运通公司总裁，1989年成为美国食品的烟草集团总裁。外行管理IBM，格斯特纳开始“摸着石头过河”但是，格斯特纳知道，莲花公司的Notes软件产品是热门软件，凭着Notes，莲花控制了34%的企业网络市场，而微软只占有该市场12%IBM对莲花下手正好击中微软的下腹部。
路易斯？格斯特纳非常痛恨听到人们称微软为世界上最大的软件公司。这让他心烦意乱。事实是，IBM每年卖出价值110亿美元的软件--这比微软收入的两倍还多。
格斯特纳在1995年6月5日宣布用33亿美元现金收购莲花开发公司（LotusDevelopmentCorp）。他实现了这一令人吃惊的愿望，世界不大可能再度轻视IBM了。此次收购是IBM有史以来最不友好的接管举动，不只是软件业历史上最大的一笔交易，它也有可能使IBM最终成为微软公司一个不可小看的竞争对手。微软拥有操作系统和个人电脑上运行的应用组群软件市场的80%，这足以让人惊叹不已。
这一兼并可能会使IBM在新的网络化电脑时代获得领先地位。IBM马上就会得到莲花公司的ccMail和Notes软件，它们是电子邮件和组群软件市场上最畅销的软件包。更重要的是，IBM有其营销力量，财力资源和技术知识来让Notes成为建立网络化信息系统的广泛应用“平台”格斯特纳说：“在综合体中有着一路领先的机会。”
问一下比尔？盖茨。这位微软董事长像所有其他人一样，被IBM如此大胆的行动吓了一跳，他说：“这很不错。”但他提醒道：“在管理方面有许多事情要做。”针对这个收购的消息，盖茨曾组成一个6人任务小组来研究IBM和莲花公司的联合对微软的影响。
这个兼并计划是在一系列的IBM内部任务小组归纳总结了本公司在软件方面的可悲成绩后出笼的。评估是无情的；尽管IBM在全世界拥有上千名程序编制人员，但它在桌面软件中却仍无举足轻重的表现。它没能完善自己的组群软件产品，而微软却已用自己新的Windows95操作系统及类似Notes软件包Exchange来大举进入网络市场。
这两家公司有一段很长的协同营销和开发的历史，主要是关于Notes和IBM的操作系统OS/2的。直到1994年夏天，莲花公司的首席执行官吉姆？曼齐还在同IBM的前首席战略家詹姆斯？凯那维诺探讨一些可行的合作安排--包括曼齐向IBM提议购买莲花公司每况愈下的桌面软件业务，其中包括1─2─3工作表格系统。
分析家们说格斯特纳的直觉准确无误。他们指出，这场交易对两家公司来说。都是最后一次绝佳的机会，它可防止微软像控制桌面个人电脑市场那样在网络化电脑市场中高不可攀。确实，随着重心由桌而个人电脑转变到网络上，像Windows这样的操作系统可能将不再是关键性的战略技术。已经退休的凯那维诺说：“以网络为中心的电脑业同Windows几乎没有任何关系。”但莲花公司无论是其机构，还是其能力，都不足以让Notes成为网络化电脑业中的Windows这就是IBM能帮上忙的地方。格斯特纳指出IBM能让Notes成为无处不在的软件平台。最快速的途径就是劝说个人电脑制造商们在它们卖的每一台机器中装入Notes，而且格斯特纳还会把Notes放在IBM的个人电脑上。同时，IBM的内部人士说，他们可使Notes的销售额达到10亿美元，这比分析家们预计莲花公司在1995年将达到的要高40%同样重要的是，IBM有加强Notes的经验，所以它将能服务于一个网络上的千百万名用户。
然而正如盖茨所说的，这全在经理们了。电脑咨询公司麦塔集团（MetaGroup）的董事长马克？巴特莱恩说：“他们有110亿美元的软件业务，但他们管不了。他们能把莲花公司管得更好？一边去吧。”对IBM的缺点，没人比格斯特纳更清楚了。所以，在通过Internet网络送给莲花公司员工的备忘录中，格斯特纳许诺说，在合并之后，莲花公司将原封不动，将成为一个新的IBM电脑软件业务中心。Notes的开发者雷蒙德？奥齐听上去已经像是改变立场了：“我用了10年的心血养育了这个产品。”他说：“在进入市场同微软较量时我们有了一位巨人。我将尽我所能来确保Notes取得非凡的成功。”
格斯特纳如愿以偿，IBM吞下了莲花公司，迈出走向网络时代的第一步。这是IBM打入网络软件的最快途径。
3精心搭建知本“金字塔”
收购莲花，IBM先下手为强，晚下手也为强，因为没有人能与这条蓝色巨人较劲。与此同时，格斯特纳率领IBM在电脑市场上全线出击，精心搭建IBM金字塔。
IBM新的统帅格斯纳特上台后，从1995年开始，国内各大专业报刊上突然出现了许多蓝色巨人独具特色的广告：RS/6000的、AS/400的、大型机的、各种档次服务器的、各个级别台式机的、家用电脑Aptiva的、豪华别致的笔记本电脑的、和应用软件的、外设的、微机部件的……，简直包罗万象，无所不有。那时候，许多关注计算机市场的人真觉得开了眼了。许多IBM的竞争对手或合作伙伴半含羡慕半含妒嫉地议论：“蓝色巨人就是有钱，而且舍得花，在投入的时候可没人能和它竞争……，它们的广告做得可真是漂亮，市场嘛……”
人们由此意识到一场有板有眼、有战略规划、有战术的步骤的大战好像就要开始了，绝对不会只是广告，更不会只是停留在报刊版面的漂亮上。
主角就是蓝色巨人，就是IBM
一年前，许多人惊讶地发现，IBM在大型应用系统中已经取得了许多让竞争对手无法望其项背的成功。大型的政府管理应用，民航、交通、银行保险业等许多核心应用，从硬件到软件到解决方案都是由IBM提供的；而且这种跟大型用户的密切合作已经有了很长时间，已经发育得非常成熟。甚至AS/400居然可以像微机一样成为不少人琅琅上口的习惯用语。而且IBM在小型应用中也正在赢得令竞争对手微微感到不安的成绩：从高档的可管数千用户端口的微机服务器，到世界上最轻的笔记本，到PC/140--一种专为普通用户设计的廉价个人电脑，一种相当便宜却带有网络接口，可随时构成大中型UNIX应用系统工作站的台式机；甚至不少打算购买电脑的个人和打算实现初步信息化的企业主管们谈起买机器，也振振有词地说，买IBM，个人电脑的标准不就是它发展起来的嘛！他们对这段PC历史的了解说明了我国有许多人非常关心信息化社会的建设和发展，对这里时时刻刻发生的新鲜事了如指掌；但也使不少品牌不少公司感到了山雨欲来风满楼，大兵即将压境的气势，它们也开始在自己的经营和市场操作中加大了力度。
看来，IBM开始从战场的两个侧翼同时发起了攻击：高端的、大型应用的和低端的、最终用户端口的，台式机、PC服务器、笔记本。所谓从金字塔的顶端起头，接着从相反的方向，从金字塔底部开辟了第二战场，形成了合围之势。那么，决胜的中心战场蓝色巨人将怎样发起攻击，怎样赢得辉煌的胜利呢？
进入中心战役之前，IBM其实还有不少事情要做。
半年前，许多人又像刚刚发现了似的，看见IBM在宣传一个非常有趣的同时也对用户非常有吸引力的观念--那就是服务。这个服务可不仅仅是售前、售中、售后服务，而是完全不一样的概念，就是提供“应用解决方案”简而言之，就是不能卖给你机器就算完，还一定得让你花钱买回去的机器派上用场，发挥效率，让它为你赚钱（尽管未必都是赚取现钱）。有一个大学生撇着嘴嘟嚷：“IBM好像要当用户的保姆加效益保险公司，它能够做到吗？”IBM告诉他：“当然能。”这并不意味着IBM打算开办信息福利基金会，关键在于如果用户买回去机器效益不好或没有效益，它以后的产品就不好卖了，所以它一定要保证用户用好它的产品，这样蓝色巨人就可以继续卖机器。这既是现代商业道德，也是现代商业赖以维系自己生命和存在的基础：这叫青山长在绿水长流。
一些计算机业界的朋友在别的公司工作，对此并不以为然道：IBM乃传统大型机厂商，所以它要推行“应用解决方案”，那是为了卖它的软硬件产品……
可是对于刚刚开始用计算机来管理工作和生活的许多单位和个人，有人能够提供“应用解决方案”的确就像及时雨一样，仿佛在它们工作和生活时，身边站了一位辅导员，这是多么好的事情啊。
另外一种服务，也就是我们更熟悉的售前售中售后服务，IBM也丝毫没有放松。它也用打大仗的方法来解决，居然拿出了全面介入外层代理管理的思路的方案。也有一些市场操作细致的企业打算做这方面工作，但最多也就是介入二级市场管理，而IBM，居然连最末端的市场节点，连零售商的操作也要协调！也的确只有蓝色巨人才能够做得到，也只有这样做才能真正保障最佳的市场效果。因为它将使IBM的市场网络全面协调，形成一张高效率的网络。
渠道的建设和销售行为的组织，使IBM铺天盖地的广告宣传落到了实处；两种服务一起抓，使落到实处的推广销售行为得到了切实的保障，因为用户将因此而放心。金字塔尖在延下来，金字塔基在高上去。
中间需要填什么？中间属于工作站，属于RS/6000
RS/6000是什么？在公众心目中，它不是工作站，它是“深蓝”在“深蓝”战胜卡斯帕罗夫之后，IBM打出的广告词是：“下棋不过是IBMRS/6000SP（深蓝）的业余爱好。”并说：“事实上，IBMRS/6000SP真正的本事，就是运用并行处理技术，帮助银行、邮电、石油、气象等行业处理复杂的问题。例如他帮美国MCI电信公司处理全球电话用户的账单；他协助Netscape网景公司，应付每日千万人次的上网查询，更使CharlesSchwab证券公司达成了在网络上从事证券交易的创举。至于IBM战胜棋王，则得力于他强大的计算能力及并行I/O处理功能。它不仅令深蓝能快速读取所储存的10亿个棋谱，更可以帮助深蓝每秒模拟达2亿个棋步。”
IBM竟说：“深蓝”稍一用力，世界棋王就附首称臣了，真叫人不安。
“网络就是计算机”，这句话已经家喻户晓。那么网络是不是工作站呢？
当然是的。
现代计算工具的价值，不但体现在本地运算能力上，更体现在网络能够带来的运算能力上。如果本地运算能力已经非常强大，那加上网络带来的运算能力，该是多么具有诱惑力呀！更重要的是，如果一台工作站不但能够很好地融入单位的网络进入工作，它本身还能够提供强大的网络服务能力呢！比如它既是一台超级图形工作站，又是一台非常有力的网络服务器，或Internet/Intranet服务器呢？
那将意味着什么？
那将意味着你能用这个工作站--服务器完成许许多多事情，远远超出你的计划，甚至超出你的想象。
面对网络时代，面对Internet，IBM启航了。对蓝色巨人的竞争对手来讲，压力是巨大的，心情是不安的。
4靠“知本”打天下，赢回输掉的战争
格斯特纳面对《商业周刊》记者的独家采访时说：
“本行业一个最重要的事情就是每隔10年左右，你就有机会重新划分竞争场地。我们眼下就正处于重新划分的阶段，而赢家和输家都将产生于此。”
路易斯？格斯特纳确实有一个设想：以网络为中心的电脑化。
1995年7月份在格斯特纳登上IBM宝座两年后，他看来终于有空喘口气了。1995年7月5号，“蓝色巨人”做成了以35亿美元收购莲花公司的交易，股票价格涨到约是格斯特纳上台初期的两倍，而这位首席执行官的股票优先选购权大约值3250万美元。到了8月份，格斯特纳甚至抽空在意大利同家人度过了5天假期，而在此期间，还不断有欧洲客户的电话打来。
接着秋季来临了。对IBM的前景展望也不再令人兴奋。由于一些分析家调低了对其1995年度盈利的估计，IBM的股票也从1995年8月份每股114美元的高点下滑，降到95美元左右。格斯特纳需要的，也就是他正暗中全力以赴的，就是抓住可能将是IBM最后的大好时机的计划，成为日益重要的网络化电脑和电子商业世界的领导者。在这新一轮电脑浪潮中，通讯将取代运算成为关键因素。它从多媒体个人电脑直到巨大的Internet无所不包。
主要驱动力就是遍布四方的低成本数字网络的到来。通过调整光缆和极快的交换装置，数字网络将带来一大堆全新的基于通讯的应用，如远程放射（即传输X光图像），在教育市场上的远距离学习，还有商业方面的电子交易。
格斯特纳所说的那种“以网络为中心的电脑化”正以与80年代微处理器凭其低成本威力打败了主机和微型机相同的方式，改写整个电脑行业。市场调研公司扬基集团公司（YankeeGroupInc）总裁霍华德？安德森预测说：“通讯给IBM带来的改变将超过半导体。”
格斯特纳说这是个他从一开始就知道必须要抓住的机会。但首先他有压力，有更大的工作去做，如维持财政清账和恢复IBM在顾客及投资者当中的信誉等。他指出，还有一些使IBM的雇员联合奋斗的问题。他说：“我感觉到在IBM内部，大家都跃跃欲试，希望打赢这场我们曾输掉的战争。”
毫无疑问，输掉的战争就是争夺个人电脑业霸权的战争。凭借IBMPC机，这家电脑业的巨头曾独领风骚。但随着Intel和微软夺走了技术上的领先地位，康柏电脑公司和其他的电脑制造商抢去了市场优势，它已雄风不再了。现在，格斯特纳已在IBM内部传达了一个明白无误的信号：放眼未来。他下令从一场代价高昂的失败的战役中撤出，不再以OS/2和微软的Windows在台式电脑上竞争。格斯特纳说，新争夺将在网络软件上展开，这就是为何他付出10多亿美元购买莲花公司及其“组群软件”程序Notes原因。
自从这位首席执行官因在执政之初宣布不需为未来考虑而受窘之后，他仍然不愿宣布对IBM未来的通盘展望。但在一个温暖的10月的早晨，他在办公室隔壁的会议室里谈论起了IBM的未来和网络化电脑。显然，他是有这么一个计划的。格斯特纳兴奋地描绘了一幅21世纪的商业画面，那时，网络既是企业的命脉，也是开展业务的关键手段。他说，电子商业最终也将走进家庭购物和其他消费品交易中。
格斯特纳的计划取决于IBM的产品和公司本身的一些至关重要的变革。如果他不能让他的人马按他的计划快速行动起来，并证明IBM确实也使它的网络运转起来了，那么这个电脑巨人争当新时代霸主的口号不过是如意算盘罢了。当然，竞争者们都说，“蓝色巨人”将陷于过去没有网络的时期里不能自拔。例如，这些竞争者指出，IBM已经错过了局域网（LANS）和相关设备的热门市场。太阳微系统公司（SunMicrosystemsInc）首席执行官斯科特？麦克尼利说：“要说IBM看到了希望，您还是让我歇会儿呢！我们对顾客说，IBM、DEC和惠普知道你们在哪儿，而我们却知道你们有了网络后能到哪儿。”
IBM对网络的观点是什么？主要是把这家公司的传统顾客带到网络天堂中去。格斯特纳说：“这个世界上的每个大型机构都在关心什么？那就是机构重组；那就是更有竞争力；那就是消减周期时间和成本、精简机构并提高对顾客的责任感。所有这一切都是顾客、供应商和销售商的鼎力合作分不开的。”用更短的话说就是这些努力全要靠网络。
格斯特纳正在做的事情就是用他帝国里的全部资源来向网络世界发起攻击。猜猜这都有什么？IBM可用来战斗的东西太多了。它拥有世界最大的私营数据网络，大量的咨询员和技术人员可为任何类型的业务定制网络和软件，它甚至还有一些尖端技术，如高速通讯转换设备和能在信息高速公路上确保使版权受到保护的软件。最重要的是，即使是最诋毁IBM的人也承认这家公司和大的公司客户有着长久不衰的关系，这些公司都急着要降低它们业务中的工作时间、成本和低效率。
IBM面临许多竞争。每个公司，从AT&T及其在长途电话方面的对手到全部的小贝尔公司和电子数据系统公司（ElectronicDataSystems），都要挤进来占领一席之地。但格斯特纳说，他的公司有一整套几乎是独一无二的方法，可以使公司安然进入网络化的电脑业。随着整个世界都使电线连接起来，要得到运算能力和应用程序可能会简单些，但建立这些系统，尤其是在全世界发挥作用的系统的复杂程度将加大。斯坦福的一家咨询公司变革国际实验室公司（ChangeLabInternationalInc）的共同创始人杰拉尔德？罗斯说：“IBM公司是有基础提供全球规模信息系统的有限几家公司之一。”
IBM可能也需要彻底更新思维。1995年11月13日，格斯特纳得到了畅谈的机会。那天，他成了Comdex这个电脑行业最大的交易展示会上的特邀演讲人。他利用这次机会描述了以网络为中心的电脑化将如何使电脑行业和它的顾客进入另一个增长阶段。
如果所有这些努力最终都归于失败，不能使IBM成为网络电脑业的霸主，那该怎么办呢？到那时，人们对IBM增长潜力的担心就会迅速变成警告，因为投资者会竭力找出未来收将来自何方。
公布一个成功的以网络为中心的战略不是轻而易举的事。它注定需要长期不懈、殚精竭虑的努力，而开始时失败会接连不断。一些IBM的网络计划或是已经落后于进度，或是四分五裂了。智能通讯服务是用来把多种电子和语音信箱的邮件放到一起的，它预定在1994年底完成。但开发小组连一部样机都拿不出来，于是被悄悄解散了。
给这种误入歧途的时间不多了，而格斯特纳也知道这一点。Internet正席卷电脑领域，如果IBM不当心的话，Internet就可以打败IBM在网络方面的努力。格斯特纳承认：“毫无疑问，Internet发展速度之快使所有和这一技术相关的行业都大吃一惊。”像其他公司一样，IBM也把Internet上的“全球网”（WorldWideWeb）当作是同顾客通讯的时髦的新鲜方法。它还有一个保证顾客使用网络的小型业务。
格斯特纳别无选择，只能让IBM集中火力对准网络化未来。如果IBM的网络取代或者扩大了主机成为大公司的主要信息技术，IBM将保持“利润控制”，并通过销售从个人电脑、网络服务器到大量的磁盘驱动器等其他产品和服务来获得优势。道？布兰兹公司的后勤经理吉姆？道登说：“IBM在调整网络。”新的以网络为基础的不需他投资的服务尤其让他兴奋不已。他说：“这小家伙就呆在那里等着我们。它近得就象最近的电话线。”格斯特纳希望有一天，网络的运算也能象电话线那样无处不在。
IBM终于走出了困境，再现了昔日的辉煌。这个快要倒下的企业巨人又以挺拔的身姿站起来了。在这个“蓝色巨人”的背后，支撑起崛起与成功的无疑是知本经营的创新。
四、知本经营的旗手：微软帝国和“比尔皇帝”
微软，这家大本营坐落在美国华盛顿的世界着名软件公司，由世界上最富有、最年轻有为，而且从不知疲劳为何物的人--比尔盖？茨领导。每当你包括全球一亿多微机用户打开微机进行操作时，首先出现在你眼前的，就是着名的微机操作系统--MSDOS这就是比尔？盖茨于18年前创造的微软公司的产品。目前，微软是世界最大的个人电脑软件公司，它几乎垄断了全美90%的个人电脑的各类操作系统和软件。1992年，年仅37岁的盖茨其个人资产随着公司的股价飞涨而突破了70亿美元，成为全美最年轻的首富。其公司的市场价值已经超过美国3大汽车公司以及波音、柯达公司，达270亿美元。现在，微软市值已达1500亿美元，居世界各大公司之首，而盖茨的身价也跃升至400亿美元。与众不同的是，其巨额资产完全是靠个人白手起家，在创立的十几年间创造的，而不像其他大公司那样，是靠几代人的积累或一、二百年的惨淡经营才有的，也根本没有庞大的厂房、机器等大量不动产，固定资产也不过几百万美元而已，只相当于一家小公司。其巨大的财富，全在盖茨和其属下员工出色的大脑里和源源不断的销售到全球的软件中。“我们的成功取决于技术创新、研究开发和聆听用户的意见”盖茨不无骄傲地概括微软成功的秘诀。
1从自然资源型富翁到知识资源型富翁
在美国10大新闻人物的排行榜上，比尔？盖茨，成为仅次于总统的人。
个人发展究竟应该是采用渐进式的方式还是采取跳跃式的方式？在未来的个人生存与发展策略上究竟应该如何把握？从比尔？盖茨身上我们可以获得启发。比尔？盖茨是一种跳跃式的发展模式，他在真知灼见的基础上，采取一套特殊的运作方式，他在业务发展上采取先签协议后开发的办法，常常是将自己的策划项目先卖给别人之后，才组织人开发，结果他屡屡得手。再就是借巨人把自己喂养成巨人。面对强大的竞争对手，自己又很弱小，怎么办？盖茨的方法就是先和别人合作，借助别人发展自己，先把自己喂养成巨人之后，再去和巨人较量。
这就是依靠知识资本成为世界首富的微软公司总裁比尔？盖茨的地位。
在人类知识经济发展史上，比尔？盖茨是必不可少的一笔。他凭借知识这种无形资产，荣登世界首富的宝座，向世界宣告了知识经济的到来。人们把从世界首富比尔？盖茨为代表的软件知识产业的蓬勃兴起，作为今天知识经济开始形成的标志。
（1）错过了头班车微软真正的成功起点，在于70年末80年代初与世界计算机界的巨头--“蓝色巨人”IBM公司合作，为IBM当时开创个人电脑新纪元、从而把电脑推向整个社会、推向更新更广的使用阶段的微电脑──IBM-PC/XT计算机，成功地推出了配套的操作系统--MSDOS，并借此机会将自己推向了全球。
微软是电脑软件领域的强者。微软大旗指向哪里，计算机制造商就往哪里走：它说，Windows95要16兆的内存，16兆内存便成了标准配置；它立下一个界标，对手就得绕弯。计算机行业中Wintel联盟影响和力量如此程度地集中，只有IBM鼎盛时期能与之相比。微软设在华盛顿州雷德蒙市常绿树林中，被业界形象地称为“绿色巨人”（BigGreen）。
不断有人呼吁将微软打倒，将Wintel拆散。
Internet将改写电脑产业版图。
微软，作为全球最大的计算机软件公司，其一举一动、一颦一笑似乎对业界都有着至关重要的影响。但在席卷全球的Internet风暴中，微软似乎又慢了一步，眼见着Sun因Java而火爆，网景凭着导航器而一夜暴富……
而面对Internet的开放标准，盖茨束手无策。首先，Internet的TCP/IP通信标准使千百万台使用不同操作系统和应用软件的计算机可以彼此对话--无论它们是在局域网上，还是在地球的两端，请问有多少用户需要微软的产品？其次，环球的HTML（超文本标识语言）语言给了所有计算机一种用图形界面来显示“页面（HomePage）”面对WWW，Wintel的根基还会那么牢固吗？
可以说，微软这艘软件业的航空母舰，对Internet的到来，是几分欢喜几分愁。喜的是，正如比尔？盖茨所说：“Internet对于软件业只能意味着好消息……这表明更多的人将把个人电脑当作更有用的设备。”愁的是，微软苦心经营的Wintel标准及其蕴含的巨大利润也受到了前所未有的威胁。
在网景公司和太阳微系统公司的率领下，一群电脑公司和软件公司迅速推进Internet，这震动了电脑业。与Internet有关的股票上扬，而微软的股价却在下跌。
微软是这一革命性变革的旁观者。
电脑业在没有微软参与的情况下突飞猛进。
盖茨受到了冷落，和IBM当初受到冷落的滋味一样。不同的是它自己冷落了自己。网景公司的安德森说：“现在发生的事情是，计算机业在没有微软的情况下迈步向前，人们突然意识到，利用Internet做事比利用微软推出的东西要好得多。这是一笔大买卖。”
有关Internet未来的种种预言铺天盖地，连盖茨都被吹的晕头转向。Internet市场的迅速膨胀刺激着这位软件业巨人。盖茨慢慢意识到，Microsoft正处在与当年IBM同样的地位上。只有奋力追赶，积极参与才不致落伍。
盖茨1995年出版的《未来之路》主要谈论Internet在书中，盖茨意味深长地写道：“在我们这一行里，事物发展如此迅速，以致我们没有多少时间能用于回顾。但是，我极为重视我们所犯过的错误，同时也试图重点讨论未来的机遇。”
MS-DOS，尽管它作为个人计算机上的首要操作系统具有惊人的威力，但正在被一种图形用户界面（GUI，GraphicalUserInterface）系统所取代。Macintosh软件本来有可能成为MSDOS的接班人的，OS/2和Unix本来也有可能。目前的局势看来是Windows占了领先地位。然而，在高科技领域，此刻领先并不能保证在不远的将来还会领先。
例如，Internet正逐渐变得如此重要，以至于只有Windows在被清楚地证明为是连接人们与Internet之间的最佳途径之后，才可能兴旺发达起来。所有的操作系统公司都在十万火急地寻找种种能令自己在支持Internet方面略占上风、具有竞争力的方法。一旦语音识别变得真正可靠之后，这还将引起操作系统领域中的另一场重大变革。
“一个市场上的领先者也有可能很快会如昙花般败落。到你失掉了正反馈循环的时候才想到要改变自己的所作所为常常已为时过晚，那时构成一个负螺旋线的所有成分都已开始发挥作用。在你的企业看起来再健康不过的时候意识到自己正处于危机之中并对其作相应的反应是困难的。那将会是建设信息高速公路的诸公司要面临的悖论之一。”
盖茨知道，在80年代中期，苹果推出了MacOS操作系统，图形界面开始流行。1995年，微软才推出了Windows95，比MacOS晚了10年之久才赶上了苹果机的易用程度。从字符界面到图形界面的转换过程中，微软比苹果公司差。尽管Windows95被吹的热火朝天，可以说盖茨是心虚的。
微软在PC业的变革过程中有过落伍的历史，这次在利用Internet的激烈竞争中，微软又明显地成为落伍者。
许多公司视Internet为扳倒巨人的机会。太阳微系统、奥拉克尔、网景、苹果和IBM五家公司提倡的网络电脑，就是要打破由Wintel垄断的电脑工业。网络电脑没有软件、也不放硬盘，使用软件和资料存取都到网络上做，如此软硬件都不用升级，售价也压到500美元以下，约为一般个人电脑四分之一。
“我们要结束微软的独霸地位，”太阳微系统总裁麦克尼利强调。太阳微系统从市场反应推估，到公元2000年将可卖出320万台网络电脑。目前全球一年卖出约7000万台个人电脑。市场研究机构GartnerGroup调查，一台个人电脑一年维护费很大，其中八成花在维护和管理，而网络电脑提倡者强调，这些工作由网络集中处理，可以大幅降低费用。
Internet的发展给很多公司带来了机遇，人类在创造了一个软件空间的同时，也创造了一个崭新的巨大的市场。Sun、Netscape、Yahoo就是很好的例子，但更多的机遇还在后头，还有许多东西没有形成标准。网络的时代还意味着更多的合作，各路诸侯各显其能的同时也将进行更多的合作，Internet本身就是很好的合作与互连的典范。形势发展得如此之快，不要说10年，就是5年后的局面现在也很难预料。
微软，当今软件业的巨人，已厉兵秣马，踌躇满志。5年或10年后，还能看到那面Windows旗帜飘扬在世界各地吗？或许，是微软的另一面旗帜吧。
在这种大势所趋之下，微软已无法藐视Internet的存在盖茨已向他的全体员工讲明。然而，这个软件帝国，仍然信心十足，“微软还没有很强的竞争对手。对于一浪高过一浪的Internet浪潮，微软显示出大家气魄，凭借雄厚的技术实力、广阔的市场以及众多的用户，微软沉稳而凝重，以巨人般的视野审视着业界的动态，从而制定了没有Internet战略的战略--全面出击。微软的所有产品，从操作系统到群件，从应用软件到开发工具，现在都将功能进行了扩展，支持Internet正可谓你有你的救命草，我有我的万灵丹。
（2）卧薪尝胆，奇迹再现业已无坚不摧，堪称中流砥柱的微软公司进入了一个全新的天地--人称”Internet时代“：节奏如此之狂热，就仿佛是在三伏天似的--一年的事就抵得上以往7年之多。微软公司的员工们通宵达旦地工作着，希望把公司落后于网景通信公司、太阳微系统公司等这样一些对Internet志在必得的公司的宝贵时间补回来。微软公司Internet工具产品经理科尼利厄斯？威利斯说：”好吧，我们是错过了Internet的首轮较量。不过，我们现在已开始行动了！
事实上，直至6个月前，微软公司看上去还好像会在电脑空间的角逐中失利。微软公司远远落后于那些Internet的新贵们--靠Internet崛起的新公司。这不由得让业内分析家们担心这家软件产品统治了整个个人电脑时代的微软公司在Internet计算机新时代里究意是否会被淘汰出局。
要想看看微软公司到底是怎样对警告信号视而不见的并不困难。早在90年代初，当Internet奇迹般地由一个无足轻重的个人网络一变而成为全球性的通信与计算机媒介之时，微软公司增长正旺。销售额增长了两倍，达到38亿美元。在职员工也由1990年的5600人增至1993年的14400人。所有这些都要归功于视窗软件的成功。
时至1993年，技术方面的消息灵通人士发现了所谓的“环球网”（WorldWideWeb）。它可以让你在网络上显示图表和照片。尤为重要的是，你只需在某一个以高亮方式显示的单词上轻轻一点，WWW就可以让你在网络计算机间跳来跳去。然而，对于微软设在华盛顿州雷德蒙德的公司总部而言，环球网不过是个新鲜玩艺儿罢了。微软公司的董事长盖茨说：“我是不会说’现在已清晰可见WWW将在今后几年里迅速发展‘之类的话的。如果当时你们问我是否大多数电视广告将会在内容中加入WWW地址（URL），我会放声大笑。”
就算盖茨及其经理们对环球网未来的发展转变略知一二，他们还有更紧迫的事要考虑。政府的决策者们对微软公司被指控所犯的反竞争行为的调查正进行到一半。一个秘密小组正在创建一个服务项目以同美国联机公司（AmericanOnlineIcn）相抗衡。再有就是要制作信息高速公路精品--交互式电视视频服务器，电视机顶置盒的程序等等。尤为重要的是，众多的程序员们正齐集一堂，为完成后来的95视窗而忙碌着。
微软公司对WWW所作出的公开反应一直沉默不语。直至1995年秋，WWW的发展势头之猛已让人无法忽视--它已构成了对微软公司的威胁。已有约2000万人不用微软公司的软件而在网络上驰骋。更糟的是，在太阳微系统公司所开发的编程语言Java的推动下，WWW作为一种新式“平台”正在崛起，对视窗在个人电脑上的霸权地位构成了挑战。
盖茨坐不住了。1995年12月7日，他为分析家、记者和客户们安排了一次全天性活动。旨在说明微软公司打算全面参与并赢得这场新的软件大战。微软公司将生产网络浏览器、网络服务器、并对微软公司现有的程序进行网络化。微软公司甚至还将不计代价地获得太阳公司Java语言的许可证。
从那时起，雷德蒙德的每个人都进入了Internet时代。在这个有着35座建筑的大院的每个角落都进行着网络项目的开发工作。1996年2月份成立的“Internet平台与工具部”的员工人数增加到了2500人--比网景公司以及紧随其后的五大网络新贵的员工人数之和还要多。一份由迈克尔？金斯利编辑的名为《石板》的颇具特色的网络杂志，继1996年6月24日在MSNBC上首次亮相之后，于1996年7月15日正式创刊。MSNBC是一个由微软公司与美国全国广播公司（NBCInc）联合创办的有线新闻频道和网络地址。到1996年秋，微软网络也将以巨型网络地址的面目重新出现。盖茨说：“当前，互联网络对我们来说最为重要。它将带动一切。我们的软件个个都是核心产品。”
尽管由这些产品所带来的影响力我们还要拭目以待，微软公司攻势之迅速、火力之密集却已经改变了竞争对手和分析家们的推算。市场调研公司GartnerGroupIne副总裁斯科特？温克勒说：“人们要问的已不再是微软公司是否会被Internet置于死地，而是微软公司是否会称霸Internet”
的确，盖茨在短短6个月时间里的所作所为是经理们极少敢于尝试的。是他使得微软公司业务兴旺，资产达到30亿美元。也是他对公司战略来了个180度大转变。
2绿色巨人的软件革命
1982年，莲花公司推出非常成功的试算表软件1-2-3，这套软件能执行高层次会计工作。许多小公司甚至是为了要用这套软件，才购买了第一台个人电脑。为了争取市场份额，比尔？盖茨也组织了一个精英团队，要他们做出一套试算表软件，以击败莲花。1985年，微软推出最早用于苹果麦金塔电脑的Excel10软件，1988年推出可与IBM兼容、被评论者誉为“一件艺术品”的版本Excel20Excel不仅在试算表市场上大展拳脚，还帮微软最新的操作系统“视窗”打出半边天下。同时，微软的应用软件部门持续推出其他软件，例如Word软件。
另一方面，平台部门则看守住微软的核心产品--个人电脑操作系统。MS-DOS每隔二年就要更新、升级一次，但最终还是会被新产品取代。这时，微软一改往日几个月完成一件工作的作风，而以将近七年的时间发展MS-DOS的后续产品“视窗”视窗的开发当然不是基于财务原因，因为MS-DOS当时还是一个销路极佳的产品，而是因为比尔·盖茨想为个人电脑建立更新的标准。以比尔？盖茨的话说。“我们的目标是升温，让视窗成为比DOS更强大的行业标准。”
当然，任何事务的成功都不可能是一帆风顺的，1987年视窗推出时并不成功，第二年推出IBM及兼容电脑版本时，也只略有改善。原因很简单，主要是由于比尔？盖茨的长远思考，他通常让微软的软件超越现有的硬件设备，因为他知道硬件一定会迎头赶上的。视窗必须搭配功能强大的电脑效果才会最好。
但比尔·盖茨发现，IBM并不积极推出功能更强的机型。后来，还是康柏领先推出了386微软新软件和IBM硬件间的“不兼容”，透露出微软的矛盾处境。这之前，微软的命运和IBM的命运一直连在一起，比尔·盖茨就曾经说过：“就好像我们结了婚似的”
事实上，这桩婚姻早就出现了裂痕。微软与IBM合作开发新操作系统OS-22，想要取代MS-DOS，第一版于1987年推出。1989年，微软与IBM的合作关系破裂，IBM独立发展OS-2，但后来推出的新版产品并不能突破MS-DOS的掌握和控制，也不能阻碍视窗的前途。尽管IBM十分努力，操作系统的标准仍是由微软来制定的。
微软推出改良版视窗后，IBM兼容电脑制造商急于把改良的视窗装进自己的电脑，而软件厂商也以视窗为标准，开发软件。视窗让IBM电脑的使用者享受鼠标的便利，只要用鼠标选取图示或目录上的项目，不需要再背诵指令。由于记忆空间增加，视窗30可以同时开启数个应用程序。为了促销定价150美元的视窗30，微软花费1000万美元，还在曼哈顿戏剧中心举办发布大会。
视窗30的上市是“最豪华、盛大、昂贵的软件上市行动”兼容电脑生产商争相安装视窗30，软件从业者也改写程序以符合视窗的新环境，视窗的成功，使微软的业绩从1988年的5亿9008万美元，剧增为一年后的11亿8300万美元。
从此，微软成为自IBM在50~70年代独霸电脑业以来，科技业中从未出现过的影响力强大的公司。1986年微软迁居到华盛顿雷蒙后，改新名称为：“绿色巨人”，以便和“蓝色巨人”的称呼相对应。
3微软加入了网络
1995年初，微软推出网络服务，称为微软网络。同年8月推出的视窗九五，让使用者更容易使用互动式电脑网络，特别是在微软网络上。不只如此，视窗九五的设计还考虑到未来发展，能让个人电脑传送和接收声音和图像。对比尔？盖茨而言，互动式的世界才是一个名副其实的“世界”，而世界不可能一日造就，也不可能一日就探索完毕。
随着微软日益壮大，比尔？盖茨也改变作风，不再事必躬亲。现在，他专注于监控重大计划进展，决定策略，开发新领域。1995年，随着视窗九五推出，微软开始进入国际网络。1996年初，微软与NBC（奇异的母公司）合作，设立电视网络，称MS-NBC，这个有线电视新闻网于1996年7月开播，节目在微软网络上也可以看得到，所以大众既可以由电视，同时也可以由电脑收看新闻。比尔？盖茨还抽空写了本书：《拥抱未来》，谈他对未来科技发展的看法。
一年之间，比尔？盖茨把微软从袖手旁观的角色，变成了领先角色。比尔？盖茨和总裁威尔逊都把这次的合作看作是踏入生新领域的第一步。威尔逊说：“经营方式会改变，销售方式会改变，有谁比全力促成世界改变的公司更适合当今作伙伴呢？”突然间，比尔？盖茨又上了电视。这一切都没逃过脱口秀主持人雷诺的利嘴，雷诺曾有过这样一段开场白：“我是NBC《今夜》节目主持人，NBC这三个字代表--现在与比尔兼容（NowBillCompatible）”
4微软亮出底牌
在Internet上，只要你用鼠标一点代表你兴趣的图标，你所操纵的那台机器就成为了中心--如果你非要找一个中心的话。当然，你也可以放弃对中心的追寻这一古老的工业社会传统，安心于一个没有中心的后工业因而也就是后现代的世界。
具有一定讽刺意义的是，交互网络的这种非中心化，恰好是最需要中心控制的美国军方的产物。
在科学家们设计Internet的祖先APRANet时，军方就要求这个网络没有中心。这样做的理由是，不管网络上的哪一个特定的点受到攻击，它的其他部分都能够正常工作。这种设计思想显然是聪明的。因为如果这个网络有一个中心的话，那么敌人只需要将炸弹投到中心就解决问题了。
Internet为人们提供的电脑空间不在微软总部，不在Intel，不在IBM，不在网景公司，也不在美国白宫。
Internet没有开始也没有结束。
从地理角度讲Internet覆盖在整个地球的表面上。而地球是一个球体，在这个覆盖于球体的网状物中，只有傻瓜才想去找出开始的地方和结束的地方。如果说真有个边界的话，那就是在地球之外。
躁动和不安，忧虑和困惑，追求和向往，欢乐和苦恼，赚钱与赔钱充满了Internet，热点、疑点、难点层出不穷。
1996年，比尔·盖茨在拉斯维加斯的comdex年会上，就后现代世界的PC工业谈了自己的看法，指出了PC的未来之路。他说：
“今天我所要讲的主要内容是个人电脑的未来。我将把这个未来分成三个部分。首先我得讲个人电脑的成功历史；然后是讲个人电脑和Internet，它是近些年来电脑业发生的最大的事，最后我要讲未来会使个人电脑比今天更个人化的技术。你们会感觉到，我认为个人电脑会变得更强大而不是更弱。”
过去十年内，人们曾多次看着个人电脑说：“它肯定还缺了什么。也许我们应该失掉我们所做的，扔掉应用程序这个硬件安装基础以及我们把它整合在一起的工业结构，并重新开始创造新的东西。”一个很好的例子是来自Unix工作站的体系结构方面的挑战。在很长一段时间里，Unix多余站特别强大，很多性能我们要花很长时间才能实现。但直到去年，我们才可以说我们的系统在性能、应用软件可用性以及丰富性堪与工作站相比。所以一个很有趣的问题是，我们为什么没有在过去的十年中转向Unix呢？显然，一个原因是个人电脑在我们所采用的基本方法上有其优势。另外一个很大的挑战是目标导向。Taligent公司利用IBM和Apple的优势为此作过很大的努力。但是这个建议已经基本被放弃，因为人们认识到，只要软件组件在现存的基础上很容易被制作，个人电脑就能够采用目标导向的方法。
“随着Internet的发展，相似的问题又被提出来。我们是否需要重新开始？我们是否应该把浏览器当作一个起始点并扩展到一个配以新应用的操作系统？一个广为讨论的问题是：这将带来什么样的新装置？”
“很显然将有很多设备能被连接到Internet上。电话将被直接或间接地连接到Internet我认为通过电视机连接Internet也非常有价值，Microsoft正和几家公司一起在这方面合作，而且正将我们的浏览器技术（InternetExplorer的一个子集）放入电视设备中。”
所有这些对个人电脑都是有益的补充。目前个人电脑仍将是全屏幕设备，人们想坐在它面前，发送电子邮件、整理税务或做作业。它是一种全规模的方法。
现在有些人说，即使如此，他们也乐意重新开始做一种“网络计算机”“网络计算机”有许多不同的定义。有些人把它理解为没有驱动器的设置，当然这可以节省几百美元。无驱动器个人电脑已经有好几年了，在一些特定环境中它工作得很好。所以将会有更多的人采纳无驱动器个人电脑的优势。
但是除了驱动器外，再要去掉很多设备就很困难了。所有个人电脑中的设备都是完全必要的，而且用人们说的无驱动器个人电脑时，不能让网络负载。而且用户付出的，比如升级服务器比驱动器的价格高得多。
“所以我们仍坚持用个人电脑，它具有打印能力，人们如果对某个软件感兴趣就可以出去买一个。所以我们经常将个人电脑的优势视为很自然的事。当然个人电脑的用户量使人难以置信。两亿是难以置疑的数字，而且每年的销量都在稳步增长。当然，增长率会下降。当年销量超过7000万后，要超过10%的增长率很难。也许终会有几年个人电脑销量没有增长，但我认为它的基本趋势很强。”
许多硬件开发商也参与到此趋势中，他们提供的灵活性对用户来说就大有裨益。我认为Unix平台极具讽刺意味，它与“开放”一词总是密切相联，但用户比较一下成本、软硬件选择就会发现用Unix革命化更大，更多灵活性。个人电脑被证明更好，其性能不断提高，电脑业结构也得到难以置信的受益。成千上万的软件商也在参与此趋势。人们在选择软件方面有许多灵活性，就使用处理语言来说，既可以用COBOL也可以用FORTRAN，在机器语言中有C、Java或VisualBasic
“如果我们回顾一下去年，可以说那是改进个人电脑的最佳时机。在处理器方面，Intel以200MHz的PentiumPro领导潮流，PentiumPro进入市场，事实上供不应求，这是一个非常好的兆头。过去几年中内存的降低是件好事，它给用户和想使用丰富应用的人带来了不同的世界。硬盘供应商作的难以置信的改进也值得祝贺。”
“所以个人电脑的优势很大。我认为1997年是关键的一年，我们会在可扩展性上有进步，可扩展性的增强受众多因素影响，额外的处理速度是一个因素，软件改进是另一个。还有一个因素是对称多处理。今天具有8个处理器的个人电脑能提供接近线性的性能。我们在来年的工作可能会实现16个处理器。我们也在努力开展更多系统群集方面的工作，包括实现无共享群集。”
“1997年，我们还将推出有TB存储量的系统。www网址将帮助用户突破局限。所以人们用个人电脑可做越来越多的事。如果我们不考虑别的，只是想法子降低成本，个人电脑的价格今天可以到500美元以下，而且也能实现简便操作。个人电脑的进步显而易见。另外，Internet帮助我们更好地完成工作、更好地与用户联络。”
“去年微软业务的重要变化是转向把Internet当作是首要的领域并把它融入到我们的产品中。我想对于整个计算机工业来说也一样。几乎没有一个Comdex的展台不在异常展示很多有趣的与Internet相关的东西。Internet无处不在，我的意思是你简直不可能把它甩掉。”
“Internet很有趣，但它也是很严肃的业务。我认为今年是生产率应用和Internet将真正结合的一年。这很一动人心，因为我们把这些已经建立的应用当作组件，比组件更有意义的是这些组件已与统一界面一起测试，并把它们放在网络上。”
“有许多对Internet的挑战。有许多赞颂Internet的报导，当然也会有评击它的话，但这是不是代表所有人的意见呢？当然，在二、三年内，Internet仍然会有其缺点，但是我认为，如果真正了解这些事情，你得考虑10年或20年。那时许多人将视用Internet获得信息为其日常生活的一部分。他们会期望Internet做所有事。”
“最后一个问题更富有社会性的挑战。不管这些工具多么伟大，我们是否能使每个人都能拥有它呢？并不是所有家庭都能拥有一台个人电脑。所以我们应该利用学校和图书馆。今年我去过许多图书馆，那里有个人电脑和Internet连接的系统，很有意思看到它们真的被利用起来了。”
“另一个主要的问题是仅仅做一个输入系统还不够。你将不得不教会每一个应用开发者怎样去描述他们的开发内容。怎样描述开发内容是一个很实际的技术。我们要将个人电脑变得更个人化。它意味着有更多的螺旋上升，这些螺旋将发生的事隐藏其中，而不是走回头路。”
“我们的最终目标是实现”信息在你手头“个人电脑是给人带来力量的最终工具。虽然首先我们将看到它是怎样被用于商贸，第二我们将看到它是怎样被用于家庭，也考虑使它在全球范围内存在于图书馆和学校是非常非常重要的。”
“最后我非常乐意地说我们工作在这个领域都很幸运。我们提供的工具可以使人们去实现尽善尽美。”
微软能有今天，比尔·盖茨本人的技术背景是一个基础条件，更重要的原因是他的商业头脑和一群智慧超群的合作人保证了其在技术迅速发展，竞争异常激烈的工厂业界抢占了先机、止揽俊才，吸收合并新公司、“攫取”新技术，得以存活以至于称霸。
五、联想集团：中国知本经营的先锋
联想集团是在1984年成立的中国科学院计算所新技术发展公司的基础上，投资20万元发展起来的高科技企业。公司于1986年研制成功第一个拳头产品“联想式汉字系统”，1990年推出联想牌微机，1991年推出中国第一台486电脑。从1992年开始联想集团实施名牌产品战略，产品销量连年大幅度上升，尤其1994年以后，连续四年电脑销售量每年平均增长100%，而利润每年平均增长超过了180%1997年，全年电脑销售量突破了43万台，市场份额稳步增长，在中国市场中排名第一，进入了亚太市场十强。1998年第一步骤，联想电脑市场占有率再升至127%，进一步拉大了和第二名IBM的差距。另外，联想集团的其他两种拳头产品：电脑板卡、激光打印机的市场占有率分别为12%和115%，它们的市场地位分别是世界第四和中国第二。
联想集团何以在短短的十几年内，一跃而成中国工厂业的龙头老大，回过头来探讨联想的成功之路，不难发现对于知识型的企业，知本经营的重要性。
1实施正确的企业战略策略
企业要发展，首先是要明白干什么，干多大，这就是一个企业目标的选择问题，而一个成功目标又必须具备两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所左右，扎扎实实地从基础做起，一步步朝既定目标逼进。
（1）定位知识型企业联想集团在制定战略目标上首先没有急于求成，不搞短、平、快，而是要做一个长久性公司；二是要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；三是做一个高科技公司，不想什么赚钱做什么。当然在创业之初，企业目标往往因为企业的弱小而难以量化与具体化，但它却是企业制定战略的前提条件。联想集团的发展目标决定了企业在战略规划上的三条指导思想：一是坚决不受做成一个产品一举成功的诱惑；二是发挥优势，做外国大公司不能或不愿做的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。
在创业之初，联想的创业者们也曾迷惘过，他们卖过彩电、蔬菜、旱冰鞋和电子表等，遭受了许多挫折。1985年，遭受挫折之后冷静下来的联想人在决定自己该干什么时，理所当然地想到了电脑。因为他们是研究计算机的，他们有中国科学院计算技术研究所作后盾。不过由于资金、设备等原因，他们开始没有选择电脑的制造，而是凭借自己的人才、技术等优势选择了电脑服务这条路，对中国科学院配给其下属的上百家研究所的500台IBM电脑进行验机、培训和维修。一年下来联想人挣了70万元人民币，他们毅然将这笔积累全部投入到联想汉卡的研制和生产上去，向制造业迈出了坚实的第一步。可以说，联想汉卡无论是对公司顺利进入电脑领域还是对西文汉化这一技术难题的解决都是一个里程碑式的产品。
在以后的决策中，联想人无不体现了从实际出发，“有所为有所不为”的艺术。1988年想做自有品牌电脑的联想人选择了做美国AST电脑的代理商。因为联想当时业务仅局限于国内，对世界电脑技术还缺乏了解，加上联想的资本与市场渠道还不够。通过代理业务不仅为自己积累了原始资本，更重要的是对世界信息产业的最新技术进行了跟踪和引进，缩短了技术差距，为以后自己的品牌电脑奠定了坚实的技术基础。在海外战略的选择上，联想没有直接进入竞争激烈的美国硅谷，而是把第一步放在香港，建起了他们的“桥头堡”在产品选择上没有选择电脑整机这样的主战场与发达国家进行正面交锋，而是选择了配套制造业这样的辅战场来进行迂回，这些选择取决于联想当时的实力，并且以后的事实也证明了这些选择是正确的。
通过为国外电脑商做代理与板卡的海外业务，联想在电脑技术上逐步向世界水平逼近，同时有了自己的电脑销售队伍和全国十几家分公司，这样1990年推出自有品牌电脑就显得水到渠成。另外在当时的中国电脑市场上，外国电脑厂商还基本处于单纯的产品输出阶段，但对中国这一巨大的市场都已显示出咄咄逼人的气势。联想此时面临两个选择：一是继续做外国品牌的代理分销，另一个就是在外国电脑进入以前就推出自己的品牌电脑，他们选择了后者。
联想推出的整机电脑同电脑主机板相比，更能表现它的产品创新能力，尤其在家用电脑方面。“家用电脑”这个概念是联想创造的。作为倡导及推广者，联想集团在中国家电市场的业绩是首屈一指的。他们给自己的家用电脑命名为“联想1+1”家用电脑，有“一流品质+一流服务”的寓意，有“立起来为王”的雄心壮志，同时由于“1+1”这一数学命题在世界上还没有人加以论证，联想人借用“1+1”表明自己追求卓越的信念。第一代“联想1+1”电脑一改商用电脑操作的复杂性和价格的可望不可即，定位于中国消费者很容易买得起和能够用得好这一市场。在满足了消费者的试探性购买后，为满足人们使用高级精品电脑的要求，联想集团在开发一系列家庭用电脑软件的基础上，推出了在硬件配置上比第一代高级很多的第二代“联想1+1”电脑，奠定了迄今为止在家庭市场的绝对优势的基础。在1997年的全国消费者调查中，联想电脑囊括了“家庭占有率”、“消费者喜爱程度”和“知名度”三项第一的佳绩。
从以上的分析可以看出，联想战略的脉络清清楚楚：由计算机服务积累资本到联想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡到外国品牌电脑的分销，继而推出联想电脑，逐步形成国内做电脑整机，海外做配套制造业进入国际市场。这正是联想能向自己的目标一步步逼近的关键。
（2）以人为本，制定长远的知本家战略“现代企业的竞争是人才的竞争”对于这一观点，越来越多的人取得了共识。在传统企业中通常把人作为一种成本来看待，进一个人增加多少开支，就需要他创造多少效益。所以在实施人才管理的时候基本是一种控制的办法，采用流水作业的工序原理，把一个个人像零部件一样固定在企业这部机器上，在成本收益分析的量化后，将入卡在该去的位置。与传统管理思想相比，现代企业把人才视为一种资源，所以对人才首先需要的是开发，要赋予他们更多的东西，要把控制、激励和权力捆绑在一起提供给各类人才，激发他们主动承担责任，拼命释放潜能来提高工作效率，我们将这种思想称之为以人为本的管理方法。在管理学理论研究中，对人的假定有三个阶段：第一阶段是泰罗阶段，人被假定为“经济人”，需要穿衣吃饭所以要干活挣钱，这时候对他们强调的是控制；第二阶段是德鲁克阶段，人被假定为“自然人”，不仅要穿衣吃饭还要有归属感，所以这时对他们强调的是激励，不仅要给予他们物质，而且还要有精神的东西；第三阶段，人被假定为“决策人”，不仅有体现自我价值的需求，而且要求自我设计，自己做主，这时对他们更重要的是赋予权力。
联想集团在20万元创业资本的基础上，通过13年的努力成就了数十亿的家业，靠的是什么？靠的是人。意欲成为百年老字号的联想集团在发展过程中始终格外精心地实施着自己的人才战略。用联想总裁柳传志的话说：“办公司就是办人”柳传志从动态发展的角度来界定了人才的标准，他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事；另一种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。公司较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤显珍贵。从1989年之后，联想集团在第二和第三种类型人才的培养方面下了很大功夫。今天，联想集团在选拔承担较高责任的人才时，要求他们必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。可以看得出联想集团最需要的是能够领军作战、能够制定战略的人才，能够将企业一次次推上更高台阶的人才。联想解决这个问题的总的指导思想是靠自己塑造与培养，将人才的培养当作一个前赴后继的系统工程来做，在这个过程中，最重要的是企业文化会一代代继承和进化，使人才真正从身心两方面融入联想这一大家庭。为此联想集团创建了超常发挥和显示人才优势的机制。
联想集团培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西服”柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。一开始不能给他一块上等毛料去做西服，而是应让他从缝鞋垫做起。不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去，最后才能做出好的西服。联想这样的例子有很多。集团高级副总裁、联想科技公司总经理郭为今年35岁，是联想集团第一位有MBA学位的员工。他先后干过总裁秘书，公关部经理。一年后成为集团办公室的主任经理，在以后的五年里，他做过业务部门的经理、企划部的总经理，负责过财务部门的工作，1994年被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，担起创业的重任，之后又被派往香港联想负责投资事务。1997年3月他又负责联想科技公司的成立工作，之后成功地完成了公司代理业务的整合。郭为在联想集团工作了9年，岗位变动近10次，每一次都是不同类型的业务。这期间他也有过失误，也曾在全体员工大会上作过检查，可以说经受过了“无情”的捶打与磨炼，到了今天，他确实已经成长为年轻一代联想员工的佼佼者。联想集团另一位年轻的副总裁杨元庆，1988年中国科技大学研究生毕业来联想，从推销员干起，两年后做了一个不很重要的业务部经理，之后才调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部他带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得了大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场上一马当先，令许多同行业厂家刮目相看。与1979年后诞生的一些新型企业相比，联想集团这种稳扎稳打步步为营的人才培养的做法与耐心是少见的。今天联想能够有30多位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面，从根本上与80年代末就开始实行的人才策略是分不开的。
联想集团培养人才的第二个方法是“赛马中识别好马”，“谁跑得快支持谁”企业的人才培养是一个动态过程，是一个实践-─认识-─再实践-─再认识的过程。而最好的认识人才和培养人才的方法无疑是让他去做事。联想从1990年开始大量使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。刚开始的时候，多数年轻人在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅的角色，在这样的结构中贯彻“赛马中识别好马”的策略，对出类拔萃者大胆起用。到1993年，这一计划取得了较好的结果，磨炼了几年的年轻人中有一批人已经脱颖而出，使得集团新老交替的工程取得了突破性进展，那个时候世界优秀电脑厂商在中国本土与联想的正面竞争已经开始。我们今天再去看联想，在一线战场领军与强大对手展开竞争的90%以上已经是新一代的联想人。而作为联想的创始人，52岁的柳传志和56岁的李勤已经不再像从前那样过问许多事务了，他们把更多的时间与精力转向人才使用与人才培训，这是联想集团在进入21世纪之前明显加强的主旋律。
联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想能够有今天这样的业绩，与它有一个团结、坚强的领导班子是分不开的。所谓班子，是人与人的合作问题，它是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求很强的协调能力，既要有原则性，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能容纳和团结别人。过去人们习惯于接受事必躬亲、无所不能的经理人才，而现在的市场竞争是规模经济的竞争，不同专业、不同特点的人集合在一起，组成一个整体，只有发挥集体的力量才能在市场中立于不败之地，如果不具备合作精神，不能团结别人，就不能称之为真正的人才。1994年联想成立了总裁办公室，将一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部的经理，有职能管理部门的经理。凡总裁室需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，因为这些成员将来及有可能要管理整个公司，现在提前把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气秉性和价值观逐步融合，一个团结坚强的班子才有可能搭成。无疑，这又是联想训练人才的一种演习。
总之，通过制定长远的人才战略和建立发挥人才优势的机制，联想集团的人才出现了长江后浪推前浪的繁荣景象，联想人也因此成就了自己的事业，凭自己的成功向我们印证了：能够经营好人才的企业才是真正的赢家。
（3）贯彻现代市场经营观念，实施多层次知本经营战略现代市场经营是一个从生产前市场调研到销售后跟踪服务的包含多项内容的系统过程。具体来讲，就是在不断变化着的市场环境条件下，为满足消费者的需要，实现企业既定目标的全部商务活动过程，包括市场调查与预测，产品开发与研制、市场细分与确定目标市场、产品订价、分销渠道选择、产品促销、售后服务和信息反馈等内容，是以市场为中心，以消费者需求为中心的营销观。这种观念对现代企业生产经营活动的总体方向以及企业经营战略和政策的制定具有重要的指导意义。
联想集团自创业伊始就是在现代经营观念指导下成长起来的企业。如果一定要把企业分类，联想应该属于靠观念成就了自己的企业。因为它不是靠投资发展起来的，它的创业资本金额只有20万元，与今天具备一定规模的同行相比，联想产品的门类和种类也不是最多的。联想人习惯按社会通行的叫法将自己称作高科技企业，但顺着联想发展的轨迹去剖析，联想实际上是一个高文化企业，这主要体现在它的观念上。早在1991年，联想人对自己的创业经历从组织、行为和观念等方面就已进行了剖析，提出了“大服务组织体系”的观念，认为企业不是简单的商品生产者，而是社会的服务组织，通过商品这一载体使社会需求得到满足是它的真正目的。在此基础上提出了“客户效益第一，公司效益第二”的效益观；进一步联想人又提出了要设身处地为客户解决问题，而不是简单地卖货的生意观。在这些观念指导下，联想的经营始终是站在客户立场上，向客户提供好的商品、好的销售、好的服务为整体的特色经营。可以说，这些观念于联想是取之不尽用之不竭的财富。首先它们为联想在发展中积累了丰厚的无形资产和信誉。根据1997年中国最有价值品牌研究报告显示，联想品牌价值3574亿元人民币，位列所有参评企业第十位，居同行业之首；其次，它们为联想制定多层次的营销策略提供了根本的指导思想，而这些策略的实施正是联想充满活力，由辉煌走向辉煌的根本所在，它们主要包括以下两个方面。
①以市场为导向，以科技为主线，实施贸、工、技三级跳的高科技产业化战略为响应党中央“科教兴国”、“高科技产业化”的号召，联想集团制定了“科研、生产、经销一体化”的高科技产业化战略，建立了开发、生产、销售、信息和服务五位一体的技术成果商品化体系。该系统灵敏的信息反馈，高效的产品开发，严格的质量管理，快速的资金流动和及时的维修服务等优势，大大提高了企业的活力和竞争力。在战略的实施中，始终处于核心地位的是研、产、销有机结合的问题，在这个方面联想集团突出解决了两个问题。
首先是建立起灵活有效的规模营销体系。在技、工、贸三者间联想人清醒地认识到贸是基础、贸要先行的道理，因为只有在销售上取得成功，才能在市场竞争中占领制高点，才能做到以不变应万变。联想集团可以说自开始办企业就踏上了一条研究市场、研究销售的道路。从1988年联想人选择做外国电脑的分销，到今天在中国市场上，联想集团已拥有了神奇的市场控制力，联想最成功的杰作之一就是健全的销售渠道的建设。经过不断探索、完善和发展，联想已建立起了包括北京、沈阳、上海、广州和成都五个平台在内，由20家分公司、500家核心代理和1500家各层代理组成的销售渠道，形成了密布全国的营销网络。在渠道建设过程中，联想一直坚持与渠道共同成长的“双赢”策略。1997年，联想又提出了“四赢”战略，即与供应商、代理商和最终客户共同成长，通过渠道不但要提供先进的产品，还要提供可靠的技术支持和优质的售后服务。“服务是企业的第一天职”，这是联想人的市场观。联想在销售渠道的基础上，又在全国设立了50多个维修站，共同组成了一个遍布全国的维修、服务网络，不惜人力、物力，做到产品销售到哪里，优质服务就跟到哪里，并开展了遍及全国的质量服务月活动。通过这一庞大的销售、服务网络，可以及时捕捉国内外市场信息，作出准确的市场预测，根据市场需求和自己的技术能力推出适用不同用户的新机型，再以自己的销售网络迅速占领市场。可以说，联想以销售的优势开拓市场份额形成更大规模的产业是一条成功之路。用联想人自己的话说“产品是立命之本，渠道是立身之本”渠道是由产品扶持起来的，但渠道一旦建成就会反过来对产品的销售、生产和开发产生影响，这就是销售渠道的成功。
联想人对市场的占领，除了建立健全的销售网络外，还有在此基础上的强大的市场推广能力。1995年联想成为东芝笔记本电脑中国独家代理之前，东芝笔记本电脑在中国始终打不开市场。联想成为其代理后，1996年使其在中国的销售额增加了3倍，占领了市场18%的份额。1997年，联想又策划了一场强大的市场攻势，以“移动科技，联想’97”为题，组织了一个大型的巡回展览讲座，并为笔记本的应用提供了一系列的解决方案。这时，人们突然发现，笔记本电脑有如此众多的应用，有如此方便的效果。1997年上半年东芝笔记本电脑的销售量又为1996年同期的3倍，占据中国市场的28%；另外，联想在代理贺氏调制解调器PCMCIA卡之前，所有的厂商和经销商，都未将这个插在笔记本电脑上的小配件当作一项正经产品来卖，通常是卖一台笔记本电脑送一块卡，更无挑选品牌一说。联想代理后，在大力推广“移动办公”概念的同时，大打品牌广告：“透明笔记本电脑里插着一个贺氏PCMCIA卡”、“真正移动办公只要再加一点”一时间，其他品牌的PCMCIA卡商纷纷效仿，在媒体竞相登台亮相。媒体也来助兴，开设专栏介绍PCMCIA卡，整个PCMCIA卡市场热闹非凡。在这场热炒中，贺氏PCMCIA卡的月销售量由联想代理前的200-300块/月，激增到3000块/月，提高了10倍。
现在，联想在惠普（HP）喷墨打印机销售方面也取得了好成绩。东芝公司、惠普（HP）公司都已提出要与联想进行联合生产的意向。联想人清醒地抓住了这次机遇，正在筹划着他们希望高起点进入的笔记本电脑和激光打印机产业。以贸易为突破口实现产业化就这样顺理成章地进行下去了。
高科技产业化中，联想人突出解决的第二个问题是生产制造问题。尽管许多企业实际就是个生产厂家，但生产制造依然是薄弱环节，生产管理极其粗糙，要实现高科技产业化，企业必须彻底解决这个问题。联想集团将生产制造分为三大部分：产品开发技术、产品制造技术和生产管理技术。产品开发技术是将研究成果转化为产品的技术，是研究和制造的中间环节，它从设计的角度来保证产品的质量、数量和降低成本，例如SPEEDEASY技术等；制造技术是指从生产角度保证产品质量、产量和降低成本的技术，例如主板生产中高温老化、条件和环境的设置等技术；管理技术是指保证质量、产量和降低成本的管理条例和执行，例如ISO9000质量控制体系等。精益求精地掌握这三项技术对每个生产厂商来说并不是很容易的事。同样一个产品，甚至是极简单的产品，如一个螺丝钉，不同厂家生产的质量、成本大不一样，原因全在这三项技术之中。可以说没有这三项技术的生产制造，就不能保证产品的质量、数量和成本控制，科学研究的新思想、新概念就无从体现。联想ODI板卡制造公司在1995年受到重创后，1996年开始进行了彻底的整顿，从采购、研究、生产到销售每个环节都经过严格的测试和检验，健全了质量控制体系，并根据ISO9000质量管理标准，实行全面严格的质量管理。现在联想无论是产量还是产品更新换代的质量都排在世界前五位。
综合以上的分析，我们可以看出，联想在实施高科技产业化战略中，将开发、生产和销售融合在一起，根据市场的需要进行开发，开发时想到了如何生产，准备组织生产时提前考虑了如何做市场、如何做销售，做销售时又及时将市场预测反馈给生产体系，把用户的需求反映给开发以调整产品性能。在这之中，很显然要先会卖，哪怕会卖别人的东西，然后再掌握制造技术和生产管理技术，为掌握开发技术做基础，有了这个能力，再加大前瞻性科研的力度，最终完整地实现了高科技产业化过程。
②塑造良好的企业形象愈演愈烈的现代经济战场中，人们逐渐认识到，影响销售的不再是单一的质量和价格因素，而是一个综合的系统。随着消费者从追求“美观、实用、经济”向追求“感觉、品位、形象”的转变，传统的围绕产品销售来制定的经营战略已不能完全适应形势的发展，而以提高和宣传企业形象为核心的竞争越来越成为市场竞争的焦点。CI理论正是以设计和塑造良好的企业形象为目的的一种新的经营技法。所谓CI（CorporateIdentity）即企业形象识别系统，它五六十年代起源于美国，是将企业经营活动以及支配此经营活动的企业理念，通过媒体的长时间、多方位和同一性的传播来强化社会认同的复合系统。它是理念精神、经营行为和视觉传达的系统性贯彻，是把抽象的理论塑造为一种鲜明的形象并转化为切实的行动，在与市场和社会的沟通中，将企业产品形象、管理形象、服务形象和广告形象等加以同一化的设计，塑造鲜明的企业形象，统筹企业内外关系，对内强化凝聚力，对外提高知名度和信赖度的一种经营战略，从而推动企业进入最佳经营环境。
联想在传统的经营战略上是成功的，在形象战略的设计与贯彻上，联想在中国企业界也是超前的。90年代初着名的广告语“人类失去联想，世界将会怎样”证明了在那个时候联想人已经开始实施了自己的形象推广战略。归纳起来，他们的形象战略主要分为两部分：一部分是为改善公司生存发展环境的策划，包括媒介的新闻报道、各种类型的研讨会以及社会公益活动；另一部分是针对产品促销的策划。具体的形象战略设计与实施工作又包括了四个层次：第一个层次是产品广告活动，第二个层次是市场促销的公关活动；第三个层次是企业发展所需的具体条件的政府公关活动；第四个层次是发展所需的市场环境、政策环境、舆论环境的营造和培养活动。联想的形象战略起点是较高的，从一开始就在前三个层次齐头并进。到1994年，联想已进入了中国一流企业行列，第四个层次的工作便摆到了十分重要的位置。
1988年联想集团的形象推广工作被正式提上议事日程，公司成立了公关部，负责编辑一张企业内部报纸和一份提供给用户的技术类杂志，同时还负责在两份计算机专业报纸做公司的产品广告。他们的职责用常务副总裁李勤的话说，就是要把公司推销出去。这一年联想汉卡荣获国家科技进步奖，成为联想集团1990年以前获得的最重要的荣誉。同时又在中央电视台第一套节目的黄金时间播出了联想汉卡的广告，达到了良好的促销效果。
1989年中科院计算所公司更名为联想集团公司。按惯例，企业突然更名，容易对经营造成损失。为消除这种影响，创造一个有利于经营的局面，联想在集团成立形象推广的策划与实施上，做了三部分工作：一是在11月份一个月中，在中央电视台以及国家级报纸投入了38万元广告费做广告。二是针对当时国家形势和联想取得业绩的深层原因，以联想科技成果商品化和外向型经济的成就为基本事实，组织了一次大规模的宣传活动。所有这些活动都发生在10天之内，时间之集中、范围之广、形式之多样以及分量之重，使得上亿的中国人一夜间知道了有一个令他们为之骄傲的联想集团。三是成功地召开了集团公司的正式成立大会，会上来自政府的局级以上官员近百人，新闻记者50多人，外国公司代表几十人，重要客户代表几十人，为集团形象的推广起了积极的推动作用。这三部分内容构成了联想集团成立时形象推广的一个庞大的系统工程，成为日后中国企业公关的一个成功案例。
1990年，当联想集团决心推出自己的品牌电脑时，遇到的一个巨大障碍就是当时计算机的生产与销售必须经过政府的审查和批准，这种审批是十分严格的。联想集团是一个计划外企业，根本不具有报批的资格。为了说服具有审批权的政府主管部门，联想人采取了“条件创造公关策略”，不断将自己在国际市场取得的进展通过媒介传达给社会，从而树立起一个具有世界性市场成就的高科技企业形象，这对赢得行业主管部门的支持是极为有利的；另一方面，加强了与主管部门的正面接触，不断将联想的情况和想法通报给他们。这年的年底，主管部门的官员实地考察了联想，并最终批准联想1990年在中国大陆制造和销售联想牌电脑5000台，占该年政府计划总量的5%，尽管数量并不太大，但毕竟是联想凭公关活动使自己的品牌电脑得以诞生了。
1994年，联想的形象战略工作向一个更高层次发展，开始对企业发展所需的环境进行策划。这包括两部分：一部分是政策和舆论环境；另一部分是市场环境。联想的形象战略从此有了新的内容。这一年初，《人民日报》在头版头条报道：联想集团面对世界一流企业的强大竞争压力，明确提出坚决扛起民族工业大旗。这是中国企业界第一次提出这样的目标，引起了社会的广泛关注。之后所有的宣传策划中也都贯彻了这一主题。联想人这一行动从某种意义上说至少对于中国融入世界经济大潮具有典型的启示作用，这对创造一个好的政策、舆论环境是有帮助的。在市场环境方面，主要的问题是如何刺激市场的成长。联想集团在1993年率先推出“家用电脑”这一概念，奠定了他们在电脑进入家庭这个庞大市场行动中的优势。1994年底，联想制定了以科普教育刺激市场成长的策略。1995年，他们以“联想电脑快车”为代号，在全国几十个城市的政府机关、厂矿和中小学举行了近百场产品巡回展示和电脑知识咨询活动，与正规大学联办联想计算机学院。另外，还出资近500万元，联合10家电视台、广播电台和报纸，举办了代号“联想电脑驾校”为期1年的电脑科普征文活动。至1995年底，中国已有30家以上媒介专门开辟了电脑科普教育专版或节目。媒介参与电脑科普，大大提高了电脑进入家庭的速度，一时间一股学习、购买电脑的热潮席卷了全国。
通过以上分析可以看出，联想的形象战略是由产品促销开始，在此基础上逐步营造企业发展条件，继而提升到企业所需环境的培养。联想面对强手如林的局面，充分调动社会各种因素的做法，颇有“四两拨千斤”之妙。
总之，联想人观念之新，尽可从其综合运作各种资源的行为看出；联想人的求实精神，也完全表现在它的一切行为都紧密围绕着企业战略这个核心展开。这一切也正是联想人之所以成功的前提与关键。
2实施知本创新经营，不断增强企业活力
创新是现代企业和经济活力之源，知识创新是技术创新和制度创新的基础，而技术创新和制度一直是经济发展和生产率增长的基本驱动力。现代国际竞争中，创新已成为企业和国家竞争战略的核心。发达国家的企业、政府和经济学界都把创新放到了前所未有的战略高度来研究。对于创新的具体内涵，许多人认为发明就是创新，也有人把创新与研究开发和科学发现视为同义语。实际上创新具有多个侧面。根据所强调方面的不同，对创新会有各种不同的定义。有的东西之所以称为创新，是因为改善了我们的生活质量；有的是因为提高了工作效率或巩固了企业的竞争地位；有的是因为对经济具有根本性的影响。创新并不一定非是全新的东西不可，旧的东西以新的形式出现或以新的方式结合也是创新。另外，创新也不一定非是物品不可，它也可以是一种无形的东西。我们这里所说的企业创新主要指由知本创新所引起的营销、管理、技术、市场和企业组织的变化或革新。
放眼中国的企业，能够取得阶段性辉煌的比比皆是，而能够持续优秀稳定发展的却寥寥无几。其中一个重要的原因就是我们的企业缺乏创新能力，多数企业实际是一个巨大的重复制造车间，生产出来的产品已无法满足消费者不断提高的要求，企业必然丧失了活力。而联想集团之所以能够持续发展，与它独到的知本创新经营是分不开的，其指导思想用柳传志的话说，经营必须“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”，必须要有“层层保护”的意识。联想的知本创新经营主要表现在组织创新、市场创新和产品、技术创新三个方面。
（1）顺应市场要求，做好组织结构的调整联想的组织变化多、变化快，直至变到连管理专家都要说“惊人的混乱”同行的其他企业和联想的一些上级主管官员都有一个共同的看法就是“联想爱折腾”而在联想人看来，组织创新是企业经营的基础，是企业一切创新活动的源泉和根本。没有一个不断创新的组织，企业的其他创新活动就不会是有效的，也不会是持久的。与其他行业相比，电脑行业相比，电脑行业还有一个特点，那就是技术变化快、市场变化快和人员变化快。如果企业仍沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。为此联想在组织机构的设计上，选择了市场优先，然后才是内部运行秩序的原则。
在管理上，联想曾经采用了三种模式。第一种模式他们叫“平底快船”1987年以前联想都处在这一阶段。“平底快船”用通俗的话说就是人员少、部门少，人员和部门一专多能，什么事都要干，只要是市场需要。资金分多批量投放然后快速回笼，他们称作“小步快跑”，而权力则高度集中。这种模式对规模很小处于创业阶段的联想集团是十分有效的，这也是联想初期组织创新的一个特点。第二种模式联想人称作“大船结构”这一模式是从1988年开始的。联想营业额当年首次突破亿元大关，除去自制产品外，联想还与几家外国公司建立了产品代理关系。这时候联想已基本上是一个中型企业了，“平底快船”模式已不能适应企业发展的要求。于是他们在集中指挥，统一作战这两个因素之外又加了专业化分工的内容，重新组建了五六个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室组成的研究开发中心。可以说1988至1989两年时间，联想市场开拓不停，内部调整不断，又是一次大折腾。1993年，联想进入它的第三个管理阶段，他们称为“舰队模式”当时世界一流计算机企业大举进入中国，使国内市场竞争更为激烈，表现为产品技术变化速度进一步加快，一项新技术产品的寿命周期由过去的一年以上缩短到半年之内；市场策略变化加快，价格、渠道策略的变化加快；另外，国际市场电脑元部件的价格动荡频繁。在完全集权的管理模式和组织结构下，业务部门只负责产品销售，科研开发、定价和生产等权力都由集团公司控制。虽然业务部门对市场变化感应最快，但却没有权力对市场变化采取相应措施。如果这种状况延续下去的话，联想集团在技术创新的速度与质量方面、在市场策略的变化速度方面和在产品采购和生产成本的控制方面，随时可能出现被动。于是联想集团将以前高度集权的大船结构管理体制过渡到了集权分权相结合的舰队结构管理体制。以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权力下放给事业部，事业部要自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格、建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案等。这一管理模式的调整，为联想在以后的发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。
联想集团在科研组织结构设计上也是独具匠心。联想也许是第一个把研究开发中心设在美国硅谷的中国企业。他们认为，当今世界电脑技术的心脏在美国，所以必须要有自己的尖兵部队在那里，否则就无法对世界市场的变化做出及时反应。联想共有三个研究中心，在硅谷的研究中心主要负责新技术的搜集、分析和市场预测，然后反馈到香港；香港的研究中心负责新技术实施条件论证和市场推广前景分析，之后反馈到北京的研究中心；这里集聚了代表中国计算机技术最高水平的中国科学院计算技术研究所的专家，由他们对立项的新技术进行整体设计，然后再投入生产。另外，联想还有两大技术体系。一个是应用技术推广体系，主要指设在大的销售事业部内的技术中心，其职能是负责已有新技术在市场的推广和问题反馈；另一个是应用技术研究体系，主要职能是负责新技术的开发。在三个研究开发中心和两大体系之上有一个技术委员会，这里联想集团研究开发方向的最高决策机构。联想将这种科研体系结构取名为“一二三结构”，即一个委员会，两大体系和三个研究开发中心。这一结构在组织上保证了联想与世界先进技术同步，这一点对电脑企业是至为关键的，而联想人通过对科研组织的创新设置来实现了这一要求。
联想的销售组织也充分体现出它们的有效性原则。正如前面所述，联想曾在国内建起了由十几个事业部和二十几个分公司组成的销售组织。事业部以产品类型区分，以模拟利润中心的方式实行独立核算，占主导地位的事业部享有资金、政策方面的优惠，他们把这种做法称作“资源向优势项目集中”设立在全国各地的分公司则成为了集团公司的销售渠道，联想以这种方式保持了强大的市场销售能力。然而，当企业发展到一定阶段，必然会有些部门由于领军人物能力比较强，市场机会比较好而发展壮大起来。有些部门因为各种原因而慢慢衰落下来。这个时候联想就把优秀人物挑出来，从别人身上卸下担子，压在他们身上。这实质上是一个管理权限和权力重新洗牌的过程。现实中，联想内部的十几个事业部在从事国外品牌的分销代理业务时，强的事业部像东芝笔记本电脑效益非常好，而弱的事业部由于没有强有力的人研究管理，研究发展方向，因此看不到未来的发展。比如网络产品始终没有做起来，是人不行，还是网络产品根本就做不起来？仅靠说是说不清楚的，要靠做，要靠能干的人去管理。通过对理论与现实的分析，联想人决定对分销代理业务实行整合。在这样的背景下，联想科技公司于1997年3月正式成立了。
联想科技公司自成立起，就开始对业务整合问题进行分析、研究。于1997年5月份首先解决了“横向整合”，解决了分公司改造这个老大难问题，将各地分公司的职能一分为二，业务职能划归北京总部的各个事业部直接管理，业务骨干由总部直接派出，在原来分公司内成立由总部直接指挥的销售平台，原来的分公司不再负责利润指标，不再从事业务经营，转而只负责平台的人员、行政、财务、物流和商务的管理工作。分公司管理职能和经营职能分离，加强了北京对分公司业务的直接一体化管理，这不仅加强了总部对分公司的控制，也大大加快了北京总部在各地的反应速度。另外，通过建立平台，也解决了分公司的经营风险问题。原来分公司从总部进货，有可能出现积压。现在平台由总部直接管理，可以自由调货，使得原来一个个分公司的接点变成了可以流通的渠道。同时，也解决了过去分公司一定要留利导致了各地代理价格不一致的矛盾。此外，各地的业务人才也很快培养了起来。1997年7月联想科技公司迈出了业务整合的第二步，解决了“纵向整合”的问题，就是取消了那些不赚钱、没有发展前途的业务。这更是一块硬骨头。被取消的部门千方百计地争取自己的最后机会，但没有前途的业务还是被毅然停了下来。这样联想集团于1997年9月份最终完成了资产重组和业务整合，整合后北京联想集团控股734%
在业务整合完成后，1997年10月，联想科技提出了公司效益由销售渠道驱动向运作驱动转变的理念。其实质是由过去过分强调销售人员的作用转变为强调整个公司的作用。这一转变的理论依据是：在销售驱动的模式里，一切以销售人员为中心，谁能卖东西，谁能赚钱，谁就说了算，这对一个小公司的正常运转是十分重要的；但公司大了以后，企业经营环节越来越多，各个环节相互依赖性越来越强，这个时候就要求以运作为中心，从强调销售人员的能动性转向强调资金物流的作用。像联想科技这样做大分销代理业务的公司已不太可能让销售人员卖得贵还能卖得好，分销的竞争已从原来的价格导向转向了谁能今天接到订单明天就送到货，转向了谁能时刻把握住信息、价格和新产品的变化，而这些已不能单靠销售人员的个人力量，而是整个公司运作之中的资金物流控制、信息支持系统等。
总之，联想的业务整合是成功的，整合后，上海HP代理业务营业额由原来不到1个亿，达到了1997年的3个亿。联想科技的平台建成后，一年下来，网络业务比上一年增长了10倍。这仅仅是个开始，我们相信这一改革带来的效益在日后会越来越明显。
（2）增强系统运筹能力，搞好市场创新对于“市场创新”，中国的企业界往往简单地认为是做广告搞促销。实际上市场创新是一个复杂的系统工程，它包括产品策略、价格策略、品牌策略以及服务网络架构这样一些主要内容。一个企业市场创新能力如何，主要取决于这几个方面工作的综合运作水平。好的策划、好的广告和好的促销方案实际仅仅是市场创新活动的一小部分内容。
联想集团在市场创新方面，可以从时间上划分为两个阶段。第一阶段是1988年以前，当时联想的全部利润来源就是联想汉卡和相关产品，由于规模小、底子薄，联想的经营目标就是抢利润，进行资本积累。这个时期他们主要做了三件事。第一件事是证明联想汉卡是好产品。除了争得国家科技进步一等奖之外，还与近10家国家部、委的计算机中心联合组建了“联想汉字系统协会”，协会还办有一本技术刊物《联想世界》。协会有上百家团体会员，每年由联想集团投入几十万经费。会员们可以经常活动，在一起交流使用联想汉卡的体会，会员还可以根据自己的需要，要求联想的专家们与自己一起在联想汉卡上进行针对自己需求的二次开发或三次开发。《联想世界》把所有这些活动和学术文章进行报道，然后寄往全国各地。联想人通过这样的办法来证明自己，证明联想汉卡是当之无愧的好商品。第二件事是宣传联想汉卡是好产品。主要通过广告、用户年会和产品演示会，每次演示会几乎可以推出一个新版本的联想汉卡。通过以上各种方式，越来越多的人认识了联想汉卡，最终成为联想的用户。第三件事就是让更多的人来卖联想汉卡，也就是建立分销网络。因为在1988年以前，联想基本没有分公司，只是在北京以外大约十几个省市有自己的代理商。代理商要的是利益。联想不仅在价格上给予了代理商必要的利益，同时还提供了广告支持，还定期举办代理商的技术培训班，增强代理商对联想产品的认识，这一做法使它的营业额和利润都有了大幅度的提高，在当时这一市场创新可称得上独树一帜。
联想市场创新的第二个阶段是1988年以后，经营的核心由抢利润转入既要利润又要市场份额，这是联想实力提高之后的必然选择。1988年后，联想集团在阐述自己发展计划时的变化是耐人寻味的。1989、1990年他们说要抢占中国电脑行业头排交椅，1991年他们提出要挤入全球电脑板卡制造一流企业行列，直到1995年提出要在2000年实现营业额16亿美元，做到世界榜上有名和东南亚一流。联想的目标不断清晰，不断量化也不断提升，而这种变化正好说明联想集团规模经济发展的决心，而规模经济形成的最显着特征是企业的市场地位。
在抢占市场地位时，联想的第一步是从海外战略开始的。首先，他们选择了由几个毕业于英国伦敦帝国大学理工学院的年轻人创办的、技术实力和资本实力不太强的导远电脑有限公司进行合作，组成了香港联想电脑有限公司。之所以选择导远，是因为他们对国际市场熟悉，这恰好是联想的劣势。联想人将这种合作譬喻为“瞎子背瘸子”；之后就是如何从零起步挤入国际市场。联想人采取了“汾酒质量二锅头价格”的策略，将1988年香港联想做了一年贸易的上千万利润，全部用来进行自己电脑板卡进入国际市场的投资，与发展多年的台湾企业展开竞争。凭这一策略在国际市场一步步推进，电脑板卡由亏损到盈利，又由盈利到占有全球市场一定份额，全部过程用了5年的时间。
联想集团抢占市场的第二步是1990年联想电脑在中国大陆问世以后，联想通过市场创新确立了在中国国内电脑市场的地位。首先，在市场定位上，鉴于1994年之前，中国大陆基本上是两种定位的电脑。一种是价格高、性能优异、声誉和服务良好的国外品牌电脑。另一种是由中国一些中小企业组装的未经严格质量检测，性能一般的兼容机。于是联想选择了另一种定位，就是走大众名牌的道路。“买得起用得放心”便成为联想电脑大众名牌的核心内容。其次是在价格策略上，1995年底之前，联想的调价频率并不很高，每次下调幅度也不大，基本上总是保持比国外品牌电脑便宜15%左右，与兼容机比价还是高出很多的价位，这是由当时的实力决定的。在1995年，联想电脑年销售量达到10万台，这为他们提供了新的机会。1996年2月，筹划已久的联想人突然向社会公布：为加快电脑进入家庭，联想集团各种型号电脑大幅度降价，其中奔腾5/75电脑降价幅度达到25%以上。这一消息无疑是一颗重磅炸弹，其震撼力不仅震动中国本土，还波及到太平洋彼岸。1996年降价至今，联想电脑每月销售与1995年同期相比有接近200%的增长。市场份额也由1996年的81%猛增至107%，而一个百分点就等于上万台电脑销量。联想为自己的品牌电脑潜心经营了5年，一点一滴培养自己的市场份额，从而赢得了1996年这个转折点。在如此众多的强敌面前取得这样的进展确实来之不易。这场价格战是联想集团市场创新的一个重大举措，具有重要的战略意义。它是中国电脑民族工业与世界一流企业一次至关重要的正面交锋。继联想之后，又有四五家中国电脑企业宣布了降价消息，从而形成了中国电脑企业的一次集体行动。这样的行动对联想这样的企业乃至中国电脑行业的意义是不言而喻的，它是中国电脑行业开始走向成熟的一个重要标志。
联想的做法向我们清晰地显示了，市场创新实际上是实力和智慧的体现。在实力不足的时候，不能异想天开地去盲干。而在实力具备的时候，就必须抓住时机扩大自己的优势，这样才能在激烈的市场竞争中最终赢得主动。
（3）建立技术创新机制，面向市场，保持产品技术性能的先进性对于产品、技术创新，我们没有必要再做过多的理论阐释。现实中它永远是一个企业赖以生存和发展的必要条件。因为企业只有向社会提供技术先进、质量可靠和价格便宜的产品，才能在市场上具有生命力、竞争力。现代企业的竞争，核心最终还是要落在技术竞争这一根本点上。成绩斐然的世界级企业都曾有过技术创新的优秀历史。可以说，没有技术创新的企业是不可能成功的。
联想在产品、技术创新上，可以说富有自己的特色。他们始终坚持以市场为导向，选择做那些外国大公司不愿意做，国内公司做不了的事情。具体地说，首先是市场没有需求或需求很小，哪怕学术价值再高，他们不做；其次是人人都能做，都在做的东西，他们不做；再次是对他们决定要做的产品必须细致地了解用户的每一点需求，确保目标和实际的一致性；最后是定下的目标必须按时按质地完成。正是坚持了这样的原则，联想推出的产品尽管不一定是技术上最先进的，但的确是市场最需要的、恰到好处、恰到时机的。比如联想汉卡是联想集团至今为止最具创新意义的产品。一是它填补了市场空白；二是它的技术更新快，几乎每年推出两个型号。虽然1986年至1991年间，许多企业也在推出汉卡类产品，但联想汉卡始终以极强的技术更新能力保持着产品性能价格比一马当先的优势。1992年，根据世界计算机技术的变化，联想把汉字技术集成在电脑显示卡上，给联想汉卡作为电脑配套商品的历史画上了一个完美的句号。而这个时候，还有一些企业在把汉卡作为独立商品强力推向已近黄昏的市场。再譬如，1996年联想推出的天蝎家用电脑，从外型上看不是最摩登的，用户界面创意上也不是最先进的。但是由于国内用户应用水平不高，联想推出了“幸福之家”和“我的办公室”全中文操作界面，以及家庭适用的应用软件和软硬件一体化的设计，因此在市场上受欢迎的程度比那些外型美观或创意稍稍领先的厂商还要轰动得多。1997年推出的天琴电脑，在更广泛的层面上考虑了用户需求，设计了带电话键盘、低音炮音箱等独具特色的部件，并有13项设计获国家专利，受到了消费者的普遍欢迎。
联想集团的产品创新是联想人一次次的智慧的体现，这一次次创新的神奇之处及其作用不能不让人由衷地钦佩。然而对一个企业，具体的某项产品的某一次创新并不是最重要的，关键的是如何从根本上实现一次创新向持续创新、单一创新产品向系列创新产品和能人创新向集体创新的转变，增加企业在产品上的新陈代谢能力。这就要求企业必须具有良好的产品创新的组织管理机制，以确保开发目标的实现以及开发和维护能力的持续性。更确切地说，必须以工程化的要求来组织开发，建立这样的机制，像车间流水线生产产品一样，开发部门能够源源不断地“流”出新产品。在中国计算机行业中，经常出现一个产品或一个企业像“新星”骤然升起，但没多久又像“流星”猝然消失的现象。原因是这个企业的某个技术总管或产品开发者的个人能力很强，可以独自或带领一个小团队完成一个项目；然而却没有建立起一个专业化的、分工协作的队伍，一旦最早的产品因市场原因失去竞争力或某个关键人物的离去，就无法组织起有效的新产品开发或升级，企业前景也就逐渐黯淡。联想在电脑产品的开发上，在实践中摸索出了他们称之为体系的结构（参见图？）。
在这个体系中，中心组织是系统开发部，它负责整机系统的规划设计。软、硬件开发部是它的两个支撑部门，他们分别根据系统开发部提出的设计要求，独立设计硬件部件或随机软件。系统开发部设计出的整机系统将经过评测部门的严格测试，并进行工程化准备，才能交付生产部门大批量生产。另外一个部门负责国际先进技术的搜集、整理和研究，结果将作为系统开发部门的技术输入，以便为下一代的整机系统做好充分的技术准备。系统开发部的另一个输入，来自于产品部门通过对用户进行调查而得到的应用需求，这个体系能很好地保证技术与应用的紧密结合，以便不断推出适销对路的产品。
图？鹛逑档慕峁埂迹裕樱健糂联想坚持以市场为导向的研发机制，既保证了满足市场需求的项目开发，也保证了企业可持续发展的前瞻性研究，形成了良性循环的企业创新机制。目前，联想已有30多项专利被批准，获得了46项国家级科研奖励。
以上对联想集团知本创新经营的分析仅仅局限于组织创新、市场创新和技术创新的三个方面。在现实生活中，企业的创新实际上是一个包括多方面内容的有机系统。从另一个角度讲，知本创新经营又是企业获胜的法宝，是联想在激烈竞争的市场中立于不败之地的基石。
六、海尔集团：重视人文环境中知本的经营模式
海尔集团的前身为原青岛电冰箱总厂--一个濒临倒闭的集体企业。在1984年12月张瑞敏任厂长之前，企业年亏损额147万元，出口为零。1985年起，海尔集团通过转变观念，大胆改革，锐意进取，树立了以市场为导向的知本经营意识和观念，从提高产品质量入手，建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换了企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整7年的稳扎稳打。琴岛--利勃海尔一跃成为中国家电第一名牌。1994年，集团投资14亿元建立了海尔工业园，使海尔成为国内最大的家电生产厂家。1995年，海尔再创奇迹：以自己的主导产品在销售价比国内同类产品高20%的情况下，依然保持良好的市场销售，使集团的年销售收入接近50个亿，固定资产增长了219倍，年利税总额达5亿元。
1知本经营与海尔企业文化
企业的财富有两类：一类是物质财富，一类是精神财富，这两种财富都可以用企业文化来概括和表达。物质财富是企业外在的泛化的表现，精神财富是企业内在的深邃的蕴涵。两者的结合形成了因果循环互动的体系，是能够统一在文化中的理想和追求。同时，也可以这样说，有什么样的文化就有什么样的物质表达和精神价值观。海尔的这两种财富犹如晴朗的夜空缀满了银光闪烁的星星，那些物质的、精神的闪光点使苍穹变得美仑美奂，神秘而不可测。在物质上，海尔是个巨大的经济实体，是一个现代化的企业集团，在精神上，海尔的精神思想体现了当代社会文明与中国传统文化精华的凝结。这两类财富所带来的是集团发展的驱动力。是实现海尔21世纪理想的源泉。海尔集团战略抉择的缔造者和文化精神的设计者--张瑞敏，以一代实业家非凡的战略眼光、深远的思想境界、哲学与美学相结合的修养和气质，成为中国企业家的楷模。
马克思说：“按照美的规律来进行生产”，要“给所有的人腾出时间和手段”，让他们最充分地发挥和实现自我。这就是说生产应是符合历史发展进程和具有社会价值的生产，应是使人获得全面发展的创造性活动和具有审美品位的生产。张瑞敏在他的《我看现代企业》一文中说，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着特殊的地位，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。他认为，现代化的进程，不仅是经济规模的进程，对于一个企业来说它是一场全面而深刻的整体运作过程，伴随着经济结构的变革，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构的变革，否则，任何经济的现代化都无从谈起。
因此，海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每一个主体富有热情、审美特征。积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体制和人内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。因而这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之中。“强有力的文化，是取得成功的’金科玉律‘”，海尔的成功和它获得的各种各样的荣誉给这一理论以生动的印证。
14年来，海尔把企业文化建设成与企业高科技发展并存的软件工程，也是一项系统工程。它包括企业理念和管理。具体体现为两部分，这两部分有机地结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中。创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高。张瑞敏认为：“理念的领先几乎决定企业的命运……没有思路就没有出路。”企业理念即思路，是经营企业抽象的指导思想。它包括：海尔精神、作风、管理模式、思想政治工作等，同时这些理念又具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。海尔给人的整体印象是：人的精神最大限度的解放和企业管理的最大限度的严格十分和谐地融合在一起，维系着这座物质与精神完美结合的大厦，并体现出它的高度的民族责任感和使命感。
2激活“休克鱼”的经营理念
海尔究竟是什么东西引起了哈佛工商管理人员的关注？
在最近10年里，“影响美国企业发展业绩的重要因素是什么”，是哈佛商学院一直在研究的课题。通过10年对全球范围内企业的调研后，哈佛的研究人员发现一个现象：“一个特定的文化影响了公司的业绩”这一观点对于一直以数理统计结果来观察企业业绩的美国工商管理界产生了很大的冲动，越来越多的美国公司开始注意到企业文化在企业中的影响和作用。哈佛商学院的LP教授在谈到海尔文化案例时说：“过去，看一个企业的业绩仅仅看账面。而现在，更多地要看公司的文化及产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。我们要研究那些成功的企业，我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司，这对企业发展非常有意义。”
海尔集团在中国的经济环境中创造的惊人业绩，是西方经济理论所无法解释的。同样，照搬西方现成的经济理论也不能彻底解决中国企业的经营问题。中国的企业文化建设，实际上是管理上的软科学，同样是企业的无形资产。
张瑞敏认为，国际上的企业兼并走过了三个阶段：第一个阶段是凭借资金实力为主的，叫大鱼吃小鱼即弱肉强食；第二个阶段叫快鱼吃慢鱼，这是产品技术含量高的时候出现的；第三是鲨鱼吃鲨鱼，即所谓强强联合，如波音兼并麦道，但中国这三种情况都难存在，企业只要还有一口气就不会让你吃掉，死鱼又不能吃。所以海尔有了一个“激活休克鱼”的方式。
即挑选那些硬件好但软件不好（即经营管理不好）的企业作为兼并对象，然后输入海尔的管理品牌，很快就能把它搞起来。海尔搞兼并，不像社会上其他企业一样，大家一哄而上，似乎是兼并企业的数量越多越好，其实这是非常危险的。因为有的时候，好的企业也会被效益差的企业拉入沼泽地，使自己陷入一种危险的境地。
海尔的兼并是首先看自己的主导产品是否名牌，其次是自己有没有成熟的管理经验和模式，然后再靠名牌运营和企业文化注入，以盘活有形资产。这就是海尔的“激活休克鱼”的知本经营理念。
3“海尔奇迹”实现的主体因素
张瑞敏是一个知识性的企业家，在他的管理中时时注重设计。海尔企业中有一个“职业生涯设计”，每一个人都可以参与竞争，你每达到一个标准就可以升格。Intel公司每半年都要对每个人进行评定，1/3由本部门评定，2/3由其他部门评定。评定结束，必须有10%的人离开Intel这就意味着尽管你做得很好，当别人比你更好时，你就差了。美国现代的组织结构有两个原则：一是扁平化原则，二是信息化原则，而不是中国传统的金字塔结构。扁平化原则和信息化原则能使各部门之间更好地合作。
张瑞敏对《第五项修炼》的作者彼得？圣吉的观点十分赞赏，企业永远应该是一个学习的团队。面对知识经济的来临，我们需要尽快地做到两个方面：一是全员素质的提高，主要靠培训中心；一是找与国际接轨的人才。张瑞敏在洛杉机，还参加了海尔设在当地的一个设计部的开业典礼。海尔在美国市场销售的产品，就由设在美国的设计中心来设计。这样的设计部海尔在全世界设了很多，这就为海尔在国际市场的产品竞争起到一个非常好的作用。另外，海尔还在国际上设了8个信息站，招聘当地的人才，每天把最新的科技信息反馈过来。
14年来，海尔一直重视企业人文环境中知识资源的建设。它把企业文化建设当成与企业高科技发展并存的软件工程之一。企业文化具体体现为企业理念和管理两部分，这两部分有机地结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中。创新、运作、反馈、提高，再创新、再运作、再反馈、再提高。
海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且又能将压力转化为竞争的动力。
海尔的“OEC”管理模式是以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心。正是海尔注重知识资源和知本、管理，才使海尔创造了辉煌，使其立于不败之地。
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