经营之钥是心理学而非经济学。

    （１） 新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。

    （２）作为生产方或销售方，要经常设想交易对手的各种反应，并制订出多样化的生产经营方案。

    （３）消费者并不是因为没有钱所以不买东西，而是因为某种理由，控制了购买的欲望。这就是消费者心理冷淡。因此，只要能够刺激购买欲，便能找回顾客。

    （４）市场的饱和度有许多范畴。然而市场再怎么饱和，商品进化是没有限度的。顾客的心理也没有限度或饱和感，只会在选择条件上变得更严谨。

    （５）如果只考虑到消费者的理性面，根本无法掌握消费动向。因此必须抓住消费者的心理，再加以应对。

    （６）虽然消费情况一蹶不振，但不代表消费者没钱。

    （７）关于消费者心理的问题，便是针对商品的质量与附加价值，以及提供的服务与价格之间的关系，进行检查。

    （８）时代在改变，过去的做法及经验反而会带来负面的影响。在卖方市场只要追加订单就可以了。但是，处于买方市场，下单的根据并不是根据当天卖出几个商品，而是要预测明天的天气如何。

    （９）在经营策略方面，７－Ｅｌｅｖｅｎ不像其他企业会拟定中长期的经营策略。即使拟定了，也必须在短期面临大刀阔斧的修改，这当然是基于消费者的需求及消费心理在短期内的不断改变。

    （１０）要全盘考虑整个市场，并进而应对每个消费阶层的需求及心理变化，不够严谨的商品管理系统根本办不到。

    迅速适应消费者不断变化需求的反应能力。

    （１）企业经营在应对环境变化的同时，应当考虑顾客现在需要的是什么，我们应该如何去做。

    （２）要想办法凸显负面情况，负面情况一旦明朗化，卖方的心理便不会松懈，各方面的水平便能提升。

    （３）现在消费者依据两个基准来购买商品或接受服务：一是必要性，这是为了满足欲望，所以可称为需求（ｎｅｅｄｓ）；另一个是基于心理因素，以满足欲望为目的，称为欲求（ｗａｎｔｓ）。

    （４）在高度成长期欲求仍扮演配角角色，消费者仍依需求来选择。

    （５）二次石油危机后，重视生产的价值观及文化约束力减弱，取而代之的是，重视消费的价值观及文化。

    （６）必须时刻把握单品发展的动向，并弄清楚其背后的因果关系。

    （７）需求是有限度的，但是欲求是无止境的。

    （８）经济蓬勃发展，消费行为便会扩张，并且变得多元化、多标化。

    （９）欲求及愿望是可以无限膨胀的，这个限度指的不只是分量，也包括质量。

    （１０）欲求能独立于生活环境之外。

    （１１）欲求变化速度非常快。

    （１２）对应于各种变化，应该改变我们头脑中的那些意识，这是非常重要的。

    （１３）消费者的欲求是未成形的愿望，这个愿望在遇到符合自己所愿的商品时才会变成欲求。

    （１４）现代的购买行为并不是将贪婪的自我加以扩张，而是一种通过与商品的对话来完成的自我探索行动。

    （１５）只要是消费者喜爱的商品，即使和本身拥有的东西类似，消费者仍会购买，这种购买行为在化妆品方面更为显著。

    （１６）当人们变得不相信自己时，便会借由某种形式来肯定自我，确认自己的存在。

    （１７）在愿望、期待、欲求等心理层面的深处，其实包含着许多不理性、不合理的一面，如能予以应对，会存在着许多商机。

    【事例一】

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ集团的领导人铃木敏文一再强调：“时代在变，顾客与价值也在变。”

    便利商店对天气温度的变化极为敏感，但许多人只相信温度计，却忽视人的实际感觉。例如，当气象预报说明天将达到３０摄氏度时，许多经营者会判断“明天很热，所以冰箱要多进些消暑饮料”，但是他们往往忽略了前一天的温度。因此铃木敏文特别强调要重视皮肤的感觉。

    铃木敏文指出，如果昨天气温是２５摄氏度，今天是３０摄氏度，那今天一定会觉得很热；但若昨天是３５摄氏度，今天是３０摄氏度，根本不可能会热。而且，就算温度相同，如果湿度相差很大，感觉也一样会相差很远。

    举例来说，在日本，凉面的销售旺季是每年的８月，但７－Ｅｌｅｖｅｎ觉得，日本建筑物的室内冬天一般都会开暖气，时间长了会觉得又热又干，在这种“天气虽冷，但室内热，所以凉面可以卖得好”的假设下，７－Ｅｌｅｖｅｎ在２月份就将凉面搬上货架了。

    铃木敏文同时发现，如果便利商店假设天气冷，凉面卖不出去，就在货架上只放几份凉面，那么，客人根本不会察觉凉面上架了。没有察觉，销售业绩也无从谈起。因此，７－Ｅｌｅｖｅｎ开始举行试吃活动，并逐渐带动购买。这就是铃木敏文强调数字与皮肤的感觉必须相互印证的原因。

    【事例二】铃木敏文想到好吃的东西就联想到会吃腻，所以就联想到如何开发新产品，如何创新，持续推出好吃的商品让客户不会吃腻。因为铃木敏文想地方小吃和７－Ｅｌｅｖｅｎ不一样，地方小吃是必须到一定地方才能吃到，而７－Ｅｌｅｖｅｎ卖的随时都可以买到随时都可吃到，所以很快就会吃腻。

    【事例三】铃木敏文曾经在平常的场合里，陆续发表了下列看法：“到７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店购物的顾客之中，有明确购物目标的占少数，大多还是属于冲动型购物者。因此商店内所陈列的货品，必须能让顾客在浏览一下之后，立即产生这个也想买、那个也想买的购物冲动。尤其便利商店的顾客层中，约有７成为十几岁、二十几岁的年轻人，他们偏爱新的事物，所以必须不断地引进新商品。”

    【事例四】当２０世纪９０年代末期，７－Ｅｌｅｖｅｎ不论业绩与规模都在节节扩充时，铃木敏文却说前景不妙，因为他看到了乐观数字的背后，当时日本年金制度变革问题与失业率增高，日本民众（特别是四十岁以上的人）对未来不安的感受增加，消费自然会保守些，即便还很有钱，也不敢恣意花费。于是７－Ｅｌｅｖｅｎ停止了高速扩张，改为巩固门店资源的内部整合，结果其他便利连锁店后来因为盲目扩展而陷入经营困境，位居日本便利店第二的Ｌａｗｓｏｎ和第三的Ｆａｍｉｌｙ－ｍａｒｔ分别被三菱商事和伊藤忠综合商社收购，而７－Ｅｌｅｖｅｎ则出现一枝独秀的局面。

    满足消费者心理的营销策略。

    （１）零售业必须满足顾客的需求才能取得成功，因此，７－Ｅｌｅｖｅｎ必须以时刻从顾客的角度思考、行动为基本宗旨，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客需求。

    （２）面对买方市场，必须确立以顾客为中心的销售方针。

    （３）在多样化时代商品组合是非常重要的。

    （４）如果不去追求品质的东西，单纯追求数量是不可能成功的。

    （５）许多零售企业不考虑顾客的心理，仅以自己的方便来满足顾客。

    （６）因缺货所造成的损失，要比因报废所造成的损失更大。

    （７）大胆摆放畅销商品，将会更热卖。

    （８）一味地往外寻找做不到或失败的原因，等于是在宣告自己“没有责任”。

    （９）机会不会从一开始就在等待，惟有以新观点掌握现实加以修正。

    （１０）为了创造机会，要分析现状。

    （１１）“不满”与“不安”是造成不买的原因。

    （１２）在这里非常想买的心情与不得不控制购买欲望的心情，在消费者内心互相抗衡，两种心情形成拉锯战。购买意愿相当不安定。

    （１３）与其促使消费者掏腰包，不如促使消费者的心理活络起来。

    （１４）提供商品及服务的人不仅要探究消费者的心理，也有必要探究自己的心理。

    （１５）想象顾客的生活场景再来陈列商品。

    （１６）现代年轻人一旦看不到某种商品，也不想费力气搜寻，卖方在商品的陈列上便要多下工夫，使客户马上就能看清楚商品的外貌。

    （１７）若商店的卖场一成不变，对顾客而言根本没有新鲜感，如果不能让顾客随时受到刺激，顾客不会一再地光临。

    【事例五】以顾客为中心组织经营就是在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，并以此来组织店铺。它提倡以顾客为中心设立店铺、组织商品，甚至按顾客的特定需求以零售商的名义来组织生产，为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ公司网罗了一大批生产商、原料供应商和专业物流商，形成了独到、卓越的商品开发能力。

    可以说，７－Ｅｌｅｖｅｎ把定制营销带到了零售业中。

    【事例六】消费者实态调查报告：铃木敏文规定，７－Ｅｌｅｖｅｎ在开店前都要进行消费者实态调查报告，调查目的是了解一般民众到便利商店消费的情形，了解７－Ｅｌｅｖｅｎ的形象及市场定位，发掘对便利商店功能及服务的扩张，同时比较７－Ｅｌｅｖｅｎ在同质及异质方面的优弱势。调查为定点调查，对象为１６-６０岁之间的男女，有效样本１ ０００名。营业时间方便，地点方便，可以自由选择商品，商品陈列整齐美观，结账速度快，提供服务较便利，卖场气氛佳，商品容易寻找及店员服务态度好的便利商店较具优势。

    差异化的服务竞争手段。

    （１）目前便利商店的市场情况，已经不再是以长时间营业来决定胜负，而是进入差别化竞争的时代。换句话说，经营胜败的关键在于畅销商品是否新鲜、质量优良，并且供货是否齐全。

    （２）企业经营的关键在于经常访问就近的顾客，观察他们需要什么，然后制定差别化战略。

    （３）“不想受到注视，也不想被忽略。”这正是现在顾客的心理。

    （４）即使一个包装也有如何包装的学问。

    （５）真正了解顾客心理的７－Ｅｌｅｖｅｎ，不单只是将问候语挂在嘴边说说而已，其问候方式、问候时的情绪，连临时员工、勤工俭学的学生都必须接受指导，确实做好真心诚意的招呼。

    （６）没有付出努力，便无法提供优良的服务。

    （７）随时注意顾客表情或行为。揣测顾客在想什么，想要什么。向顾客打声招呼，可作为提升服务质量的参考。

    【事例七】７－Ｅｌｅｖｅｎ店员用的寒暄用语一般有５种标准形式：“欢迎您”、“非常感谢”、“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”。针对老顾客的用语，则必须包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、“天气转凉了”等与节气有关的用语。

    持续不断的创新。

    （１）千万不要忘记零售业是一种本土化的营运业态，完全按照美国的思维方式来构造本地的流通，是十分错误和毫无意义的。

    （２）过去，物资还不是很充裕的时代，东西只要便宜就会有人买，现在不同了。在这个富裕的社会，就算卖得便宜，顾客也不见得会上门，结果还是要思量顾客的需求，不断创新，提供新的商品。

    （３）在各种书籍当中，最不应该看的是教人“怎样做”的书，这些都只是归纳过去的东西罢了，面对新的时代，根本发挥不了任何作用。

    （４）要培养自己打破常规、否定旧习的思维方式，这样才能创造出新的东西。

    （５）在追求打破现状是今天，不要把自己的思维局限在对过去成功经验的追述上。

    （６）如果去观察同业的做法或者看书上是怎么做的，就会不由自主地模仿，从而导致失败。人很容易拘泥于个人的经历或成功的事例，如果看得过多，会把那些好的经验七拼八凑地搅在一起。实际上，身在现场就应该只看到顾客，应该独立形成经营设想并在实践中加以印证--这才是我们该做的事。如果靠单纯模仿他人或者广采众议之后再做判断，就绝不会有７－Ｅｌｅｖｅｎ连锁便利商店的今天。

    （７）只要不断地自我突破、自我创新，店铺或企业就能够不断地在经营上取得成功。

    【事例八】铃木敏文开会很少事先准备，他强调要让自己的脑袋像张白纸，才能产生新创意。他也要求员工，经营零售业“要像一张白纸，一切回归到零”，意思是，不要被传统的“卖方思维”所影响。在各种场合上，他都向各级管理人员灌输“应变”的观念。因为消费环境和消费者心理随时在变，无法跳脱过去经验，就不能满足消费者需求。

    【事例九】７－Ｅｌｅｖｅｎ和日本玩具大厂ＢＡＮＤＡＩ（邦代）公司，推出便利商店的独卖商品--一个１８０日元的人形可爱玩偶，结果整个年度共卖掉了１５０万个，创造了２．７亿日元营业额。目前，７－Ｅｌｅｖｅｎ自有品牌的独卖商品品种已超过全部品种的５０％。这些商品都是便利商店业者与制造商合作研究开发，不断试做、试吃而呈现出来的独卖与独创商品。例如台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ目前自创的商品就有一百多项，可通过新产品减轻同类货品的比价程度，增加消费者的选择性、差异化，并建立起专属的市场信誉。

    【事例十】虽说“知己知彼，百战百胜”，但铃木敏文却严格禁止员工到其他便利商店观摩。他认为，就人性来说，一看到别人有好点子，自己难免会想用用看；然而，现在已经不是模仿的时代了，所谓的竞争，就是要让自己与他人有所区别。

    经营管理的真知灼见。

    （１）在企业不得不对环境变化作出应对的时代，不能不考虑权力下放以及事务的迅速处理和决策。

    （２）作为企业领导者要有自己的主张，同时需要明确自己应当只做哪些事情。

    （３）企业经营和竞争要从诉诸价格转向诉诸价值。

    （４）企业应当预测数年后将怎样发展，以及针对这种发展企业应该达到什么目标，对应这种变化如何防止企业组织的僵化。

    （５）零售业经营的关键是订货管理，这是重中之重，具有特别的意义。

    （６）在饱和市场下，公司惟一存活之道就是勇于面对差异化创新的挑战。而提供顾客差异化的新价值，是日本７－Ｅｌｅｖｅｎ公司的宗旨，因此公司的每一位员工，每天都要经过一个思考分析情报、建立假设、展开规划、付诸行动、检验结果与反应调整再出发的经营管理工作循环。

    （７）情报的价值在于新鲜感，新情报好比充满鲜度的商品，其程度有过之而无不及。

    （８）力量不能分散，只能集中。

    （９）在创新思维的基础上，推动全局发展，这在当今这个时代是非常必要的。以前那种运作主导型的经营是行不通的，取而代之的应当是管理主导型。

    （１０）在既定的现实中，掌握新观点，不断地下工夫求创意，必须创造时机。

    （１１）管理必须有全局观念，要通盘考虑。

    （１２）发现适当的课题，将是通往解决之道的快捷方式。不过发现课题，不代表解决的方法会自动出现，一定要思考如何解决这个课题。

    （１３）处理课题必须像鲨鱼一般紧咬不放，却也不能失去如海豚般灵活的心境。

    （１４）寻求防止机会损失出现的对策是提高经营业绩的有效方法。

    （１５）企业要努力的是如何提高商品价值。

    【事例十一】铃木敏文重视市场数字解读，但也有独到的分析角度和方法。①从卖方转变为买方：只要改变角度，就可以看到另外的数据。②切忌囫囵吞枣：要反复推敲数字调查的背景与其中的原因。③即使数据相同，只要改变“分母”，意义就会逆转。（例如遇到暖冬， 薄衣服反而卖得好）④若剔除心理因素，就无法看透数据。（例如，不景气时，顾客不是不花钱，而是想把钱花在刀刃上，所以东西不是便宜就好，重要的是质量）（５）借由假设与验证，让数据活起来：多想想“ｗｈｙ”与“ｗｈａｔ”，进而思考“ｈｏｗ”。

    商品周边的基础--来自销售以外的东西。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ对于商品周边的分析与挖掘可谓是做到了精耕细作，是其能在十分有限的店面内取得超过其他便利连锁商店两三倍营业收入的关键。

    首先，７－Ｅｌｅｖｅｎ有一套强大的门店综合信息系统，可以做到对消费者购买行为和商品本身进行详细分析，并通过与战略合作伙伴的联合协作，形成极为强大的产品开发能力。

    根据消费者的喜好，７－Ｅｌｅｖｅｎ的商品周边范围不断拓展，开发出许多深受消费者欢迎的商品，例如台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ与朝日啤酒公司开发的啤酒，和森永乳业公司合作开发的威德清凉饮料，和小美冰淇淋开发的蛋卷冰淇淋，和皇家可口公司开发的杜老爷曼哈顿冰淇淋等，都是根据ＰＯＳ系统反馈的情报，造就的风靡全台湾的冷饮。现在，７－Ｅｌｅｖｅｎ开发的个性化商品已占到其商品种类的４６％，商品周边大大扩展。

    其次，现在的消费者不仅注意到商品本身，对商店的布局和店员的行为举止也十分注意，７－Ｅｌｅｖｅｎ时刻进行改进，力图做得更好。

    在商品陈列上，７－Ｅｌｅｖｅｎ每周都要发行一本５０多页的陈列建议彩图，内容包括新商品的摆放，招贴画的设计、设置等，这些使各店铺的商品陈列水平都有了很大的提高。另外，７－Ｅｌｅｖｅｎ还按月、周对商品陈列进行指导，比如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈列、店铺如何装修等都是在总部指导下进行的。

    根据ＰＯＳ机显示的数据：购买麦面的顾客有同时购买纳豆的倾向，购买鱼肉香肠的顾客大多会同时购买面包。因此这些商品通常都摆放在一起。

    同时，店员也要时刻树立服务意识，当然这不仅仅是对顾客，对其他人也同样如此。例如如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图亲自到店外为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”。

    这样可以不仅使消费者方便地购买需要的物品，而且可以获得一种美的愉悦享受，这是使７－Ｅｌｅｖｅｎ成为回头客最多的便利商店的重要原因。

    这样，７－Ｅｌｅｖｅｎ不仅仅是一个便利连锁商店的品牌和标识，更成为一种高品质服务的保证，因此，７－Ｅｌｅｖｅｎ凭借消费者对这种服务品质的喜爱，顺利地将经营范围拓展到一个又一个新的领域。

    例如台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ在便利商店深入人心、积累了深厚的赞誉之后，将经营范围陆续拓展到康是美药妆店、统一星巴克咖啡店、面包店、统家（家居用品超市）、统一速达（快递）、捷盟物流等２６家关联企业，将服务触角延伸到生活的各个层面，在岛内获得了空前的成功。

    从７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的实践中可以看出，传统零售企业完全可以利用创新思维，不断进行周边商品开发，引导出许多新的商务需求，使便利商店经营领域不必局限于商品购物，还可以向外延伸，从衣、食、住、行到旅游、娱乐、投资、教育……使便利商店的商务内容越来越多，精彩纷呈，从而形成新的、多元化的竞争力。

    多元化的服务项目。

    便利商店在日本得以迅速发展，其中关键一点就是提供优质贴心的服务，如复印、交水电费、订牛奶等。在竞争日趋白热化的今天，服务方面也更人性化，更尽善尽美。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店主要销售的商品有食品和日常用品，其中快餐食品、饮料、冰淇淋、酒类、香烟、杂志等商品的销售量在日本零售商中名列前茅。由于便利商店受营业面积限制，商品陈列有限，不能满足消费者挑选的需要，因而在商品品种方面要输给其他零售业态。但７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店在服务方面却略胜一筹，除了２４小时昼夜不休地营业外，其他服务还有“宅急便”（送货上门）、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、代售温泉券等。

    现在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ又增加了网上购物（一些无法在店铺中销售的商品，如书籍等）、查询、音乐节目下载、明星照片下载、旅馆预订、报纸订购、搬家公司预约、大学考试资料查询预订、订票等服务。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ还在店内设置银行自动取款机，基本上３６５天２４小时随时都可以存取现金、确认余额、汇款；将现有服务和电子商务结合，顾客可以随时到附近的店铺领取东西、支付货款。另外，还开展了熟菜和新鲜餐饮送货上门服务，费用代收服务等。

    网上服务项目则摆脱了传统实体门店受资源限制的先天不足，极尽为顾客提供便捷商品购买服务之能事，推出了更多的服务项目。

    旅行--实时在线提供各种特价旅游预约，机票、车船票、出国折扣机票的销售，有关旅游商品的销售等。

    音乐--利用多媒体终端直接录入方式的音乐销售、与互联网互动的ＣＤ唱片销售、有关音乐的信息提供。

    照相--与富士照相馆胶卷、凸版印刷合作，提供数字照相的店头显印服务，制作合成相片等。

    礼品、移动电话等--面向初学者销售个人电脑、携带电话，销售插花、礼品等。

    入场券销售--在线销售戏票、音乐会票、各种当天入场券、大型活动入场券等，提供与社区相适应的各种服务。

    书籍--与ｅ－ｓｈｏｐｐｉｎｇｂｏｏｋｓ合作在互联网上开展书籍的通信销售。

    汽车服务--利用多媒体终端提供有关汽车销售、车检、维修、学车、租车等的各种中介服务。

    信息提供服务--提供有关娱乐的信息、照片等内容，各种资格考试的传达服务等。

    台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ则以便利为基本立足点，以年轻男性、收入较高的顾客群体为主要服务对象，提供各种社区服务功能，包括为消费者提供照片冲洗，代缴水费、电费、煤气费、通讯费、有线电视费，代售电话卡、邮票、信封，提供复印、传真、网络购物等诸多便利服务，使７－Ｅｌｅｖｅｎ真正触入到社会大家庭中去，成为人们生活不可缺少的组成部分。台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ还积极参与公用事业市场和市政收费业务，从１９９７年以来，分别增加了代售公共汽车的储值卡和代管付费垃圾袋业务。２００１年台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ门店增设了自动提款机，提供自助缴费、信用卡借贷等金融服务。从２００２年５月份起，台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ增加代收交通事件裁决所的交通违规罚款项目等。目前，台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ开展了缴水电费、煤气费、电信费、停车费等十种类别的收费服务，合作厂商达到１００多家。

    在美国，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店内都设有微波炉、冷饮机等自动服务设施，出售电话卡、邮票、ＣＤ光盘和游戏软件外，还有彩色复印、传真，代收电话费、水电煤气费、有线电视费、保险费等服务，设有自动取款机及存折打印机，部分店铺还代售彩票，代办邮购、分期付款，订阅报纸、杂志等业务。美国７－Ｅｌｅｖｅｎ每年的自动取款交易额达到５亿美元，并出售价值４０亿美元的银行汇票。２００１年７月，美国７－Ｅｌｅｖｅｎ在得克萨斯和佛罗里达的部分门店安装了一种名叫Ｖｃｏｍ的新型自动银行机。这种银行机把传统的ＡＴＭ自动取款机和因特网结合起来，除了有普通ＡＴＭ的功能外，还有转账、出售银行汇票等功能，将来还可以实现支付账单、网上购物、订票、支票兑现等，同时具备旅游指南和地图的功能。这种银行机还配有电话装置，顾客可直接与懂双语（英语、西班牙语）的客户服务顾问通话。

    香港７－Ｅｌｅｖｅｎ可以提供的便民服务则有以下几类。①电讯有关服务：销售各类电话卡、手机充值卡，补换ＳＩＭ卡及提供手机充电等；②互联网相关服务：销售上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；③票务服务：销售体育彩票，彩票投注卡，各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；④代收报名服务：代办各类培训的报名手续；⑤订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；⑥送货上门服务：根据顾客需要，提供送货上门服务；⑦传统便民服务：出售邮票、复印传真等；⑧除了利用店铺网络优势之外，７－Ｅｌｅｖｅｎ还利用柜台处理交易，发展缴费服务。

    在２００４年１１月１日，香港７－Ｅｌｅｖｅｎ正式推出了新世代多媒体互动信息站──“面面通”（ｍｅｔｒｏ ｎｅｔ），首期共５０部，分别位于铜锣湾、尖沙咀及旺角７－Ｅｌｅｖｅｎ的门店，为本地市民提供首个能结合虚拟网络（ｖｉｒｔｕａｌ）及７－Ｅｌｅｖｅｎ店铺网络（ｐｈｙｓｉｃａｌ）的多元化信息交易服务。

    “面面通”推出以下四个基本功能。

    （１）“潮爆多媒体”功能：首阶段先推出潮流铃声下载服务；

    （２）“购票/旅游”功能：现阶段可通过“面面通”购买各场ＵＡ院线门票，实时拣位，实时打印戏票，真正做到一站式便利；

    （３）“产品服务推介”功能：目前提供汇丰旅游保险及鲜花预订服务；

    （４）“娱乐消闲及会员特区”功能：第一阶段推出“吃喝玩乐”指南，去哪里都可以搜寻该区饮食推介。

    强大的产品开发能力。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ从很早以前就将经营重点彻底放在顾客的心理层面上，进行商品开发及各种系统的建构，网罗齐全的店内商品并提供各项服务。即使花费了巨额投资，但是为了配合顾客变化多端的购买心理，依然会毫不犹豫地毁弃原本的系统或业务流程，不断地修正新系统及业务的推动方法。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ很早就洞悉顾客的心理，它不仅瞄准显性顾客的心理，也会注意到潜在消费者的需求，并使之尽快地显性化，以反映在经营上。他们针对顾客的消费心态，致力于商品开发及种类备齐等，提供多项服务，并陆陆续续建构出包罗万象的情报、流通系统。７－Ｅｌｅｖｅｎ借助不断更新升级的信息系统，将消费信息提供给生产商，与生产商结为制售同盟，共同开发新产品。

    例如，台湾的７－Ｅｌｅｖｅｎ以前曾经从ＰＯＳ系统中得知，在台湾东北角海岸线的一家７－Ｅｌｅｖｅｎ门店，清晨吐司卖得特别好，原本以为是父母亲买给小孩当早餐，派人前往观察，才发现这些吐司都是男性顾客在买，原来都是钓客，拿吐司拌饲料当鱼饵。这样，７－Ｅｌｅｖｅｎ就借势开发了以吐司为主的鱼饵。

    日本７－Ｅｌｅｖｅｎ自从２０世纪９０年代开始，就积极和各个不同业种、领域、品牌的厂家进行合作及共同开发产品工作，借由这种合作方式，能够更加细致地满足顾客的需要，也赋予开拓产品市场更大的空间与弹性。

    例如，７－Ｅｌｅｖｅｎ和日本玩具大厂ＢＡＮＤＡＩ公司，推出便利商店的独卖商品--一个１８０日元的人形可爱玩偶，结果整个年度共卖掉了１５０万个，创造了２．７亿日元营业额。

    目前，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ通常在厂商还在开发商品的阶段，就会把样品拿到总公司与营销人员共同研究，再根据获得的观念与建议来修正，以期一上市即旗开得胜。

    又如台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ开发的糯米饭团，光是研究消费者对饭团的需求和偏好就花费半年多时间。在研究过程中，为了找到糯米配白米的最佳比例，负责开发的商品采购经理每天至少吃六个糯米饭团。采用什么形状，包装怎么撕开，采用什么做原料、分量多少合适，白米泡多久，工厂机器有没有办法配合，花多少人力去做，价钱多少，等等，这些都是需要认真考虑的问题。

    饭团不能开发完就能万事大吉，就像名模在Ｔ型台上不断换装引来消费者多买几件衣服的购买欲一样，成功的饭团本身还要再换装，让被引起的口腹之欲因为琳琅满目的选择而更加满意。隔一段时间，台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ就要结合消费者的喜好聘请专业设计人员对产品重新进行包装设计，这样，即使是一个传统的看家食品也能在消费者心目中保持一个“新”的形象。

    开发的成绩是斐然的，截至２００２年１０月底，在日本全国已经拥有８６００家以上的日本７－Ｅｌｅｖｅｎ便利超市店，其自有品牌的独卖商品品种占全部商品的比例达４５％以上，销售额构成比例也已经超过５０％（２００１年３月-２００２年２月）。这些商品都是便利商店业者与制造商合作研究开发，不断试做、试吃而呈现出来的独卖与独创商品。例如台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ目前自创的商品就有一百多项，可通过新产品减轻同类货品的比价程度，增加消费者的选择性、差异化，并建立起专属的市场信誉。

    【典型案例一】

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ将外部厂商组织化，客观判断创意，产生成功的商品开发案例。以往，因食用简单，故７－Ｅｌｅｖｅｎ的调理面相当受年轻人及主妇顾客层欢迎，也是单店平均一天可售出１００包的畅销品。但在１９８２年刚上市时，却仅有每天一两包的销量而已。研究之下，发现主要原因是原始口味无法满足顾客。

    在追求美味可口的原则下，７－Ｅｌｅｖｅｎ首先将各地厂商所使用的原料（如面粉与汤料）予以统一，再采用原材料制造，并仿效第一名厂商的制品，从此以后，这项方法一直是７－Ｅｌｅｖｅｎ开发新品时不变的方针。一方面，提升了质量，另一方面，也得以保持了质量的均一感。

    然后，７－Ｅｌｅｖｅｎ按厂商性质，成立商品开发小组，鼓励厂商作横向交流，并由７－Ｅｌｅｖｅｎ提供店面ＰＯＳ数据，建制出共同研发体制。刚开始在推行时，厂商曾表示抗拒，因为在同业竞争的阴影下，７－Ｅｌｅｖｅｎ要求共同研讨，不知是否隐藏了什么企图。最后，经一番沟通后，厂商了解了７－Ｅｌｅｖｅｎ并没有挖各家秘方等不良企图，而是纯为协力制造出受顾客喜爱的商品，这才逐渐接受、配合。迄今，商品开发小组每月要集会数次，分析不同的问题。后来又设立“菜色开发委员会”，进行更多的商品研发，并由７－Ｅｌｅｖｅｎ主导，各公司公开自家资料，对此作细微分析。

    例如，当召开调理面开发小组会议时，得先报告各种调理面最新销售动态，再由菜色开发委员会提出各商品开发状况报告，及新品试吃、新容器开发状况报告·熏下季新品选择性试验结果及可在市场销售商品制造注意事项等，从各方面作长达半日的分析。

    据与会厂商代表说，要掌握顾客不断变化的需求，就必须从原料厂商、制造商到零售商，都能密切地合作，才能成功地开发出畅销品。若无法开放，每个人都守住企业秘密，则商品销不出去，只有死路一条。而７－Ｅｌｅｖｅｎ几千家卖场的销售动态，都可直接反应出商品改良的成果。如调理面，虽然每年名称相同，但容器与内容却一直在迎合着顾客需要，随时在改变中。否则，早就被淘汰了。再者，各厂的地区、规模、使用机器等，都不甚相同，若想做出全国均一的高质量产品，势必得有更多的技术交流。而７－Ｅｌｅｖｅｎ正好将这项任务加以体制化，对厂商而言，也能得到许多有利信息，可谓是三赢的做法。

    消费者得到的不仅仅是商品本身。

    当商品服务和消费欲望都增加时，商品服务增加速度大于消费欲望，个人就会感觉到幸福，这是诺贝尔经济学奖获得者塞缪尔森（Ｐａｕｌ Ａ．Ｓａｍｕｅｌｓｏｎ）的看法。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ一直坚持“商品与服务走在消费欲望的前头，让顾客感受超乎预期的满意”。在７－Ｅｌｅｖｅｎ购物不仅可以便捷地买到所需商品，购物过程也纯粹是一种享受。在这里，顾客不仅可以愉悦于良好的购物环境，也能充分领略亲切的服务。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ的核心原则就是“便利性的惟一”。在现代营销领域，消费者的４Ｃ（即顾客ｃｕｓｔｏｍｅｒ·熏成本ｃｏｓｔ·熏便利ｃｏｎｖｅｎｉｅｎｃｅ，沟通ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）中很重要的一条就是购买商品的便利性，而７－Ｅｌｅｖｅｎ在此基础上进行了更加细致的划分。在社区领域，消费者最为重视便利性的商品主要是生活必需品，依次为食品、生活用品和信息。因此在７－Ｅｌｅｖｅｎ的约３ ０００个商品构成中，可以清楚地看到食品占７５％，杂志及其他日用品占２５％。总部每月平均向加盟店推荐８０个左右的新商品使商店经营的商品经常更换，以适应市场的变化，给顾客以新鲜感。为了更好地体现便利性，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店还协助所在地区收缴电费、煤气费、水费等，在日本甚至还代收通讯费、生命保险费等，７－Ｅｌｅｖｅｎ极力将自己塑造成为真正为居民着想的便民利民商店，取得了良好的口碑。开设在深圳的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店，店内还安放着一个大餐桌，便于顾客就餐。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ认为消费者的第一印象是非常重要的，有时只因为小处稍不注意，就失去了即将上门的顾客。台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ知道顾客的眼光与感受远比店主想象的要敏锐得多，所以应该留神店内每一个地方，保持卫生清洁。“清新店格”也是台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ力求留给消费者的印象。从店面布置到商品陈列，台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ已发展出一套现代化的管理技术诀窍，即令消费者感受亲切舒适。

    亲切的服务，使顾客能自在愉快地完成购物。便利商店的特色之一便是自助式购物，顾客与店内的人接触的机会，除了特殊情形之外，通常是隔着收银台的极短时间而已，这一短暂的接触，稍有不慎，就会给顾客带来不愉快的感受，造成有形或无形的损失，而无法弥补。

    为了使消费者获得满意，克服便利商店价格较高的缺陷，台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ通常不定期选择几种特定商品进行折扣、赠奖、摸彩等活动，除了有促销的含义以外，一方面也是为了平衡、淡化在消费者心目中“价格较贵”的印象。确实，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店高出的价格由于有相当程度的满足感来产生替代效果，这是顾客络绎不绝的根本原因。

    这只是７－Ｅｌｅｖｅｎ留给消费者的普遍印象，如果说７－Ｅｌｅｖｅｎ甚至打算不赢利，是为消费者服务而特设的，可能有人会不相信。

    但台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ确实就这样做了，它在１９９７年４月就成立了７－Ｅｌｅｖｅｎ文化馆。最典型的是在２００３年１月海拔５３１米的台湾南投县清境山区也专门设立了４家７－Ｅｌｅｖｅｎ门店和一个“７－Ｅｌｅｖｅｎ清境旅客服务中心”，不但给远方的旅客带来便利，还带动当地产业发展及创造就业机会，因为该服务中心员工至少６成为当地人（包括高山族的摆夷族群及泰雅族群）。

    这个２层楼的旅客服务中心，内有７－Ｅｌｅｖｅｎ清境门店、统一星巴克、各式名特产店及餐厅；整体以欧式风格设计，极富休闲感，形成一处多功能的“旅客港湾”。当游客在云雾缥缈中看见７－Ｅｌｅｖｅｎ及ＳＴＡＲＢＵＣＫＳ指示牌时，心中总会涌上一股熟悉的温暖感觉。

    与７－Ｅｌｅｖｅｎ其他门店不同，这里汇集了１７家特色小店，如熏衣草森林餐厅（餐饮及相关香草贩卖）、熏衣草烘焙坊、阿巴利思（原住民艺品）、璧云居（贩卖当地农特产品）、黑桥牌香肠、清境蜜世界（高冷水果）、摆夷文化雅集、南投古早味（小吃店）。

    真正的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利服务也未放弃，服务台有专人提供大家熟悉的各项服务，不论是各种代收服务（水电费、停车费）、影印传真、宅急便服务等，一应俱全。

    当商品开发的目的是为了满足消费者的心愿、欲求时，人们便开始询问，商品本身代表着什么信息，以及信息融入商品的程度。信息与消费欲求的契合度，吸引消费者的程度，便是该商品是否能畅销的关键。

    为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ分析了自己的顾客来源--４０％为未婚男性，２６％为已婚男性，１８％为未婚女性，１６％为已婚女性。很显然，男性和未婚者是它的顾客目标，针对他们如何开展销售和服务，是７－Ｅｌｅｖｅｎ的主要功课。

    要实现这一市场定位并不简单。除了提供便利的食品以外，还要求食品必须清洁、卫生、新鲜，品种多样化。另外，价格还要低廉。为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ采取了小批量、多批次、多品种进货，联合生产商、货运商建立了一套快捷、灵活的供应系统。

    为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ加强对年轻人的攻势，针对年轻人及上班族目标市场，使用密集的互动广告，攻占生活形态和商店形象相同的广大年轻人、上班族和学生市场。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ近年也选择与知名偶像歌手合作，如日本的女歌手滨崎步。这种合作，称为“艺、制、贩”大同盟，使超人气偶像与制造商及便利店之合作，促进商品的畅销。这对吸引１５-３０岁的年轻消费者到便利店购买零食、方便面等有很大的作用。

    年轻人对新产品信息灵敏度特别高，是新消费趋势的导向者。７－Ｅｌｅｖｅｎ利用ＰＯＳ机收集的购买信息能使其始终掌握消费新潮流的源头，开发出契合年轻人需求和喜好的各类产品。

    【典型案例二】

    ２００２年４月，超过４４０家门店的香港７－Ｅｌｅｖｅｎ宣布推出全港首个以八达通卡作应用平台的青少年电子客户关系管理（ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｅ－ＣＲＭ）计划。该计划名为“清新一族--赏分易ＦＵＮ”积分优惠计划。（八达通卡，即八达通通用车票系统的非接触式智能卡，可以让乘客凭卡搭乘多种不同的交通工具。目前在香港八达通卡每日使用高达４００万次）

    “清新一族--赏分易ＦＵＮ”积分优惠计划，主要对象为青少年及学生。推出这项计划的目的是为青少年提供一个健康、正面的网上社群（ｅ－ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ），培养他们积极、乐观的生活态度。该积分优惠计划所提供的礼品将分四大奖赏类别，包括：店内优惠货品、网上优惠货品、网上商户现金券和活动入场券。

    对此，７－Ｅｌｅｖｅｎ香港及南中国行政总裁左琨表示：“７－Ｅｌｅｖｅｎ一向关注年轻人的需要，从２００４年以‘你有Ｓａｙ’作市场定位，聆听他们的声音，并透过“清新动力”积极向他们推广健康正面和富创意的生活态度。而且７－Ｅｌｅｖｅｎ一直勇于创新，带领潮流，今次推出的ｅ－ＣＲＭ计划亦是香港零售业首个选用渗透率高达９７％的八达通卡作应用平台，利用最新的科技，配合时下青少年的上网及消费习惯，首次真正联系网上虚拟社群与实体零售网络。”

    全港超过１５０万名普通小童及普通学生八达通卡持有人，只需登陆７－Ｅｌｅｖｅｎ网站（ｗｗｗ．７－ｅｌｅｖｅｎ．ｃｏｍ．ｈｋ）登记，完成简单的登记手续，再到自选７－Ｅｌｅｖｅｎ店铺开卡，即可加入属于他们的社群ｅ－ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ，享受专有的积分优惠。八达通的智能卡系统可在交易时更新积分资料，并即日将资料回传至７－Ｅｌｅｖｅｎ网站以供查阅，“清新一族”成员既可随时换取店内优惠，亦可上网选择礼品，并随时到自选的７－Ｅｌｅｖｅｎ领取。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ以前曾推出以“你有Ｓａｙ”为主题的活动，通过各种渠道，包括“你有Ｓａｙ”热线、网上ｅ－意见箱及店内意见箱，搜集客人意见，全面了解顾客需要，从而推出更多创新的增值服务。在青少年消费者中引起很大反响。

    【典型案例三】

    无独有偶，台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ也在青少年中进行了一系列推广活动，主要选用了深受青少年喜爱的三位女歌手--Ｓ．Ｈ．Ｅ．组合作为其形象代言人，以其开朗、活泼、青春的形象代表７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店无尽的活力。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ开始针对青少年，推出职棒公仔、霹雳公仔、樱桃小丸子食玩印章等限量玩具。２００４年以Ｓ．Ｈ．Ｅ．参与企划的私房料理，瞄准了广大的Ｓ．Ｈ．Ｅ．歌迷作为目标族群。

    与以往明星只单纯代言商品不同，７－Ｅｌｅｖｅｎ首创的明星企划商品，找来超人气偶像团体Ｓ．Ｈ．Ｅ．参与开发，总共８大类２６种品项，除了电话卡，包含洋芋片、泡面、便当、饮料等，都是Ｓ．Ｈ．Ｅ．喜欢的口味，不但限量，而且限期供应。有Ｓ．Ｈ．Ｅ．肖像的包装、Ｓ．Ｈ．Ｅ．喜欢的口味，推出一个月之后，已经带动７－Ｅｌｅｖｅｎ同类商品销售增长４０％。

    “这表示Ｓ．Ｈ．Ｅ．的歌迷和我们便利商店的客层很吻合。”负责“Ｓ．Ｈ．Ｅ．私房料理”项目的台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ商品部商品采购经理李欣玫说。她同时也负责ＣＤ预购业务，是她挖掘了Ｓ．Ｈ．Ｅ．这个卖点。在为期８个星期的“Ｓ．Ｈ．Ｅ．私房料理”策划活动中，除了对商品销售资料的细心观察，更多的是灵光一现，有人甚至提出开发Ｓ．Ｈ．Ｅ．喜欢吃的东西来贩卖的点子。

    一开始，个性古灵精怪的Ｓ．Ｈ．Ｅ．开出了一百多种想吃的商品，在评估可行性和销售量后，李欣玫列出在门市里销售最好的商品种类，再让Ｓ．Ｈ．Ｅ．依照分类列出喜欢吃的东西，慢慢缩减为最后的２６项。为了配合Ｓ．Ｈ．Ｅ．的形象，这些商品包装的颜色都是“粉嫩粉嫩”的，除了口味新奇，还力求满足大多数人的喜好。李欣玫指出，这是７－Ｅｌｅｖｅｎ第一次推出明星参与的商品，未来还可能发展成“７－Ｓｔａｒ”明星系列商品，“音量要够大才能被听见，才能引起消费者的注意！”

    在７－Ｅｌｅｖｅｎ推出的Ｓ．Ｈ．Ｅ．系列商品中，最特别的是任家萱（Ｓｅｌｉｎａ）喜欢的“白巧克力满天星”。喜欢吃甜食的她希望７－Ｅｌｅｖｅｎ能做出甜的洋芋片，但洋芋片的生产过程是必须先油炸。“炸的白巧克力，试了几遍、吃了好几次都不好吃。”李欣玫说着，忍不住皱了眉头。但为了符合这系列商品的开发精神──都是Ｓ．Ｈ．Ｅ．喜欢的东西，负责的采购经理想出用“烘”代替“油炸”，终于做出甜味洋芋片，只是变成了满天星形状。

    后来，“白巧克力满天星”在洋芋片中卖得最好。李欣玫认为，这是因为符合了ｆａｎｓ的特性，商品本身要够ｆｕｎ（有趣），如果能符合现代人喜欢游戏的特质，吸引的不只是ｆａｎｓ，连喜欢尝鲜的消费者都会尝试。

    可见，７－Ｅｌｅｖｅｎ几乎已经是人们（尤其是都市）生活中不可或缺的一部分。尤其是对７－Ｅｌｅｖｅｎ针对的目标顾客--单身的上班族来说，有时候忙起来，连午、晚餐都干脆去７－Ｅｌｅｖｅｎ买便当或各类小吃来解决；还有，因为２４小时都营业，这里的各种零食、点心，自然也是同事们加班时耳熟能详的宵夜选择。

    事实上，台湾的流行文化中，不但有电玩游戏叫“便利商店”，知名网络作家“痞子蔡”甚至还衍生了一本描写年轻人恋情的小说--《７－Ｅｌｅｖｅｎ之恋》，这些以７－Ｅｌｅｖｅｎ的年轻女店员为主角的爱情故事，随着网络、电影广为传播，这也从侧面显示出７－Ｅｌｅｖｅｎ在年轻人心目中的地位。

    热爱７－Ｅｌｅｖｅｎ事业的加盟店老板。

    与热爱７－Ｅｌｅｖｅｎ的年轻消费者一样，在选择加盟７－Ｅｌｅｖｅｎ的店主中也不乏年轻人，典型的如日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的第一家门店的店主人山本宪司就是一位年仅２４岁的大学生。这部分店主之所以选择７－Ｅｌｅｖｅｎ，主要是因为７－Ｅｌｅｖｅｎ的经营方略与年轻人创业的思想十分吻合。

    年轻人思想十分活跃，善于创新，有渴望发展的强烈需要，因此他们能够为事业付出更多而毫无怨言，但最缺乏的是资本和经验，而７－Ｅｌｅｖｅｎ的加盟连锁制度正好满足了他们的需要，可以提供给急于创业的年轻人资金和能力，能够帮助他们快速发展。尤其是以下几个得力措施。

    １．培训受许人及其员工。

    ７－Ｅｌｅｖｅｎ公司为了使受许人适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其掌握ＰＯＳ系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。

    ２．合理进行利润分配。

    毛利分配的原则是：总部将毛利额的５７％分给２４小时营业分店（１６小时营业的为３５％），其余为总部所得。商店开业５年后，根据经营的实际情况，还可以按成绩增加１％-３％，对分店实行奖励。

    如果毛利率达不到预定计划，分支店可以保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。

    ３．给予多项指导。

    总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还指导分支店的日常经营、财会事务等工作，并负责向分支店提供各种现代化的信息设备及材料。

    对加盟者的扶持，还体现在它的“９０天试运营期”上，加盟商可以在９０天内终止特许契约，已支付的加盟费和前期投资在扣除培训费用之后将得到返还。这个试运营期是专为保护加盟商的利益而设置的，而７－Ｅｌｅｖｅｎ没有终止合同的权利。这个条款给了加盟商反悔的权利，使他们没有后顾之忧。

    【典型案例四】

    日本东京都世田铅区上北泽是一个接近东京市中心、以高生活水准而知名的高级区。这里有鳞次栉比的建筑，既有大片的普通居民小区，也有成功经理人的高档住宅和豪华大厦，还是外交使领馆集中的地方，地铁正好从中纵穿而过，在日本首家实行２４小时营业制度的７－Ｅｌｅｖｅｎ上北泽五丁目店，就正好位于上北泽的甲州街道上。

    这家门店的主人--年轻的西野隆和兄弟联合起来，一共建立了４家７－Ｅｌｅｖｅｎ加盟店。１９７９年，他们的第一个门店初台店开业不久，就因为良好的业绩和顾客的赞誉，获得７－Ｅｌｅｖｅｎ总部的表扬。这家１５０平方米的门店，平均日收入就达到７０多万日元。“我们参加连锁，实在是太好了”，西野隆当时高兴地握住了还在工作的弟弟的手，情不自禁地说。

    第二年，西野隆干脆说动了其中一位身体残疾的弟弟一起创业，上北泽五丁目店因此开业了。起初和其他７－Ｅｌｅｖｅｎ加盟店一样，实行１６小时营业制度，但平均日收入只有４０多万日元，于是年轻人的不安分和旺盛的精力让他产生了改为２４小时营业的想法。

    改为２４小时营业制度以后，营业额直线上升。但２４小时营业引来了邻居的埋怨声，于是只好又改成１８小时营业制度，当然营业收入也跟着下降了。经过多次拜访邻居，进行协调，后来终于恢复了２４小时营业制度。到目前，五丁目店平均日营业额达到了１０２万日元，这是在没有销售烟酒等商品的情况下取得的，五丁目店成为名副其实的７－Ｅｌｅｖｅｎ加盟店中的佼佼者。

    由于经营者和店员都是年轻人，店内气氛十分融洽。无论是正式员工还是临时店员，西野隆都一视同仁，不以自我为中心地安排轮值时间，而是尽量听取员工的意见，配合员工，所以门店内一直没有人事上的困挠。

    同样，西野隆也十分乐观。一般人认为营业额被抽走了４５％，是很不合算的事情。但西野隆却认为，“加盟连锁之后，就保证有固定的利润可拿，只要自己能得到满意的利润，无论总公司赚多少，又有什么关系呢？如果想要获得更多的利润，只要我们更努力就行了。”

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