“苛刻”的加盟制度。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ得以发展壮大之翼就是其极具人性化的加盟制度。由加盟店提供门店、土地、其他固定资产、资金和店员等有形资产，７－Ｅｌｅｖｅｎ提供品牌、流通渠道、商品信息、管理方法、信息系统等无形资产，这和其他特许营运并无二致。而其加盟费用也不算低，在美国为５万美元左右，在日本稍低也要３００万日元。那么是什么原因使加盟店趋之若鹜呢·芽可以先研究一下７－Ｅｌｅｖｅｎ的加盟政策。

    １．征募加盟。

    以日本为例，首先由征募顾问寻找合适的零售店，展开说服加盟工作。为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ将整个日本划分为几个区域，各设一名区域经理。区域下共设立３９个地区事务所，配备地区经理，其下设征募顾问，另外还配备大量的现场咨询员。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ对加盟店店主有近乎苛刻的要求，以下几类是不会予以考虑的。

    （１）不愿意雇用他人的人。许多零售店为家庭式营运，店主不愿意雇用店员，不愿意他人经手金钱，甚至连兼职打工的店员都不愿雇用。由于一直以来由家庭成员营运，受到精力、能力限制，失败的可能性很大。

    （２）年龄太大的人（５０岁以上的人）。年龄太大，往往无法充分接受新事物，尤其不能适应计算机系统的操作管理和快节奏、高强度、长时间的工作。

    （３）无法履行协议的人。铃木敏文认为，如果店主有不遵守经济合同的行为，在成为加盟店主后，也可能违反契约，产生许多麻烦。

    （４）想一本万利的人。零售店营运只能薄利多销，加上店主还要交占毛利额４５％的加盟费。梦想一蹴而就，寻找终南捷径的人，是最不适合加盟的。

    （５）家庭关系不睦的人。在审核加盟店人选时，原则上店主妻子也必须前往。因为营运便利商店，店主必须取得妻子及家庭的全力支持，否则极难成功。

    当店主有意加盟后，其店址还要接受总部详尽评估调查，包括商店的地理位置、房产状况、资产状况、店主的素质等多项内容。评估表格中的商店位置评价表审核项目为：占地为角落还是长条地，道路情况如何，１００米内有无相同类型的竞争店，客源的流动状况等。

    对店址的选择，７－Ｅｌｅｖｅｎ的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校附近等。任何地方都有位置优劣之分，７－Ｅｌｅｖｅｎ要让店铺在最优位置生根。如有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，便于顾客进入；有车站的地方，车站下方的位置最好，来往顾客购物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因为坡下行人活动速度较快，店铺不易引起其注意。７－Ｅｌｅｖｅｎ还尽量避免在道路狭窄处、小停车场、人口稀少处及建筑物狭长等地带建店。

    店址选定后，７－Ｅｌｅｖｅｎ会选派专业人员开始调查商圈。调查商圈采用网格人口调查方式，以加盟店为中心，以半径几十米以内较宽的公路、铁路和河流等天然障碍物为边界确定商圈，在商圈内以若干平方米为单位的细小方格作图。填写每一小格内的每一间住所及公寓内的居民人数，通过一定的计算程序处理后，可以据此推算出加盟店未来的营业额和发展方向。

    同时，总部的建筑设计人员也开始进行现场调查，根据门店现有的装潢和设备，决定改造为７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的投资预算。

    ２．开店策略。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ总部开店时，不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在某个地区内以密集开店的方式，形成压倒性的优势，以达到规模效益。

    这样做，不仅可以有效降低宣传、市场推广等成本，还可以在局部获得市场领先优势。

    （１）可以降低每一家便利连锁店的广告费用。７－Ｅｌｅｖｅｎ的主要促销媒体是地方民营电视台，广告费支出具有一定刚性。无论在播放区域有一百家加盟店，还是仅有一家加盟店，广告费都是相同的。因此，同一地区内开店越多，广告费支出会越低。

    （２）在形象上产生乘数效应，实现１＋１＞２的效果。在同一地区同时开设几十家或上百家便利连锁店，有利于树立７－Ｅｌｅｖｅｎ的企业形象，提高７－Ｅｌｅｖｅｎ的市场知名度和美誉度，并且可以充分发挥集团作用，即使某一个便利商店缺少某种商品，顾客也可以马上在临近的便利商店得到。

    （３）有利于征募顾问加强督导，提高加盟店的服务质量。征募顾问平均每人负责七八家加盟店。如果一个地区加盟店数量太少、太过分散，则征募顾问花在途中的时间会比较长，降低征募顾问到各店巡视的频率，影响加盟店服务质量的提高。

    （４）提高商品的配送效益。７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的面积通常只有１００平方米左右，营业面积有限，必须零库存营运，因此要求总部配送中心采取多种类、小数量、多批量的配送方式。在同一地区内加盟店越多，分摊到加盟店的运输费用就越低。以７－Ｅｌｅｖｅｎ的大宗商品乳制品为例，在店数比较少的地区，流通费用占进货价格的１７％-１８％；在店数达到１００家以上的地区，流通费用可以降到１３％-１４％。尤其是毛利率达到３０％-６０％的快餐品（面包、饭团、饮料等），为保证新鲜可口，每天起码要送货两三次，而且不能远距离运输。因此必须采取密集开店的战略方式，以降低流通成本。

    集中开店的方针得到彻底的贯彻。７－Ｅｌｅｖｅｎ登陆日本之初，铃木敏文几乎顽固地坚持只在东京江东区这个特定区域开店，当征募顾问抱怨在江东区“已经没有店可开了”时，铃木敏文还是让他们再进行市场挖掘，他不认为店铺过剩，只要有顾客的要求，就仍有设置店铺的空间。

    当双方签订加盟合约后，总部立即着手商店的装修事项，装修费用由店主承担，但总部会提供长达１５年的银行贷款担保。店内的设备、办公用具，在开业前两周通过地区事务所借助与总公司联网的计算机网络就可以完成。

    门店装修期间，总部同时对店主进行培训，培训内容包括掌握ＰＯＳ系统的使用方法、接待顾客的技术、商店运营的技巧等。

    开店前两天，开始商品陈列的准备工作，通过预先进行的市场调查、商圈调查，确定加盟店的市场定位，以总公司的每季度商品陈列示范为基准，选择合适的营运品种（一般有３５００-４５００种商品可供选择）。正式开业前，总部将钥匙交给店主，第二天即可开张。

    ３．加盟协议。

    签订加盟协议是加盟成功的标志，是７－Ｅｌｅｖｅｎ与加盟店确立正式督导关系的约束。加盟协议的主要内容有：商标的使用权，门店设备的使用，投资、开放会计、融资，门店建筑物、设备与各种费用，保险，营业活动，广告，会计账册，实地盘点，店主人的收入与７－Ｅｌｅｖｅｎ的加盟费用，协议期限、协议期满续约等。

    由７－Ｅｌｅｖｅｎ集合众多专家制定的加盟协议是比较苛刻的。但这种先小人、后君子的协议为７－Ｅｌｅｖｅｎ便利连锁店组织的健康发展提供了可靠保障。

    第一条明确指出，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利连锁店的营运宗旨和合作基础，即加盟店和公司之间的关系是“通过依赖与共存共荣的理念，结合为协力的协同关系，对地区居民提供消费生活方面的服务与贡献”。

    第二条规定，加盟店是“独立的事业者，自己的店属于独立、自主营运、自主管理的商店”，店主对其店内员工和营运情况负全责。加盟店具有使用系统、商标、商业机密和接受各项服务的权利，公司应当保护其使用权。但７－Ｅｌｅｖｅｎ总公司并不保障某一加盟店的地域独占权，可以在“充分考虑加盟店的努力结果，使其能持续营运的条件下，在该加盟店所处地区的任一地点，开设其他加盟店”。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ总公司会“在发生７－Ｅｌｅｖｅｎ名称、系统侵害等纠纷时，维护加盟店的权益”，因此加盟店有义务“在发生与加盟店营运相关之纷争、侵害、税务调查以及其他一切纠纷之际，不论理由或事情的大小，都必须全部向总公司报告”。

    合同期１５年的土地、建筑物由加盟者提供，加盟店内的一切设备均归７－Ｅｌｅｖｅｎ总公司所有，店主不负担这方面的投资，但必须向总公司交纳租赁费。总公司对加盟店的内外装潢、店面设计、标识牌等拥有决定权，店主则需要承担装修和设备费用。

    在加盟店和公司之间，实行“开放会计”的记账方法。具体为，在开店时，首先在店主的借方列入商品库存、消耗品库存资金、收银机备用金、营业许可费及１５０万日元的周转保证金；在贷方列入店主汇入的现金。如借贷方出现差额，公司会主动予以融资，本息将从加盟店的利润中扣除。

    加盟费包括：商标使用权费、设备经费（计算机终端、计量器具等）、扣除店主负担之后的水电费（８０％）、会计账册服务费（报告用表格、账册等）、定期盘点服务费、商品策划营销服务费（商品进货谈判、商品项目搭配）、广告费（树立形象及促销费用）、营运咨询服务费、意外保险费等。

    加盟费一般为毛利润的４５％，２４小时营业店为４３％；开店满５年以上、平均日营业额达到３０万日元以上的门店，可降低１％；每年毛利润总额在５８００万-７８００万日元的，可再降低１％；每年毛利润总额在７８００万日元以上的，可再降低２％；最高累计可降低３％。

    加盟协议中加盟店的营业费用包括：工作人员工资、社会保险费、固定资产赔偿责任保险费、盘点盈亏、消耗品、电话费、建筑物及设备维护费、未兑现支票、杂费、水电费（扣除总公司负担部分）、利息等。

    扣除加盟费和营业费用之后的净利润，店主可以每月从中提取生活费用，余额形成门店的资本公积金，存放在开放会计的账面上，可用来偿还总公司的融资本息。月提领金额由总公司和加盟店协议解决。另外，每季度加盟店也可提取增加资本的７０％为自用。

    在营业管理方面，协议规定总公司要“推荐各类商品所销售的项目和标准零售价格，提供推荐供货厂商的销售促销情报，以及有利于提高营业额和毛利率的各种流通情报，并且持续提供协助与建议”。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ总公司自身不负责商品配送业务，而是向加盟店提供各种供应信息供加盟店选择。协议规定，加盟商可以向“自己选定的供货厂商采购商品，自己选定进货商品的种类、品质、数量、搭配方式，决定自己店里的卖价”。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ要求加盟店在商品和采购方面必须遵守以下原则：    （１）通知总公司委托品种的销售，听取总公司意见；

    （２）在商品种类、造型、品质、数量、搭配上，不得陈列与７－Ｅｌｅｖｅｎ形象不符的商品；

    （３）若向推荐名单以外的厂商进货，或者采购未经推荐的商品时，必须按照７－Ｅｌｅｖｅｎ所制定的食品卫生管理标准，接受卫生检验；

    （４）当总公司要求对进货、销售等相关事项提出说明时，必须迅速答复。

    在门店营运上则要求：

    （１）门店内不得从事便利商店以外的营业活动；

    （２）店主本人所拥有的未加盟的店铺不得使用７－Ｅｌｅｖｅｎ系统，或发生类似的行为；

    （３）不得参加其他同业公司，或从事有损７－Ｅｌｅｖｅｎ利益的一切活动；

    （４）维持７－Ｅｌｅｖｅｎ的良好形象，维持门店整洁，避免商品缺货。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的加盟协议期限为１５年。期满前，双方可以通过协议延长期限或签订新协议。但有以下情况的，协议则自动中止。

    （１）店主死亡。

    （２）７－Ｅｌｅｖｅｎ解散。

    （３）７－Ｅｌｅｖｅｎ或店主破产。

    （４）门店建筑物消失或损坏。

    （５）门店建筑物使用权限丧失。

    （６）违反法律或行政法规而被勒令停业。

    解除协议，必须征得双方同意，但如下情况例外。

    （１）协议期限已经履行５年以上，并且发生不可抗原因等特别情况，７－Ｅｌｅｖｅｎ可提前３个月，以书面方式通知解除协议。

    （２）７－Ｅｌｅｖｅｎ宣告破产、公司重整或进行整顿时，或由债权人进行资产、负债的全面管理、整顿及强制执行时，或停止支付条款生效时，７－Ｅｌｅｖｅｎ可以自行解除协议。

    （３）７－Ｅｌｅｖｅｎ公司未履行或切实履行协议，导致加盟店未能在规定的开业日开店，店主有权解除协议。

    在保障加盟店的利益方面，７－Ｅｌｅｖｅｎ的加盟协议则规定得更为详尽。

    （１）７－Ｅｌｅｖｅｎ未对营运及营运问题的解决，提供督导、建议；未能适时提供商品动向分析等资料；未能适时提供标准零售价格；未能推荐供货厂商、进货商品项目；未能提供促进订货简便化、交货效率化的订货系统；未能确保加盟店在进货时，获得有利条件，维持能获得多元化丰富商品的交易关系。经加盟店书面反映，超过１０天以上仍未改进的，加盟店可以自行解除协议。

    （２）非加盟店店主的责任，发生７－Ｅｌｅｖｅｎ提供的设备损坏、自然损耗等情况，而７－Ｅｌｅｖｅｎ又未能及时修理或更换，店主可自行解除协议。

    （３）７－Ｅｌｅｖｅｎ未按规定给加盟店的财产上保险；未能及时设立或妥善保管营运记录、会计账册、统计表格，或未能及时提供相关税务申报材料；未能及时提供月度及年度损益情况变动表、借贷对照表以及商品报告书；未能及时支付加盟店店主应得的利润；未能履行加盟店店主获得规定总收入的最低保证。出现以上情况，加盟店主可自行解除协议。

    这些看似苛刻的高门槛及其规定，实则最大限度地保证了加盟店和７－Ｅｌｅｖｅｎ双方的利益。正如７－Ｅｌｅｖｅｎ对此的评价：“我们的目标不仅仅是单纯地扩张门店，更强调和门店的成功运作息息相关的各种因素。我们的努力使日本７－Ｅｌｅｖｅｎ新开门店的日均销售额达到了５６万日元，比日本同行业水平高出１０万日元。”

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ又采取其他措施解除了加盟店的后顾之忧。如万一出现毛利达不到预定计划时，可以确保营业时间为２４小时的加盟店得到的毛利额不低于１９００万日元，营业时间为１６小时的加盟店得到的毛利额不低于１６００万日元。

    同时，７－Ｅｌｅｖｅｎ的各项援助体制也保证了加盟制度的顺利推行。这些体制主要有：向加盟店提供商品陈列橱、敞开式货架、岛状陈列台以及其他陈列器皿；建立以店主、店主配偶、从业人员为对象的抚恤金制度、医疗慰问金制度、退休金制度、店员养老制度等；在店主因特殊情况不能到店的情况下，总部可以代行经营等。

    细致入微的店员管理。

    美国西尔斯公司对零售行业的顾客满意度分析和多年的经营实践证明：高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍，比再好的硬件设施，更能创造顾客满意，进而创造优异的业绩。难怪有人认为：员工就是企业的品牌。

    员工管理是所有企业管理的最重要一环，而对分散于世界各地两万多家的店员进行有效管理，更是一件不容易的事。在实践当中，７－Ｅｌｅｖｅｎ建立了一整套规范化、制度化、书面化的流程。

    １．工作计划表。

    对于所有店员的活动，７－Ｅｌｅｖｅｎ制定了每天的工作计划表。通过工作计划表，店员就很方便地知道自己应当在什么时候，做什么样的事情。这样，所有店员可以按部就班、有条不紊地进行工作。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ的工作计划表其实是一个典型的甘特图（甘特图是项目管理中最重要也是最常使用的工具。它清晰地表达出项目和时间的联系以及项目进展情况），横轴以小时为单位划分，共有２４个小时时段；纵轴则是每位店员的姓名。每位店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、商品鲜度检查、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货（在７－Ｅｌｅｖｅｎ的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例，７－Ｅｌｅｖｅｎ要求必须在早上销售高峰来临之前的４点至５点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。

    在这个表中还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种对店员的要求。

    同时，在７－Ｅｌｅｖｅｎ的门店中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成该项计划工作。

    ２．任务分解。

    除了利用计划表来规范员工的行为外，７－Ｅｌｅｖｅｎ对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是７－Ｅｌｅｖｅｎ日常管理的重要内容之一，也最被７－Ｅｌｅｖｅｎ管理层所重视。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ规定，各门店每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，这些一天必须进行多次。除了对售货的门店进行清扫外，店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。最有意思的是，７－Ｅｌｅｖｅｎ不仅对清扫的内容有规定，而且对各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤剂、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫，７－Ｅｌｅｖｅｎ规定，必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午１１点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭，此后，下午２点半、５点、９点、１１点、凌晨２点、早上６点，一昼夜共拖７次地，其中要用浸湿的抹布擦拭４次。每天用清洗上光机清扫２次，一次是下午２点半，另一次是凌晨２点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。

    当然，这个计划不是一成不变的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更多。为了使清扫的效果更好，７－Ｅｌｅｖｅｎ除了对门店清扫活动作出严格规定外，还不断改进清扫用具。例如，１９９７年，７－Ｅｌｅｖｅｎ的所有门店使用了从美国引进的新抹布。原来的抹布由１００％的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易干，而且容易撕破，而新的抹布采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。

    永远领先的店内布局管理。

    店内布局是最能展现７－Ｅｌｅｖｅｎ形象的一面，加上便利商店店内空间都很有限，７－Ｅｌｅｖｅｎ就对这寸金寸土进行精雕细琢，达到满意的效果。

    １·郾门店出入口设计。

    由于卖场面积较小，７－Ｅｌｅｖｅｎ一般只设置一至两个出入口，既便于人员管理和防窃，也不会因太多的出入口而占用营业空间。出入口的设计一般在店铺门面的左侧，宽度为３-６米，根据行人一般靠右走的潜意识的习惯，入店和出店的人不会在出入口处产生堵塞。同时出入口处的设计要保证店外行人的视线不受到任何阻碍而能够直接看到店内。

    ２·郾门店内装潢。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ的装潢效果最有效地突出了商品的特色。使用最多的是反光性、衬托性强的纯白色，纯白色给人的感觉就是整洁、干净，会给人造成较大空间的视觉偏差。

    ３·郾收银台的设置。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ的收银台设在出入口处，由收银台在出入口处分隔成出入口通道。结账通道（出口通道）可根据商店规模的大小设置一至两条，然后根据营业规模的预测分别配置１-４台收银机。

    结账通道的宽度一般设计为１-１．２米，这是两位顾客可正常通过的最佳尺寸；长度一般为６米，即扣除了收银台本身约为２米的长度之外，收银台与最近的货架之间的距离至少应该有４米以上，以保证有足够的空间让等候的顾客排队。

    ４·郾购物通道的设置。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ店内通道直而长，并利用商品的陈列，使顾客不易产生疲劳厌烦感，不知不觉地延长在店内的逗留时间。

    通道一般由货架分隔而成，货架的高度在１·郾８-２米之间，能使货架最上层的商品正好持平或略高于顾客自然视线，不会产生视觉疲劳。通道宽度一般为１·郾４-１·郾８米，能让两个人及其购物篮或购物车并行或逆向通过，并能随意转身。通道不能太宽，若通道宽度超出顾客手臂或者视力所及范围，那么顾客就会只选择单侧货架上的商品。而通道太窄，则会使购物空间显得压抑，影响到顾客走动的舒适性，产生拥挤感。

    ５·郾非商品区域的设置。

    除了销售卖场外，７－Ｅｌｅｖｅｎ还设置了非商品区域，例如办公室（主控室）、员工休息室（更衣室）、卫生间等。

    便利商店的办公室，有两个功能：一是作为商店ＰＯＳ系统和监控系统的主机房，二是作为商店主管管理商店的指挥平台。办公室的设计一般比营业场所高，并且临商店的一侧为玻璃透视窗，便于商店主管能够对店内发生的事务随时监控和指挥。

    商品的布局也显得同样重要。７－Ｅｌｅｖｅｎ的门店面积一般只有１００平方米，要在这有限的空间内摆放３０００多种商品，加上一日三次更换，对商品陈列就有很高的要求。

    当订货商品到达门店时，有些商品直接上架，有些商品则需要暂时存放到店后临时储藏间。在此过程中，极容易出现门店混乱或店堂通道堵塞现象，如果出现这种状况，显然会对门店有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。一般的零售门店在出现这种情况时，会临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于营运者最大程度地降低销售费用；如不增加人员，就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的营运活动。面对这种两难局面，７－Ｅｌｅｖｅｎ着重通过规范化、程序化的作业，在最短的时间完成各项商品进货活动，同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、商品上架时的混乱。７－Ｅｌｅｖｅｎ的门店营运督导员每天会对第二天进货商品的搬运、陈列流程进行督导和规划，各门店依此制成计划表，再将具体的作业要求传给当天工作人员。

    在商品陈列管理方面，７－Ｅｌｅｖｅｎ每周都发放一本至少５０页的陈列建议彩图，内容包括新商品的摆放、招贴画的设计、设置等，这些使各门店的商品陈列水平都有了很大的提高。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ规定，像糖果这类有褶皱的产品一般放在货架底部的两端，其他商品依其性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。相类似的产品不能摆放在一起，因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝差错现象，有些门店还在各类商品中都竖着摆放一个样品，这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。

    当然，７－Ｅｌｅｖｅｎ的陈列也在时时更新。曾经就有这样一个趣事。一位高中女生在７－Ｅｌｅｖｅｎ的店铺中打工，由于疏忽，在进行酸奶订货时多加了一个零，使原本每天清晨只需３瓶酸奶变成了３０瓶。按规定应由那位高中女生自己承担损失--这将意味着她一周的打工收入付之东流，这就逼着她想方设法地争取将这些酸奶赶快卖出去。在冥思苦想中，她忽然灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一个ＰＯＰ，写上“酸奶有助于健康”。令她喜出望外的是，第二天早晨，３０瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。从此，７－Ｅｌｅｖｅｎ所有门店中的酸奶冷藏柜便同盒饭销售柜摆在了一起。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，参加这种展示会的只能是７－Ｅｌｅｖｅｎ的员工和各加盟店的店员，外人一律不得入内。另外，７－Ｅｌｅｖｅｎ还按月、周对商品陈列进行督导，比如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈列，店铺如何装修等都是在总部督导下进行的。

    变化的商品陈列为门店取得了良好的销售业绩，它为门店的日常营运带来活力。好的商品陈列就好像是一个懂得修饰的女孩，会吸引更多人的目光，良好的商品陈列同样能够使门店富有魅力，吸引众多顾客的目光。７－Ｅｌｅｖｅｎ从中受益匪浅。

    台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ的店内商品布局。

    卡式管理。

    台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ总经理徐重仁认为，卡式管理也就是对整个连锁店的营运加以标准化、规格化和手册化，如此一来各家店的运作就是一致性的，只剩下地点差异会影响连锁店的营业效益。

    下面以礼貌用语和体贴入微的服务为例说明７－Ｅｌｅｖｅｎ是如何将针对成千上万不同顾客的服务进行标准化和格式化的。

    对顾客的寒暄用语是７－Ｅｌｅｖｅｎ员工管理的重要内容。７－Ｅｌｅｖｅｎ规定店员用的寒暄用语一般有５种标准形式：“欢迎您”，“非常感谢”，“是，知道了”，“请稍稍等一会儿”，“非常抱歉”。除这５句标准寒暄用语外，７－Ｅｌｅｖｅｎ在工作台里还列有其他７句，只是到目前为止，尚未广泛使用。７－Ｅｌｅｖｅｎ将对顾客的标准寒暄用语贴在墙上，以督促员工规范自己的行为和言语，无论店主、店员还是临时店员都必须如此。

    如果是老顾客，服务用语则更需要增加人情味。为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ又制定了针对老顾客的用语，包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、“天气转凉了”等与节气有关的用语。店员在使用这些寒暄语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到７－Ｅｌｅｖｅｎ的温暖和热情。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ的工作内容非常细。例如：结算时的待客行为规定，顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地高诵每件商品的名称、价格，同时结账；确认顾客预交款，在未算完账前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买食品时，要问一句“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。

    据说，在东京一家７－Ｅｌｅｖｅｎ店铺中有一个锦囊，当对顾客的提问不知如何回答时，会说“请稍稍等一会儿”，然后，请教其他同事，如果仍不知道如何回答时，就得请教这个锦囊。让我们看看锦囊里说的是什么：不准向顾客说“我不知道”，而应该回答“您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客急着走，应当说“明天路过本店时，我们将查到的结果告诉您”；或者说“我们马上去查，请将您的联系方法告诉我们行吗”。在接顾客留下的联系方法时，锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接，如此等等。７－Ｅｌｅｖｅｎ的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图亲自到店外，为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”。

    门店督导：ＯＦＣ会议和现场督导。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ连锁便利商店的另一个重要成功要素就是门店营运督导员（ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｆｉｅｌｄ ｃｏｕｎｓｅｌｏｒ，ＯＦＣ）制度，通过专门的门店营运督导员对各门店的营运情况予以督导，为店主提供营运上的诀窍。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ对加盟店的督导机构示意图。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ将日本划分为几个地区，分别各设置１名地区经理（ｚｏｎｅ ｍａｎａｇｅｒ，ＺＭ），地区经理一般常驻７－Ｅｌｅｖｅｎ总部，主要负责监督下属区域经理的工作。区域经理（ｄｉｓｔｒｉｃｔ ｍａｎａｇｅｒ，ＤＭ）是介于地区经理和门店营运督导员之间的管理人员，在所辖区域内设有区域事务所，主要负责对门店营运督导员的工作给予指示或随同门店营运督导员一起巡视、督导加盟店。

    门店营运督导员是直接面对加盟店的人员。在全日本大约有１５００名门店营运督导员，他们居住在所管辖区域附近，每人管辖七八家门店，一周需要到各门店巡视两次，在门店内停留督导的时间为三四个小时。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ对门店营运督导员的要求很高。这些门店营运督导员都是７－Ｅｌｅｖｅｎ通过在专业招聘杂志上刊登招聘广告征募的，新招聘的人员需要很长的培养时间才能成为一名正式的门店营运督导员。

    首先是做杂务，主要是进行卸货，为期半年到一年；第二步才能成为７－Ｅｌｅｖｅｎ直营店的店员，从事门店具体的日常销售业务，期限一般为两年到两年半；第三步是升任该直营店的营运，接触门店的全面管理，一般经过半年或更长时间，在熟悉了诸如数量管理、店员管理后，被确认为各项能力都十分突出后，才能进入第四阶段--接受门店督导培训阶段。

    在接受门店督导培训阶段，这些未来的门店营运督导员还要经过残酷的选拔--笔试和面试。笔试主要是考查他们对商品管理、检验的基本知识和能力；面试由地区经理主持，主要测验他们的应变能力和逻辑分析能力。经过两三个月的实习之后，他们才能成为一名正式的门店营运督导员。

    在对门店的巡视和督导过程中，这些门店营运督导员显示出十分敏锐的观察问题、了解现状的能力。门店营运督导员在每周对门店进行的两次例行巡视过程中，依据检查清单和督导手册，对各门店的工作进行严格检查。门店营运督导员要以３种眼光看待问题：即顾客的眼光、发现现场问题的眼光和警察的眼光，之后评出优、良、可三个等级，向区域经理汇报。如果某一加盟店连续两周评价都比较低，区域经理就要亲自前往加盟店解决相关问题。如果情况还未得到改善，则地区经理甚至７－Ｅｌｅｖｅｎ总部的干部就要介入，直至加盟店得到改善。

    门店营运督导员一般结合７－Ｅｌｅｖｅｎ独有的数据库对门店营运进行督导。从这个数据库的销售数据可以看到店铺当天计划进货等情况，门店营运督导员可以以这些数据为基础，结合周围社区情况、天气情况等，以月、周、日甚至小时为单位来预测销售的变动，并给出适宜的进货数量和时间。

    门店营运督导员的沟通和说服能力也十分重要。７－Ｅｌｅｖｅｎ的鲜度管理要求导致了各加盟店都会不同程度产生食品过期等问题，这些过期食品必须撤下货架予以废弃。由于这些过期食品要算在加盟店的成本中，如果一个门店过期并废弃的食品越来越多，将会使店主产生失败感，对加盟７－Ｅｌｅｖｅｎ的前途产生怀疑。这时，门店营运督导员不仅要做好对店主的安抚工作，更重要的是制定措施，最大限度地帮助店主降低过期食品的比例。

    全国的地区经理和区域经理每周一都要举行会议，上午主要针对前周发生的问题、加盟店的意见和建议与总公司经理级以上干部交换意见，商讨对策。下午会议通常就营销方案、７－Ｅｌｅｖｅｎ系统的更新或新商品导入等问题交换意见。然后，将会议讨论情况整理，传送给第二日的ＯＦＣ会议。

    每周二的全国ＯＦＣ会议，参加者包括总公司高层职员、地区经理、区域经理、门店营运督导员、现场咨询员和总公司职员。一般议程为上午由公司董事长铃木敏文等公司高层领导发表讲话，主要内容是要求与会人员贯彻落实公司的基本方针，进行沟通，交换意见。下午分科开会，包括：门店营运督导员会议和现场咨询员会议，然后以３６个地区事务所为单位，举行６个地区的分科会议。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ在ＯＦＣ的培训和会议上的投入是巨大的，其中一次ＯＦＣ会议的花费大约是６００万日元，全年的培训和会议费用则高达３亿元。当然，这种高投入也造就了一支高素质的ＯＦＣ队伍和加盟店的良好业绩。

    克隆成功的培训机制。

    企业动作始于“人”，也终于“人”，人的问题占企业总问题的８０％以上，因此，员工教育训练处在核心地位。服务是一种交往过程，一种员工与顾客的互动关系；服务是一种情绪劳动式的工作；服务也是一种态度，一种店内每一位员工都关心的态度，需要锲而不舍的教导和领导。７－Ｅｌｅｖｅｎ的训练涉及纵向的商业采购、运输、储存、销售，横向经营不同商品的技能、技巧，以及桌案作业等，目的是提高员工的综合应变能力和处理问题的能力。

    例如在开店前的门店装修期间，７－Ｅｌｅｖｅｎ总部同时对店主进行培训。

    店主首先在７－Ｅｌｅｖｅｎ训练中心接受为期５天的课堂学习，充分了解７－Ｅｌｅｖｅｎ系统和便利店营运的基本原理；然后到７－Ｅｌｅｖｅｎ遍布全国的３６家训练店进行实习演练，内容包括实际顾客接待、门店营运技巧等，时间通常为５天，为每２-４名店主配备１名有丰富经验的营运督导员。另外，总部应店主要求，为提高店员、临时兼职店员对商店营运的能力，还围绕商品运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。

    第一阶段为基本训练，对象是新进人员，课程则是针对基本术语与顾客服务方面，目的是了解建立顾客关系的方法，让学员了解基本术语之运用及如何服务于顾客。

    第二阶段是初级训练，对象是储备店副理，课程内容主要是顾客满意的问题，目的是使学员能在门店运用正确的方法与技巧，建立良好的顾客关系，并确实使顾客满意。

    过后还要进行进阶训练，主要是针对门店经理的特训。以不定期会议教导店长如何处理突发状况、塑造和谐的工作及卖场气氛。

    顾客抱怨的处理是训练的重点。耐心倾听、尊重顾客、诚心道歉、立即解决、遵守公司规定，这些是顾客抱怨事件的处理原则。顾客抱怨的处理技巧包括了解顾客的不快、了解原因并解决，同时将问题反映至相关单位，做事后追踪。

    过后，受训的店主可以对店员进行培训，这在员工流动频繁和兼职店员较多的便利商店，不失为一种好办法。

    美国７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展壮大之路。

    美国７－Ｅｌｅｖｅｎ作为市场先行者，是第一个吃螃蟹的人，经历了从无到有、从小到大的过程，其国际化的道路也最为曲折复杂。

    在７－Ｅｌｅｖｅｎ成立初期，直营店模式是最常用的模式。直营连锁（ｒｅｇｕｌａｒ ｃｈａｉｎ，简称ＲＣ）指由公司本部直接营运投资管理各门店，总部采取纵深式的管理方式，直接掌管所有的门店，门店也必须完全接受总部的指挥。直营连锁的主要任务在“渠道营运”，通过营运渠道的拓展从消费者手中获取利润。这种直营店构成了美国７－Ｅｌｅｖｅｎ便利连锁店的骨干。后来，美国７－Ｅｌｅｖｅｎ将这种模式进行输出，在加拿大建立了直营店。

    真正使７－Ｅｌｅｖｅｎ发展壮大的则是特许加盟模式（ｆｒａｎｃｈｉｓｅ ｃｈａｉｎ，简称ＦＣ）。第一章里我们详细介绍过，早在美国南方制冰公司阶段，它就拥有数量众多的门店，这些门店因为树立着一种独特的印第安人的图腾柱而被人们称为图腾店。由于这种图腾柱给南方制冰公司带来可观的客流和收入，许多同类型的制冰公司门店也向南方制冰公司要求有偿使用这种图腾柱，图腾店迅速拓展。

    后来，南方公司对下属所有门店资源进行整合，统一更名为“７－Ｅｌｅｖｅｎ”。这时，如西尔斯、麦当劳等连锁组织正在迅速发展，７－Ｅｌｅｖｅｎ结合以前图腾店的经验，也开展了连锁营运。

    但这次７－Ｅｌｅｖｅｎ发现了特许加盟模式这个有力武器，抢先在便利商店中展开了特许营运，使它在行业中占据了领先优势。

    今天看来，这种特许营运模式可以迅速将公司拥有的名称、标志、产品及运作管理经验和组织营运模式等无形资产投入，通过集中外界分散的人力和财力，转化为庞大的有形资产，迅速达到规模营运的目的。人们对这种模式的普遍看法是：特许者只以品牌、营运管理经验等投入，便可达到规模营运的目的，不仅能在短期内得到回报，而且能使无形资产迅速提升。

    但最主要的精华却是“３Ｓ”原则，即：简单化（ｓｉｍｐｌｆｉｃａｔｉｏｎ）、标准化（ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ）、专业化（ｓｐｅｃｉａｌｉｚａｔｉｏｎ），只有符合这３个原则，才能说服加盟店，加盟店也才会发展、赢利。这是７－Ｅｌｅｖｅｎ组织营运模式成熟的体现。

    １．标准化。

    标准化的目的是为了特许营运模式的复制、特许营运体系的管理和控制，或保持整个特许营运体系的一致性，这是特许营运的优势和竞争力之一，主要在于建立标准作业程序（ｓｔａｎｄａｒｄ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｐｒｏｃｅｄｕｒｅ，ＳＯＰ）。特许人对其业务运作的各个方面，包括流程、步骤、外在形象等硬软件资源，经过长期摸索和谨慎设计之后，提炼出一套能够随着特许营运网络的铺展而适应各个地区加盟店的模式。

    ２．专业化。

    所谓专业化，其实就是特许营运体系各基本组成部分的总体分工问题。特许营运网络为了保障这个庞大体系的良性运转，必须把不同的职能交由不同的部门来完成，然后各个部门有机协调、合作，使特许营运体系成为一个具有自我发展和良好适应外部环境能力的有机整体。

    ３．简单化。

    简单化指作业流程简单化、作业岗位活动简单化，由此可以使员工节省精力，提高工作效率，以最小的时间和体力支出获得最大的效益。在管理实践中，特许人一般都会对作业流程和岗位工作中的每一细节作深入的研究，并通过手册归纳出来，使其所有的员工都能依照手册规定操作，即使新手也可以依照最有章法的工作程序，迅速解决操作问题。

    到１９７３年，加盟制度又进一步完善。南方公司成立了由公司管理者和加盟店营运者组成的咨询委员会，专门论证、帮助加盟店的发展。这样可以将被人们认为神秘的营运诀窍毫无保留地复制、扩展到一个又一个新的地区。后来，又在加盟店营运特许的基础上，产生了地区特许，这使７－Ｅｌｅｖｅｎ真正走向国际化。截至２００３年，在拥有７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的１９个国家和地区中，除了加拿大、墨西哥和意大利３个国家为通过直接营运或合资营运形式进入之外，其余全部为地区特许营运。

    单凭特许营运仍无法保证７－Ｅｌｅｖｅｎ能高速扩张，在竞争激烈的零售业界脱颖而出。７－Ｅｌｅｖｅｎ采取的另外一个方法就是在资本市场开展收购。

    １９６４年，７－Ｅｌｅｖｅｎ对位于加利福尼亚的斯皮德·马特公司进行了收购，将位于加利福尼亚的１２６家便利商店和４家超级市场收归麾下，使７－Ｅｌｅｖｅｎ一举挺进了加利福尼亚这个美国第一大州的广阔市场。

    同样，在进军欧洲市场时７－Ｅｌｅｖｅｎ也采取了此方法。１９７１年，７－Ｅｌｅｖｅｎ在英国展开收购飓风，一举收购了３７家从事食品杂货、烤面包、酒类、香烟、糖果、医药品的商店。第二年，又将在欧洲拥有８４０家食品杂货店的莫利斯店收入囊中。

    这种咄咄逼人的猛烈攻势使７－Ｅｌｅｖｅｎ很快在当地站稳脚跟，而收购的店铺同时带来了本地化的员工和原有的顾客群体，加上７－Ｅｌｅｖｅｎ的知名度和管理经验，很快就实现了全球化。毫不夸张地说，今日的７－Ｅｌｅｖｅｎ帝国，其实就是美国７－Ｅｌｅｖｅｎ打拼下来的，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ只是进行了重组和巩固工作。

    不懈追求卓越的日本７－Ｅｌｅｖｅｎ。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展不仅模仿、消化了美国７－Ｅｌｅｖｅｎ的营运模式，而且将美国７－Ｅｌｅｖｅｎ的特许营运的特长发挥到极致，又添加了日本特长的精细化营运方式。

    现在，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ已经成为“效率”和高“收益”的代名词。在一个１００多平方米的店铺中销售着３０００多个品种的商品，其中有７０％的商品做到每年更换，日平均销售额达到６８万日元，资金周转每年能达到４３次，年平均库存５７０万日元，单位销售面积的效率为２３５万日元。从销售业绩看，２０００年实现销售额１９６３９亿日元，比１９９６年增加３２·郾９％，营业收入３２７０亿日元，比１９９６年增加４１·郾４％，经常利润１４０１亿日元，比１９９６年增加４２·郾８％，纯利润６８２亿日元，比１９９６年增加２９·郾８％，店铺数为８ １５３家，比１９９６年增加２７·郾９％，２０１０年７－Ｅｌｅｖｅｎ公司预计实现销售额２０５４０亿日元，营业收入３５００亿日元，经常利润１４７０亿日元，纯利润７７０亿日元。最有意思的是，从１９９４年起７－Ｅｌｅｖｅｎ公司的经常利润就超过了其母公司--日本著名超市伊藤洋华堂。１９９７年百尺竿头、更进一步，在销售额上超过了其母公司，从而创造了日本零售业的奇迹。截至２００２年，曾到过日本第一大便利店７－Ｅｌｅｖｅｎ购买的总人数，突破３３亿人次，是全日本人口的２６倍，平均每位日本人每周到７－Ｅｌｅｖｅｎ消费两次。

    与日本的经济、社会、文化相适应，７－Ｅｌｅｖｅｎ方便连锁店有着自己的独特个性，也很快体现出很强的竞争优势：①店铺面积约１００平方米；②经营商品约３０００种；③商品构成为食品、日用杂货、杂志等，以顾客购入以后立即可用的商品为中心；④不同商品销售额的构成：食品约占７５％（其中，加工食品４１％，快速食品２１％，新鲜食品１３％），非食品约占２５％；⑤食品销售额位居日本食品零售业的首位；⑥加盟店全体的销售额占母公司伊藤洋华堂公司总销售额的６０％，而其经营商品的品种数仅占母公司的１％；⑦方便连锁店总部与加盟店之间的关系是合同连锁关系。

    日本的方便连锁店虽然是从美国引进的，但又根据日本的国情加以了改造，因此与美国的方便连锁店既有相同点又有不同点。其相同点是：

    （１）采用“７－Ｅｌｅｖｅｎ”商标（招牌）；

    （２）导入方便店的概念；

    （３）采用与美国基本一样的合同连锁会计系统（毛利分配方式）。

    其中，特别是本部与加盟店之间的毛利分配方式对本部与加盟店之间的相互信赖关系的形成发挥了很大的作用，成为方便连锁店取得成功的一个重要原因。

    日本的方便连锁店与美国的不同之处有以下几个方面。

    （１）在新店的设立和选址方面，美国的做法大多是在郊外开设新店将其出租给加盟店的店主。比如，南方公司就亲自经营不动产，总部拥有店铺建筑。而在日本，方便连锁店的加盟店在多数场合是由商店街原有的酒店、米店等改建而成，加盟的小店带着土地和店铺加入连锁组织。

    （２）美国方便连锁店有１/３以上是由总部直接经营的“直营店”，而日本方便连锁店的本部除去“实验店”以外，不拥有直营店。同时，日本方便连锁店在设立新店时，以提高知名度、把握顾客需要、加强进货管理、提高物流效率为目的，往往采取在一个地区集中设店的战略。

    （３）日美方便连锁店的最大区别还在于，日本实行包括批发在内的经营系统化，为了满足那些规模小、店铺多、库存少、全年不休息的众多加盟店的定时进货、避免脱销的要求，促使称为供货商（ｖｅｎｄｅｒ）的制造企业或批发商确立多品种、高频度、小批量的配送系统。

    （４）日本的方便连锁店较快地引进了ＰＯＳ。例如，日本公司于１９８２年秋开始引进ＰＯＳ，１９８３年２月就在几千家店铺全部配备了ＰＯＳ。１９９０年又导入了商店管理计算机、定货用的笔记本型个人计算机图像式定货终端、点货终端，使每个单品相对陈列面积的销售比例、利益比例以及库存、周转等信息能及时收集整理。通过利用ＰＯＳ等信息技术，７－Ｅｌｅｖｅｎ公司促使全公司和各个加盟店铺的商品组成不断改进，实现了多品种、小批量、高频度的商品配送网络的形成，同时，使７－Ｅｌｅｖｅｎ方便连锁店的总部、加盟店、供货商乃至生产厂家之间形成发达的信息网络。

    但日本７－Ｅｌｅｖｅｎ最大的进步还是在紧紧追随顾客需求和商业发展潮流，在特许营运和电子商务方面作出的努力。

    １．特许营运。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店正是采取特许营运这一市场扩张战略，在有形市场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ将美国人创立的特许营运进一步分解、细化，从其详尽的、明确的权利义务关系，到日本文化的“和、忍、信、忠、效”，形成了一个系统的加盟体系。在营运方式、服务标准上，又有细致、统一的规定，使全日本松散的加盟店形成一个有机整体，从而更好地发挥了作用，成为７－Ｅｌｅｖｅｎ攻无不克、战无不胜的有力武器。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店开展特许营运的另一个重要策略是集中开店。首先，它降低了总部的宣传推广费用。在一个区域内开店越多，相对地，分摊到每一家分店的宣传费用就越低，而宣传效果则更好；其次，集中开店在提高企业形象上还容易产生倍数效应。在同一地区开设十几甚至上百家加盟店，会很容易树立总部及其产品品牌的形象，提高知名度；第三，集中开店有利于提高总部对加盟店的服务质量。如果各个加盟店之间距离太远，则督导人员花在路上的时间较长，会影响到各店的巡视频率，对加盟店的服务质量也会随之降低；最后，集中开店能提高总部的配送效益。便利商店的营业面积通常有限，必须零库存营运，因此要求总部配送中心采取多种类、小数量、多批量的配送方式，在同一地区内加盟店越多，分摊到加盟店的运输费用也越低。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店始终坚持集中开店策略，在一个地区取得市场支配地位，等该地区地位稳固之后，再进入下一个地区，因而降低了营运成本，迅速实现赢利。

    与日本同行业比较，在销售额、毛利率、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多营运指标中，７－Ｅｌｅｖｅｎ都居于日本便利商店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标却低于同行业平均水平，这也使得７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。

    通过这种稳打稳扎的做法，大片市场被７－Ｅｌｅｖｅｎ蚕食，而７－Ｅｌｅｖｅｎ由于事先对加盟店周边环境、营运者进行了严密的考察论证，一经进入这个市场，就一定能成为这个市场的强者。

    ２．电子商务。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店主要销售的商品为食品和日常用品，其中以快餐食品、饮料、冰淇淋、酒类、香烟、杂志等商品为大宗。但由于受营业面积限制，商品陈列有限，无法和百货公司、超级市场等展开正面交锋。７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店扬长避短，在服务方面下工夫，除了２４小时昼夜不休地营业外，还开展了“宅急便”（送货上门）、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、代售温泉券等服务。

    人类进入信息时代，网络全面渗透到社会经济的各个领域，改变了人们的生活和购物方式。相对于传统的店铺商业存在的诸多缺陷，例如营业时间有限制、商店的商圈有一定范围、店铺陈列的商品品种有局限等，网上商店则可以克服这些缺陷，可以２４小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何一个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍甚至几十上百倍地增加。

    可以说，电子商务的出现正好弥补了便利商店的缺陷，正好适合发挥其快捷、便利的长处，迎合了当今快节奏的工作生活方式，无限扩大了商圈范围。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店看到了网络这一巨大的无形市场潜力，毅然将市场开拓的重点从有形的店铺市场转向无形的电子市场，并制定了一个时间长达１５年的雄心勃勃的投资计划。１９９９年，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店开始与“通贩”、“雅虎－日本”等公司共同设立名为ｅ－ｓｈｏｐｐｉｎｇｂｏｏｋｓ的网上书店，以销售图书为开端进入电子商务领域。２０００年２月，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店与索尼、ＮＥＣ、三井物产等共同成立了“７梦幻”（７ｄｒｅａｍ．ｃｏｍ）的网上商店，开始销售各类商品和服务。７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店目前已经将所有比较成功的服务统统搬到了网上。

    ３．物流配送。

    网上购物毫无疑问将成为未来人们购物的主要方式，电子商务也将是零售企业的主要销售方式，但在目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等，尤其是物流问题，如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电子商务成功与否的关键。

    确实，在信息时代，由于ＩＴ技术对信息流、资金流的数字化改造，令它们可以自由地游走于世界的任何一个角落。如今，最令人头痛的、仅用信息技术无法解决的便是商品的实体流动，这成为新经济时代电子商务发展的最大瓶颈。然而，本处于物流下游的便利商店却在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区，因而成了网上购物人们的最佳提货点。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店充分认识到了便利商店新的利润增长点--物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。如７－Ｅｌｅｖｅｎ下属的ｅ－ｓｈｏｐｐｉｎｇｂｏｏｋｓ网络书店，由于有８００多家店铺和５３家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些设施的费用。另外，到就近的７－Ｅｌｅｖｅｎ店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，９３％的顾客希望到７－Ｅｌｅｖｅｎ店铺付款、结账、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性门店的信任感，相反还给地区性门店带来了更多的商机。

    现在，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利商店后，再亲临便利商店付款并取走货物。这种方式看起来好像很奇怪，但很符合日本的实际情况。便利商店在日本非常普及，无论你居住在日本的什么地方，都可在附近找到一家便利商店，收取从网上订购的货物。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行５分钟就可找到一家７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店，顾客可以选择附近的任何一家７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店付款取货。因此，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。

    台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ：地区经营蓝筹的典范。

    １９７８年４月，专门受命在台湾营运７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的统一超级商店股份有限公司创立。１９７９年５月，台湾１４家７－Ｅｌｅｖｅｎ同时开幕；同年１０月，与美国南方公司签约合作并引进其技术。

    １９８０年２月，统一企业与美国南方公司合作的第一家７－Ｅｌｅｖｅｎ--长安门市在台北正式诞生。当时７－Ｅｌｅｖｅｎ基本采用美国南方公司的营运模式，并没有把台湾当时的社会形态及居民消费习惯等因素纳入考虑范围，以至于无法准确把握消费者的实际需求，导致初期营运相当不顺利。到了１９８２年，又因７－Ｅｌｅｖｅｎ的业绩仍没有起色且长期处于亏损状态，因此统一企业决定将７－Ｅｌｅｖｅｎ并回母公司的超商事业部。这时，台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ也进行反思，开始实施贴近岛内消费者的本土化战略。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ在历经六年亏损后，终于有所起色。１９８６年以崭新的姿态重新出现在消费者面前，这年，７－Ｅｌｅｖｅｎ开设了第１００家门店，财务上也消灭了赤字。次年，７－Ｅｌｅｖｅｎ再度独立，重新成为独立营运的企业。而后又因不断创新与改革，终于使得台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ于１９８９年成为继日本、美国之后的全球７－Ｅｌｅｖｅｎ第三大便利连锁体系。

    １９８９年，第３００家台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店开立，标志着台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ跃升为全球７－Ｅｌｅｖｅｎ第三大连锁便利商店体系。１９９０年，台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店营业额达新台币１０８亿元，超过了台湾最大的零售集团--远东百货的新台币１０３亿元，一举奠定了台湾流通业的第一霸主地位。１９９７年，实现公司股票在台湾证券交易所上市。

    美国７－Ｅｌｅｖｅｎ的总裁吉姆·凯斯（Ｊｉｍ Ｋｅｙｅｓ）看到台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ的稳健营运和卓越表现，于是在２０００年４月２０日与统一的总裁签订了永久的授权契约，使７－Ｅｌｅｖｅｎ在台湾的永续营运多了一份保障，代表美国７－Ｅｌｅｖｅｎ对台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ的营运实力有了完全信赖和认同。

    台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ的国际化道路与美日两国不同，它是将中华文化和西方先进管理营运经验结合的产物。

    １．奉行跟进主义。

    看到市场上哪个产品好卖，台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ马上就跟进研究，在此基础上开发并投放新的商品，这样做投入少，见效快，风险小。如台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的成立本身就是一个典型。１９７８年，统一企业与美国南方公司技术合作，在台湾设立了第一家便利商店。７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店，一般都设在商业区内，一年３６５天都是２４小时营业，具有贴近消费者的地点优势，以消费能力日渐提高的青少年为主要服务对象。７－Ｅｌｅｖｅｎ掌握了繁忙的现代人对便利的渴求，提供即吃、即饮、即用的商品，取得了空前的成功。这种食品制造业与强劲零售贩卖网络的结合，堪称制造业和流通业结合的典范。

    ２．加强创新，提供增值服务。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ使得台湾商业环境步入了“三Ｃ时代”，即连锁化营运（ｃｈａｉｎ ｓｔｏｒｅ）、计算机化管理（ｃｏｍｐｕｔｅｒｉｚｅ）、顾问营运技术提供（ｃｏｎｓｕｌｔａｎｔ）的时代。

    ３．采取卡式管理。

    台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ总经理徐重仁说过：“就像炒菜的食谱，看食谱做，不会炒菜也可以做到６０分，慢慢就会愈做愈好。规范的标准化和规格化，是连锁店营运很重要的因素。”

    ４．实行分层管理制度。

    台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ实行分层管理的制度，每一位区组长管理７家分店，店长对区组长负责，区组长向超商部营业处负责。

    台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ的母公司--统一的创始人高清愿认为：“台湾市场小，必须多角化。在食品行业受到限制，市场饱和以后就要转投其他行业，这是环境逼出来的。”在台湾岛内“实在困难，要再成长，只有国际化一条出路”。

    台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ瞄准的是包括东南亚、中国大陆和印度在内的亚洲２０亿人口的大市场。２０００年１１月，台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ斥资９亿９２００万比索，收购菲律宾７－Ｅｌｅｖｅｎ公司５０．４％的股权，开始国际化经营。在国际战略的指引下，迅速在东南亚的菲律宾和中国大陆开设了近千家便利商店。

    台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ（即统一超商股份公司）以台湾为基地，坚持以便利店为核心事业，又依靠其在便利店核心事业取得的经验，将触角伸到中国大陆和东南亚地区的各个角落，以下是其控股或参股的各类公司：

    签订加盟预约书：在申请人通过以上阶段的轮审后，申请人必须签订加盟预约书，并且缴纳１０万元（新台币）的加盟预约金，这笔金额是可以扣抵加盟金的。这个步骤完成后，７－Ｅｌｅｖｅｎ即进行一连串的教育训练。

    教育训练：为期近一个月的新加盟主教育训练课程在这时展开。７－Ｅｌｅｖｅｎ加盟课程的设计采用门店训练及课堂训练交互进行的方式，让申请人在这个陌生的行业中能快速进入状态，并成为一位门店专业经理人。同时，申请人必须提出申请人公司名称的申请及设立。

    教育训练课程包括课堂研修以及到门店实地操作，让申请人从最基础的报表认识到分析一份完整的门店营运资料为止；在申请人开店之后公司还不定时地安排加盟主进行专业特训，这些训练费用都已含在加盟金当中，申请人不须再另外缴纳任何费用。对于申请人的职员７－Ｅｌｅｖｅｎ也提供免费的训练课程，让申请人可以安心地营运门店。

    签订加盟预约书：在申请人完成训练课程及通过测验后，双方将签订加盟契约书，此时申请人必须将加盟金的余款补齐。双方之间的合作契约即刻生效。

    门店开业：７－Ｅｌｅｖｅｎ会有专业人员全力协助加盟主，确保在门店开业前一切作业都能就绪，让新加盟者可以安心地迎接第一位顾客进门。

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