时刻把握顾客的需求变化。

    以顾客为中心组织经营就是在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，并以此来组织店铺。它提倡以顾客为中心设立店铺、组织商品·熏甚至按顾客的特定需求以零售商的名义来组织生产，为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ公司网罗了一大批生产商、原料供应商和专业物流商，形成了７－Ｅｌｅｖｅｎ独到、卓越的商品开发能力。可以说，７－Ｅｌｅｖｅｎ把定制营销带到了零售业中。

    “以我们经营便利商店为例，早期像是杂货店，只有一般食品或用品；但我们经营鲜食市场，包括饭团、三明治和便当等，这些都是从‘零基点’出发，过去没有的，我们把它开发成一个市场，创造消费者的需求。顾客的需求一种是显现的，一种是潜在的，我们要开发的是顾客潜在的、不是很明显的那种需求。”台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ总经理徐重仁这样认为。经过长期摸索，７－Ｅｌｅｖｅｎ力求在满足顾客的以下需求上做得更好。

    １．习惯需求。

    如７－Ｅｌｅｖｅｎ开店选择通常为交通便利的主马路边或住宅区附近，主要消费群可在十分钟内步行到达。有些顾客每天路过便利店，习惯于在门店用早餐，晚上下班的时候再到门店买夜宵。这种习惯性需求产生稳定的客源，由于７－Ｅｌｅｖｅｎ有强大的ＰＯＡ（个人助理）系统和计算机支持系统，服务的人性化就会做得更具体，譬如，店员认识顾客，甚至知道他或她需要什么。

    ２．零星需求。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ喜欢选择在住宅区开店，居民有牛奶、面包、料理、小商品之类的零星需求就会到便利店购买，这种零星的需求到大卖场与超市都不方便，以金钱换取时间与方便，对有些顾客来说会觉得十分值得。顾客总是可以分为三类：一类是追求价格便宜，只要价格低，多花点时间没有关系；二类是追求方便，有钱无闲，愿意以金钱换方便；三类是大宗商品集中购物，零星商品随机购买。而７－Ｅｌｅｖｅｎ也有在小区附近开店的理由：开在小区出口的便利店租金比较低，销售业绩也比较稳定。但如果小区内的住户比较少，收入水平又比较低的话，业绩就不会很理想。

    ３．临时需求。

    例如７－Ｅｌｅｖｅｎ选择在大型医院门口开设的便利店，一部分销售重点就放在礼盒商品上。当然，７－Ｅｌｅｖｅｎ仍未放弃其他如以食品为主的传统商品的经营，医院门口的这些门店所满足的并不全是临时需求，同时也满足了习惯需求与零星需求。

    ４．应急需求。

    家里来了客人，喝酒没有冰块，到便利店去买，所以，角冰这个从７－Ｅｌｅｖｅｎ诞生就存在的传统商品仍是社区附近的便利店中所有商品中销售量最高的。

    ５．过往需求。

    在公交车站、地铁车站、集会场所、娱乐场所、商业街等区域，有大量的流动客源，就存在过往顾客的即兴消费，这也是不容７－Ｅｌｅｖｅｎ放过的重要战场。

    ６．消遣需求。

    对于书报杂志、休闲食品、零食等商品，顾客一般都偏好到便利店购买，因此，这些物品都是７－Ｅｌｅｖｅｎ所齐备的，如台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ门店在其所销售的商品中，饮料乳品和鲜食商品占３８％，烟酒及小食品占３９％，日用品占６％，出版品占９％，服务性商品占８％。

    ７．时尚需求。

    年轻人追求时尚。７－Ｅｌｅｖｅｎ在这方面有独到的经营方法。例如，台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ选用Ｓ．Ｈ．Ｅ．组合作为其形象代言人，并以Ｓ．Ｈ．Ｅ．为中心开发出包含洋芋片、泡面、便当、饮料等总共８大类２６种商品，受到很多年轻消费者的大力追捧。同样，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ也选用了女歌手滨崎步进行被称为“艺、制、贩”大同盟合作，将偶像的超人气和便利店贩卖结合，对吸引１５-３０岁的年轻人到便利店购买零食、方便面等，有很大的作用。

    ８．派生需求。

    派生需求实际上是服务需求，顾客习惯了便利店就会对便利店产生依赖，依赖性越强，派生需求就越多，服务提供商也会越来越多，这时，便利店向社会提供的就是一个终端网络服务平台和现代信息技术平台。

    根据消费者需求变化，７－Ｅｌｅｖｅｎ的广告策略也不断变化。例如：早期台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ的广告策略，着重在向消费者介绍什么是便利商店，所以广告中强调的是２４小时经营；之后提出“方便的好邻居”，在“方便”的特色之外，加入了“友善”的印象；一直到“有７－Ｅｌｅｖｅｎ真好”，则更是强化“友善”的印象；随着７－Ｅｌｅｖｅｎ创新服务不断开发，７－Ｅｌｅｖｅｎ更希望让消费者感受到７－Ｅｌｅｖｅｎ不断有新鲜事发生，以提高商店集客力，并强化品牌活力。

    为了顺应消费者不断变化的需求，日本的７－Ｅｌｅｖｅｎ门店有时候显得有些不伦不类。例如在收银处和出入口附近总有一个热气腾腾的锅，滚热的清汤内有鱼饼、熟蛋和杂菜，香味四溢。虽然这种日式杂烩汤锅的利润不高，却能令便利店充满家的感觉，从而引来更多顾客。

    产品开发和商品组合的变化。

    １．追求变化的卖场布置。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ十分重视卖场的设计力，即店内布置陈列安排的方便性。店内的置物柜高低安排，均依照人体工程学，务必使消费者一进到店内，其视觉注目效果最佳，商品取拿最方便。

    受便利店的先天特点决定，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ各门店每天面对的顾客重复光临的比例很高。为了带给这些顾客购物的新鲜感觉，店铺会经常调整卖场的布局。他们认为，如果顾客光顾的购物环境总是没有变化，必然会产生厌倦感。通过卖场的不断变换，即使是每天都来的顾客也会有进新店的感受，这对于保持顾客到一个店铺购物的兴趣是十分重要的。

    同时，根据单品管理的原则，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ门店的卖场在同一天之内也会随着顾客需求在不同时间段的变化而随时调整。黄金位置陈列的商品总是在相应时间里最畅销的品种。也许当一位顾客下午再次光临７－Ｅｌｅｖｅｎ门店的时候，店里已经有４０％的东西都已经换新的了。特别是新鲜的外卖食品、鱼和肉的更换速度更快，而一日三次的配送制度则是实现这种快速变化的保证。

    例如７－Ｅｌｅｖｅｎ对饮料的组合和布局进行过一次试验，它考虑到碳酸饮料、果汁这类商品的种类过多，使消费者反而找不到自己想买的饮料。为了让消费者在选择时更容易地找到想要的饮料，作为店家是不是应该把饮料种类精简掉一部分呢？

    为了证实这一假设，他们尝试着把排放在冷藏柜里的饮料种类减至２/３。如果对消费者而言，饮料种类多确实很重要的话，那么，减至２/３一定会导致销量下降。但是结果却相反，销售量增长了３成。当然不是千篇一律地将任何商品数量都减少，而是去除了那些卖不动的饮料，像可口可乐这样的畅销品却反而销量增加。这样，脱销的损失减少了；顾客挑选时变得容易了，错过购买的机会也减少了。顾客能够很容易地找到想买的东西，使商品更能时刻保持货品充足。正是这两大效果使销量比过去大大增加。

    同时，７－Ｅｌｅｖｅｎ还不断加强商品的更新速度，始终带给消费者一个“不断变化”的印象。１９９７年台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店引进新品就高达２ ７２９项，淘汰了３０９项销售状况不佳的旧商品。

    通过不断的商品更新和布局变化，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的卖场始终充满着可以让顾客感受到的生机、活力和方便，这对于保持顾客的购物热情无疑是十分重要的。

    ２．持续的产品开发与改进。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ通过不断的产品创新、进化与前进，最终能超越日本的百货业、超市业及量贩店业，跃居日本零售流通业第一，关键在于每天集思广益，研发出新的、改良的产品，在店内独卖，形成自己的产品特色。铃木敏文认为，“７－Ｅｌｅｖｅｎ更新的目的是追求更美观、更具机能性、运作更容易、更显而易见的环境”。

    由于７－Ｅｌｅｖｅｎ具有一定的规模和网络优势，自有产品战略的成功以大规模经营和广阔销售网络为基础，利用自身广大的销售网络加以推广，自有商品的各种优势才能充分发挥。

    其次，一种商品采用零售商品牌还是制造商品牌主要取决于二者知名度的高低。知名度高的企业品牌更有利于商品的销售，从这点意义上说，自有品牌的推出是建立在零售企业本身的商誉之上的，很高的商誉是７－Ｅｌｅｖｅｎ实施自有品牌战略的前提和内在优势。

    另外，由于有ＰＯＳ机得到的第一手商业数据，７－Ｅｌｅｖｅｎ可以通过对一种厂家商品在各连锁店的市场共享分析、客户统计以及历史状况的分析，来确定销售和广告业务的有效性。通过对顾客购买偏好的分析，确定商品促销的目标客户，以此来设计各种商品促销的方案，并通过商品购买关联分析的结果，采用交叉销售和向上销售的方法，挖掘客户的购买力，实现准确的商品促销与开发。由于随时掌握了顾客的不同需求及其变化，可以及时反馈信息，因而具有很强的产品设计开发能力。这种以７－Ｅｌｅｖｅｎ为主体开发的商品，通常深受消费者的喜欢，并且７－Ｅｌｅｖｅｎ凭借门店网络的先天优势，可以以这些商品为中心展开有效的广告宣传等活动，促进自有商品的推广和销售。典型的如７－Ｅｌｅｖｅｎ和朝日啤酒公司、乐天公司共同开发的新感觉低酒精度的“朝日冰冻鸡尾酒”，就是先通过数据仓库进行消费者需求偏好分析，再与供应商、生产商合作开发的，因符合消费者偏好而一炮走红，成为众多７－Ｅｌｅｖｅｎ酒品饮料家族中的一个明星。

    ３．实施自有品牌战略。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ在发展自有商品方面拥有的诸多竞争优势，给企业带来了多方面的战略利益。在实际操作过程中，实施自有品牌战略要看大型零售企业是否具备有关条件，同时要掌握实施的技巧和方式。

    例如７－Ｅｌｅｖｅｎ速食品的竞争对手--速食店均在商品前直接冠上店名，xxx炸鸡、xxx汉堡，但由于７－Ｅｌｅｖｅｎ的商品众多，店名的品牌资产很难转移到某单一商品，所以便以“品牌伞”的方式，经营不同类别的商品。命名的原则是以凸显商品特质为主，方便消费者指名购买时，也能联想到商品的利益点。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ对自有独特商品的开发，不仅带来了客观的经济利润，而且更增强了７－Ｅｌｅｖｅｎ的长远发展能力。

    （１）有利于增强商品的竞争力。

    独创商品的实施增加了商品的竞争力，最突出地表现在它实现了商品的快速扩张。自有商品仅在７－Ｅｌｅｖｅｎ店内销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，在商场内采用ＰＯＰ、广告单、闭路电视、广播、多媒体计算机等方式进行，品牌的推广也只需要集中在７－Ｅｌｅｖｅｎ一个品牌的宣传上，所以这类商品耗费的广告费就大为减少。

    （２）有利于形成特色经营。

    如果仅仅经营制造商品牌的商品，那么各７－Ｅｌｅｖｅｎ店铺之间在商品品种构成方面基本上是相同的，消费者无法将它和其他竞争对手从根本上区别开来，７－Ｅｌｅｖｅｎ也很难形成自己的特色。实施自有商品战略，根据顾客需求组织生产和供应的自有商品，可以使７－Ｅｌｅｖｅｎ的商品构成和经营更富有特色，同时７－Ｅｌｅｖｅｎ以自有商品为基础向消费者提供更全面的服务，借助于商品又可进一步强化企业形象，两者相辅相成，形成７－Ｅｌｅｖｅｎ自身对消费者独特的诉求。

    （３）有利于充分发挥无形资产的优势。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ在长期的经营中形成了独特的管理运营模式。对于信誉好、知名度高的自有商品以“７－Ｅｌｅｖｅｎ”命名并在企业内部销售，把其良好形象注入到商品中，使人们极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的依赖和接受，而自有商品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。可以这么说，自有品牌战略的实施，使７－Ｅｌｅｖｅｎ的无形资产流动起来，也等于给７－Ｅｌｅｖｅｎ增加了一个利润来源。通过商品赢得商标的信誉，并使这种商标的信誉最终变成７－Ｅｌｅｖｅｎ的信誉，从而赢得稳定的市场。

    （４）有利于准确把握市场需求。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ的优势集中体现在其收集消费者信息能力和营销能力上，自有品牌战略的选择，使大型零售企业的这种优势能够得到有效的发挥，他们直接面对消费者，能够迅速了解市场需求动态，并及时作出反应，现代电子计算机技术在零售企业中的广泛应用使这种优势更加明显。从这一点上看，７－Ｅｌｅｖｅｎ实施自有品牌战略往往能够领先生产者一步，无形中增强了企业自身的竞争力。

    ４．主流商品的魅力。

    铃木敏文是这样为７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店定位的--“只提供方便好用、每日必需、不可或缺的日常小东西”。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店在商品满足目标顾客一般需求上，常选择速食品、预煮食品和一些日常用品，这些商品共同的特点是品质好、保鲜度高、规格适量、品牌知名度高，因此新鲜食品类一直是７－Ｅｌｅｖｅｎ的战略发展重心。在７－Ｅｌｅｖｅｎ门店中，食品约占７５％（其中，加工食品４１％，快速食品２１％，新鲜食品１３％），其中午餐、饭团和三明治等食品占到日本７－Ｅｌｅｖｅｎ每日销售额的一半左右，利润率也保持在３０％以上。

    因此，７－Ｅｌｅｖｅｎ极力从速食品中进行挖掘、创新，使速食品的竞争力远远领先于对手。从日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的御饭团到台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ的国民盒饭，都是属于速食品中的明星产品。在北京开业的７－Ｅｌｅｖｅｎ门店，甚至将我国大众化的油条、豆浆、肉串、米粥等食品搬进店面。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ宣传部门这样进行分析：

    “在２００３年，外带餐部门的销售额占总销售额的２９．９％，与２００２年度相比，持续减少的副食成品菜的销售增长了几个百分点。外带餐的典型商品饭团、盒饭已成为畅销商品，但外带餐中副食成品菜的销售比率还较低。目前，外带餐被希望简单完成进餐的年轻人所接受，今后可能继续增长。除年轻人外，在来店的客人中，５０岁以上的顾客和主妇也有所增加，说明对与主食一同摆上餐桌的副食成品菜的需求也较高。从商品内容来看，副食成品菜将成为与饭团、盒饭相匹敌的畅销商品。在这个意义上，副食成品菜可以被视为战略商品。实际上，副食成品菜销售增长是改变商品开发方法的结果。为了了解进餐内容的实际情况，我们首先对有关烹饪的书和电视节目进行了调查，并调查了知名的高级饭馆和副食成品菜专营店的口味、材料、烹调方法等。其结果是从根本上重新认识了副食成品菜中种类最多的炖煮食品的制作方法。现在已经开发出了独特的制作设备，可以使用与大受欢迎的知名风味餐厅同样的制作方法，进行工业化生产中很难实现的微妙的火候处理和调味处理。此外始于２００３年的店内品尝销售也促进了销售额的增加。”

    信息技术：让传统连锁现代化。

    以信息为中心管理商品是７－Ｅｌｅｖｅｎ公司最为自豪的一点。早在１９７８年，７－Ｅｌｅｖｅｎ就开始了信息系统的建设，此后历经４次信息系统的再建，目前，７－Ｅｌｅｖｅｎ已发展为日本零售业中信息化、自动化程度最高的企业。通过发达的信息系统，借助于卫星通讯，７－Ｅｌｅｖｅｎ可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且分时段对商品进行管理，真正做到了单品管理。也正因为如此，７－Ｅｌｅｖｅｎ的物流效率非常高，它不仅具有庞大的物流配送系统，而且其推行的共同配送、全球物流等做法被视为行之有效的经营方式和策略而为全世界所接受。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ一开始利用信息技术，马上就展示出了竞争优势。

    （１）可以监控顾客的需求情况。当７－Ｅｌｅｖｅｎ总部对各门店的需求管制取消后，消费者的需求增强了，而且发生了很大变化。

    （２）可以使用销售数据和软件改善企业的质量控制、产品定价和产品开发等工作。“７－Ｅｌｅｖｅｎ的销售和产品开发的能力是令人生畏的。它感受新趋势并研制出高质量产品的能力，远远高出其他的制造商。”一个业内人士这样评价。

    （３）技术可以帮助预测每年的市场趋势。现在是一个商品多样化的社会，顾客越来越善变，产品生命周期缩短很快，盒装午饭、饭团和三明治几乎构成了一家便利店一日销售额的一半，但这种潮流持续的时间却非常短，要时刻进行更新。７－Ｅｌｅｖｅｎ信息系统可以依据包括天气的变化等诸多因素进行有效的市场趋势预测。

    （４）７－Ｅｌｅｖｅｎ的电子投资提高了公司供应链的效率。订单流动加快了，早上１０点订货，下午４点取货，订单的电子处理过程不超过７分钟。这些货物被送往专为７－Ｅｌｅｖｅｎ服务的配送中心。运货的卡车司机都携带有条形码的卡片，当他们到达运货点就将卡放在商店的计算机上进行扫描。如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线，也许会增加其他的卡车以减轻其运载数量。

    谁是７－Ｅｌｅｖｅｎ的顾客。

    铃木敏文曾经在平常的场合里，陆续发表了下列看法：“到７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店购物的顾客之中，有明确购物目标的占少数，大多还是属于冲动型购物者。因此商店内所陈列的货品，必须能让顾客在浏览一下之后，立即产生这个也想买、那个也想买的购物冲动。尤其便利商店的顾客层中，约有７成为十几岁、二十几岁的年轻人，他们偏爱新的事物，所以必须不断地引进新商品。”

    对于市场开发和顾客识别，铃木敏文及７－Ｅｌｅｖｅｎ有其十分独到的办法。

    １．以时间轴掌握变化脉络。

    例如，如果公司业绩较上一年度少降低５％，大部分的人们会认为在不景气影响了大环境的情况下，只减少５％算不错了，如果来年又较今年减少５％，也同样不觉得怎样，可是如果这样的情况持续１０年，１０年后的业绩将只剩下当初的６０％，因为这样的衰退已不是单纯的不景气可以解释，而是因不景气改变了消费者的消费习性和价值观，如果一味认为这是不景气的短暂影响，没有察觉到消费者的改变，也就不会调整产品来适应改变后的消费者，业绩就一点一点地流失。所以当遇到一种变化时，不可以只用当时的状况来解释，必须要从长期的角度来看，如此才能发现这个变化是否为结构上的改变而拟订关键性的对应办法。

    ２．以时间轴来横切。

    例如，因为日本是一个团体认同很强的民族，因此任何的流行都会造成全体的模仿，把时间拉长来看，人们可能会认为在这一段时间内有“泡泡袜”、“大头贴”、“面包鞋”……这些商品在流行，因此会有这个社会是多样化发展的错觉，若把时间轴横切开来看，就会发现在每个时间点只有一样东西是真正的流行，也就是这个社会其实是非常一致的，所以如果把流行的商品认为是多样化社会发展的结果，误认为这些商品会长期存在于市场，很可能投入之后才会发现血本无归·选所以除了从长远角度来看事情外，也必须横切时间轴，来看看对长期的判断是否有错误的地方。

    ３．以未来时间轴放眼未来。

    例如·押过去人们因为不富有，当下的生活都成问题，根本没时间去想到未来。现今的人们大都在富裕的环境下长大，反而会去思考未来的变化，因为他们不希望未来的生活比现在差，所以当预期未来经济条件不佳时，就会改变现在的消费模式，来因应未来的变化。如果能掌握住时间的脉动又能横切时间轴来检验判断的正确性，这样就可以成功地预测未来的趋势发展，就像上述的例子，用过去到现在不同经济状况下的消费心态变化，来掌握长期消费心理的趋势，再横切现今时间轴来判断这一时间点消费心理长期变化的位置，这样就很容易预测未来的走向，制定正确的决策。

    ４．以以前的思考模式套用现在的环境。

    环境已经改变，人的想法、需求也会改变，现在的商品已经不符合需求，需要改变包装、分量、样式以符合消费需求。

    例如，日本新年期间，几乎每一户人家都会买“黑豆”煮年夜饭，因此各商家都会推出一包包的特价黑豆商品来贩卖，这些商品大多是大包装再给予折扣，因为卖方认为这样对客户来说是超值优惠，可是日本家庭的人口数减少，买大包装的黑豆无法用完，过年之后也不知如何处理。对消费者来说，这是强迫买超过需要的数量，因此就不买了。这就是销售情况不好的原因，如果将商品改为零卖，消费者要多少就买多少，也不用折扣，销售量反而会提升，利润也同样会增加。

    再例如，在不景气的年代，一般公司营业手法会趋向保守，总会寻找过往成功的模式，来套用在现今的环境，可是不景气改变了消费者的消费观念和习惯，只是用过去成功的经验，将不能符合消费者现在的需求，更何况成功的模式每一家公司都会模仿，反而因此无法显现出差异，倒不如另辟新路或拿过去不成功的做法重新检试，说不定因环境的改变，过去的不成功有可能现在会成功。

    实践证明，各种服务的扩展是一个艰难的过程。只有对商圈内顾客的消费习惯和生活习惯仔细研究，才有可能拓展出“双赢”的增值服务，赢得真正的顾客。

    以顾客为中心的主动营销。

    和以往的销售策略不同，７－Ｅｌｅｖｅｎ的商品策略由被动推销转变为主动开发。７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店单体规模较小，经营灵活，可以尝试开发各种商品销售，同时突出主力商品，将门店的１５００-２０００种商品中的畅销商品予以保证货源，同时根据门店的商圈情况，调整具体的定位，保证其特色商品。另外，门店对于日配品应更加地重视，发展日配品将是门店的方向，才能保持便利店的购物特色。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ打破常规和原有经验的限制，它正以一种积极主动的方式向消费者提供商品。通过主动营销，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ努力在销售情况特殊的商店里建立个性化的商品项目。前面介绍过以单品管理为基础，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ灵活地调整卖场布局、展示商品数量、货架空间，努力减少库存短缺，通过调整卖场以适应需求上的变化。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的目标是使商店成为新商品时刻等待顾客的地方，即使对那些经常光顾商店的常客也是如此。在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的商店里，不是简单地将商品摆放在销售现场，而是基于“准确地向顾客传达商品所具有的价值信息”的商品陈列理念，认真研究商品的特征，不断尝试新的陈列方式和销售方法。７－Ｅｌｅｖｅｎ认为，合理的商品布局就是对消费者最好的购买建议。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ认为，买方的合理就等于卖方的不合理。例如，如果消费者对鲜食产品（像盒饭、饭团、寿司等）的要求是新鲜度，而制造商将成本合理化列为主要目标，那么将永远生产不出消费者要的鲜食，因为制造商很可能会建造一个大型工厂，大量生产后再配送出去，虽然大量生产降低了成本，可是鲜度却降低了。消费者认为买到新鲜的鲜食产品是很合理的要求。可是这个要求会增加制造商的成本，对制造商就是不合理的要求。如果制造商不能理解这个原理，就不能满足消费者的需求，产品再便宜也可能滞销·选再如，对零售商而言，如果能将商品销售一空，将会是令人多高兴的一件成就，可是对消费者来说，来到商店就是希望能买到他想要买的商品，如果买不到，心中的失望就会产生，虽然当下可能选择另一种商品来代替，但这个商品并不是他原先的期望，久而久之消费者会认为这家店不能满足他的需求，因此会转向其他店消费。因为对消费者来说，买到他想要买到的商品是非常合理的事，但对商家而言，能将商品销售一空是商家所追求的目标，这个目标与消费者的认知是冲突的，如果商家不能认识到这一点，进而调整进货原则，就会埋下业绩下滑的种子·选在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的门店里，即使是数量最多的商品，也要进行各种各样的搭配组合。可以说，通过单品管理，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ使其所有商店的每一个环节都变成了其战略营销的基础。

    国际化采购。

    ２００３年７－Ｅｌｅｖｅｎ在日本的门店突破了１０ ０００家，同时也开始与世界各地的加盟企业共享国际采购的特色商品，例如：台湾统一超商除了以国际采购方式引进欧、美、日各国最流行的饮料、饼干、彩妆等商品外，同时也会以国际采购方式引进全球各国的各式精美赠品以满足消费者的需要。未来，７－Ｅｌｅｖｅｎ国际采购的范围将不限于门店销售的各式商品，同时还包括全球７－Ｅｌｅｖｅｎ家族的独家赠品也都在采购范围，甚至以同步推出方式提供给下属的加盟企业。

    由７－Ｅｌｅｖｅｎ家族建立的采购网，针对全球超过１．９万家的７－Ｅｌｅｖｅｎ门店，以彼此共同的商品需求，推动全球共同采购。

    如台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ久负盛名的“北海道帝王蟹”，就是通过国际采购将从日本刚捕获的最新鲜、高级的北海道帝王蟹空运到台湾，供应给台湾的消费者，并由快递公司用低温宅急便送到家。

    通过全球采购，７－Ｅｌｅｖｅｎ能以最优惠的价格买到同样的商品，以消费者的立场为出发点，开发新的商品及服务，增进消费者的最大满足。７－Ｅｌｅｖｅｎ同时与全球分店共同开发符合各地消费者需求的优质商品，并通过集体采购来降低商品及物流成本，让消费者以一般的价格享受到世界级的优质商品，“和世界做邻居”。

    恒久不变的便利性。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店提供的商品，一是即时消费品，买了就能用，买了就能吃；二是应季性商品，夏天有冷饮，冬天有热饮；三是应急性商品，家里来客人所用商品，一时急需的商品，突然用完的商品；四是小量商品，一次用不多，用不完可扔掉；五是调剂性商品，当消费者感到寂寞时，可以吃休闲食品，当消费者感到孤独时，想翻看休闲杂志。

    １·郾距离的便利性。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者。便利店的有效商圈范围只有３００-５００米，一般情况下，步行５-１０分钟便可到达。

    ２·郾购物的便利性。

    商品突出的是即时性消费、小容量、小包装、急需性等特性，品种在２ ０００-３ ０００种。与超级市场相比，便利店的卖场面积小、商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式避免了超市结账大排长龙的现象。据统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需３分钟的时间。约有８０％的顾客是在３分钟内完成购物动作的，另有约２０％的顾客则在５分钟内完成购物。为此，店铺布局与商品陈列都必须与快速购物的消费需求相适应，货架一般控制在３０-３５台之间。因此，如果选址不良，顾客来往不便，依靠降价销售也不会对经营业绩有多大贡献，相反会带来不利影响。３·郾时间的便利性一般便利店的营业时间为１６-２４小时，全年无休，所以有的学者称便利店为消费者提供“ａｎｙ ｔｉｍｅ”式的购物方式。

    ４·郾服务的便利性。

    设立在社区附近的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，如速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等。对购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便利店具有强大的生命力和竞争力。

    ５·郾拿取的便利性。

    在商品陈列布局上力求考虑目标顾客如老人、小孩拿取方便，且商品陈设一目了然。

    ６·郾交易的便利性。

    由于采用超市类的电子收款机，员工操作熟练，不会出现排队等候现象，使顾客购物时间缩短。

    设置在７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店的ＡＴＭ机。

    由此看来，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店不仅仅是便利性商品的销售场所，也是提供便利性服务的站点。便利店的服务功能使它将成为社会的生活服务站，极大地提高城市居民的生活质量。在因特网的信息社会中，便利店的功能又会具有信息站点和物流站点的功能，便利店形成的连锁网络将在电子商务的发展中发挥重要作用。

    单品管理模式。

    当今的消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ提出了“单品管理”，并借助ＰＯＳ数据来预测每种商品的销售趋势。

    单品管理是日本７－Ｅｌｅｖｅｎ在２０世纪８０年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在已经发展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。

    单品即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个ＳＫＵ（ｓｔｏｃｋ ｋｅｅｐｉｎｇ ｕｎｉｔ），中文译为最小存货单位，定义为保存库存控制的最小可用单位。

    单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供所需要的商品。通过单品管理，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ可以准确把握一天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响消费者需求会发生怎样的变化。

    单品管理是相对于传统的对商品实行的柜组管理、大类管理而言的。实行单品管理的好处主要有：便于管理人员准确、全面、实时地把握每一单品卖场销售业绩的细节，为科学决策提供支持；便于对销售业绩排名位于前列的单品实施重点管理；便于根据实时、准确的卖场销售信息调整单品结构和商品配置表；便于根据前期销售信息预测后期商品销售变化趋势，及早组织货源，开发和采购对顾客有价值的商品，同时降低商品脱销风险；便于压缩库存，排除滞销商品，并且提高库存的保障程度，加快商品库存周转率；便于根据单品销售中的物流成本信息，优化物流作业，降低单品的物流成本。

    在此基础上，不断进行单品管理的主要工作，是整理商品信息的过程。主要目的是确定和规范适于所有门店经营商品的单品的信息项目，为建立数据库（ｄａｔａ ｗａｒｅｈｏｕｓｅ）做准备。在这些信息中，一类是不变或变化很少的信息，管理这些信息的关键是要将这些信息项目准确地归类，确保一致性和可比性；另外一类信息是可变的，并且是综合的、需要分解到各个单品的，这就是成本信息，主要是物流成本信息。不同的单品具有不同的体积、质量及物流作业要求，因而具有不同的物流特性，进而会产生不同的物流成本。物流成本不同的单品，对企业利润的贡献是不同的。因此，单品的物流成本信息对连锁零售企业商品配置表的确定，对商品的采购、销售、成本核算、物流管理等各个环节的作业决策具有很强的支持作用。

    然后，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ就可以明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。最后，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。通过假设-采取行动-检验这样一个循环，来准确把握顾客不断变化的需求。

    目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并不会满足于替代商品。因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失（机会损失）也是阻碍零售业发展的一个主要因素。通过单品管理，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。

    主题式营销法。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ始终围绕“便利、服务”这一主题进行宣传，并且坚持不懈，在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，始终保持和发展了这个主题概念，实现了品牌形象、内在素质与营销传播的高度统一，在界定明确的目标市场内理解和满足了消费者的需要，在追求细节的完美上把这一主题演绎得活灵活现、真实生动，从而使产品在目标消费者心目中相对于竞争产品而言，占据更加清晰和理想的位置。

    为随时创造新鲜话题，７－Ｅｌｅｖｅｎ经常规划同一主题、不同类别的各式商品。７－Ｅｌｅｖｅｎ采用了“主题式行销”的手法，整合近３０种不同类别的商品，从鲜食、旅游、预购宅配等到一般商品，其中最为典型的是台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ以秋冬季节时的北海道为主题的“北海道祭”项目。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ推出“北海道祭”的项目活动，希望凭借７－Ｅｌｅｖｅｎ的服务，让顾客不用到北海道，也能在７－Ｅｌｅｖｅｎ享受到购买当地名特产的乐趣。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ“北海道祭”的最大特色除了自日本北海道引进多种当地热卖的零食、饮料、温泉入浴剂等商品，为消费者创造北海道的真实感受外，更克服配送上的困难，首度推出“北海道帝王蟹”预购服务，将当年刚捕获的最新鲜、高级的北海道帝王蟹“产地直送”空运到台湾，每只以超低尝鲜价优惠给消费者，并由统一速达低温宅急便送到家。另外，更有以北海道每年９月第一批捕获的新鲜秋鲑所制成的“北海道秋鲑盒饭”（售价７０元新台币），鲑鱼肉质鲜嫩肥美，所以，不用到北海道，一样可以在７－Ｅｌｅｖｅｎ买得到当地商品。

    台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ行销部总经理陈瑞堂表示，自２００３年开始，７－Ｅｌｅｖｅｎ便针对潮流及消费趋势，以“主题式行销”及“在地行销”的手法，为消费者量身定做、陆续推出各种项目活动；如大众年金、７－ＷＡＴＣＨ旅游专刊、咖哩季等，不仅消费者反应热烈，更成为同业模仿的对象。而“北海道祭”项目，除了将北海道当地热卖的零食、饮料及冰品等相关商品直接引进台湾外，更突破现有预购模式，首度将“产地直送”的概念推到海外，结合７－Ｅｌｅｖｅｎ预购及统一速达低温宅急便，推出“北海道帝王蟹”预购，消费者在台湾即可吃到日本北海道刚捕到不久的海鲜产品，而未来７－Ｅｌｅｖｅｎ也会不定期将国外特色商品，以“产地直送”的方式，送到台湾来。

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