供应链是什么。

    １９８５年迈克尔·波特在其所著的《竞争优势》一书中提出了供应链的概念。基于制造业的观点，波特视供应链为一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。

    美国生产及库存管理协会（Ａｍｅｒｉｃａｎ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ａｎｄ Ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ Ｃｏｎｔｒｏｌ Ｓｏｃｉｅｔｙ，ＡＰＩＣＳ）在１９９８年出版的第九版的辞典中，将供应链定义为：从原料开始到成品最终消费的过程中，供应商和使用者这些公司联结的程序。指公司内部和外部可以生产产品和提供服务给客户的价值链（ｖａｌｕｅ    ｃｈａｉｎ）。而供应链管理（ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）的定义则为：“供应链中各项活动的计划、组织与控制。”

    供应链管理（ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＳＣＭ）理论是在物流管理与系统论及其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一个新兴的研究和实践领域，人们对它的认识不尽相同。国际著名的咨询公司ＡＲＣ曾对供应链管理作出界定，供应链管理包括六大应用功能：生产计划、生产调度、配送计划、运输计划、需求管理和供应链计划。可见，供应链管理应当是基于现代信息技术对供应链过程中涉及跨部门、跨企业、跨产业运作的商流、物流、信息流和资金流进行整体规划设计与运作管理活动。

    美国物流协会将供应链管理定义为：

    供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的系统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业以及整个供应链各环节长期的经营绩效。

    全球供应链论坛（ｔｈｅ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｆｏｒｕｍ）的成员于１９９４年提出并于１９９８年修订的定义为：

    “供应链管理是对从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品/服务和信息的关键业务流程的一体化管理。”

    供应链管理是一门结合艺术与科学的学问，供应链管理的基本要素如下。

    １·郾规划（ｐｌａｎ）

    这是供应链管理中的策略部分。企业需要严拟一套策略来管理所有的资源、以期产品或服务来迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控供应链，使其更有效率、成本更少，并能给予顾客更高品质与价值的产品与服务的尺标。

    ２·郾采购（ｐｕｒｃｈａｓｅ）

    选择能够让企业生产所需的产品或服务的供应商。企业与供应商共同发展出一套定价、运送及付款过程的机制并建立能监控及改善彼此关系的尺标。此外，还必须能够整体性地管理上游供应商运送来的产品与服务的库存，包括收受货物、清点货物、搬运货物至适当的制造场所，然后批准供应商的款项。

    ３·郾制造（ｍａｋｅ）

    在制造阶段详列生产、测试、包装及运送准备所需之活动的日程表。这是整个供应链中最能够用量化尺标来衡量成果的部分，企业应该针对品质水平、生产产出以及员工生产力加以评估。

    ４·郾运送（ｄｅｌｉｖｅｒ）

    运送即是所谓的“物流（ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ）”，指协调来自顾客的订单收送、开发仓储网络、挑选货运公司递送产品至顾客手中，及建立发货单系统以收受款项。

    ５·郾退货（ｒｅｔｕｒｎ）

    企业除了考虑如何有效率地将产品或服务递送至顾客手中之外，也应该建立一套能完整地从顾客手中回收瑕疵品以及从下游厂商手中回收过剩产品的机制。

    企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产（ｅｘｔｅｎｄｅｄ ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ）概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。

    因此，供应链管理就是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品（ｒｉｇｈｔ ｐｒｏｄｕｃｔ）能够在正确的时间（ｒｉｇｈｔ ｔｉｍｅ）、按照正确的数量（ｒｉｇｈｔ ｑｕａｎｔｉｔｙ）、正确的质量（ｒｉｇｈｔ ｑｕａｌｉｔｙ）和正确的状态（ｒｉｇｈｔ ｓｔａ-ｔｕｓ）送到正确的地点（ｒｉｇｈｔ ｐｌａｃｅ）--即“６Ｒ”，并使总成本最小。

    供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动）以及下游的消费者（分销活动）同样重视。

    供应链管理的效应。

    １·郾“鞭子效应”

    这里的鞭子英文为“ｂｕｌｌｗｈｉｐ”，鞭子效应是指当鞭子手握的一头甩动后越往末端的振幅越大。这在供应链管理中更为明显，零售商、批发商、物流、加工装配企业、原材料企业等一系列满足最终消费者需求的营运者等是位于供应链上的不同阶段，这些不同阶段构成一条鞭子（如下图）。消费者则掌握着“鞭子”的控制权，消费者需求的变化意味着“鞭子”被舞动，零售、批发、制造企业为了迎合消费者需求的变化必须同时调整自己，越远离顾客的企业调整幅度越大。

    鞭子效应的发生是由于处在同一供应链上的企业相互割裂、彼此独立造成的，企业之间在产品开发、需求变化等方面缺乏信息沟通，因为无法准确预测下游客户的要求，只能准备更多的品种和库存，开发更多的产品，即便如此也不能更好地适应市场的变化，一旦市场发生激烈变化，不少企业会因库存太多、结构不合理而导致经营失败。

    供应链的出现极大地解决了长期困扰企业的问题，抑制了“鞭子效应”。处在不同位置的营运者可以通过供应链的信息连接直接掌握最终消费者的需求情报，对下游企业的需求能够更准确地预测，消除了需求的不确定性。

    ２·郾产销一体化效应。

    由于社会分工的发展，生产与流通被分割在不同的企业进行。这样，随着消费者需求的多样化和易变性，流通企业产生很大困惑：商店里有大量的商品卖不出去，但同时又有不少商品供应不上。

    出现这种问题的原因是流通企业虽然掌握着市场上什么畅销什么滞销的信息，但不具有生产决定权和产品开发能力，无法满足市场需求。当流通企业和生产厂商建立供应链之后，流通企业可以获得生产厂商的有力支持，建立起生产与流通联动的商品供应体系。在产销一体化体制下，生产厂商直接掌握了零售商的库存状况，实时了解商品畅销或滞销信息，可以对流通企业的库存进行管理，流通企业库存管理被大大简化。

    ３·郾企业关系能力效应。

    供应链所形成的企业之间的关系被称为关系能力·熏它可以产生诸多有利的效应。首先，企业关系能力经过长期培养可以成为企业特殊的资源和知识，这些资源和知识通常是不能转移到其他企业的“专用”的竞争优势。例如，为了与供应链中的企业相互配合，企业发展的专用设备、特殊的模具等物资资产，以及企业独特的沟通方式、常年学习获得的知识等都是企业的关系能力。其次，企业关系能力具有防止交易对手发生机会主义行为的效应。在供应链中形成的关系能力可以使对方自觉地长期合作和连续交易。

    企业的关系能力可以通过多种途径获得，例如与其他企业建立战略联盟、组建企业集团等，但是通过供应链形成的关系能力与上述这些方法有显著的不同点。前者以利用对方的独特技术、经验、能力为着眼点，具有相互信赖、开放、风险分担等特点，但是供应链中的关系能力是基于业务流程需要建立的，某家企业处在供应链的某阶段上，供应链自然就要吸收该企业参加，企业关系能力是由供应链决定的，不是完全出于战略的选择。

    １９９７年ＰＲＴＭ（Ｐｉｔｔｉｇｌｉｏ Ｒａｂｉｎ Ｔｏｄｄ ＆ ＭｃＧｒａｔｈ）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查（调查涉及６个行业的１６５个企业，其中化工２５％、计算机电子设备２５％、通信１６％、服务１５％、工业１３％、半导体６％）表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：

    （１）总供应链管理成本（占收入的百分比）降低１０％以上；

    （２）中型企业的准时交货率提高１５％；

    （３）订单满足提前期缩短２５％-    ３５％；

    （４）中型企业的增值生产率提高１０％以上；

    （５）绩优企业资产运营业绩提高１５％-    ２０％；

    （６）中型企业的库存降低３％，绩优企业的库存降低１５％；

    （７）绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少４０ - ６５天的优势。

    供应链管理的方法。

    １·郾推迟制造（ｐｏｓｔｐｏｎｅｄ ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）

    这是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。

    例如美国Ｂｅｎｅｔｔｏｎ制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。所以Ｂｅｎｅｔｔｏｎ制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要投放市场之前再染色（而不是像传统那样先染色再针织），这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。

    总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构（ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐｒｏｃｅｓｓ ｐｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是一致的。

    ２·郾规划布局。

    在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。

    例如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国电源和插头样式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其他国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普（ＨＰ）公司的做法则不同。像给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地要货时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进行。这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的（ｖａｌｕｅ－ａｄｄｅｄ ｗａｒｅｈｏｕｓｉｎｇ）。

    供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。

    我们还可以做以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为９５．３ｋｍ，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为１８３．３ｋｍ，克莱斯勒公司为８７５．３ｋｍ，福特公司为８１８．８ｋｍ，通用公司为６８７．２ｋｍ。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件８次以上，每周平均４２次。日产汽车公司周平均发运零部件次数为２１次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天１．５次，每周平均为７．５次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员每天面对面的沟通次数为平均７ ２３６人次，日产公司为３ ３４４人次，通用公司为１１０７人次，克莱斯勒公司为７５７人次。每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流的零部件厂家的工程师约有３５０人次，平均每个零部件厂占６．８人次，日产公司平均每个零部件厂占１．９人次，而通用公司则仅为０．１７人次。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量并降低经营成本。

    ３·郾统一资源。

    在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使之能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰（Ｌｉ ＆ Ｆｕｎｇ）公司就是这方面的典范。

    立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约２６个国家（以美国和欧洲为主）的３５０个经销商生产制造各种服装。它却没有一个车间和生产工人。它在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾，韩国、马来西亚等）拥有７ ５００个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。以公司接受欧洲零售商１０ ０００件服装的订单为例。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和纽扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到ＹＫＫ（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂订购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的５个工厂加工所有的服装。５周以后，１０ ０００件服装全部到达欧洲，如同出自一家工厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好像有六七个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前１０周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前５周订货者才告诉立丰公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前３周才能知道。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，向纱生产商预订未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前５周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后３周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是３个月，而不是５周。显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使之能像一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络，以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能像大公司一样思考和赢利，而像小公司一样运作灵活自如。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的物流战略。

    物流是企业经营中不为人知的“第三利润源泉”，这是日本早稻田大学教授西泽修在２０世纪７０年代提出的观点。他强调，掌握物流是企业在提高销售额、降低生产成本之外的第三个获利来源。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店，以其独有的经营特色及一系列改革措施获得成功，其中，将商品即时配送到店铺的物流系统起到了十分重要的作用。

    １．到货的少量化原则。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ早在创建之初，就明确了对供应商“只订购货架上销售了的商品”。现在看来是理所当然的事情，但依当时流通业的常识看是不容易做到的，因为在当时的流通行业，供货方也就是商品的上游处于优越的地位。但在日本，７－Ｅｌｅｖｅｎ创业时则形成了对于厂家就是“让我销售吧”、对于零售业就是“我让你销售”这种情况。

    当时批发商与零售商进行交易的最小单位是由厂家所设定的一个包装的单位。如果是罐装饮料就是３０罐，如果是罐头就是４８个。从批发商看是效率较高的交易，当时由于还没有流通加工的意识，批发商认为将厂家商品的包装原样送到零售店铺就是其本身的功能。

    在这种情况下，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ提出了“每一次的交易要少量，只需要配送各个店铺必要的商品”，这样的做法确实是划时代的。但许多供应商不能够接受７－Ｅｌｅｖｅｎ的要求，当时甚至出现了与７－Ｅｌｅｖｅｎ断绝供货关系的情况。这时，在伊藤洋华堂任职的岩国修一想方设法，在短短几年组织了１０３家合作伙伴，为日本７－Ｅｌｅｖｅｎ物流管理的顺利开展奠定了基础。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ所进行的少量交易，是源于当时店铺面积狭小没有库存场所的情况。然而，到货的少量化对于零售店铺能够带来以下经营效果。

    （１）提高商品的新鲜度。少量到货的商品不需要放置在备货区，而直接陈列在货架上。因此，店内的商品必然都是新鲜的，商品的废弃量也大大减少。

    （２）减少库存，提高商品周转率。在买方市场的情况下，零售店铺不必要的库存导致现金积压，造成商品周转率恶化。

    （３）缩短了商品的处理时间。少量库存商品能够缩短顾客购买商品的时间，在没有滞销商品的情况下，能够多陈列畅销商品，更加突出畅销商品。

    消费者在便利商店中的滞留时间平均约２分钟，消费者要求的是“很方便地进入，能够快速地买到所需要的商品”。一般情况下，零售业将消费者需要的商品以适当的数量和价格、在适当的时间和场所提供给顾客的有效性，是以投入资本有效性的财务面及与顾客的需求相吻合的商品面来衡量的。７－Ｅｌｅｖｅｎ所追求的少量到货，减少了商品的库存，提高了资本的效率。

    ２．多米诺战略。

    在一定的区域集中开店的多米诺战略是７－Ｅｌｅｖｅｎ的基本战略。７－Ｅｌｅｖｅｎ彻底地执行多米诺开店的原则，绝对不允许有例外的情况。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ在１９７４年开了第一家店铺之后，马上在东京都内的江东区周边进行了集中开店。７－Ｅｌｅｖｅｎ在新的区域开店是非常慎重的，必须对配送时间是否能够维持开店后的要求进行详细的论证。

    以日本九州地区为例。７－Ｅｌｅｖｅｎ只在九州岛的福冈、佐贺、熊本三个县开设了店铺，１９９６年３月决定在宫崎县一举开设２０家门店，原因有两个：一是贯穿九州岛的公路全线开通，能够缩短快餐食品的配送时间；二是一些经营酒类的店铺受到新出现的折扣店铺等的压力，这些经营酒类的店铺需要逐步向便利商店业态进行转换。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ开始以经营酒类店铺为目标展开并收，这是由于经营酒类的店铺具有以下的特征。

    （１）以啤酒为代表的酒类是便利商店的中心商品。７－Ｅｌｅｖｅｎ的“有酒店铺”中酒的平均日销售约占总销售的２０％，属于主力商品。向有酒店铺便利商店的业态转换，有很大的成功可能性。

    （２）经营酒类的店铺大多占据有利的位置。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ在九州岛已经开店地区的铺点也在继续扩张，在１９９６年就预定开设５０家门店，九州岛的多米诺战略得到很好的落实。

    有效的多米诺开店战略所带来的效果非常显著。

    （１）降低物流成本。在一定区域内集中加盟店最效率化的就是物流。由于店铺之间的距离较短，能够带来以下优势。

    其一，平均一台配送车辆的行驶距离和行驶时间缩短；

    其二，容易实现定时配送；

    其三，容易调整配送车辆的装载量。

    在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，像盒饭、饭团、蔬菜、沙拉等注重新鲜度的商品每天需要配送３次，因此物流成本的７５％是配送费用，配送的效率化成为减少物流成本最有效的方法。

    一般情况下，物流中心通过尽量扩大规模，将作业标准化以提高效率。但这只是本公司物流中心的效率化，与顾客没有关系。在７－Ｅｌｅｖｅｎ，将商品进行集中后向加盟店配送的共同配送中心是以能够覆盖２０个门店为目标而设置的。通过这一战略，才可能使全国的加盟店保持一定的商品新鲜度。

    （２）缩短配送时间，提高商品的新鲜度。快餐商品新鲜度越高就越好吃，提供油炸类食品和烘烤面包的店铺明显会受到顾客的欢迎。在经常塞车的首都圈范围，配送车辆的平均速度只有每小时２０公里，如果店铺之间的距离较长的话，就会逐渐失去商品的新鲜度。由于多米诺开店的结果，７－Ｅｌｅｖｅｎ各个店铺之间的距离较短。以盒饭为例，在生产出来３-５个小时内，就能够陈列在店铺的货架上。

    一般来说，配送范围小不符合配送者的经济效益，７－Ｅｌｅｖｅｎ的集中开店策略解决了这一问题。它将店铺尽量集中在一定区域，使每个区域负责配送的厂商都能有足够的业务量。以下例举某地区配送车预定到达各店铺的时间表，从表中可以看出在短时间内就能够完成配送、交货的工作。

    第一家店铺０·押００。

    第二家店铺０·押１０。

    第三家店铺０·押２０。

    第四家店铺０·押３０。

    第五家店铺０·押３５。

    第六家店铺０·押４５。

    第七家店铺０·押５０。

    第八家店铺１·押００。

    第九家店铺１·押１０。

    第十家店铺１·押２０。

    这样，每家店铺的配送时间只有５-１０分钟。

    （３）减少竞争对手开店的机会。便利商店的商圈一般是在半径５００米的范围内。多米诺开店使店铺覆盖某一个区域，就能够减少竞争对手开店的机会，并使其配送效率恶化。

    （４）提高地区的知名度，提高宣传效果。在日本的首都圈内，被称做“７－Ｅｌｅｖｅｎ大街”的地方有许多处。驾车在主要道路行驶时，会看到许多醒目的７－Ｅｌｅｖｅｎ招牌。多米诺开店能够提高开店区域内７－Ｅｌｅｖｅｎ的知名度，可以增加亲近感。７－Ｅｌｅｖｅｎ的宣传也是非常有名的经营策略之一，突出便利性和差别化商品的宣传，可以增加加盟店的客流量。宣传的投入采用多米诺方式也是非常有效的，没有必要在开店以外的区域进行宣传投入，在多米诺区域内进行集中的投入可以提高广告的效果。

    （５）提高区域代表的活动效率。在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，门店营运督导员负责巡视加盟店并进行经营指导，承担着了解各店铺的经营状况、订货方法，将总部的意图传达至店主的重要任务。

    门店营运督导员每人负责七八家店铺，一周对各店巡视两次，与店主进行经营方面的交流。使加盟店繁荣是运营区域代表的责任，总部、加盟店两方的各种活动要经过严格的确认。多米诺开店使运营区域代表巡视各个店铺的距离缩短，能够带来以下优势：

    其一，来往各个店铺之间方便；

    其二，延长经营交流的时间；

    其三，在了解和掌握地区的特点和地区活动基础上，易于进行经营交流。

    第三方物流模式。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ在日本刚开始快速发展的时候，是让众多供应商非常头疼的一个客户，当时７－Ｅｌｅｖｅｎ的确发展很快，但问题在于，７－Ｅｌｅｖｅｎ是便利商店，由于定位针对年轻顾客，即食商品多，因此要求门店存货少。这样，供应商送货时要必须接受频繁的送货次数、复杂的送货路线、小批量的订单、大量的上下搬运作业--没有几个供应商愿意承担这样的成本。但如果采取大批量小频率送货，７－Ｅｌｅｖｅｎ就要承担大量库存的风险。

    这时日本国内的供货商只有批发商，而每个批发商只是某个特定生产企业的特约批发商，该生产企业只将自己的产品供应给特约批发商，再由特约批发商进行商品的批发，并承担相应的商品配送业务。在这种流通体制下，特约批发商不能同时经营两个竞争对手的商品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。于是，７－Ｅｌｅｖｅｎ建议自己的供应商联合起来送货，在自己的开店战略、商品管理和制定发货程序上就重点考虑了配送问题，和供应商（即配送商）一起研究改进，做到有计划地订货、发货，有计划地配送和集中向零售店送货。

    １９７６年９月，７－Ｅｌｅｖｅｎ开始构思这种物流模式，即依托批发供应商这个第三方物流提供商，由某地区的某一特定批发商来统一收集该地区各生产厂商生产的各类产品，向所辖区域内的门店进行配送。此外，７－Ｅｌｅｖｅｎ通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。这样，不仅大大缩短了配送距离和配送时间，降低了费用，同时也减轻了７－Ｅｌｅｖｅｎ管理批发商物流的工作量。

    批发商是配送中心的管理者，负责为便利商店的门店送货。而日本７－Ｅｌｅｖｅｎ本身并没在配送中心上投资，批发商自筹资金建设配送中心，然后在７－Ｅｌｅｖｅｎ的指导下进行管理。通过这种协议，７－Ｅｌｅｖｅｎ无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与７－Ｅｌｅｖｅｎ合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。

    一个典型的例子是批发商提供第三方物流，与７－Ｅｌｅｖｅｎ共同发展。糖果点心批发商高山株式会社由于和７－Ｅｌｅｖｅｎ的母公司具有长期的合作关系，于是从１９７４年日本７－Ｅｌｅｖｅｎ刚一成立就向其提供点心。在合作中，其他批发供应商因为无法适应７－Ｅｌｅｖｅｎ频繁的送货次数、复杂的送货路线、小批量的订单和严格定时配送等要求，而使配送成本长期居高不下，批发商感到无利可图，纷纷退出合作。高山株式会社这时也在亏损经营，但是７－Ｅｌｅｖｅｎ从不拖欠货款的行为取得了高山社长的信任，他坚信７－Ｅｌｅｖｅｎ必将成为一家成功的企业，同时铃木敏文的话一直在支撑着高山社长--“目前看来是不划算，但将来加盟店增加到５００家或１０００家时，会是一项非常稳当的赚钱生意”。为此，高山株式会社继续在东京、千叶、盇玉、·木和神奈川等东京附近地区建立了７个专门为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务的网点。

    果然，当７－Ｅｌｅｖｅｎ开到第５００家门店的时候，高山株式会社也开始获利。当７－Ｅｌｅｖｅｎ开到第２ ０００家门店时，高山株式会社的营业额较与７－Ｅｌｅｖｅｎ合作前增加了１０倍，同时也逐渐在全日本建立了为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务的网点，引入了自动分拣等ＦＡ（测量仪、台式电脑、传感器）设备。

    现在，高山株式会社随着７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展，已经由一个不知名的地区性点心商发展成为享誉日本的食品公司。

    随着７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展，批发商和生产厂商除了投资兴建共同配送中心外，还配合７－Ｅｌｅｖｅｎ引入许多先进的物流技术。如１９７９年开发了在线订发货网络，１９８３年专门开发了数码分拣技术，１９８７年引入了进货车辆标准化系统，１９８８年开发了进货时间确认系统，１９９０年开发了验货专用物流条形码技术。

    目前，第三方物流已经成为日本７－Ｅｌｅｖｅｎ发展的一个杀手锏。在收购美国南方公司后对美国７－Ｅｌｅｖｅｎ进行的重整中，其中一个重要措施就是出售美国南方公司分布在美国的５个自有物流中心，全部物流配送工作交由供应商等第三方物流处理，不仅有效降低了成本，而且不同程度地提高了配送效率，成为美国７－Ｅｌｅｖｅｎ扭亏为盈的一个重要原因。

    共同配送中心。

    一家成功的便利商店背后一定有一个高效的物流配送系统，７－Ｅｌｅｖｅｎ从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为７－Ｅｌｅｖｅｎ节约相当于商品原价１０％的费用。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，７－Ｅｌｅｖｅｎ并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠批发商来完成。渐渐地，由于这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的需要，７－Ｅｌｅｖｅｎ开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，７－Ｅｌｅｖｅｎ改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向７－Ｅｌｅｖｅｎ统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为７－Ｅｌｅｖｅｎ节省了物流费用。

    １９７６年９月，７－Ｅｌｅｖｅｎ在东京地区率先建立了共同配送中心。共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个计算机网络配送系统，分别与供应商及７－Ｅｌｅｖｅｎ店铺相连，通过计算机网络可以看到商品的销售、在途和库存的信息。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留４天左右的库存，同时，７－Ｅｌｅｖｅｎ总部每天１０点钟之前都会通过计算机定期收到各个门店发送的订货数据、共同配送中心的计算机系统发来的库存报告和商品需求报告，总部在上午１０点-１０点４５分之间对这些报告进行整理分析，分类后分别向相应的生产厂商和批发商发出订货通知单，由其筹备所需商品。配送中心对这些报告进行分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单，由计算机网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。共同配送中心在１２点到１３点之间收到７－Ｅｌｅｖｅｎ总部、生产厂商和批发商的商品明细表，按其进行调配和供货。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ共同配送中心在收到所有商品之后，对各个店铺所需要的商品分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，按照既定路线向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为７－Ｅｌｅｖｅｎ连锁店的顺利运行提供物流支持。

    这些共同配送中心满足了７－Ｅｌｅｖｅｎ频繁的送货次数、复杂的送货路线、小批量的订单、大量的上下搬运作业的要求。从日本直销配送公司在某市的一家为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务的共同配送中心那里我们可以详细了解这种共同配送中心的具体运作。

    资源配备：３５名搬运工和司机，１２辆货车，２ ０００平方米的冷藏仓库。

    配送范围：配送的商品为牛奶（需要从１２家工厂进货），生鲜食品（需要从１３家工厂进货），加工乳制品（需要从３家工厂进货），加工食品（具体进货厂商数量不固定）；每天按照既定的１２条送货路线进行两次配送，配送对象为某市内１００多家７－Ｅｌｅｖｅｎ门店。

    具体流程：根据７－Ｅｌｅｖｅｎ总部的指示，配送中心进行配货。对于一般商品，配送中心在下午１点半-２点半之间完成配货，下午２点半-５点将商品配送到７－Ｅｌｅｖｅｎ门店。对于生鲜商品，每天要进行两次配送：第一次是在前一天下午进货，晚上８点-凌晨２点到３点之间分拣装车，凌晨３点发出，早上４点４０分-８点之间完成送货；第二次是当天早上５点-８点进货，９点开始分拣装车，１０点半到１１点之间发出，下午２点半-３点完成送货后返回配送中心。整个送货单程距离为３２-３３公里。

    在配送过程中，运货的卡车司机都携带有条形码的卡片，到达运货点后将卡放在商店的计算机上进行扫描。如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线，也许会增加其他的卡车以减轻其运载数量。这样７－Ｅｌｅｖｅｎ的卡车运行甚至比日本的公共汽车更为准点。

    同时，在每个送货车上都装有计算机，利用ＧＰＳ卫星定位系统，总部能够随时提供送货路线和天气状况等信息给送货车，如果由于一辆车交通堵塞或其他原因造成不能按时送到货，总部会调度另一辆车去按时送到。

    配送中心的另外一个优点还在于使７－Ｅｌｅｖｅｎ从批发商手上夺回了配送的主动权，７－Ｅｌｅｖｅｎ能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据是至关重要的。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的一个重要特色就是鲜活食品和快餐品的经营。为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ根据不同的产品特性分别实行各具差异的物流和配送管理，从而保障产品的鲜度，这种新型的管理方法就是根据不同的温度建立不同的配送中心。

    米饭共同配送中心（２０ ℃管理）：进行温暖型管理，主要商品有盒饭、烤面包、米饭、四饭团等；

    微冷共同配送中心（５ ℃管理）：主要商品有牛奶、乳制品、加工肉类、蔬菜（沙拉）等，对于这些商品，７－Ｅｌｅｖｅｎ从１９９３年９月开始进行一日三次的配送制度；

    冷冻共同配送中心（－２０ ℃管理）：主要商品有冰淇淋、冰块、冷冻食品等；

    加工品共同配送中心、杂货共同配送中心（常温管理）：主要商品有罐头、方便面、饮料、杂货等。

    这样可以分门别类，做到对相应温度有特殊要求的商品进行快速的（ｊｕｓｔ ｉｎ ｔｉｍｅ）配送。例如盒饭的配送，就选用能保持２０℃的保温车运送。由于夏天和冬天气温差异大，所以，为了常年确保车内２０ ℃的恒温，７－Ｅｌｅｖｅｎ在车内配备了加温和冷却装置。再如冰淇淋等需要冷冻配送的商品，但在装货和卸货时，由于经常开关车门，使车内温度无法恒定保持在－２０ ℃，为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ专门设计了一种两仓式的运输车，从而保证了冰淇淋的品质。

    １９８５年３月，７－Ｅｌｅｖｅｎ经过考察，在广岛地区选择与食品批发商松下铃木、明治屋和利伊米公司合作，通过共享物流设施，使用７－Ｅｌｅｖｅｎ专用的配送车辆在当地开展共同配送，负责３１家门店的商品配送。经过一段时间运行，证明了这种共同配送模式不仅适用于东京这样的大城市，同样也适用于地方市场，接着７－Ｅｌｅｖｅｎ将这种共同配送中心体制推向全日本。

    配送渠道。

    随着店铺的扩大和商品的增多，７－Ｅｌｅｖｅｎ的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的７－Ｅｌｅｖｅｎ为例，全台湾的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是７－Ｅｌｅｖｅｎ配送管理的最大特点，也是各家７－Ｅｌｅｖｅｎ店铺的最大卖点。

    和台湾地区的配送方式一样，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ对食品的分类是：冷冻型（－２０℃），如冰淇淋等；微冷型（５℃），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（２０℃），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，７－Ｅｌｅｖｅｎ还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。

    除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋，７－Ｅｌｅｖｅｎ会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，７－Ｅｌｅｖｅｎ实行的是一日三次的配送制度，早上３点到７点配送前一天晚上生产的一般食品，早上８点到１１点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午３点到６点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。

    电子商务供应链物流系统。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ的成功诀窍首推把供应链管理延伸到客户末梢的本领，“它收集的数据量在全世界排名第二，目的就是要了解消费者心里面在想什么”。一位资深管理界人士曾这样评价。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ之所以敢于增设这些新业务，是因为它做过大量来自客户的分析调查。事实上，有专家曾撰文对７－Ｅｌｅｖｅｎ做过分析，其调查数据的运用之妙，关键就在于整个供应链的细致管理。

    首先，７－Ｅｌｅｖｅｎ拥有先进的ＩＴ系统。它的原则是，ＩＴ的设计必须跟随企业业务模式的改变而变化。一旦引入了新的业务模式，它就会毫不吝惜地摒弃原来的系统。

    为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ的ＩＴ系统经过了５次的“革命”。最近一次发生在１９９９年，当时它花了５００亿日元部署新的管理系统。新系统能借助卫星将云图、气象图等传递到店面，店面借此可提早知道明日的天气，制定新的销售商品。比如，通过卫星云图了解到明后两天日气温将上升３℃，店面就可以多放一些冰淇淋和矿泉水。

    其次，７－Ｅｌｅｖｅｎ搭建了智能化的分析管理。７－Ｅｌｅｖｅｎ店面通常都不大，所以决定卖什么东西对它非常重要。７－Ｅｌｅｖｅｎ知道，它收集的数据只有做预测分析，才能充分把握消费心理。有心人甚至会发现，两家相近的７－Ｅｌｅｖｅｎ卖的东西都可能不一样，因为店面所处的地理位置和客户不一样，消费需求不同，业务模式也就会相应调整。这多少体现了７－Ｅｌｅｖｅｎ数据智能分析细致的威力。

    另外，７－Ｅｌｅｖｅｎ还下大本钱建立了快速的物流体系。

    对于７－Ｅｌｅｖｅｎ来说，成本不是管理上的考虑重点，最困难的是反应速度，为了快速反应，７－Ｅｌｅｖｅｎ甚至可以更换５套ＩＴ系统。

    分销渠道。

    为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。

    为了保证有效率地供应商品，７－Ｅｌｅｖｅｎ不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定位为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ在整合及重组分销渠道上进行了改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责不同制造商的产品。此外，７－Ｅｌｅｖｅｎ通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。

    批发商是配送中心的管理者，任务是为便利商店的门店送货。而日本７－Ｅｌｅｖｅｎ本身并没有在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的指导下进行管理。通过这种协议，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ无需承受任何沉重的投资负担，就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本７－Ｅｌｅｖｅｎ合作，许多批发商也有意在配送中心上进行必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存量适当、保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的大众食品协同组合就是一个成功的案例。盒饭在７－Ｅｌｅｖｅｎ是一个销售量很大，容易形成经营特色的产品，初期的联合体就是围绕着盒饭的开发体制、销售体制和物流体制展开的，其中日本７－Ｅｌｅｖｅｎ公司不参与直接生产，只领导和主持产品开发，参与合作的中、小生产商按照要求进行盒饭开发生产，并与日本７－Ｅｌｅｖｅｎ公司形成产销同盟。

    这一产品同盟１９７９年由１０家日餐和西餐生产厂组成，１９９１年第一家副食品加工场加入，到１９９６年６月，已拥有５５个公司、１１６个加工场。７－Ｅｌｅｖｅｎ的盒饭从协同组合的厂家进货，工厂的专业化加工程度非常高，为了保证鲜度要求，７－Ｅｌｅｖｅｎ实行在线订货，一日三次门店配送服务。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ公司通过ＰＯＳ系统的销售数据对产品试销等阶段情况进行分析，以动态分析结果及时向厂家反馈顾客和市场信息，并对厂家的开发和生产进行指导。

    联合体的成功运作使其工作范围也在不断延展，直接涉及生产加工领域，包括生产商的生产品种、生产构成、合作厂商情况、设备状况、生产能力；同时还触及到新产品开发和品种规划、原材料采购、物料产品配送、制定卫生和质量标准，甚至包括技术开发方面的问题等，并对生产环境（清洁、照明、换气、空调等）、技术（各作业环节）和库存管理等实行ＡＢＣ管理，在此基础上建立追加生产体制，即７－Ｅｌｅｖｅｎ公司的订货部分采用订货制，部分采取随时追加的生产体制，商家和厂家保持着高度的信息沟通与合作弹性。

    特许加盟连锁同样也是很具有竞争力的分销方式，它解决了传统中小零售商和厂商的烦恼。举例来说，一般卫生纸进货时都是３０个一包，但一些店可能一天只能卖掉一个，进货过多就会为小店库存带来很大的压力，７－Ｅｌｅｖｅｎ把５０家店或１００家店集中起来一起进货，一家只进５个或６个，这样就解决了小店的库存问题。另外，对厂商来说，如果跟一家一家小店单独交易，他们也会担心信誉问题，因为这样的小店随时有可能关门。有大规模的订货和支付系统，对厂商来说也是有利的，交易的效率大大提高。

    一日三次的配送制度对门店业绩提升的效果可以通过一个小事例看出。柏崎大和町店成立于１９８７年，刚开始几年业绩并无明显成长，直到１９９２年４月换新店长，虽社会经济、商圈环境无特别变化，但该店业绩却大幅成长了２０％。

    新店长从ＰＯＳ资料发现，虽然米饭类商品平均出售数量几乎一致，但从售出时间段得知，有些在早上便销售一空，之后其他品项才开始缓慢销出。这就表示：前项商品在那时便开始缺货，而后项可能是顾客不得已的选择。所以，若能增加前项订货量，一定还能继续创造业绩。

    因此，新店长增加了前项商品的订货量，经过这种调整之后，前项商品销量迅速增加。同时，新店长也慎重减少后项进货需求，并仔细观察每项单品的销售轨迹，并随时调整订货要求。果然，该门店米饭类部门业绩短期内迅速成长了四成。

    过去一般业者总认为深夜没什么业绩可作。但从ＰＯＳ得知，该时段的夜猫族来客相当喜爱米饭及面包类产品，因此该项常在此时缺货。如此加以改进后，果然又让业绩向上提升。

    分门别类的物流管理方式。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ分门别类法物流管理方式主要体现在以下几个方面。

    １．点心共同配送。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的点心除了北海道地区以外，从１９７４年５月起，都是确定由同一家点心批发商--高山株式会社供应。

    开始，高山株式会社把位于东京荒川区的大约３３０平方米的闲置仓库作为为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务的配送中心。接着，随着７－Ｅｌｅｖｅｎ的扩张，高山株式会社１９７６年在东京用贺地区、１９７７年在千叶的八千代地区和盇玉的大宫地区设立了专为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务的配送中心。到１９９１年，专用物流中心数量则提高到２２个，其中４个是独立的物流中心。

    我们可以从最有代表性的关东地区的一处配送中心来考察７－Ｅｌｅｖｅｎ与高山株式会社的共同配送中心运作流程。

    该配送中心是高山株式会社在关东地区建立的４所配送中心之一，占地面积３ ０００平方米，始建于１９８６年１１月，配送范围包括日本首都圈中的１县和与其毗邻的东京都一部分地区。配送对象为该区域内的４９０家７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店，配送商品范围为包括所有点心在内的６５０-７００个品种的商品。从作业流程看，每天早上８点到１０点半从生产厂商进货，在中午之前完成入库。为了保证稳定供货，该配送中心和其他７－Ｅｌｅｖｅｎ共同配送中心一样，也拥有４天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况随时补充。中午１１点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送门店、配送品种、发货通知书等被及时地打印出来，送交相关负责部门，与此同时，通过计算机向备货部门发出备货要求。

    在备货部门，全长１７０米的自动流水线两旁都设置有保管商品的货架，商品的管理由理货员负责，整个理货队伍由３０-３４人组成，平均每人负责的商品品种有２０-３０种。理货员负责的商品货架上安置有红色的灯，理货员根据计算机控制盘上显示的商品品种和数量，及时地将所需数量的特定商品放置在传送带上，有些商品则是直接放在配送的大包装中，部分小商品则集中放置在可折叠的商品箱中。在传送带的末端，并排停着６辆货车，每辆车以两人为一组按照配送订单将商品搬运上车。一辆车搬运完成后，直接开出停在出发地，下一辆车则开进来，进行其他配送商品的装运。

    从一个配送小组的物流活动所需要的时间来看，一个门店的备货时间大约要６５秒种，货物搬运时间大约花费５分钟到６分钟。从店头分拣到结束需要１５分钟，所有１７０-１８０个门店要４个多小时。这样，不算货车在配送中心停留等待出发的时间的话，全程物流活动的时间大约为４个半小时。

    货车一般在配送中心停留一个晚上，第二天从４点半到５点半，根据从远到近的原则相继出发。最早的一个门店到达的时间规定为早上６点，在交通顺利的情况下，在两个门店之间运行的时间为１５分钟，再加上１５分钟的休息时间，对每个门店配送需要的时间为半个小时。即使遇上交通堵塞或其他问题，也可以在上午９点半到１０点半之间，完成所有门店的商品配送任务。

    从每辆车的配送效率来看，除了夏季某些时候因为季节性原因造成商品销售急遽下降外，平均每辆货车配送商品的金额约为７５万日元，装载率一般都能稳定在８０％左右。配送中心每月平均商品供应额为５０亿日元。货车运行费用为每天２．４万日元，相当于供应额的３．２％，处于成本目标管理值３．０％-    ３．５％范围之内，这不仅低于日本其他便利商店的水平，也比以物流费用低下而见长的超市低。

    ２．日用杂货共同配送。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ日用杂货商品的共同配送由日本首都圈附近８家化妆品销售公司承担，由它们将各门店所需要的杂货混装在一辆货车上，实行共同配送。日用杂货的范围包括化妆品、洗涤品、健康卫生用品、电器、纺织品、文具等多种商品。与点心食品相比，日用杂货的配送要复杂得多。

    我们以其中一家杂货批发商为例，看一下日用杂货的配送方式。

    该杂货批发商也是自日本７－Ｅｌｅｖｅｎ成立以来就与其合作的企业，它在首都圈附近建立了自己独立的共同配送中心，在为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务上，有时还和其他企业经营的另外３个共同配送中心合作。

    该公司从１９７５年开始就将自有仓库转变为为７－Ｅｌｅｖｅｎ提供物流服务的专用仓库，并配备了专用车辆和设施。到１９８８年，专用仓库面积已经达到１ １２２平方米；１９８９年以后，开始将化妆品和其他杂货结合起来，进行全面共同配送。

    该共同配送中心经营品种有１ ２００多种，其中３５０个品种是自己公司的产品，其余８５０多种商品则需要从与７－Ｅｌｅｖｅｎ合作其他３个共同配送中心进货。在日本，除纸制品外，日用杂货无法实现从生产厂商到共同配送中心的直接订货和配送，必须通过生产厂商的特约批发商或销售公司进行配送。这就要求该共同配送中心与其他物流中心保持良好的合作关系，共同实施在库管理，以防止断货。该共同配送中心每星期向其他合作的配送中心订两次货，平均在库保有量为１０天。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ的订货频率也是每周２次，该配送中心按照事先划分好的区域，分星期一和星期四、星期二和星期五、星期三和星期六进行分组对相应区域内的７－Ｅｌｅｖｅｎ门店实施商品配送，每一个组负责１４０-１５０个门店。该共同配送中心每天都投入１２辆２吨货车进行配送，平均每辆车向１２家门店进行配送。

    该共同配送中心一般在中午前后实行商品入库作业，下午进行订单信息处理、备货和货物装载活动，活动于下午５点钟左右结束，第二天早上共同配送中心向各门店进行配送。在操作顺序上，与点心产品的物流活动完全一致，而且也是通过计算机进行物流流程管理和供货。但是，在分拣或输送单位的规定上，与点心食品不同，杂货的分拣单位比生产厂商运货单位小。通常零售门店的订货方式是以最小订货单位加若干个商品单位的形式进行，因此，除了化妆品和电池外，将近９０％的杂货都实行小分拣作业，这样，为每个门店备货的时间需要８０秒钟。

    尽管日用杂货配送比点心食品要复杂得多，但整个流水线只有２５米长，理货队伍也只有２０人，平均每个理货员负责６０多个品种。一般每辆货车平均装载价值达７０万-８０万日元，装载率比点心食品低，但也达到７０％。整个配送中心每年的供货价值４０亿日元，平均每个门店９２０万日元。

    与供应点心的配送中心不同，配送日用杂货的物流中心需要每月向７－Ｅｌｅｖｅｎ总部提交损益情况报告，以便对该中心对其他配送中心提供的物流服务和从其他配送中心的进货费用进行结算。

    ３．米饭共同配送。

    在东京地区，向７－Ｅｌｅｖｅｎ供应盒饭、饭团、三明治和调味面包的企业有６家，分布在东京、盇玉、千叶和神奈川地区。盒饭、饭团、三明治和调味面包等商品是由生产厂商直接进行配送，配送频率为一日三次。其中的一家合作企业从１９７８年６月开始与７－Ｅｌｅｖｅｎ合作，向７－Ｅｌｅｖｅｎ遍布东京、长野、福岛、北海道地区的７００多家门店供应米饭制品。现在这家企业拥有２２处工厂、１３处共同配送中心，主要为７－Ｅｌｅｖｅｎ供应９０多个品种的米饭和调味面包。由工厂和共同配送中心联合组成共同配送体进行配送。如首都圈米饭工厂就和附近的两处共同配送中心组成共同配送体。首都圈米饭工厂面积有１ ３２０平方米，由大型生菜调理加工厂和专门制作盒饭、寿司和饭团的加工厂构成，这些工厂除供应７－Ｅｌｅｖｅｎ以外，还向其他零售商店供应米饭制品。但单为７－Ｅｌｅｖｅｎ每天生产的盒饭、饭团和寿司就有２万多盒。整个工厂内设置有５条全长２５米的流水线，其中３条用于生产盒饭，其余生产饭团和寿司。每天按配送时间划分的生产量为早上５０００盒、中午６ ０００盒、晚上３５００盒。产品生产完全实行订货生产制，基本上不存在产品库存。

    为保证所供应的盒饭十分新鲜，这家工厂除了把材料关以外，还对生产过程中的时间加以严格控制。该工厂严格遵守加工时间不超过８小时的要求。这家工厂还十分注意生产环境和操作过程的清洁卫生，由于产品不断变化，不适于搞自动化，盒饭生产线仍大量采用手工操作，因此，该工厂格外强调操作人员的个人卫生。

    生产盒饭的原料除个别品种外，全部由该工厂自己生产。生菜和其他辅助食品由本工厂自行生产，出于鲜度管理，这些原材料和半成品库存都很小；米饭从该公司的米饭专业工厂运来，每天运送三四次，肉、鱼、蔬菜等原材料每天两三次，从专业工厂运送这些原材料一般需要３０分钟。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ门店每天对米饭商品只订一次货，订货信息每天上午１１点前经由７－Ｅｌｅｖｅｎ总部传送到工厂，工厂根据总部的指示进行生产、备货、发货。整个生产过程要持续８个小时，其中生菜调理加工４个小时，食品调配４个小时。从工厂外部调运来的生菜、米饭等其他原材料一般需要在调配前半个小时或一个小时运抵工厂，工厂内只允许保留有３天的冷冻食品和调料，以及为调整生产而用的少量原材料，库存量被压缩到最低限度。

    食品生产出来以后，由工厂的货车直接运送到东京地区的共同配送中心。这些共同配送中心都是按照７－Ｅｌｅｖｅｎ的要求建立的，其中最大一处建于１９８８年１２月，占地面积１ ２００平方米，负责向附近的３８０家门店进行配送。中心配送的食品品种有９０多种，其中５５个品种是自己公司的产品，３５个则是从其他合作生产企业调运过来的。该共同配送中心大约有３７个工作人员，２５辆２吨货车，平均每辆货车负责１４-１７家门店的送货工作。由于７－Ｅｌｅｖｅｎ总部１１点才发来订货通知，而生产过程需要８个小时，共同配送中心需要提前进行准备工作，例如晚上的配送，中心往往从早上４点钟就进行准备，开始生菜的生产，等到１１点接到７－Ｅｌｅｖｅｎ总部１１点发来的订货通知时，生菜加工几乎已全部完成。这需要共同配送中心及早进行预测，既要确保满足７－Ｅｌｅｖｅｎ的订单要求，又要不造成库存积压，事实上共同配送中心每次预测都保留有２０％的变动余地。

    米饭生产工厂根据７－Ｅｌｅｖｅｎ总部的要求只是分别于上午１０点和１２点将米饭送到共同配送中心，其他原材料也都在上午１１点半之前运送到配送中心，之后在配送中心根据订单进行备货，到下午２点钟前完成所有订货商品的加工。２点半到３点钟进行装车，半个小时后从配送中心出发，在３点半和６点半中间的３个小时内，必须完成所有门店的配送工作。送货时间严格遵守各个便利连锁门店的要求，既不能晚到，也不能早到，凡迟送２小时的盒饭，允许商店将卖剩的货退还工厂。

    由于７－Ｅｌｅｖｅｎ早、中、晚三次的需求量不同，配送车辆的装载效率也不一样。早上的车辆装载率平均为８０％，中午为９０％，晚间则只有６０％。

    该公司的共同配送中心月商品供应额达到１０亿日元，平均每天超过３ ０００万日元，配送车辆共７５辆。直接配送费用占商品配送金额的４．２％，这在７－Ｅｌｅｖｅｎ所有商品中是最高的。

    专题：连锁超市、便利商店总部经营管理规范（日本）

    １ 范围。

    本标准对连锁超级市场、连锁便利商店总部的主要经营管理进行规范。

    本标准适用于超级市场和便利商店业态的连锁经营。

    ２ 连锁超级市场、连锁便利商店总部管理规范。

    ２．１ 连锁超级市场、连锁便利商店总部的组织机构。

    连锁总部根据企业发展规模和速度不同，应设立相应的组织机构。主要有：发展部、人事教育部、商品（开发）采购部、商品配送中心、企业管理部、财务部、信息部以及相关的后勤部门。

    ２．２ 总部各部门的职责。

    ２．２．１ 发展部的职责。

    发展部具有网点开发、选择、论证、项目谈判、签约、档案工作以及开店前后的设备管理和对外联络工作职责。

    ２．２．１．１ 网点的选择应注意策略性和原则性。在选址上应遵循以下原则。

    （１）在选择网点前，要有规划地进行环境分析·熏如商圈发展潜力，将来可能变化的趋势、城市规划、交通状况、人文景观变化等。

    （２）开展市场调查，主要调查人口结构、就业状况、人均收入、住房状况·熏以及周边的机关团体、企业事业单位等项。

    （３）对竞争店或同业态店开展调查，主要调查销售额、商店规模、客流量、商品价格、商品陈列、商品质量等项。

    （４）分析开店市场：分析新建城市、新居民区或新商业区的市场潜力，预测近期或将来发展潜力·熏以及开店后达到盈亏平衡点所需时间等。根据分析，决定选址与否。避免在竞争激烈的地方或因同业态的商圈重叠造成的两败俱伤。

    （５）在发展网点时，要坚持区域集中开店原则，为开展组织化、集约化经营创造基础条件。

    ２．２．１．２ 新开门店的租金确定和投资预算。

    （１）租赁年限和租金确定：租赁网点，考虑租金时，应为门店每平方米销售额的３％左右，同时还要考虑租赁年限。

    （２）投资预算：根据国际惯例，一般在２-３年内收回投资成本为宜。

    ２．２．１．３ 新开门店卖场、仓库、办公室配置。

    （１）合理配置前后台面积：合理配置营业场所、仓库、办公室的比例，尽可能增大营业面积，缩小仓库、办公面积。

    （２）前台配置必须做到：整个卖场布局、主次通道设定、设备布局需求适量，内外装饰设计协调，玻璃透明，灯光明亮，墙壁坚固，价廉美观，地板耐久、耐脏、易清洗。

    ２．２．１．４ 新开店工程进度控制、监督验收。

    （１）控制好进度，在保证质量的前提下，争取早开业。

    （２）严格按施工标准进行监督、验收，验收不合格，一律不能交付使用。特别是水、电的配套工程。

    ２．２．１．５ 设备采购和维修。

    （１）设备采购：超级市场营业时间较长，采购设备必须本着牢固、耐用的原则，必需设备有敞开式货架、收银机、空调机等。

    （２） 设备维修：定期对设备进行检查、保养、维修。

    ２．２．２ 人事教育部职责。

    人事教育部具有人员调配、提升、分配和人才培训两大职能。此外，还应协助其他部门，研究企业发展战略。

    ２．２．２．１ 人员的调配、提升、分配职责。

    （１）人员的调任、提升：企业要为每一个人创造提升、增薪的机会。连锁公司网点分散，因此，在用人、提升、调任方面，都要有一套考核标准，严格按标准进行操作。

    （２）人员调配和聘任：

    １）管理人员的招聘：一般指店长、副店长和店长助理的招聘，对他们的基本素质（如学历等）必须有一个标准。同时，再进行一段时间的培训、考察，以确定是否掌握门店的各种岗位技能，还要考虑是否具备领导能力和组织经营能力。

    ２）一般工作人员的招聘：对理货员、收银员也应有一套完整的考核标准。

    （３）用工分配：

    １）根据销售额与利润率、人均销售额等，合理地确定门店用工人数。

    ２）根据工作量和操作技能，合理调配各部门的用工数。

    ２．２．２．２ 人才培训职责。

    对各层次人员进行培训。其中包括上岗前的培训和在岗的培训。

    ２．２．２．３ 研究企业发展方向和发展战略。

    人事对企业的强项弱项开展经常性分析研究，协助其他部门制定出企业发展的中、长期计划和经营战略。

    ２．２．３ 商品（开发）采购部的职责。

    商品的采购和开发，根据市场定位，制定进货商品计划和开发商品计划。根据销售情况、竞争条件和市场变化，调整商品结构、商品定价和商品销售方法。

    ２．２．３．１ 商品采购职责。

    采购人员根据各店的进货量、销售量、退货量和库存情况，调整和制定商品采购计划、商品销售计划、商品促销计划、商品陈列规划，开展市场调查，与相关部门交流信息等。

    连锁总部商品采购人员应具备以下条件：

    （１）具有商品采购的专业知识；

    （２）市场商品信息灵通；

    （３）具有良好的道德品质；

    （４）有刻苦、勤奋的工作态度；

    （５）有较高的交易谈判技巧；

    （６）有良好的交际能力。

    ２．２．３．２ 商品开发职责。

    （１）商品开发的原则：根据开发创造低成本高效益的本企业商标商品的要求，商品开发必须符合超级市场、便利商店业态的经营特点和市场定位，坚持为企业创造高毛利、高周转，树立企业形象，创造企业自有品牌，为顾客服务等原则。

    （２）连锁公司开发的商品，应具有以下特点：

    １）居民每天都消费的大众用品、实用品；

    ２）不需多程序加工，可快捷消费的商品；

    ３）多数人能购买的价格；

    ４）是其他公司或商店没有的商品或商品品种；

    ５）应有独特的、简易的包装或标记。

    （３）商品开发形式：商品开发有以下几种形式。

    １）共同开发。向生产厂商提出新产品性能、规格、质量等要求，同厂商共同开发。依市场需求购进，风险由厂商承担；还可以选择没有竞争利害关系的同业者，开展联合开发。

    ２）独自开发。连锁公司负责原材料、设计等，委托厂商加工，产品全部收购，风险自负。

    ３）特色商品开发。连锁公司在掌握市场需求信息和开展充分的需求预测的前提下，为适应多样化需求和丰富商品品种，对生鲜商品等，可考虑开发一些定期定量直接配送商品和适量的半加工小包装商品。

    ２．２．４ 商品配送中心职责。

    ２．２．４．１ 要以合理的费用将短距离、多品种、少批量的商品，按门店的补货计划要求，准确配货，按时配送。

    ２．２．４．２ 严格把住进货、验收关，建立健全商品进货质量检验制度，做到进出库商品单、货一致。有条件的要实行定期实物检验。

    ２．２．４．３ 科学合理地安排库容，对库存商品实行仓卡货制度，根据商品生产日期、保质期等，做到先进先出。

    ２．２．４．４ 科学地开展库存管理，根据商品销售速度快慢，将商品区别存放管理，以便于通过销售速度，判断或掌握进货量，促进商品周转。

    ２．２．４．５ 同企业相关的部门交流商品库存信息和销售信息，对滞销商品提出处理意见。

    ２．２．４．６ 强化对各门店的服务意识，扩大配送份额，加强配送业务管理，设立送交货登记制度，确保门店顺利经营。

    ２．２．４．７ 配送中心要定时提供库存商品分析，提供库存上下限报警和保质期报警。

    ２．２．５ 企业管理部职责。

    企业管理部负责各种规章制度的制定、推行和监督；各种经营活动的组织和策划，门店的经营指导和消费者的投诉处理。具体内容如下。

    ２．２．５．１ 负责组织制定各部门各种制度，制定门店营业手册和各种岗位职责，制定对员工的考核、实施办法和管理细则，监督管理实施。

    ２．２．５．２ 促进各门店经营目标的实现。

    ２．２．５．３ 组织各类促销活动，设定促销目标，拟定促销计划的要素及实施方式。

    ２．２．５．４ 开展业绩竞赛活动。业绩竞赛应该做到：

    （１）明确业绩竞赛要素；

    （２）开展公平竞争；

    （３）制定竞争目标。

    ２．２．５．５ 对门店的经营指导。

    总部对门店的经营指导由企业管理或专职经营指导员（督导员）来完成，经营指导员（督导员）是总部和门店之间的重要桥梁，代表总部监督指导门店，把总部的指令、决策及时正确地传达到门店，把门店的需要、困难及有关经营的各种信息及时反馈给总部。经营指导员除了掌握门店的一些基本技能外，还必须掌握门店的管理要点：

    （１）营销分析；

    （２）各种报表的数据分析与对应策略；

    （３）商品管理与商情分析；

    （４）损益分析与对策。

    ２．２．５．６ 消费者投诉处理。

    企业管理部门接受消费者的投诉，对投诉的处理，要本着圆满解决和迅速解决的原则，目的是最大限度地减少负面影响，增加正面效应。

    ２．２．６ 财务部职责及财务管理规范。

    连锁公司实行统一核算，财务部是公司的结算中心，无论企业规模如何庞大，连锁经营必经坚持统一管理财务的原则。

    ２．２．６．１ 财务的主要职责。

    （１）制定资金运用计划，在主管经理领导下管理和调度资金；

    （２）编制和分析各种财务报表、会计报表；

    （３）审核进出货凭证，汇总进货原始凭证，处理订货、进货及其他账务；

    （４）统计每日营业额；

    （５）负责组织各门店商品盘点；

    （６）负责审报缴纳税金；

    （７）负责编制年度决算报表；

    （８）辅导门店会计作业；

    （９）完成总经理交办的其他工作。

    ２．２．６．２ 财务管理规范。

    （１）财务会计汇总原始凭证时应：

    １）审核收货单与发票开出的商品是否一致；

    ２）审核收货单上是否有采购主管部门的商品验收章；

    ３）凭合乎规定的收货单及发票做会计应付款账目。

    （２）归集门店营业收入时应做到：

    １）各门店按总部规定的时间和方式上缴营业款；

    ２）财务部详细登记各门店营业款上缴情况；

    ３）财务部要及时督促门店上缴营业款，对迟交营业款的报有关部门并协助处理。

    （３）门店的结算：财务部在统计门店营业收入时应该核对各门店的营业收入、价格等，做到准确无误。

    （４）对供应商的结算财务部应：

    １）核对付款时间是否符合总部计划；

    ２）核对价格、金额是否准确；

    ３）核对商品与发票是否一致。

    （５）商品盘点管理：

    １）准备。财务部根据本企业规模和运营情况制定计划，确定盘点区域和盘点人员。门店一般一两个月盘点一次，配送中心一个季度盘点一次。

    ２）盘点实施。盘点一般先进行初点再更换盘点负责人进行复点，记录两次结果。必要时总部可派人进行盘点抽查。

    ３）盘点的结果处置。各门店及配送中心在盘点复审之后，结算毛利，编写盘点报告，根据盘损率找出原因，制定并采取相应的纠正措施。总部要对纠正措施执行情况，进行跟踪检查。

    ２．２．７ 信息部职责。

    信息部负责管理本企业信息系统，并维护计算机系统。信息系统主要包括：

    ２．２．７．１ 营业系统。

    （１）商品管理系统：包括商品采购、进货管理，商品接货、订货管理，商品物流配送管理，商品促销管理；

    （２）ＰＯＳ系统：是商店的时点销售数据管理系统；

    （３）营业管理：包括销售额管理以及对不同部门的利益管理。

    ２．２．７．２ 管理系统。

    （１）会计管理：会计管理、财务会计、欠款支付、账户管理、货主管理、固定资产管理；

    （２）人事管理：工资管理、出勤管理、人事信息管理；

    （３）经营信息管理：预算管理、顾客管理。

    ２．２．７．３ 外部信息管理。

    主要有竞争对手的门店信息管理、客户信息管理和银行信息管理。

    以上是连锁公司总部的几个主要职能部门。此外，还有相关后勤部门，负责整个公司的后勤工作；广告部门，负责形象设计。各企业在发展过程中，可根据自身的情况，适度调整及增减这些职能部门和分工。

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