南方制冰公司：便利时代的探索者。

    提起７－Ｅｌｅｖｅｎ这个全球最庞大的便利商店网络，大家都认为这是日本企业，至于它是早于日本７－Ｅｌｅｖｅｎ创建４０多年的一家美国本土公司，并且当年日本７－Ｅｌｅｖｅｎ只有仰仗于其授权才成立，也许就只有很少人知晓了。

    美国７－Ｅｌｅｖｅｎ的诞生，完全得益于一个普通的美国制冰公司和四位历史性关键人物：南方制冰公司（Ｓｏｕｔｈｌａｎｄ Ｉｃｅ Ｃｏ．）及其掌门人克劳德·多利和营销天才乔·汤普森、约翰·杰夫森·戈林、厄尼斯特·罗伯夏。

    ２０世纪２０年代是美国历史上的黄金时代，第一次世界大战后各国的经济复苏使美国经济蓬勃发展，美国开始沐浴在经济繁荣的阳光里。汽车、家用电器、电影、收音机、电话、通讯娱乐设施、企业广告等像潮水般涌入千家万户。大批量生产和新型销售体制的确立，彻底改变了人们的生活模式和生活水平，遍布闹市和郊区的各种零售店开始大量涌现，从而使人们能更好地享受到生活的舒适和便捷。正是在这种社会、经济的大变革中，对美国便利商店产生了重大影响的南方制冰公司在美国得克萨斯州（Ｔｅｘａｓ）东北部城市达拉斯（Ｄａｌｌａｓ）诞生了。

    第一位人物是克劳德·多利。多利的父亲于１８９０年在得克萨斯开始营运制冰，他本人于１９２０年子承父业，投身到制冰行业，在Ｅｄｇｅｆｉｅｌｄ街道边管理着父亲留给他的财富。但他并不安心于做一名小制冰商，便积极利用各种机会进行扩张，通过向芝加哥电力大王沙弥尔·英萨尔出售股份和从北得克萨斯冈民银行借款筹集资金，先后将康希默制冰、城市制冰、马克利制冰和克尼斯塔制冰等４家公司共８家工厂收入囊中。通过一系列的并购，１９２７年６月２８日，南方制冰公司在达拉斯正式宣告成立，其时南方制冰公司拥有４０多家制冰工厂。

    第二位人物是乔·汤普森。汤普森住在达拉斯，因其邻居是康希默制冰公司的董事长兼副总经理琼斯夫妇之故，１９２２年８月大学毕业后，汤普森进入康希默制冰公司。１９２６年，年轻的汤普森已升任拥有５家制冰工厂、１６个零售冰块仓库的康希默制冰公司的总务和财务经理。就在这时，多利收购了康希默制冰公司，并发现了汤普森的杰出才能，在多利的积极动员下，汤普森购买了南方制冰公司的部分股份，成为南方制冰公司的股东。

    第三位人物是约翰·杰夫森·戈林。戈林是奥克尼夫南方制冰公司中一个门店销售冰块的负责人，他着力提升顾客服务，因而业绩上升很快。他做出门店每周天天开、每天开１６小时的规定，销售当时家用冰箱所必需的冰块，这项服务广受当地居民的欢迎。不仅如此，戈林通过仔细调查当地居民的购买意愿和需求，发现当地居民不仅希望他能销售冰块，而且还希望他能销售其他生活物品，例如，为夜晚归来的学童提供牛奶，为从教堂礼拜回来的人们提供鸡蛋等。为此，戈林提议南方公司为自己负责的门店提供酸奶、牛奶、面包、鸡蛋、香烟等商品，这个与冰块毫不相干的主意得到了汤普森的支持。第二年，戈林向汤普森上交了１０００多美元的利润，成为南方制冰公司一个新的营运领域和利益增长点。

    第四位人物是厄尼斯特·罗伯夏。罗伯夏同样也是一位圣安东尼奥市南方制冰公司的冰块销售负责人。在营运南方制冰公司门店的过程中，罗伯夏尝试采用顾客驱车前来购买时，店员将商品送到顾客跟前的措施。这一举措在当时是一大创新，自实施后深受顾客的欢迎，被称为“路边服务”。此外，罗伯夏不只营运冰块，而且扩大了营运范围。当然，罗伯夏始终坚持使扩展商品营运范围不仅可以增加利润，而且可以有效降低管理成本。因为非冰块商品的大量销售可以使他能长期雇用店员，这样比起每年夏季临时召集店员，管理费用理所当然要低得多。

    知人善任和充分挖掘公司明星业务是多利成功的秘诀之一。多利根据戈林和罗伯夏在销售领域取得的良好业绩看到了商机，并坚信这种新型的零售事业将来一定会大行其道。在这一信念下，戈林和汤普森为南方制冰公司勾画出新的蓝图，那就是通过销售多样化的商品，在追求便利性的同时，促进公司向四个方向发展：扩大零售店的销售额和利润；长年雇用零售店员；推动制冰业以外的多元化营运；导入能给顾客带来便利性的服务。

    从此，南方制冰公司开始迈入其他食品甚至汽油等非冰块销售的行列。这种从早至晚营业，连星期日也不例外的全新营运模式，给顾客带来诸多便利，因此受到了很多顾客的欢迎。但南方公司的变革触及了其他方方面面的利益，从而在社会上引发了极大的争议。面对南方制冰公司强劲的发展势头，一些丢失传统领地的食品杂货连锁店沉不住气了，它们强烈要求南方制冰公司立即停止销售食品和日杂用品，并以停止销售南方制冰公司的冰块进行威胁。此外，南方制冰公司星期日营业的制度也受到一些社会性团体的非议，认为它用肮脏的商业活动玷污了纯洁、神圣的礼拜日。种种非难早就在多利和汤普森的意料之中，坚信这一全新模式的成功使他们顶住了来自各方的压力。

    尽管南方制冰公司制定了新的发展蓝图，但对于特许营运、店面形象设计还几乎一无所知。恰在这时，一个偶然的事件促成公司在这方面取得突破，当时的一个店员到阿拉斯加旅行，回来时带来了一件特殊的礼物--图腾柱，他把它放在了门店的旁边，以期与同事和顾客分享。结果引起了周围很多人的兴趣，纷纷前来观赏、购物，久而久之，人们称南方制冰公司的新型门店为图腾店（Ｔｏｔｅｍ＇ｓ Ｓｔｏｒｅｓ）。南方制冰公司借此将此种吉祥物加以推广，在各门店旁边都树了一根图腾柱，形成公司独有的标识。令人意想不到的是，位于休斯敦的导航制冰公司也在开展这种零售业务，但销售平淡，为改善营运状况，该公司向南方制冰公司请求使用图腾柱，南方制冰公司同意了。之后，南方制冰公司又在全国范围内发展了多家类似的零售店，都允许它们使用图腾柱，到后来，图腾柱成为了便利商店的标志，而这种认可方式就是后来的广为流行的特许营运的雏形。

    美国南方制冰公司早期的图腾店。

    图腾店名称确立之后，其营运得到了蓬勃发展。到２０世纪３０年代初期已基本明确了便利商店的营运特点，在遍布街道、社区的一个个营运冰块、冷藏品和其他各种物品的便利的门店，顾客不用下车，门店就能将顾客所订购的冰块、鸡蛋、奶酪、牛奶、冷饮等１０００多种商品送到车上。

    １９３１年３月３１日，已成为南方制冰公司副总经理的汤普森就任总经理职务，开始了他一生中最为艰难也最为辉煌的守业和重建公司的时期。

    １９２９年，一场全球性经济大危机席卷世界，而美国就是这次经济危机的中心和发源地，这场危机几乎摧毁了支撑这个国家发展的经济根基，数以万计的工厂、银行破产、倒闭，使美国的经济一下子倒退回到２０世纪初的水平。尤其不幸的是，在这场经济的大动荡中，曾经给予南方制冰公司极大帮助的芝加哥电力大王沙弥尔·英萨尔陷入了巨大的债务危机，并不得不于１９３２年６月６日宣告英萨尔公司破产。受英萨尔公司破产影响，１９３２年１２月１９日，得克萨斯州拉博克的美国联邦法院裁决，勒令南方制冰公司宣布破产，但十分幸运的是该法院指定经理汤普森作为企业财产和营运的看守人，从而为公司带来一线生机。否则，世界上将会少一个零售业巨头７－Ｅｌｅｖｅｎ公司，也可能不会有这样一个全球性的便利商业网络。

    １９３３年１２月５日，幸运之星终于再次垂青南方制冰公司，这一天美国宪法废止了禁酒令，从而刺激了啤酒销售的复苏。啤酒销售对处于困境的南方制冰公司来讲无疑是一剂强心针，冰镇啤酒是当时人们最喜欢的饮料之一，而冰块恰好是南方制冰公司的看家产品。加上啤酒购买属于冲动性购买，这种购买行为最适合便利销售。就在此时，有关方面豁免了汤普森看守之下的南方制冰公司的所有债务利息以及其他负担，从而使它有足够的营运资金开展竞争和公司重建。经过艰辛的努力，１９３４年１２月１０日，南方制冰公司终于脱离看守，开始了公司的重建和复苏。

    重建后的新公司，根据特拉华州法律的规定，必须与原公司同名。此刻，南方制冰公司营运着２５家门店，各门店同时经营冰块和食品。为了重振雄风，南方制冰公司的管理者和员工上下齐心，夜以继日，拼命工作，由于他们一周工作７天，每天从早上７点工作到晚上７点，因此被戏称为“７７７拼命三郎”。经过公司上下的努力奋斗，南方制冰公司面貌很快便焕然一新，事业蒸蒸日上，到１９３９年他们已拥有６０家图腾店。在门店管理上，戈林制定了销售分配和预算制度，他将各门店每天的销售情况用图形来表示，每月召集各门店的店长开一次会，督导他们提高营运业绩。后来，他创建的这种制度发展成为连锁店会议。

    从１９３６年开始，汤普森决定开展多元化营运。当时，南方制冰公司的图腾店已成为达拉斯福特沃斯地区最大的乳制品零售店，正因为如此，汤普森考虑从事垂直一体化营运，即自己生产，自己销售。１９３６年５月，南方制冰公司创办了奥克农场乳制品公司，新的乳品公司不仅仅向图腾店供货，还同时向食品杂货连锁店、饭店、医院等机构供货。第二次世界大战后，南方制冰公司扩大了乳制品部门，收购了位于福特沃斯的克里斯德·威尔乳制品公司，并于１９４７年开始生产冰淇淋。

    到１９４７年底，南方制冰公司已拥有７４家冰块和乳制品企业。１９４５年１１月２３日，南方制冰公司正式更名为美国南方公司。

    整合、创新、发展，美国７－Ｅｌｅｖｅｎ的诞生。

    尽管美国南方公司在多元化和一体化营运战略上有了前所未有的创新，但是随着门店数量日渐增加，如何进行有效管理就变成首要问题。当时最大的问题是下属的门店没有一个统一的名称：南方公司自己的门店被人们称为图腾店，而收购的克里斯德·威尔乳制品公司等公司的门店，则继续沿用其旧名称xx城市店，这给公司管理和顾客都带来极大不便。为了在企业广告宣传中起到更好的作用，南方公司开始考虑是否采用一个统一而且更为响亮的名字。

    为此，他们委托杰西·洛克广告公司（Ｔｒａｃｙ－Ｌｏｃｋｅ Ｃｏｍｐａｎｙ）在制作报刊、广播和现场促销广告时，顺便取一个统一的名称。杰西·洛克广告公司就根据南方公司所有门店早上７店开门、晚上１１店停业的最大特点，起了“７－Ｅｌｅｖｅｎ”这个大家容易记住的名字。同时，根据南方公司的企业特色，选用了热烈的红绿色为基调、代表好运的四色半弧形（表示地球）和７－Ｅｌｅｖｅｎ巧妙组合的标识。１９４６年１月２４日，美国南方公司所有下属图腾店和城市店正式更名为７－Ｅｌｅｖｅｎ，“７－Ｅｌｅｖｅｎ”这个传奇性的名字诞生了。

    第一家美国７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店。

    变化不仅仅局限在名称上。美国南方公司提出了新的口号：“７－Ｅｌｅｖｅｎ方便连锁店‘是您家庭冰箱的延长’”，开始向顾客提供可在１５分钟之内进行消费的三明治、汉堡包、色拉、各种家常菜等快餐食品。

    原来的图腾店都是冰店，即使是收购的城市店，也脱不了冰店的痕迹，与便利商店要求有很大差距。为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ对所有门店进行统一改造，以每个门店６０００-７０００美元的平均投入，在门店内设了收款台、蔬菜柜、台秤、小型邮票柜、吊篮和双层货架，并在门店外竖立起醒目的７－Ｅｌｅｖｅｎ招牌。后来，随着营业额的增长和营业范围的扩大，到１９５２年，门店面积比原来扩大了近１倍，停车场从原来只能容纳５辆汽车发展到能停放５０辆汽车，冰块和牛奶储藏容器更是扩大了４倍。

    同时，营业范围和营运方式也明显改变。成立初期，所有的７－Ｅｌｅｖｅｎ门店都设有加油站，同时也销售快餐食品，这在当时是最为流行的营运模式。１９５０年，５家门店开始引进自动收款机，并开始销售一种叫“Ｈｏｔ－ｔｏ－ｇｏ”的快餐食品。１９５２年，７－Ｅｌｅｖｅｎ建立了一个能够集中进行冻肉加工的工厂--萨克·米特（Ｃｉｒｃｌｅ Ｔ．Ｍｅａｔ），这是７－Ｅｌｅｖｅｎ的第一个物流中心。

    早期的美国７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店。

    在公司ＣＩＳ统一之后，对外扩张战略也随之清晰。１９５０年初，７－Ｅｌｅｖｅｎ在自己的家乡--得克萨斯北部地区--已拥有８０多家门店。扩张过程中，７－Ｅｌｅｖｅｎ摸索出自己独特的经验，逐步建立了包括门店ＣＩＳ设计、销售规划管理、场地选择、员工的培训和考核、广告及促销等在内的完善的便利商店管理体系。

    在场地的选择上，７－Ｅｌｅｖｅｎ不是聘请专业人员进行论证研究，而是由公司选派出富有经验的营运者，全面考察社会特点、人口构成、收入水平、竞争状况，他们通常早出晚归，或是调查人们的购买行为，或是统计车流和人流情况，或是观察小孩的行踪，这样可以保证７－Ｅｌｅｖｅｎ时时刻刻抢先于对手进入特定地区。

    在员工招聘上，７－Ｅｌｅｖｅｎ则委托专门的人才招聘公司进行。由人才招聘公司召集、选拔应聘人员。经过人才招聘公司筛选后，７－Ｅｌｅｖｅｎ再对他们进行测试、录用，这种双层把关、各取所长的人才录用机制保证了７－Ｅｌｅｖｅｎ始终拥有一支充满活力、精明强干、尽职尽责的员工队伍。

    在广告和促销上，从杰西·洛克广告公司为公司命名尝到甜头的７－Ｅｌｅｖｅｎ认识到广告的重要性。为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ专门聘请广告专家斯坦利·坎贝尔（Ｓｔａｎｌｅｙ Ｃａｍｐｂｅｌｌ）作为他们的广告经理。一段时间，由斯坦利·坎贝尔策划的“一只雄鸡和一只猫头鹰在歌唱，从早上７点开门到晚上１１点关门”的广告充斥在电视屏幕上。

    墙外花香：日本７－Ｅｌｅｖｅｎ异军突起。

    尽管７－Ｅｌｅｖｅｎ在７０多年的里程中缓慢成长，但是最令世人瞩目的还是１９９１年日本伊藤洋华堂收购事件。是年，７－Ｅｌｅｖｅｎ总部--美国南方公司在炼油、不动产方面营运失利，发生严重财务危机，在向联邦政府破产法院提出破产申请的同时，要求其授权的日本地区连锁公司进行支持，使日本７－Ｅｌｅｖｅｎ这条潜伏多年的连锁便利大鳄浮出水面。最终在１９９１年３月，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ与其母公司伊藤洋华堂公司（Ｉｔｏ Ｙｏｋａｄｏ）分别以４９％和２１％的出资比例，以增发新股和公司债券的方式交换垃圾债券，完成了总价值４．３亿美元的收购交易。与此同时，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ进行重建美国７－Ｅｌｅｖｅｎ工作，并开始在全球范围内的强力扩张，７－Ｅｌｅｖｅｎ从此终于脱胎换骨，犹如凤凰涅裷，在烈火中重生了。

    一个昔日拜美国７－Ｅｌｅｖｅｎ为师学艺、诞生不足２０年的地区连锁便利商店能一口“吃掉”世界连锁便利商店之父，这是最令业界大跌眼镜的，也是始料未及的。而在收购美国南方公司后迅速扩张，成为全球第一连锁便利商店，这一战绩更是出乎所有人意料。现在，就有必要全面跟踪日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展轨迹了。

    二战结束后，超级市场成为商品零售的一大新潮流，凯马特等大型连锁超级市场开始登陆日本，大型超级市场席卷四岛，对原本的小型超市和商店构成严重威胁。就在人们纷纷认为小型门店已成为渐下夕阳，大型超级市场将主宰整个流通业时，一家著名的超市型的百货公司--日本伊藤洋华堂面临前所未有的压力，由于营运不善，落后于昔日的竞争对手--大荣及西友公司许多。

    为改变此情形，时任日本伊藤洋华堂人事部经理的铃木敏文受命组建一个业务发展部，他的副手是毕业于东京经济大学的清水秀夫。如何开展新的业务，在哪里寻找新的发展机会，这些都是摆在铃木敏文和清水秀夫面前的共同难题。当时，由于零售业竞争激烈，大型门店和中小门店关系十分紧张。能不能在这中间寻找到共同点，发展共存和合作关系呢·芽这是一个大胆的发现，具有１０多年出版经验的门外汉铃木敏文审时度势，提出一个大胆的设想：将大资本和小型商店有机结合起来，创造出一种全新的商业模式，扭转伊藤洋华堂在竞争中的劣势。

    在激烈的市场竞争环境下，“当时日本的小型店在经营当中有很多烦恼，一般店铺都后继无人，人手不够，资本金不足，会计制度不完善，这些问题造成小型商店信用度不够高，还有税务申报，顾客所需的商品是否能以合适的价格进货，这些都是小商店烦恼的问题。如果能做出一套系统，在这套系统的支持下，帮助他们解决这些烦恼，让他们专心经营他们的店铺，就可以实现这些小商店的现代化和活性化”。这是铃木敏文当时的真实想法。

    当然，铃木敏文此提议并非异想天开。在代表公司与美国的咖啡连锁店“丹尼斯”（Ｄｅｎｉｓ）洽谈合作时，铃木敏文常常需要赴美。赴美期间给铃木敏文留下深刻印象的不仅仅是美丽的异国风情，一个名叫７－Ｅｌｅｖｅｎ的经营便利商品的连锁加盟店也给他留下深刻的印象。铃木敏文敏锐地捕捉到这一机会，意识到这将是一个巨大的金矿。

    为了更进一步验证其切实可行，他亲自到位于夏威夷的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店取经，更深刻地认识到这种营运模式的强大市场渗透能力和赢利能力，也对连锁便利商店各种营运方式和诀窍烂熟于心，不由对这种营运方式更加充满信心。

    尽管铃木敏文投入很大的热情，但美国７－Ｅｌｅｖｅｎ未必领这份情--它在美国国内发展太快了，一时还没精力搭理这个千里之外的陌生人。铃木敏文并不气馁，而是改变方式，通过与美国７－Ｅｌｅｖｅｎ有良好关系的伊藤忠株式会社打开缺口，美国７－Ｅｌｅｖｅｎ公司派出以副总经理让·海迪为首的小组到日本进行考察和谈判。

    工夫不负有心人。经过艰苦的谈判，１９７３年１１月，铃木敏文与美国南方公司签订了《地域服务与特许契约》，伊藤洋华堂以付出销售额的０．５％获取了７－Ｅｌｅｖｅｎ在日本的地域特许营运权。

    虽然日本中小企业厅早在１９７２年就出版了专门的《方便店手册》，对便利商店经营作出了种种指导，但在日本伊藤洋华堂公司内部，却对连锁便利商店产生很大的质疑，而更为糟糕的是，整个零售业界和舆论界也不看好这一模式，认为其时髦有余，但由于经济状况和文化氛围的差异，７－Ｅｌｅｖｅｎ方便连锁店很难适应日本流通业传统的商业习惯和消费者的生活习惯，加之在日本小规模零售店多如牛毛，因此，这种在美国获得成功的零售形式不见得在日本有市场。

    他们反对的理由是：“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，而且，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么不同呢？”铃木敏文反驳道：“你们还是看看日本电器等出口产业吧！”

    当时，日本家电制造厂家超过了以规模取胜的欧美厂家，在国际市场上占据了一席之地。日本出口产业制胜的法宝不是规模，而是生产效率。只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出。铃木敏文认为，连锁便利商店最关键的是加盟体系和契约精神的导入，加上便利商店的如连锁管理、门店和商品管理等营运模式也日臻健全，只要在商品和销售上进行日本化改造，便利连锁商店大有可为。在铃木敏文执意坚持之下，伊藤洋华堂勉强接受这一营运模式，但仅同意伊藤洋华堂对连锁便利商店注入一半资金，其余部分由铃木敏文自行解决。

    １９７３年１１月２０日是一个７－Ｅｌｅｖｅｎ历史上重要的日子，经历种种困难，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的前身--注册资本为１亿日元的日本约克７公司终于宣告成立。

    公司虽然成立了，但如何拓展市场却是摆在铃木敏文面前的头等难题。这时，伊藤洋华堂只答应投入一半资金的决定反倒帮了铃木敏文一个大忙。虽然连锁便利商店在国外有较快发展，特许加盟在日本却还是一个新生事物，尚未有人涉足，资金的制约让铃木敏文不得不独辟蹊径。铃木敏文将所持有的伊藤洋华堂公司股票脱手，连个人的资产也拿出来做担保，投资在只有信念、成功与否尚无法预期的７－Ｅｌｅｖｅｎ创业上，但现实使铃木敏文改变了其他连锁组织以往自筹资金建立门店的传统做法，而是将重点放在特许加盟上。

    当时日本的零售业者约有１６０万家，其中大部分为规模很小的家庭式零售业。这些小型业者与人们的日常生活息息相关，以提供当地居民生活必需的食品及杂货为营运基础。尽管这类门店总数占整体零售业的半数左右，零售总销售额却只占二成弱的比率。为此，铃木敏文尝试着在面向大众的《日本经济新闻》刊登出招募加盟店的广告。

    事实证明了铃木敏文判断的正确性，他在这些“多如牛毛”的零散小零售店中寻找到了突破口。一家位于东京，名叫“山本茂酒店”的酒类零售店进入铃木敏文的视野，店主人山本宪司是一位子承父业的２４岁的经济学高才生，他因为父亲去世，不得不中途退学，维持家计。但他并不安心于营运一个出售酒水的小商店，希望有所突破。于是二人一拍即合。这样，在１９７４年５月，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的第一家本土便利商店--只有７９．２平方米的丰洲店（特许一号店）在东京都江东区得以顺利开张。

    现在回过头来看，这位２４岁的经济学高才生的确眼光非凡。现在丰洲店一天的营业额就达到２１０万日元，平均日客流量达到２０００多人，而日本其他同规模的零售店日营业额才不过１０万日元左右，客流量也不足千人。

    １９７４年５月，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的第一家本土便利商店--丰洲店（特许一号店）

    但当时的日本，从早上一直营业到深夜的零售店可以说是绝无仅有。别的零售业同行对这个突然冒出的“怪物”很不以为然，纷纷等着看笑话，“这买卖也长不了”是当时人们的惟一评价。但铃木敏文并未被其所左右，而是以“开得好”为主题展开了电视广告攻势，直接诉求于消费者对方便的追求心理。不久又干脆将营业时间延长到２４小时。这样，附近晚归的上班族想买东西时，可在便利商店买些盒饭和配好的菜肴；当家里的灯泡突然坏了时，也能在近处的便利商店买到；起大早去参加婚礼没有贺礼的封袋时，可在路过的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店顺便购买。这种看似不起眼但能给居民带来切实方便的新型商店大获成功。

    接下来的事情可以想象，如潮的顾客流验证了这一模式的正确，丰洲店取得丰厚的回报。有了丰洲店的示范效应，接下来的事情发展轻松得出乎铃木敏文意料，当年共有１５家加盟便利商店开业，营运额达到７亿日元。一年后，加盟店发展到６９家，营运额骤增到４８亿日元。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ连锁加盟频频告捷的事实，终于证实了铃木敏文天才的商业嗅觉和判断力。

    初步的成功更加坚定了铃木敏文完全可以通过小门店的集团力量向拥有大资本的超级市场叫板的信心。其竞争对手--超级市场的商品虽然价格低廉、品种齐全，但越来越大的门店反倒成为其弱点，随着超级市场规模的扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区里立足，因而越来越远离住宅区，给购物者带来在距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利。另外，超级市场不适合“简单购物”的需要，超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受“大排长龙”等候结账之苦。而且商场东西太多让人反而不宜找到自己想买的东西。正是超级市场“大”的缺点，使方便店能及时地找到自己生存的空隙。

    同时，铃木敏文也清醒地认识到蚂蚁要战胜大象，就要保持蚂蚁的灵活性、勤奋精神和极快的发展速度。在取得顾客认可和营运经验后，日本约克７公司采取咄咄逼人的扩张战略，重新构造全国性运营体系和发展方略，祭出一系列卓有成效的法宝，在零售业界进行持久的“圈地运动”。

    经过调查发现，设备投资是加盟店一项最大的开支，由于设备支出高昂，许多原本打算加盟的小零售店纷纷裹足不前，为了争取众多的小零售店加盟，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ规定：便利商店内一切设备属总部所有，店主不必负担这方面的投资，但必须从加盟费中抽出租赁费交给总部。总部对加盟店的内外装潢、店面设计、标识牌等拥有决定权。店内商品陈列布局都由总部统一规定、设计。

    日本约克７公司总部开店时，也摒弃了以前采取零散设店的方式，改为地毯式轰炸的集中开店策略，在某个地区内以密集开店的方式，形成压倒性的优势，以达到规模效益。

    公司总部设置了ＲＦＣ部门。所谓ＲＦＣ，就是负责店铺开发的征募人员（ｒｅｃｒｕｉｔ ｆｉｅｌｄ ｃｏｕｎｓｅｌｏｒ）。ＲＦＣ有两种：一种是征募顾问，一种是开发人员。征募顾问负责访问已有的零售店铺，如果有条件相符的就努力说服其加盟７－Ｅｌｅｖｅｎ。开发人员则负责寻找开直营店所需的土地、建筑物等，例如拜访房地产业主、地理条件良好的土地所有者等。

    首先，当总部确定在某地开店后，总部的征募顾问开始寻找合适的零售店，然后展开说服加盟工作。为了顺利推广此模式，总部将全国划分为６个区域，设区域经理６名，其下设置征募顾问，每名征募顾问配备大量的现场咨询员。征募顾问都有自己负责的业务区域，在自己的业务区域内发现有符合加盟条件的零售店后，就负责说服店主加盟。

    征募顾问负责的区域是固定的，通常一个县分配３位人员，再根据县的特殊情况增减人员。总部并没有强制规定要有多少店铺加盟，但是，要有一个目标数字。每年３月是新预算年度的开始，在做好其他预算工作的同时，会订立加盟店目标数，每个月哪一区要有几家店等。以前一个ＲＦＣ一年可以招募七八家店加盟，后来大约在６家。ＲＦＣ的上司在他们提交年度目标后，将之与总部的开店目标相比较，并进行合理的调整，然后指示各ＲＦＣ应该招募多少店铺加盟。

    除了ＲＦＣ到商店邀约加盟外，也有不少有加盟意愿的人主动打电话来询问。总部的征募部门每天可以接到三四个询问的电话。公司在报纸上刊登征募广告，有些想加盟的人看到广告就会前来接洽，另外一些则是通过往来客户或加盟店店主介绍来的。

    当店主有意成为加盟店后，其店址还要接受总部详尽的评估调查，包括商店的地理位置、房产状况、资产状况、店主的素质等多项内容。评估表格中的商店位置评价表审核项目为：门店位置和面积、道路情况如何，１００米内有无相同类型的竞争店，客源的流动状况等详细资料。在调查商圈的基础上推算加盟店未来的营业额和发展方向。

    随后，总部的建筑设计人员也积极跟进，进行现场调查，根据门店现有的装潢和设备，决定改造为７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的投资预算。

    当双方签订加盟合约后，总部即着手商店的装修事项，装修费用由店主承担，但总部会提供长达１５年的银行贷款担保。门店装修期间，总部同时对店主进行培训，培训内容包括掌握ＰＯＳ系统的使用方法、接待顾客的技术、商店运营的技巧等。首先让店主在约克７公司训练中心接受为期５天的课堂学习，以了解７－Ｅｌｅｖｅｎ系统和方便店营运的基本原理；然后到约克７公司遍布全国的训练店进行为期５天的实习演练，对每２-４名店主配备１名有丰富经验的营运督导员。另外，总部应店主要求，为提高店员、临时工对商店营运的能力，还围绕商品运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。

    这些得力举措无一不满足潜在加盟的小零售商的心理，完全打消了其种种顾虑。于是，７－Ｅｌｅｖｅｎ以令人瞠目结舌的速度不断进行细胞分裂般的扩张，经常出现一个个城市成社区建制的市场沦为７－Ｅｌｅｖｅｎ的领地的现象。

    伴随着日本经济的成长，约克７公司也实现了飞跃。１９７６年本土总店数达到１９９家，营业额达到１７４亿日元；１９７７年本土总店数达到３７５家，营业额达到３９８亿日元；随之，次年１月，约克７公司也正式更名为日本７－Ｅｌｅｖｅｎ；１９７８年本土总店数达到５９１家，营业额达到７２５亿日元；１９７９年本土总店数达到８０１家，营业额达到１０９８亿日元，当年也实现了公司股票在东京证券交易所挂牌上市。１９９１年７－Ｅｌｅｖｅｎ以高达２４．４％的利润率位居日本零售业之首。

    再回头来看几个关键性的数字和时间，就会对７－Ｅｌｅｖｅｎ的高速发展轮廓有更为全面的认识了。

    １９８０年１１月，本土第１０００家店开业。

    １９８４年２月，本土第２０００家店开业。

    １９８７年４月，本土第３０００家店开业。

    １９９０年６月，本土第４０００家店开业。

    １９９３年２月，本土第５０００家店开业。

    １９９５年５月，本土第６０００家店开业。

    １９９７年６月，本土第７０００家店开业。

    １９９９年１１月，本土第８０００家店开业。

    ２００２年２月，本土第９０００家店开业。

    ２００３年，本土总店数首次突破１００００家。

    旺盛的发展态势当然代表强劲的实力，要是人们知道１９９１年收购美国７－Ｅｌｅｖｅｎ只是小试牛刀，更多的好戏还在后头，也就不会对日本７－Ｅｌｅｖｅｎ表示惊奇了。

    创新，无处不在。

    说起创新，其实并不复杂，也许只是做前人未做过的事情，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ进行天气管理就是一个很好的例子。

    众所周知，天气对顾客有着重要的影响，但是一般零售商只是被动地听任天气，从未想到过如何趋利避害。

    西方经济学中有条德尔菲气象定律：气象投入与产出比为１∶９８，即企业在气象信息上投资１元，便可以得到９８元的经济回报，在不同的市场条件下应用，经济回报率可能会更高。如果商家事先知道天气形势，在生产、采购、销售计划中考虑到气象因素，趋利避害，就不仅能够避免损失，还可以形成竞争中的优势。

    于是在产业界，各种气象指数纷纷出笼，同时也发现许多有趣的现象。如德国商人发现，夏季气温每上升１℃，就会新增２３０万瓶的啤酒销量，气象公司便开发出啤酒指数，供啤酒商参照。日本则开发出空调指数，因为他们发现在夏季３０℃以上的气温多一天，空调销量即增加４万台。此外，还有天气与客流量分析的乘车指数、冰淇淋指数、泳装指数、食品霉变指数等各种指数，不一而足。

    但天气对商业影响的效果有多大呢·芽请看下面一则２００３年日本某报财经版的新闻报道。

    由于天气反常变暖，日本１０月份的零售业绩比一年前减少１．９％。日本经济产业省官员在今天公布的资料中说：“由于１０月上半月分外暖和，影响西装与外套等冬季成衣销售，１０月份百货公司销售业绩下降３．５％，超级市场零售业绩减少０．６％，成衣销售降低３．７％，但食品饮料销售反而上扬１．１％。食品与饮料销售终于摆脱疯牛病阴霾，开始复苏。１０月份销售特别强劲的是奶制品。”

    由上可知，天气对商业行为的影响是显而易见的。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，则进行专门的天气管理，这在零售业界就是一个平凡而且伟大的创举了。７－Ｅｌｅｖｅｎ在其每一个便利商店门店，都通过计算机联机系统每天固定５次收集天气动态信息，以此督导便利商店的商业运作。

    天气因素对消费行为产生了更显著的影响，随着生活节奏的加快，人们经常只在需要某种商品的时候才选择购买，很少有人会事先做购物计划。因此，尽管零售商和有关的市场研究人员仍然在根据惯例、明显的季节变化以及其他可预见的因素来制订每年的营销方案，但在现实当中顾客却很少按照所谓的季节规律来改变自己的消费。毕竟人们是因为天气冷了才会想到去买羽绒服，而不会考虑到底今天是不是立冬。

    一旦天空飘落下第一片雪花，情况就完全不同了，最先吸引到顾客注意的人就会是赢家。对于便利商店来讲，这意味着应当及时在户外设置一些招贴广告，因为这个时候宣传季节商品才是效果最好的。无论是防冻液还是热饮料等都很容易引起顾客的共鸣：“是呀，冬天已经到了。”

    同样，在店里店外安排一些有冬日气息的内容，也会让顾客产生亲切感。比如加拿大的一些小店会在入冬头场雪到来的时候，在店外码放起取暖用的木柴。但是非常遗憾的是，天气变化却给商品库存不多的便利商店带来挑战--经常出现季节商品断货。

    那么，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ是如何将气象信息与实际的业务营运相结合，并使之融入到日常管理工作中呢？１９９９年，７－Ｅｌｅｖｅｎ投入５００亿日元巨资部署新的管理系统，新系统能借助卫星将云图、气象图等传递到店面，店面借此可提早知道第二天的天气，制定新的销售商品。

    对于天气管理和便利商店销售，７－Ｅｌｅｖｅｎ进行科学的分析，也制定了近乎苛刻的要求。

    １·郾天气的变化与门店的订货数量和销售额。

    门店根据天气情况预测每天的销售趋势。由于午餐、饭团和三明治等食品占到日本７－Ｅｌｅｖｅｎ每日销售额的一半左右，而这些商品的销售周期短，销售情形又和天气息息相关，因此事先掌握天气情况，是确定当日上架商品数量的关键。７－Ｅｌｅｖｅｎ系统收集的气象报告，供各地的门店参考，以免所订的讲求新鲜度的食物数量积压或者不足。

    而天气管理并非这么简单，在认真分析了天气情况与商品销售之间的关系之后，７－Ｅｌｅｖｅｎ在商品自动订货的参数中加入天气因素，该因素可能包括温度、湿度、风力的高低以及紧急的天气变化例如暴雨、地震、飓风等，这些影响都将对商品的订货和库存计划产生影响。

    为了区分每一个大中小类商品对于不同天气变化的敏感程度，７－Ｅｌｅｖｅｎ将商品按订货属性进行划分。例如随着温度的上升，矿泉水订货系数将会上升，可根据以往销售的最高峰和最低谷的变化程度来拟定天气影响系数变化的范围，由此确定具体上升的比例。有些气象变化例如飓风来临，恐怕对门店的所有商品都会产生影响，所以这时的订货参数也许是统一将商品的订货系数下调。

    如果某一特殊天气持续数日，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ就会进一步关注这种外在天气对消费者的影响。例如第一天下雨和第二天还在下雨，对客户的购物行为的影响是不同的，应当考虑消费者对于外在天气变化的适应能力和预防心理，避免订货数量发生变化的差错。

    ２·郾天气变化与实际的商品陈列。

    天气变化除了会对商品订货量和销售量产生影响之外，还会对门店商品的陈列位置和陈列面积产生相应的影响。例如：预报在未来的天气变化中，将会出现持续的阴雨，那么就需要对适合阴雨天气的商品进行一些排面的调整，对在潮湿天气易发生霉变的食品做一些特殊的预防措施显然也是十分必要的。店面小、营运灵活的特点，最有利于便利商店根据天气变化对商品陈列进行及时调整，进而避免和减少门店的营运风险。

    ３·郾天气变化与门店硬件设施的投入。

    当天气发生变化的时候，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ同时对便利商店的硬件设备进行调整。例如门店外正在下雨，温度急速下降，门店的空调系统是不是可以做一些适度的调整呢？应根据顾客体表的温度与天气变化情况进行相应的调整。当最近几日天气湿度非常大，门店的硬件设备就要及时采取措施应对。这一点相信很多消费者都有切身体验：原本外面很热而进入门店后，空调没有开，不得不赶快离开，速购速决。随着信息家电体系的连接，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ已经可以通过网络系统来控制门店这些设备设施的开启和设置了。

    ４·郾天气变化与门店的背景音乐的更新。

    “天气的变化与门店的背景音乐会有什么关系？”也许有人会发出这样的疑问。其实天气变化与门店的背景音乐有着十分重要的关系，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ现在已经统一了门店的背景音乐，这形成了７－Ｅｌｅｖｅｎ独特的ＣＩＳ的一个有机组成部分。

    而最具有人性化的部分是：通过软件企业将门店的背景系统整合进入门店的管理体系中。门店只需定时通过网络与总部系统联机就能够更新门店的背景音乐信息。总部可以根据各地的天气情况将不同的背景音乐以及问候语、促销活动录制在背景音乐中，给顾客更为直接和便捷的服务。

    ５·郾天气变化与客户服务的变化。

    在有些时候，由于天气变化，门店对于顾客的一些客户化服务也就应该随之改变。例如突然下雨，门店的盒饭和一些快餐的送餐订单一定会大大增加。这时候就需要有足够的人手去配合这一变化，满足客户的特殊需求，同时对于门店的员工的工作休息日的调整也要随之变化，必要的时候要提前安排钟点工的参与和管理。如果便利商店系统支持管理门店的人员工作安排，就需要将天气变化的因素列入影响工作计划安排的问题上，以便对工作时间表进行设计安排。

    从天气这一简单的自然现象，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ就作出了这么多前人未做过的创新之举，可见在７－Ｅｌｅｖｅｎ内部，创新是无处不在的。

    目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”（彼得·德鲁克），只要有善于发现的眼睛，创新并不困难，只是７－Ｅｌｅｖｅｎ设法做得更好。

    我们从台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ的一则宣传文案中，可以看到７－Ｅｌｅｖｅｎ是如何为增加顾客便利性而进行商品和服务品种的创新的。

    ·眼例·演生活提案：７－Ｅｌｅｖｅｎ，创新生活新型态。

    提早消费者半步，满足他们的生活所需，是７－Ｅｌｅｖｅｎ各种热卖商品的成功关键。在这些对象中，我们看到商品与服务，也看到７－Ｅｌｅｖｅｎ最拿手的“生活提案”能力。

    不失礼的生活。

    工作生活忙碌，拜访、探病前的礼品准备，对上班族而言真是个头痛的问题，而海苔、蛋卷这些标准的“伴手礼”，７－Ｅｌｅｖｅｎ已帮现代人准备好了。

    游刃有余的生活。

    中国人的民俗节庆特别多，这对现代人可真是一大折腾，针对这样特定的节庆，７－Ｅｌｅｖｅｎ都会准备“专题架”，让消费者一次购足。

    温暖深夜的生活。

    黑轮、贡丸、猪血糕……在寒冷的深夜，关东煮满足了胃，也温暖了心。

    吃遍南北的生活。

    台湾各地知名的小吃，陆续进驻７－Ｅｌｅｖｅｎ，不用逛夜市人挤人，就可尝遍各式美食。

    鲜食随手得的生活。

    上班族每天都得面对中、晚餐吃什么的困扰，７－Ｅｌｅｖｅｎ帮忙打点，不断推出新菜色的御便当，解决了上班族的口腹烦恼。

    快餐的生活。

    近来刚推出的汉堡，造成全台湾抢购热潮，让快餐文化，更进一步走入人们的生活中。

    天涯若比邻的生活。

    秋之颂日式月饼、义美月饼……各式知名的月饼礼盒，随着中秋将至，成了预购的大热门，此外，北海道帝王蟹、旧金山黄金蟹等世界各地名产，也都是预购的主力。

    想到就出发的生活。

    岛内旅游近年来持续发烧，７－Ｅｌｅｖｅｎ提供的旅游住宿券，满足都市人脑袋中时时藏着的出门旅行的想法，行李一收，马上就可出发。

    现金充足的生活。

    随着各式精品陆续进驻７－Ｅｌｅｖｅｎ，以及各项单价有时数千元的预购商品的推出，门店内的提款机，正好解决了口袋现金不足的困扰。

    不怕断水、断电的生活。

    水费、电费、煤气费、停车费、罚单、有线电视费等这些日常生活的杂支，来７－Ｅｌｅｖｅｎ都可以一次搞定，不用因为一忙就过了缴费期限。

    不夜的生活。

    在线游戏风靡全台湾，深夜时分，联机的瘾头正热着，点数卡内的储值却不够，２４小时不打烊的７－Ｅｌｅｖｅｎ，解决了这样的烦恼。

    知识管理的生活。

    隔天要开会的数据、从网络下载下来的文件，都可以在７－Ｅｌｅｖｅｎ影印，让信息接收不停摆。

    行动通讯的生活。

    预付卡在学生族群大为流行，不管哪家行动电话业者的预付卡，甚至是手机，都可以在７－Ｅｌｅｖｅｎ买到。

    接轨流行的生活。

    收银台前的流行主题架，每两周调整新主题，将当时最热门的商品放在付账时随手可拿到的位置，职业棒球刚创下历史单周票房新高，马上就可看到职业棒球相关商品推出。

    创新里程碑--“代收”业务。

    现在，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店已经成为追求便捷的优质服务的代名词。究其原因，是７－Ｅｌｅｖｅｎ公司不同于日本其他零售店和便利商店，其核心营运理念是如何为顾客带来便捷的优质服务，而并不拘泥于某种有形的商品，因此始终保持对顾客消费习惯变化的敏感。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ一直宣称“我们的竞争对手不是同业，而是消费者需求的改变”。这一切是７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的最与众不同之处，也是其能够如天马行空般酣畅地进行创新的原因。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ现不仅仅出售商品，而且还有许多便捷的服务。便利商店关键就是突出一个“便”字。７－Ｅｌｅｖｅｎ提供的是一种短时消费的便利。据说日本顾客在７－Ｅｌｅｖｅｎ店内平均停留时间是１分５０秒，而对于大卖场来说，让顾客在５分钟内买到商品，肯定会比较困难。

    下面我们来看一位留日学生对此切身的体会。

    “那时我收到第一份手机电话账单，按照在国内的习惯，总是首先想到到邮局去交费，当我拿着账单跑到附近的浅川邮局去付单的时候，邮局工作人员很礼貌地告诉我，他们不能收我的单子，因为他们没有契约关系，‘不过，你可以去附近的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店去交。’一个年轻的工作人员告诉我说。

    “便利商店能收费吗？我怀着惴惴不安的心情返回到离我宿舍不远的只有一层楼面的７－Ｅｌｅｖｅｎ，刚推门进去，就见到一位年轻的服务小姐，鞠着躬热情地朝我说了一句：‘いらしゃいませ！’（欢迎您的光临！）当我把电话账单交给这位服务员时，这样一个镜头，直到现在，在我的脑海里依然历历在目：她满脸微笑，用双手恭敬地接过我的账单和钱，然后用了不到几秒钟的时间，啪地盖了一个章，唰地把收据和存单一撕为二，她的双手就像一个魔术师一样，轻盈、柔和而快活，做完这之后，她把收据和找的零钱放在一个托盘里，然后用双手托着托盘，递送到我的面前，满脸春风，面带微笑，朝着我说：‘谢谢，欢迎您的光临！’这时，我有些受宠若惊的感觉，连忙用双手接过托盘，拿出零钱和收据，也学着她，微微地鞠了一躬，说‘谢谢！’

    “当我快要走出店门的时候，便利商店的几位服务小姐，几乎是异口同声，朝我鞠着躬说：‘您辛苦了，谢谢！非常谢谢！’”

    就是这样短短几十秒钟、看似简单的代收业务，却是便利商店历史上的一个空前创新，也是最引人瞩目的部分。

    ２０世纪８０年代，日本经济欣欣向荣，许多家庭妇女都外出就业，但快节奏的工作和生活给一些家庭带来不便。７－Ｅｌｅｖｅｎ的店员在营业当中无意中听到这样的抱怨：“上个月太忙，没赶得上缴电费，现在可好，罚单都来了。”该店员听了，不禁灵机一动：７－Ｅｌｅｖｅｎ能不能代替顾客缴电费呢·芽他的意见受到了７－Ｅｌｅｖｅｎ高层的重视，经过和东京电力公司商谈，７－Ｅｌｅｖｅｎ开始在所有门店办理这项与零售毫不相干的电费代收业务。

    办理代收电费业务是７－Ｅｌｅｖｅｎ无时无刻不忘创新和追求便捷的优质服务的结果，这也给时刻站在顾客角度思考的７－Ｅｌｅｖｅｎ带来意想不到的回报--缴电费带来了可观的人流，便利商店销售业绩有了很大的提升。

    以此为契机，尝到甜头的７－Ｅｌｅｖｅｎ在代收费服务为主的创新中乐此不疲，下面是７－Ｅｌｅｖｅｎ进行创新的“革命历程”。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的业务开展情况。

    让创新成为组织机能。

    一个公司当组织规模扩大后，难免会运转减慢，动作迟缓，具有官僚作风，抵制变化。但要成为创造力领袖的７－Ｅｌｅｖｅｎ却时时刻刻不忘自警，系统性地把创新融进他们的工艺当中，展示了创新管理的良好作风。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ有意安排员工从一个部门到另一个部门工作，鼓励员工从生产部门到销售部门，或者从研究部门到财务部门，这样就打破了不同部门之间的界限，有利于士气的提升，更有利于促进部门之间的理解，同时也避免了公司部门编制过于僵化，避免了部门的行为方式的难以改变。它鼓励人们从不同的角度来观察事物。这在当时终身雇佣制盛行而导致人们终身从事一个工作或一个岗位的日本无疑是一个创举。

    这种做法使每位７－Ｅｌｅｖｅｎ员工都善于在营运中发现新的问题和机会。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ在技术创新和管理创新上丝毫不落后。

    １．新型电子商务。

    随着Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的盛行，电子商务成为企业发展战略的一个热点，通过迅速发展的互联网，将商业交易和网络相连接，为企业发展和开拓新市场带来极大便利，也改变了原有的交易模式。

    ２０００年，７－Ｅｌｅｖｅｎ出资２５．５亿日元，与ＮＥＣ、野村综合研究所、索尼公司、索尼营销公司、三井株式会社、ＪＴＢ公司等合作成立７ｄｒｅａｍ．ｃｏｍ公司，打造７－Ｅｌｅｖｅｎ的电子商务平台。７－Ｅｌｅｖｅｎ的电子商务网站与门店的多媒体终端、能够获取数码信息的计算机、游戏机、移动电话和数码传送等设备相连接，具有独特的核心竞争力。

    这样，任何顾客在７ｄｒｅａｍ．ｃｏｍ网站上订购产品后，在２４小时之内可以在就近的门店中结算，并取回自己所订的产品；或者在门店进行结算，通过快递公司将商品送到顾客家中。

    由于节省了实体投资，以及不再受门店人手、面积不足的制约，７－Ｅｌｅｖｅｎ的产品和服务得到空前的扩展，产品范围的创新也更加得心应手了。

    日本７ｄｒｅａｍ．ｃｏｍ网站。

    下面是７ｄｒｅａｍ．ｃｏｍ网站的营运范围。

    （１）旅游服务：主要为旅游和住宿的顾客提供机票、车票、船票等的预约代售服务同时向顾客提供以日本最大的旅游批发商ＪＩＢ为中心开发的各种旅游产品。

    （２）音乐类产品：通过多媒体终端、互联网和门店销售音乐ＣＤ、音乐会门票，以及提供相应的信息。

    （３）照片类产品：主要为数码照片提供印刷和照片合成等服务。

    （４）商品、礼品、移动电话等产品：和ＮＥＣ、三井合作从事礼品、鲜花、日用品的销售。

    （５）书刊类产品：销售各类书刊。

    （６）车辆服务：主要包括汽车销售中介服务、车检、修理和驾驶培训等。

    （７）各类信息服务：提供娱乐、资格考试等各种信息。

    通过这种新型电子商务，７－Ｅｌｅｖｅｎ也实现了其门店系统的改进，引入了多媒体终端（功能包括数码打印、高速音乐ＭＤ刻录、扫描、ＣＣＤ照相、彩色打印、小招贴打印、小额现金结算）、多媒体复印机（具有高速彩色复印、传真扫描功能）、票据印刷（主要有旅行支票的发行、奖券的印刷等）和卫星网络系统。

    ２．实行绿色战略。

    现代社会中，由于企业各种营运活动给地球环境带来巨大的负荷，能源、水源枯竭，臭氧层破坏，温室效应，土壤恶化，化学物质污染等是工业化后的恶果。维护人类赖以生存的空间，还一个绿色、健康的世界，不仅是企业的社会责任，更涉及到企业在公众中的形象。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ在２０世纪９０年代就制定了“７－Ｅｌｅｖｅｎ环境指针”和“７－Ｅｌｅｖｅｎ环境规约”，明确规定了：企业活动中的社会责任是企业在营运活动中必须保护环境，减少损失，有效利用资源，减少废弃物；与顾客协作并做到信息公开，尤其是在环境保护方面要倾听顾客的意见，取得顾客的支持，接受顾客的监督，与顾客分享环境信息；与社区合作，为社会做贡献；将环境意识和管理推广到各门店和相关营运者中，从而形成一个整体的绿色营运体系；努力实现绿色营运目标，并根据实际情况及时地修正目标。

    在具体营运过程中，７－Ｅｌｅｖｅｎ也严格恪守绿色战略，形成一个完整的作业流程。

    （１）通过各种商品开发团队对商品质量、原材料、流通等各方面进行严格监控，使用无氟利昂的冰箱冰柜，自愿接受日本大众食品协会的监督。同时，积极推进包装物的改革，实现绿色包装，杜绝任何可能对消费者产生危害的因素。

    （２）在物流管理方面，积极导入绿色环保车，推进共同配送，通过集约化的配送减少在途车辆和环境污染。

    （３）开展节约能源活动，包括节约用水用电、集中对废弃物进行处理。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ实行绿色战略最大的创新就是不仅仅履行了一个企业保护环境的社会义务和责任，更重要的是通过一系列活动，有效节约了内部成本，提升了产品质量，达到了真正的“双赢”，因为它同时也在公众中树立了良好的社会形象，“俘获”了顾客的心。

    成为全美最大的便利连锁公司。

    真正的勇士永远不会满足所取得的成就，因为还有更高的山峰等着他去攀登。得克萨斯州已经不能满足７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展了，汤普森将目光投向更远的地方。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ成立伊始，便开始了大规模的连锁扩张。但与同时期流行的折扣百货店相比，７－Ｅｌｅｖｅｎ的拓展重点并非成本较低的郊区，而是寸土寸金的成熟社区。这时，美国有名的连锁超级市场如凯马特、沃尔玛、伍尔沃思等，由于成本上升，纷纷退出闹市，在大中城市郊区和小城市建立购物中心。这给７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展让出了很大的空间。

    眼光和决断成就了汤普森和７－Ｅｌｅｖｅｎ，也创造了７－Ｅｌｅｖｅｎ的辉煌。１９５３年１１月，汤普森及其爱子到美国东部和南部地区考察。一年后，６家７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店便出现在佛罗里达州的迈阿密和杰克逊维尔。７－Ｅｌｅｖｅｎ开始跨出得克萨斯。

    佛罗里达是美国一个以旅游和博彩知名的海滨州，气候温和，人口流动量大，零售业十分发达，适合旅游休闲。在佛罗里达州６家便利商店开业的当年，营业额就超过了１００万美元。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ的成功带动了整个美国便利商店的发展，但一时之间也冒出许许多多的竞争对手，如大西洋公司（Ａｔｌａｎｔｉｃ Ｃｏｍｐａｎｙ）、里尔通用店（Ｌｉｌ Ｇｅｎｅｒａｌ）、美国服务（Ａｍｅｒｉｃａｎ Ｓｅｒｖｉｃｅ）、Ｕ图腾店（Ｕ＇Ｔｏｔｅｍ）、隆·斯塔（Ｌｏｎｅ Ｓｔａｒ）、卡拜尔斯（Ｃａｂｅｌｌ＇ｓ）等零售公司如雨后春笋般在美国诞生了。

    面对一下子冒出的如此众多的竞争对手，汤普森并不惊慌，他深知这些竞争对手只是看到７－Ｅｌｅｖｅｎ的成功而想到便利商店市场分一杯羹，是对７－Ｅｌｅｖｅｎ营运的简单模仿，７－Ｅｌｅｖｅｎ唯一要采取的对策就是如何做得更好。

    汤普森在增加７－Ｅｌｅｖｅｎ各种便民服务上下了一番工夫。２０世纪５０年代，７－Ｅｌｅｖｅｎ在店内增加了可以测试电子元器件的电视真空管测试装置和配钥匙机、取款机等便民装置。这下，７－Ｅｌｅｖｅｎ以“什么都办得到的小店”形象在广大消费者中流传开来。

    这时，一位专门从事销售促进的专家进入了７－Ｅｌｅｖｅｎ，这就是美国第一大零售商--西尔斯的副总经理赫伯特·墨菲（Ｈｅｒｂｅｒｔ Ｆ．Ｍｕｒｐｈｙ）。他的加盟使７－Ｅｌｅｖｅｎ的营运有了很大变化，７－Ｅｌｅｖｅｎ有了完备的销售规划，从员工培训、顾客停车场到门店内部的流程等都大有改观。

    此时，７－Ｅｌｅｖｅｎ的门店仍仅局限于美国南部的得克萨斯州和佛罗里达州。于是，就有一种误解，像７－Ｅｌｅｖｅｎ这种出售清凉饮料、啤酒、冰淇淋、刨冰等产品的便利商店，只适合在美国南部这种热带地区发展，对于广袤的北部寒冷地区，便利商店没有一点市场。确实，美国北部的寒冷地区没有任何一家便利商店，在这里，既缺乏适合当地口味的食品，也缺乏像南方一样早晚都来捧场的消费者--人们早早就入睡了。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ并不相信人们的偏见。一次偶然的机会，７－Ｅｌｅｖｅｎ的雇员约翰·福斯特（Ｊｏｈｎ Ｆｏｓｔｅｒ）和克里夫德·维尔勒乘坐的班机由于机场调度的问题，在华盛顿上空盘旋了四五分钟，使其对华盛顿有了全面的认识，也得出了一个结论--华盛顿十分适合７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展。回到得克萨斯后，他们立即向汤普森做了汇报，得到了汤普森的支持。

    １９５８年，第一家北部地区的门店在临近华盛顿的弗吉尼亚州东北地区开业。此后一段时间，南方公司着力在弗吉尼亚东部地区扩张。以后又扩展到北部宾夕法尼亚州东南部港口城市费城。通过在亚利桑那州、科罗拉多州、新泽西州等地的收购，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店进入了这些地区。

    １９６０年，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店数达到５００家。其中在得克萨斯、路易斯安那和东海岸地区有２７４家，在佛罗里达有１５１家。

    这时，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店已经是美国最大的便利连锁组织了。

    创新带来的高速发展。

    但１９６３年以前，南方公司只是以直营连锁的方式扩张。直营连锁是连锁方通过与被连锁方合并、兼并或独资、控股等途径“克隆”连锁店，虽然７－Ｅｌｅｖｅｎ拥有门店的全部所有权、营运权，有利于实现整体运作，诸如统一支配资金、统一营销策略等，能够充分发挥整体优势。但弊端也是显而易见的，被连锁方受桎梏多，无法充分调动其积极性与主动性；并且有时因连锁双方相距甚远，管理难度大，连锁方管理无法到位使连而不锁现象严重，这种直营连锁模式越来越无法满足７－Ｅｌｅｖｅｎ的快速扩张步伐。

    １９６３年，通过收购加利福尼亚州的斯皮德·马特公司（Ｓｐｅｅｄｅｅ Ｍａｒｔ），７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店扩张到密苏里州、犹他州。这时，随着分店的增多，公司高层和分店之间的联系变得松散。为顺应公司发展的需要，７－Ｅｌｅｖｅｎ开始尝试新的扩张方式，进行特许营运。由７－Ｅｌｅｖｅｎ把自身开发的商品营销和服务系统以合同形式授权给加盟商使用，而加盟商只需要向７－Ｅｌｅｖｅｎ缴纳一定的特许费用、加盟费和保证金即可，其所有权保持不变，仍承担独立的法律责任和义务。通过特许营运，７－Ｅｌｅｖｅｎ将规范化的管理方式和独具特色的营运技术以及已经名牌化的品牌通过转让和受让占领市场，有较强的市场倍增力。这种“形”散“神”聚的新型连锁方式，实现了每个便利商店所有权与营运权的分离，每一个便利商店都是独立的法人，但营运权则高度集中于７－Ｅｌｅｖｅｎ手中。特许连锁能够将具有可利用资金、货源、专利、品牌等各种营运要素整合成强大营销优势，不仅实现了资本的融合，也实现了资源的融合，而且加盟商投资少，占领市场迅速，见效快，双方都没有太大风险，因此是典型的“双赢”的模式。便利商店由于所需投资相对较小、营运相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许营运方式开拓市场。果然，这种新型加盟方式一经推出，就受到小零售商的大力追捧，当年门店数量就突破１０００家，营业额达到２０２５２万美元。

    同时，７－Ｅｌｅｖｅｎ的管理体制也在逐步理顺，根据营运特点建立７－Ｅｌｅｖｅｎ独有的自律性的事业部管理制度。南方公司在美国国内设立了得克萨斯事业部、美国南部事业部、美国东部事业部、山脉各州事业部和新地域事业部。各事业部分头督导辖内的门店，根据各地的实际情况，切实可行地安排相应的销售规划管理，充分开展弹性化管理。

    员工培训也得到前所未有的重视，由于７－Ｅｌｅｖｅｎ扩张过快，人才的培养逐渐显得落伍。从１９６３年１０月开始，实行对员工为期两周的培训，培训不局限在教室进行，更着重在门店内的现场培训。

    随着管理体制的理顺和员工素质的提高，７－Ｅｌｅｖｅｎ在产品创新和市场创新上取得新的成功。由于准确地把握到消费者的需求，黑咖啡、三明治、油炸面包等畅销食品通过７－Ｅｌｅｖｅｎ进入到千家万户。

    １９６３年，７－Ｅｌｅｖｅｎ开始在有“不夜城”之称的赌城拉斯韦加斯试行２４小时营业，结果反响极好，营业额剧增。接着，７－Ｅｌｅｖｅｎ在每星期六都进行足球赛的得克萨斯大学门店也试行２４小时营业制度，结果到了１１点后，学生、市民仍络绎不绝。同时，位于沃斯堡的得克萨斯基督大学附近的门店和达拉斯萨·曼基思特大学附近的门店试行的２４小时营业制度也取得成功。这样，南方公司决定在其他地区推广２４小时营业制度，营业额得到前所未有的提高。

    ２０世纪６０年代，对７－Ｅｌｅｖｅｎ发展起关键作用的是对位于加利福尼亚的斯皮德·马特公司的收购。加利福尼亚是美国的第一大州，人口众多，经济发达，但因土地、劳动力成本过高，７－Ｅｌｅｖｅｎ对是否在加利福尼亚开店一直犹豫不决。当业绩良好的斯皮德·马特公司有意出售在加利福尼亚拥有的１００多家便利商店时，７－Ｅｌｅｖｅｎ当然不能放过这个机会。经过３个多月的艰苦谈判，１９６４年３月１４日，７－Ｅｌｅｖｅｎ收购了斯皮德·马特公司，将位于加利福尼亚的１２６家便利商店和４家超级市场收归麾下。这是美国南方公司迄今为止最大的购并案。

    收购斯皮德·马特公司对７－Ｅｌｅｖｅｎ有重要的意义。斯皮德·马特公司是由泰德·格鲁弗（Ｔｅｄ Ｅ．Ｇｒｏｖｅｒ）在圣迭戈建立的美国最早的便利特许营运连锁店。这位营运超市出身的精明商人从７－Ｅｌｅｖｅｎ的成功获得启示，全力在加利福尼亚营运便利连锁店。在工作中，泰德经常接触到十分优秀的员工，他们销售经验丰富，有极强的创业欲望，个人能力也十分突出，但没有足够的资本来施展他们的宏图大志。格鲁弗为了能使他的员工充分发挥才能，实现自己的梦想，同时也为了扩大斯皮德·马特公司的规模，就采用特许营运的方式鼓励他们开创事业。事实证明，这是一个无比正确的选择，斯皮德·马特公司迅速发展壮大。

    从加利福尼亚的斯皮德·马特公司获得了宝贵的有经验的人才，南方公司认识到特许营运的魅力，也逐渐熟悉了特许营运系统的管理与运作，开始推广这种灵活又不失稳定的企业扩张方式。在斯皮德·马特公司从事特许营运的帕尔默·维斯林（Ｐａｌｍｅｒ Ｗａｓｌｉｎ）被专门调到南方公司总部任教育部长，负责开展特许营运的培训。维斯林在达拉斯建立了教育培训中心，并设立了诸如购物中心等大型门店的模拟实验室。

    同样，收购斯皮德·马特公司的直接效益也是明显的。到１９６４年底，南方公司拥有１５１９家便利商店，销售额达到２．７４亿美元，实现纯利润３６０万美元，在１９６５年《财富》杂志发布的“最大的５０家零售企业”中排名第４９位。

    此后，南方公司在美国的东北部和西北部地区大肆扩张特许营运的连锁方式。这时，特许营运的扩张往往以收购方式进行，１９７０年南方公司收购了Ｏｐｅｎ Ｐａｎｔｒｙ Ｆｏｏｄ Ｍａｒｔｓ公司的６０家门店，１９７１年又收购了Ｐａｋ－Ａ－Ｓａｋ的１５３家商店。

    １９９９年４月２８日美国南方公司正式改名为７－Ｅｌｅｖｅｎ ＩＮＣ．，目前７－Ｅｌｅｖｅｎ已遍及全球２０余个国家和地区，每天平均客流量超过２０００万人次。

    ２０００年７月７日，美国７－１１总裁Ｊｉｍ Ｋｅｙｅｓ在纽约证券交易中心（Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ Ｓｔｏｃｋ Ｅｘｃｈａｎｇｅ）以贵宾身份按下第一声宣布交易开始的铃声，也正式宣告美国７－Ｅｌｅｖｅｎ从纳斯达克（Ｎａｓｄａｑ）交易市场晋升到全球最活络的纽约证券交易市场，肯定了７－Ｅｌｅｖｅｎ的全球竞争力。目前在美国，２４个州有７－Ｅｌｅｖｅｎ的特许营运。２００３年８月１日，有特许营运机会的地区及对应的有特许机会的门店数如下：亚利桑那２、加利福尼亚１８、康涅狄格３、特拉华２、哥伦比亚６、爱达荷１、伊利诺伊８、印第安纳３、堪萨斯３、缅因１、马里兰３１、马萨诸塞５、密歇根９、密苏里４、内华达１２、新罕布什尔１、新泽西１、纽约４、俄亥俄２、俄勒冈１１、宾夕法尼亚１２、罗得岛４、西弗吉尼亚１３、华盛顿１８。从机会门店数来看，美国东海岸中部的几个州（马里兰、华盛顿、弗吉尼亚、宾夕法尼亚等）有望得到较快的发展。

    从区域授权来看，美国有五个区域授权的公司：Ｇａｒｂ－Ｋｏ公司、Ｈａｎｄｅｅ Ｍａｒｔｓ公司、Ｒｅｓｏｒｔ零售商、Ｐｒｉｍａ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ、西南便利商店公司等，其中前三者获得授权的时间分别为１９６８年、１９６９年和１９８８年，前二者具有为个体零售商提供特许的权力。五家公司对应的授权区域范围参见下表。截至２００３年１月，区域授权公司拥有的门店总数约为４３２家。

    美国７－Ｅｌｅｖｅｎ的全球扩张狂飙。

    １９６９年６月２９日，美国７－Ｅｌｅｖｅｎ开始了全球化扩张。凭借在美国国内成功的经验，首先以“直营店”的方式进入北面邻国加拿大。

    １９７１年３月，７－Ｅｌｅｖｅｎ签署了第一个“地区许可授权”协议，将触角延伸到与美国毗邻的墨西哥，通过合并一家当地企业成立了超级７便利商店。

    同年进入欧洲市场，在英格兰和苏格兰刮起一场猛烈的收购飓风，先后购入了从事食品杂货、烤面包、酒类、香烟、糖果、医药品等商品营运的３７家专业店的５０％的股份。１９７２年，收购了欧洲的瓦伊特饼干公司（Ｗｒｉｇｈｔ＇ｓ Ｂｉｓｃｕｉｔ＇ｓ Ｃｏｍｐａｎｙ）和拥有８４０家食品杂货店的莫里斯公司（Ｍｏｏｒｅｓ Ｓｔｏｒｅｓ Ｌｔｄ．），在新的合资公司中都拥有５０％的股份。欧洲地区经济高度发达，社会福利很高。零售业通常认为，高人均ＧＤＰ意味着较高的便利商店消费能力。７－Ｅｌｅｖｅｎ在欧洲市场取得成功。

    ２０世纪７０年代，亚洲国家的产业结构发生了重大调整。８０年代，亚洲经济开始快速发展，产生了当时有著名的“亚洲四小龙”（新加坡、中国香港、中国台湾、韩国）和后起的“三小虎”（泰国、马来西亚、印度尼西亚）。蓬勃向上的经济发展吸引了７－Ｅｌｅｖｅｎ开店的兴趣。７－Ｅｌｅｖｅｎ于１９７４年首次进入亚洲。１９７９年进入中国台湾，１９８１年入驻中国香港，２００４年进入中国大陆。

    到１９９１年，美国南方公司与世界２２个国家签有经营７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的专利协定。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ：接过接力棒的领跑者。

    就在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ崛起的同时，美国南方公司却正在一步一步走向低谷。起先是投入４．７５亿美元建造的４２层写字楼除自己外，并无其他客户入驻；紧接着公司又在与加拿大著名投机商萨缪尔·沃斯巴克的角力中，背负了２７亿美元短期负债和利率高达１８％的１５亿美元垃圾股包袱。而在此时，便利商店竞争也变得白热化，连诸如埃克森、壳牌、美孚等一些石油巨头也纷纷进军便利商店，新加入者也带来令人生畏的价格竞争。

    此时，郊外大型购物中心和折扣店也纷纷出现，这些新诞生的郊外大型购物中心和折扣店也纷纷利用食品和日用品来挤占市场，而便利商店的利器２４小时营业制度也为其仿效，便利商店的生存受到重大挑战。从１９世纪８０年代末到９０年代初，美国第一大便利商店的南方公司、第二大便利商店的圆Ｋ公司及国民便利商店相继申请破产。

    江河日下的南方公司这时想起了十几年前偶然认养的儿子--日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，这时日本７－Ｅｌｅｖｅｎ已经成为一个强壮的巨人，营业门店达到４２７０家，营业额达到９３１９亿日元（约合８１亿美元），不得已之下南方公司向日本７－Ｅｌｅｖｅｎ求助。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ选择了通过资本参与和营运参与，重建美国南方公司。由于双方存在很大分歧，谈判迟迟没有结果。根据美国联邦破产法，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ进行了半强制性的换购。新的南方公司中由伊藤洋华堂和日本７－Ｅｌｅｖｅｎ持股７０％，原股东和汤普森家族各占２５％和５％的股份。

    从南方公司手中接过营运管理权的日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，通过一系列变革，再次点石成金。它的主要举措是：导入在库管理促进系统（ＡＩＭ）；废止价格折扣政策，实行每日公正价格确定制度；商品、服务选择和进货权交由门店员工执行；构筑门店和总部之间迅速对应顾客需求、相互沟通的系统；将游离于公司主业之外的物流产业出售给马克兰公司，由马克兰公司负责商品供给、配送；对不同市。

    场的门店进行改装；减少银行负债，并极力通过发行拯救证券降低利息负担。在营运范围上，引进Ｄｅｌｉ Ｃｅｎｔｒａｌ三明治私有品牌和ＷｏｒｌｄＯｖｅｎｓ（ｒ）面点私有品牌。

    通过以上措施，南方公司的营运逐步好转。到了１９９３年上半年，南方公司总店数突破７ ５００家，销售额达到３４亿美元，实现利各国家和地区７－Ｅｌｅｖｅｎ的总门店数量（２００３年７月３０日）润３４０万美元，股票价格也开始回升。７－Ｅｌｅｖｅｎ开始复兴。

    １９９６年，总店数突破１０ ０００家。

    １９９７年，引进Ｃａｆé Ｓｅｌｅｃｔ（ｒ）咖啡；应用零售信息系统。

    １９９８年，引进金融服务中心。

    １９９９年，南方公司更名为７－Ｅｌｅｖｅｎ公司；总店数突破１２５００家。

    ２０００年，第２００００家店在东京开业；在纽约股票交易所重新上市。

    ２００１年，在得克萨斯州和佛罗里州达引进下一代金融服务中心ＶｃｏｍＴＭ ｋｉｏｓｋ；为“９１１”受害者向红十字会捐赠２００万美元；达拉斯Ｆｕｔｕｒｅ Ｌａｂ商店开业。

    ２００２年，首次引进Ｓｌｕｒｐｅｅ无糖饮料。

    专题一：关于便利商店。

    作为一种零售业态，便利商店最初起源于美国，其兴起的主要原因是在超级市场步入大型化与郊外化后，给购物者带来在距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利；超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往；超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受“大排长龙”等候结账之苦。以上种种都使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。由此，促成了便利商店的出现。１９４６年，美国得克萨斯州的南方公司创立了世界上第一家便利商店--７－Ｅｌｅｖｅｎ。在美国，１９５７年只有５００家便利商店，到１９９０年，美国共有便利商店８４５００家，网点密度为２９４０人/店，销售额接近１０００亿美元，因此有人认为便利商店是西方零售业的“暴发户”。

    日本营运便利商店最为成功。日本第一家便利商店成立于１９６９年，是由日本橘高点心批发公司按美国模式建立的沃玛特便利连锁集团。１９７３年日本伊藤洋华堂集团与美国南方公司建立７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店连锁集团。由于迅速增长的就业妇女、单身家庭，越来越多的家庭妇女使用半成品、经济收入的提高以及娱乐活动的增加等原因，使人们更加追求购物的便利性，为便利商店的发展创造了有利的客观条件。便利商店在日本的发展是成功的。１９９１年日本７－Ｅｌｅｖｅｎ公司应美国南方公司的要求，在与该公司实现资本参与的同时，实现营运方面的参与，现已成为南方公司的控股公司。是年，日本共有４１０５０家便利商店、网点密度为３０４５人/店，便利商店在日本零售业销售总额中所占的比例为５％。特别值得一提的是７－Ｅｌｅｖｅｎ连锁便利商店，１９９１年的利润高达２４．４％，位居日本零售业之首。到１９９２年７－Ｅｌｅｖｅｎ集团在国际上２２个国家拥有１３９５０家门店，是世界最大的便利连锁店集团。到１９９７年７－Ｅｌｅｖｅｎ在日本本土拥有７０００多家门店，销售额达到１７０００亿日元。２０００年年底，７－Ｅｌｅｖｅｎ在日本国内拥有８６００家门店。

    我国台湾便利商店始于２０世纪７０年代末，１９７７年成立的“青年商社”是台湾最早的便利商店。１９７９年统一集团引入日本７－Ｅｌｅｖｅｎ后，当年与美国南方公司签约合作。便利商店在台湾开始大规模发展。１９８０年第一家７－Ｅｌｅｖｅｎ长安门店开张。１９９８年１月加盟店比例超过６５％，到１９９９年３月，门店数已达２００９家。

    我国内地便利商店起步较晚，１９９５年１月上海牛奶公司开设了可的食品便利商店，其后７－Ｅｌｅｖｅｎ登陆深圳，华联罗森便利商店等为我国第一批出现的便利商店。目前我国便利商店尚处于起步期。

    便利商店是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和营运管理技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客为主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种零售业态。

    便利商店在美国、日本等国家出现的时间和发展的背景并不完全相同。但从总体上来看，便利商店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态。一方面，超市的发展有其自身难以克服的障碍，即“购物的不便利”；另一方面，超市的发展为便利商店提供了先进的销售方式和营运管理技术。便利商店之所以能够出现并迅速发展，其原因还在于随着生活水平的提高和生活节奏的加快，消费者的生活方式和购物方式发生了很大的变化，主要体现为对“购物便利”的强烈需求，便利商店正是能够满足这种需求的零售业态。具体地说，便利商店具有与超市相区别的四个“便利性”业态特征。

    １·郾距离的便利性。

    便利商店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行５-１０分钟便可到达。

    ２·郾购物的便利性。

    便利商店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在２０００-３０００种。与超级市场相比，便利商店的卖场面积小（５０-２００平方米）、商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式避免了超市结账大排长龙的现象。据统计，顾客从进入便利商店到付款结束平均只需３分钟的时间。

    ３·郾时间的便利性。

    一般便利商店的营业时间为１６-２４小时，全年不休息，所以有的学者称便利商店为消费者提供“ａｎｙ ｔｉｍｅ”式的购物方式。

    ４·郾服务的便利性。

    很多便利商店将自己塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，例如速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等。对购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便利商店具有强大的生命力和竞争力。

    我们可以看出，发源于美国的便利商店是在移植到日本后得到飞速发展的，其后又在中国台湾和泰国被加以推广。其原因在于日本和中国台湾地域狭小，人口众多、密集度相当高，居民出行购物很大程度上还是依靠步行，会更多地考虑便利的因素。

    一般认为，在人均ＧＤＰ达到３０００美元的国内城市，便利商店就会有生长的土壤。而它们主要集中在经济发展较快、富裕程度较高的长江三角洲地区，如沪、宁、杭和广、深等城市。事实上，国内的便利商店也正是在这些地区得以迅速发展。当然，这些城市的娱乐休闲场所较多、生活节奏较快、消费观念较为超前也是不可忽视的重要原因。

    北京的便利商店出现较晚，目前有７－Ｅｌｅｖｅｎ、物美佳、超市发和普尔斯马特等便利商店，均实行２４小时营业。其中，超市发连锁便利在军博地铁站出口处开设第一家店，月平均销售额达到２６万元，其中夜间销售额占了全天销售额的３０％。看来，开拓连锁便利商店业态，已经成为这些著名连锁企业的一种共识，今后北京市场便利商店领域的竞争将越发激烈。

    专题二：美国便利商店的演变。

    自２０世纪初期，便利商店逐渐从许多类型的零售业态的演变中发展起来。（如“食品杂货商店”、“冰房子”（前电冰箱时代）、奶酪商店、自选市场和熟食店）。

    １９２７年，南大陆冰公司的第一家也是世界第一家便利商店在得克萨斯开业。

    当时，其他的类型的商店也层出不穷。在１９世纪２０年代出现了移动的便利商店，如“侏儒”商店、“矮脚鸡”和“免下车餐馆”（乘客不必走出他们的汽车就可买到商品）。可以获得牛奶、鸡蛋、新鲜肉的自动贩卖机也非常流行。有时乡下的自选市场也为人们提供了鸡蛋和牛奶等，这样人们就不必再去城市采购了。

    由于二战的结束和汽车的增加，便利业在１９世纪５０年代进入了迅速成长期。汽车帮助在市郊生活的家庭实现了“美国人的梦”。由于更多的汽车的出现和更好的道路的发展，人们也发现了许多市郊居住的空间，生活郊区化给购物中心发展带来机遇。

    便利商店业随着消费者的需要一同高速发展。由于购物中心排挤掉了附近食品杂货商店，便利商店公司再一次得到了机遇和创新的动力。

    其他力量继续促进便利商店高速成长。自选市场的成长加快了便利商店的发展，如食品杂货商店变得越来越大，它们使匆忙的顾客感到不方便，便利商店弥补了这一不足。市郊的家庭时常有两辆汽车和两份工资收入。配偶一起上班工作，意味着较多的收入和较少的业余时间，那么用在自选市场的时间也大大减少。职业女性的增加，也同时减少了可用来购物的时间。

    商店一般坐落于有利于顾客方便的位置。顾客可以在商店前停车且可以把孩子留在车内，并可以时刻注意他们。商品的多样性以及不必排队等候付款，大大地方便了顾客。以特许加盟的方式，新的商店遍地开花。

    便利商店继续从其他竞争业态如自选市场、食品杂货店、专门食物商店、药店、快餐连锁店、加油维修站的特性中汲取养分。当自我服务变得很流行的时候，便利商店开始提供汽油。纯加油站趋向于衰落，而“便利商店＋加油站模式”的零售业态的销售则增加了。

    成功的便利行业经受住了其他零售业态的竞争。当自选市场的面积继续增加到３０００-５０００平方米的新超级商场时，许多比较小的、老的自选市场被淘汰出局，而许多便利商店营运者抓住了这些机会。

    较多的州开始允许自助式销售汽油，因此便利商店汽油销售量高速增长。但由于能源的成本上升，残酷的竞争使边际成本越来越接近利润的边缘，高利率也接近了投资者的底线，较多的规则被联邦、州和地方政府所制定。总之，营运成本增加。但许多边缘性服务项目增加了利润，像汽油和快餐食品等。这时，星期日营业已变得很正常。

    １９７６年之前，销售汽油是有丰厚利润的，并且利润在不断增加。但我们也看到了汽油的一场竞争性战争--当油价上涨时，边缘利润降低了。如大的油公司撤掉了一些加油站点，而便利商店的其他商品正在变成除石油产品售卖之外越来越重要的经济来源。

    便利商店数量的增加，同时也降低了单体商店服务顾客的数量。为了引导和吸引较多的客户，必须提高营运水平和核心竞争力。这时，便利连锁组织选择了改造老的店面而非建造新的便利商店。即使费用居高不下，大多数的商店仍继续２４小时营业。

    在７０年代后期，通货膨胀加速，因而顾客光顾商店的数量有很大的提高。包括三明治、咖啡、冷冻食品等快餐售卖的频率反映了这个趋势。

    尽管此时经济不景气，但是便利业仍继续成长。然而随着竞争的加剧，过高的能源成本、新商店的费用和较高的劳动力成本，都使得便利商店的利润空间逐渐减小。

    随着７０年代的结束，商店加大了投资力度，扩大商店面积或变更位置式样成为时髦，在快餐设备方面的投资也逐渐增加，超过８０％的商店增加了可以营运汽油的装备。这样也就增加了石油产品市场的一个重要终端商，同时也促进了快餐和咖啡的销售。大的连锁店是以交易量导向的，而小的连锁店则寻找增加交易的次数，二种不同的模式使超级市场和便利商店都得到了发展机会。

    这时的便利商店逐渐成为资本和劳动力密集型产业，如开始提供微波炉、矿泉饮料等高附加值产品，通过这些产品的边际利润来抵消增加的资本成本和劳动力成本。２４小时营运的趋势也使设备的利用最大化，因为这些快餐仪器必须高度维护，这样清洁的售卖仪器能继续提供服务，而不管商店是否开着。

    在１９８０年，新的商店数量处于减速之中。也因为通货膨胀，只有很少的资金可以利用，利率保持很高的态势。面对着这一经济萧条，重新建造新商店变得非常困难，许多营运者利用此机会对已存在的建筑物进行投资和改造，他们在土地和建筑物上追加投资。这些比较高的土地和建筑物投资反映了高利率和投资者要求的额外的收益。行业利润的相当大部分已在首轮商店租金的交易中被占有，这是行业与行业之间的市场博弈。

    １９８１年，经济的倒退和过高的利率抑制了便利商店的成长。由于过高的利率预期和高昂的出租费用，所有便利连锁商店全部倾向于改造老的便利商店，不再为建造新的商店准备基金。１９８２年，经济正处于自第二次世界大战以来最糟糕的衰退，石油的供应超过了需求，这样也就降低了价格，减少了石油输出国及零售商的利润。

    在食物零售中，超级仓储商店正在撼动食品杂货工业。汽油零售店、食品杂货店和快餐连锁店正看到通过资产的合并重组，有重新发展的机会和可能。

    经济的复苏，促进了生产。汽油用量也相应增加，但还保持在１９７０年水平的下面。零售在加油站中由于价格的下跌和近几年来需求的不足，还处于很低的水平。食物零售商继续与新的零售业态抗争如仓库商店、美食商店、超级方便商店、大规模自选市场、快餐餐厅、小的便利商店、汽油站等。

    ２０世纪８０年代后期，行业趋向于改良营运操作及边际的成本控制。在便利商店，每个客户增加了平均购买量。

    继续减少开发新店，而对于已开张的新店则增加一定的投资，这种趋势在８０年代一直在持续。但并不意味着新店开发的停滞，在农村地区开新店的步伐在加快，对于新的农村商店增加的土地费用反映了这种来自都市的市场渗透，便利商店继续开辟着新的农村市场，毕竟农村的土地和房屋的费用较之于城市是低廉的。这些新商店的年均销售必须超过老商店，这样才能确保投资的回收。

    操作成本继续上升，甚至超过了销售的增长，公司之间出现了５０年中最大规模的合并。高保险费用，消费者团体施加的对酒精饮料和成人杂志的压力，以及竞争的增加，劳动力市场的变动，新技术的呈现，总而言之，行业发展的不确定因素大大增加了。

    劳动力成本正在变成最大的成本部分，在不少便利店的成本支出中劳动力成本占到了一个较大的份额。而且，因区域的不同，劳动力市场在便利商店增加服务或营业时间时尤其变得矛盾尖锐。一些商店准备增加自动化电子设备如自动对讲机、扫描仪等以精简人员。

    从９０年代开始，其他一些因素，例如海湾战争、气候和环境等开始列入到社会发展的议题。新的环保方案也开始使便利商店增加了成本。除此之外，职员不足、现金流量规则等都已经是便利店在竞争中需要考虑的重要方面。

    为应对多变的经济环境，便利商店公司从降低了一般的管理费用而且关闭了边缘小商店。由于比较低的利率、较高的汽油利润，并增加了商品售卖量，在１９９３年行业利润爆炸性地达到了２２亿美元。１９９４年进一步增加到３２亿美元。１９９５年，继续保持这样的挑战势头。ＮＡＣＳ未来研究所为便利商店的营运者推荐了两条路径，即为顾客排除障碍和为客户创造新的价值。

    来自其他业态的竞争者，是不可预知的。那快速变化的技术正在为零售业提供新的挑战和机会。那些公司正在寻找新的客户需要并千方百计地满足之。那么未来将属于他们！那些勇于创新的实践者。

    专题三：日本中小企业厅对方便店的要求。

    １９７２年日本中小企业厅出版的《方便店手册》中提出的方便店的定义是，“以向消费者提供方便为第一要义并在营运管理方面追求高效率的零售业”，其后还附加了七个条件。

    （１）商店的位置：消费者可步行来店购物，从住所步行７-１０分钟，因此其店址位于住宅区附近，其顾客主要为半径５００米左右的范围之内的居民。

    （２）门店面积：在３００平方米以下。

    （３）商品品种：考虑到门店面积较小，需要压缩同类商品的品种数目，以最常用的生活必需品为主体，包括一般食品、日用杂货、轻衣料、化妆品和小药、烟、酒等，至于生鲜食品仅限于适于进行自选的食品。

    （４）营业时间：要长于超级市场和一般零售商，原则上全年无休息日。

    （５）从业人员：由于是自选商店，基本上由一名管理者和若干名店员组成，为了实行两班倒，有必要雇用临时工。

    （６）组织形态·押为提高效率，宜采取连锁组织形式，而且可考虑采取合同连锁系统，在本部的强有力的领导和督导下进行商店的运营。

    （７）与顾客的关系：虽采用自选方式，仍有必要形成与顾客之间密切的交往关系。

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