营销活动中，除了精心筹划与对手竞争，还不应忘了要“俘虏“顾客，当然这两者是一体的，但顾客是最终的决定因素，赢得了顾客就赢得了商战，而对待顾客的最好韬略就是诚信为本、“攻心为上”。
1.红色经典：平原游击战
1938年4月21日，毛泽东同张闻天、刘少奇等向八路军总部发出《关于平原游击战的指示》。
指示指出：根据抗战以来的经验，在目前全国坚持抗战与正面深人群众工作两个条件之下，在河北、山东平原地区广泛的发展抗曰游击战争，坚持平原地区的游击战，也是可能的；党和八路军部队在河北、山东平原地区应坚决采取尽量广泛发展游击战争的方针，尽量发动最广大的群众走上公开的武装抗日斗争；组织游击队和不脱产的自卫军，在收复的地区尽快建立抗日民主政权，创立和发展根据地；组织民众抗日，镇压汉奸，保护民众利益，帮助部队筹投给养，使政府、部队、人民群众密切联系起来。
”22日，八路军总部做了具体部署。遵照中国共产党中央委员会的指示和八路军总部的部署，各部队积极向平原推进。从此，华北地区的平原游击战便大规模开展起来，并取得了赫赫战绩。平原游击战在抗日战争中发挥了极大作用。
1942年，冀中军民顽强坚持平原游击战，曾经得到朱彭总副司令驰电嘉勉。电文曾在1942年5月22H《晋察冀日报》登载，文中说：
自5月初敌以重兵向我冀中进行大规模的“扫荡”，使我处境之艰难，前所未有。正面我冀中八路军，在党的领导下，在吕（吕正操）司令员、程（程子华）政委的指导下，正以顽强积极的姿态，坚持冀中平原游击战争，周密的反“扫荡”战得以胜利开展。我十八集团军朱彭（朱德、彭德怀）总副司令得报，至为欣慰，特于曰前驰电嘉奖与勉励，嘉奖电的原文是：
吕司令员、程政治委员及冀中全体指战员政工人员，翼中区的大“扫荡”正在急剧地发展着，已经日益接近战争的高潮点。这是日寇在新的冒险之前，对华北抗日根据地严厉的镇压与彻底摧毁的一环，敌人此次“扫荡”的企图，远比过去“扫荡”更加毒辣与阴险，他已进行长期的准备与使用了强大的兵力，他想消灭冀中八路军与冀中抗日根据地，他更想消灭冀中人民的抗日情绪。今日的冀中战争已经进入空前严重与空前艰苦的局势，这是丝毫不容忽视的。
你们肩负保卫冀中抗日根据地的光荣任务，这种任务正是和整个华北战局密切联系着的，我们正在号召全华北各个抗日根据地积极向敌出击，配合你们作战。你们的战斗不是孤立的，是有着全华北八路军与华北抗日人民直接支援的。
我们号召你们坚决在党的领导下，团结冀中全体人民，发挥最大的顽强性和坚忍性，度过反“扫荡”的艰险路程，争取反对敌人这次空前大“扫荡”的全部胜利。
然而，冀中区是我党最大最久与最巩固的一个平原游击战争的根据地，是在你们与冀中区全体军民无数次战斗中创造与巩固起来的。你们在党的领导下，已经获有5年来抗日游击战争的丰富经验与深厚基础。冀中的群众抗日运动，已经获得高度的发展，特别是你们对于这次“扫荡”与“反扫荡”战斗，是有着充分的准备与正确的认识，这些都是粉碎敌人“扫荡”最实际的条件。我们相信，你们是有力量与有办法来粉碎敌人任何“扫荡”的。半月来，战局的发展，你们正在发挥这种顽强的战斗精神。虽然敌人的“扫荡”凶焰仍在继续高涨，冀中反“扫荡”将是一段异常险恶、异常痛苦的过程，然而这种暂时的黑暗，你们一定能战胜它！
抗日战争是一场全民的战争，共产党领导的八路军和游击队之所以能最终打败日本侵略者，其最坚实的后盾就是获得了民众的支持。7年的敌后艰苦斗争，八路军和游击队在华北敌后巩固地建立了五大块抗日民主根据地。华北抗日民主政府领导下的人民达5000多万，占全华北人口的60%左右；有组织的群众为1600多万，占根据地人口的30%以上；不脱离生产的民兵有158万，占根据地人口的3%强。
平原游击战也许是最能体现这一伟大的民众力量存在和抵抗斗争的史诗。吕正操将军在《冀中回忆录》中写到，为了不让日军获得良好的据点工事，八路军领导群众拆毁了河北全境各县几乎所有的城墙；为了利于对日军据点的偷袭，河北军民在4个月内打死河北全境数十万条狗。彭德怀向美军观察组介绍，为了在平原地区打破日军的“囚笼政策”，抗日根据地军民一边破坏敌人的“交通建设”，一边挖掘反封锁的道沟。“到1940年，河北平原已经纵横皆是此种道沟，据冀中第八行政区统计，已挖成的此类道沟占所有道路的82%。有了道沟，我方可在沟中隐蔽活动，人民也可经由道沟行走，而敌方则遭到意想不到的困难，汽车装甲车不能畅行，速率降为与步兵相等，平均每小时只能走4~6公里。这样就使敌人失去了快速部队的优点，迫其像步兵一样与我们作战。人民群众的力量，彻底改变了河北大平原的地形地貌，也改变了抗战力量的对比。
得民心者得天下，人民群众的支持是游击战争取得胜利的重要保证。只有赢得民心才能最终赢得战争。商场上，企业的营销活动也要力争民心，赢得民心的企业也必能在竞争中最终获胜。
2.服务至上是营销宝典
为人民群众的利益着想，从人民群众的利益出发是争取民心的好方法。那么，“服务至上”则是营销战中争取民心的“良策”。1983年9月，美国一位牙医的妹妹被困在黎巴嫩的首都贝鲁特的一家旅馆里。当地银行一倒闭，她的全部存款落了空，身无分文，她无法离开这个国家。她当牙医的哥哥是美国捷运公司信用卡的持有者。情急之中，她的哥哥便向捷运公司求助。捷运公司为此向各有关方面一共拍发了28份电报，终于达成一项协议，由捷运公司为这位牙医的妹妹承兑一张3000美元的旅行支票，使她能付清旅馆的食宿费，并能购买一张到塞浦路斯去的船票。捷运公司付出了很高的代价，目的只有一个：为它的一位顾客服务。
捷运公司认为，为顾客服务是责无旁贷的。它每年为顾客提供服务要花掉1.5亿美元。公司认为，这种服务不仅使顾客与公司亲近，而且公司也可通过与顾客的密切联系得到大量有助于增加利润的市场信息。另外，为顾客服务，使公司的信誉大大提髙，这是一种十分有效的广告宣传。例如它帮助那位在贝鲁特陷入困境的妇女提供昂贵服务，这件事对公司的基本顾客直接或间接地产生了影响。一家调研机构指出的：一个对公司服斧满意的顾客会把他幸运的经历讲给3个人听，而一个对公司服务不满的顾客会向11个人发牢骚。尽管竞争者林立，捷运公司的旅游服务业务——信用卡、旅行支票和旅游安排一却能每年增长20%。
美国捷运公司最赚钱的部门——捷运旅游服务公司前老板格斯特纳说：“为顾客提供服务是我们最具有战略意义的销售武器。这是我们使自己的产品在市场上能够与众不同的唯一办法。”
美国通用电气公司设立了一个为顾客服务的咨询中心。打电话来的顾客，25%是在购货前询问有关产品的情况。1984年，这个中心接到电话240万次，这就意味着通用电气公司可能面临60万顾客来购货。
为顾客服务的一个重要内容是处理顾客的投诉。白宫曾聘请了一家咨询公司来估价美国公司对顾客的服务。这家公司的报告指出：公司稍有疏忽就会失去许多顾客。例如，买到质量有问题的商品的6个顾客中，去找制造商投诉的还不到一个人，因为他们觉得投诉没有用。这些满腹牢骚的顾客中，90%不会再向这家公司购买商品了。相反，如果他们的投诉得到圆满处理，那么54%的顾客仍会信赖这家公司，会继续去买它的产品。
正由于认识到了服务顾客的重要性，捷运公司、通用电气公司以及索尼公司等，都加强了对服务人员的训练，不仅注重技术，而且注重心理学。目的是使服务人员精明能干，办事迅速有效。
这些成功公司的老板们都懂得，服务顾客，就是服务自己。格斯特纳非常欣赏以前的夫妻店，认为他们对顾客服务周到，与顾客建立了真正的友谊。他说，他的目标就是要把捷运公司的服务搞得像夫妻店一样好。
格斯特纳道出的，正是一条成功之道：把公司的服务搞得像夫妻店一样好！
美国的凯特皮纳勒公司是世界性的生产推土机和铲车的公司，它在广告中说：“凡是买了我们产品的人，不管在世界哪一个地方，需要更换零配件，我们保证在48个小时内送到你们手里，如果送不到，我们的产品就白送你们。”他们说到做到，有时为了把一个价值只有50美元的零件送到边远地区，不惜用一架直升机，费用竟高达2000美元，有时无法按时在48小时内把零件送到用户手中，就真的按广告上说的把产品白送给用户。由于经营信誉高，这家公司历经50年不衰。
“用户至上，服务到家”的经营观念受到越来越多的厂家的重视。这一谋略所追求的是善始善终，尽善尽美，解除用户后顾之忧，把信任的种子播在用户的心里，使用户重复购买，巩固和扩大产品市场占有率。
企业可以根据不同情况，采取多种形式达到让顾客信任的目的。如设立技术服务网点，上门服务或帮助安装、调试等，还可以开展技术咨询和配套服务工作。在企业内部建立产品销售档案，掌握用户使用情况，建立信息反馈制度和零件购买网点供应制度，配备维修力量，编写备件明细手册，开展邮购业务等。
从表面看，为取得顾客信任而开展的一些服务耗费了企业的人力、物力和精力，似乎降低了企业的效益。但从总体来说，增加了社会效益；从长远看，又为企业自身开辟了营销道路。最终，企业的经济效益在向顾客提供方便的过程中愈来愈高。
美国国际商用机器公司（IBM)是世界头号计算机制造商，其主要业务是在信息处理领域生产数据处理设备和系统，如数据处理机、信息分配系统、办公系统、打字机、复印机及工作站等。1998年，公司年销售额达816.67亿美元，居1999年美国《财富》杂志公布的上半年度全球500家大公司之第十四位。
他们的响亮口号是“IBM就是服务”。公司采取了两项措施，以保证优质服务：
一是选择、培养优秀推销员。IBM建立了销售员学校，同时从大专院校毕业生中招聘推销人员。为吸引最佳推销员进公司，IBM设置了较髙比例的销售佣金，以保证推销领域的优势。沃特森父子都是推销员出身，因而非常重视推销工作，总是亲自选拔那些了解市场、有演员才能、有牧师般宗教狂热感的人，组成IBM的推销队伍，讲授推销艺术，训练他们掌握市场营销知识，然后派往世界各地。60年前，美国一家杂志曾这样形容沃特森的一套推销手法：“IBM的队伍浩浩荡荡，推销员在前面开路，吹吹打打大显身手；操作人员紧跟后面进行实际表演，令人叫绝。在企业史上，IBM在市场上做生意所采用的推销活动，其影响之大是空前的，可以算是首创。
二是选择、培养为客户服务的“客户工程师”。其征选条件很严，平均从25名应征者中才能选出一名合格人选。“客户工程师”在为客户服务时，是站在客户角度思考问题，动脑筋改造IBM的产品设备，使之适应客户的新要求，而不是让客户修改业务来适应IBM的设备，或撺掇客户购买新设备。IBM还有个好作风，即无论是“客户工程师”还是销售人员，在遇到客户设备出现故障的时候，一定盯在现场帮助抢修，直到设备投人正常使用为止。
这些措施和做法，感动了客户，使客户们相信，IBM不单单是为了自己赢利着想的，因此他们赢得了信任。《美国杰出企业的成功秘诀》一书的作者毕德士·华特曼介绍说：“有一位电脑用户的朋友告诉我们，很多其他牌子的科技比IBM先进，而且软件也好用多了，但是只有IBM的推销人员不厌其烦地访问我们。他们不说行话，不用髙深的电脑知识迷惑我们，虽然价格比别人高25%，但是他们的服务使人信赖。他们甚至把我们的电脑和本地一家钢铁公司的电脑连接起来，作为后备之用，如果我们的坏了，就可以用他们的。此外，IBM的产品介绍能切中要害，一切看来很成功又有保证的样子。虽然我们的预算很紧，我们还是咬着牙决定买价格髙昂的IBM产品。”
3.让顾客记住你的品牌
“酒香也怕巷子深”。让顾客接受你的产品，除了质量过硬，还得做好宣传工作，做广告，攻占顾客的心理。“不战而屈人之兵，善之善者也。”与其与对手硬拼，不如在顾客身上多花些心思。
人们在决定购买某一商品时，会受到一种潜意识的影响。商品信息刺激的次数越多、越强烈，人们潜意识中商品的烙印也就越深刻，对商品的购买和消费就成为一种无意识行为。事实上，人们总是习惯于消费自己熟悉的商品。
所以，对商家来讲，反复地宣传，在顾客心中造成强烈的印象，就是至关重要的问题了。
着名的美国可口可乐公司，正是利用了顾客的这一消费心理，以铺天盖地的广告大战，奠定了可口可乐独占世界饮料业鳌头的至尊地位。
20世纪30年代，可口可乐公司面临严重的财政危机。为了摆脱劣势，公司董事们决定聘用以推销卡车而在亚特兰大闻名遐迩的罗伯特·温希普·伍德鲁夫。
从此，伍德鲁夫经营可口可乐公司长达半个世纪之久，始终广纳四方财源，他把推销与宣传融于一体，在国际市场上为可口可乐开辟了一个崭新的天地。
伍德鲁夫跟一个朋友闲谈时，这位朋友问他可口可乐成功的秘密，他说：
“可口可乐99.69%是碳酸、糖浆和水，只能靠广告宣传，才能让大家都接受！”
基于这一思想，伍德鲁夫自接任总经理后极为重视广告。对于一切报刊杂志、电视广播、宣传材料等能用来做广告的媒体，无不尽量使用。即便是他个人的宴会，他也从不放过为可口可乐做广告，可谓是用心良苦。
可以说，伍德鲁夫铺天盖地式的广告宣传战术，在第二次世界大战期间就已发挥了很大的作用。
第二次世界大战期间，可口可乐公司由于战事的影响，产量降低了1/3。一次偶然的机会，伍德鲁夫听说在国外、尤其在东南亚作战的美军又热又渴。这个信息使伍德鲁夫灵感大发，觉得这是一个发动推销和宣传的绝好机会。
第二天，伍德鲁夫便开始了行动。他首先亲自走访国防部，进行产品推销，不料却吃了国防部官员的闭门羹。但他并没有泄气，而是改变了策略，命令公司宣传部门的艺术人才，从关心前方将士的借n出发，大搞宣传广告活动。
伍德鲁夫还亲自写文章，把可口可乐对前方将士的作用，说得与枪炮弹药一样重要。同时，他还邀请军人家属、国会议员、社会名流和新闻记者赴宴，大讲美军在东南亚丛林作战如何热、如何渴之类的话。
这样，舆论沸沸扬扬，使国防部面临各方面的巨大压力，不得不表态同意将可口可乐列为军需物资。
此时，这位精明的商人又故意喊叫资金困难，迫使政府拨给了大量经费，然后在接近战场的后方进行生产，对美军士兵以5美分一瓶进行销售。
经过一系列的活动，可口可乐在美军中深受欢迎，有人昵称它为“可口可乐上校”、“生命之水”，并且认为可以没有一切但不能没有可口可乐。
第二次世界大战中，从太平洋东岸到易北河边，美军沿途一共喝掉了100多亿瓶可口可乐。
这样，可口可乐像蒲公英的种子似的随军飞到了欧洲许多国家，在某种程度上起到了广告宣传的作用。
事实上，没过两年，可口可乐便在英、意、法、瑞士、荷兰、奥地利等许多国家的市场上畅销起来。
第二次世界大战末期，可口可乐的月销量已达到50多亿瓶，仅可口可乐装瓶厂就增加到了64家。
战后，可口可乐公司为了继续扩大其产品的知名度，努力创新、挖空心思、想尽一切办法。可口可乐的广告已译成40多种语言文字，以其图文并茂、色味俱佳的面目不断出现在世界各地电视、广播、报刊杂志和公共娱乐、社交场所。
1984年，为宣传一种新研制的能够减肥的“可口可乐”，公司出巨资租用电台音乐厅，举办了一个有世界名流参加的4000人的盛大舞会。
为了使每一个人都知道可口可乐、每一个人都喝可口可乐，伍德鲁夫开辟另一个宣传途径，就是对体育竞赛、学术讨论会、文化交流等活动给予大力赞助，有时简直到了“挥金如土”的程度。
1984年，第23届奥运会在美国洛杉肌举行，承办者对奥运会期间饮料售卖实行独家经营，并且拍卖独家经营权。在拍卖会上，承办者提出最低价为400万美元，伍德鲁夫一次性提价到1300万美元，使可口可乐的主要竞争者百事可乐公司没一丝转手的余地而惨败。
在比赛期间，可口可乐对所有参加运动会的运动员、教练员、组织工作人员、记者，随时免费供应可口可乐。几千万观众则间接成了广告宣传者。
可口可乐的广告给所有直接及间接参加奥运会的人留下了深刻的印象，通过电视、电台等大众传媒的作用，可口可乐在奥运会上的形象进一步传播给关注奥运会的几十亿观众、听众，从而提高了产品的影响力。
进人20世纪90年代以后，伍德鲁夫将广告的重点放在了年轻一代身上，他认为一个产品一旦成为一个时期的时尚，将会有爆炸性的畅销，而能否成为时尚的产品，主要看年轻人是否接受。一旦年轻人接受了，整个社会才会流行起来，也才能成为时尚的产品。所以，他将广告对象的核心瞄在了年轻人身上。
为了扩大可口可乐在年轻人心中的影响，伍德鲁夫花费了7亿美元，收购了哥伦比亚电影公司，通过娱乐活动吸引现代青年，并经哥伦比亚电影公司的宣传，使每一个观看哥伦比亚电影公司影片的青年，都喝可口可乐。
可口可乐通过对青年的渗透，逐渐征服了世界各地的饮料市场，树立了饮料业“龙头老大”的地位，使得德、日等发达国家的饮料界不得不臣服于可口可乐公司。
今天，从南极到北极，从最发达的国家到最不发达的国家，可口可乐无处不在；从家庭妇女到商界强人，从白发老人至3岁孩童，可口可乐无人不晓。
这正是伍德鲁夫的广告攻心高招留给世界的奇迹。
目前，可口可乐在世界上140多个国家和地区畅销，以每天销售3亿罐的绝对记录“饮”誉全世界，成为名副其实的“世界第一饮料”。
4.对社会负责任的企业营销
游击战之所以能最大程度地调动起人民群众，就是因为战争的目的是与人民群众的切身利益息息相关的，肩负着一种民族和社会的责任和使命。以社会责任为核心的营销也必定会深得人心。蒙牛乳业的总裁牛根生在2006年接受《上海证券报》采访时曾如是说：“社会公益方面，只要是事关国家、民族大业的事情，我们都积极支持。比如，倡导尊师重教，我们向全国16个城市的125万名教师每人赠送了一箱牛奶；为了倡导‘每天一斤奶，强壮中国人’的健康理念，我们向全国500所小学的学生免费提供一年的牛奶……”
世界公众营养发展史的过程证明，牛奶是“最接近完美的食物”，是一个民族健康水平提升的“关键词”，但是我国的饮奶现状却非常严峻。2005年，我国人均占有奶制品量仅有21.7公斤，是世界平均水平的1/5，是世界四强的1/15，而且城乡分布极不均衡，广大农村青少年每天喝到的牛奶不足一杯。
在2006年4月，温家宝总理在重庆视察奶业工作时，曾经这么满怀深情地说：“我有一个梦，让每一个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶。”这体现了温总理对全国人民身体健康状况的真诚关心，希望中国人的饮奶习惯普及化，让更多人喝上牛奶，增加营养，强健身体素质。蒙牛便借此机会，立即着手开展政治营销的公益化行动。
政治营销是一种公益化的行动，其落脚点是执行公益活动，但实施公益活动的原因是响应某个政治人物的讲话，或顺应某个政治事件。蒙牛的捐奶工程就是响应温总理的“我有一个梦，让每一个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶”的讲话。
政治营销的公益化因其具有政治性和公益性的双重属性，因而在营销推广上具有无与伦比的传播力量和n碑效应。假如没有温总理的那一句话，那么，蒙牛的捐奶行动，或许就可能只是一个很普通的公益活动，“每天一斤奶’，强壮中国人”也只能成为一个企业口号，很难与消费者产生共鸣，更不要说产生多大的销售力。
蒙牛作为一个民营企业，之所以进行如此大规模的送奶行动，其中还包括另外一个原因。2004年蒙牛遭遇了创业以来最艰难的时刻，遭受投毒分子恐吓，在这个生死关头，牛根生给温家宝总理写了——封信，请求维护企业安全与百万奶农利益，得到了总理批复。事后牛根生说：“我太感动了……我从小就是一个孤儿，今天能得到总理的关注，我有什么理由做不好！”因此，“每天一斤奶，强壮中国人”也可以理解为牛根生的一次报恩行动。
在温总理讲话的一个月后，为了实现总理强壮民族的牛奶梦，蒙牛投资一亿多元，联手中国奶业协会等共7家单位，率先发起“每天一斤奶，强壮中国人”捐献活动，在全国范围内开展了有史以来最大规模的一次捐奶助学工程，向全国500所贫困小学的贫困学生免费提供一年的牛奶，掀起了普及性的全民饮奶运动。
江西井冈山是蒙牛“全国500所小学无偿送奶行动”的第一站。蒙牛选择了这片曾是中国革命摇篮的红色土地作为第一站，体现并强调了这是一次政治公益活动。
蒙牛在上海地区开展无偿送奶行动期间，第一次由中国举办的世界乳业大会也在上海召开。在这次世界乳业大会上，蒙牛荣获全球新产品开发大奖，这是中国第一次在世界乳业大会上获奖。一时间，蒙牛成为上海市民瞩目的焦点，这就加强了蒙牛在上海市场的战略地位。
蒙牛集团认为他们对实现“强壮中华民族的牛奶梦”负有最重大的责任。经过反复讨论，蒙牛最终决定，把那些最需要牛奶的贫困地区的小学作为蒙牛送奶的对象，虽然他们完全没有牛奶的购买能力，但是他们最需要蒙牛的帮助！
截至2007年4月，全国巳有20多个省、市、自治区的数万名小学生受惠于蒙牛的捐助，每天都能免费喝到一包香醇营养的蒙牛牛奶。蒙牛开启的“中国牛奶运动”还吸引了社会力量的不断投人，全球着名体育品牌NBA的加盟则为其注人第一股国际力童。
2007年6月6日，蒙牛携手中国奶业协会、微软、联想等国内外知名单位及企业联合倡议发起“中国牛奶爱心行动”，并在2006年向500所小学免费送奶——年的基础上，再选500所贫困小学进行为期一年的免费捐赠，使受益于爱心牛奶的小学总数达到1000所。
一个产品要想让人们记住，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。营销归根到底是要“营心”，从“牌在眼中”到“牌在手中”再到“牌在心中”，这就是一个品牌由低到髙的成长过程。
其实早在2003年“非典”肆虐的特殊时期，蒙牛为消费者所做的一切，就已经深深打动了消费者。首先，在“非典”初期，面对全社会的抢购风潮，蒙牛严禁分公司与经销商涨价，并加大重疫区牛奶供给量，避免出现断货现象。其次，及时推出适销的商品，由于当时进京受阻，蒙牛便加大了果粒杯酸奶的投放力度，作为替代商品，蒙牛果粒杯酸奶销量大增。再其次，蒙牛认识到“安全、卫生、营养、健康”是每个食品企业必须时刻要求自己要做到的，对亿万消费者负责是第一位的，所以把“非典”看做是对蒙牛的一次重大考验。除了开展一般意义的预防工作之外，牛根生作出一项重大决定：工业园区实行全封闭管理，御“非典”于厂门之外。园区所有人员工作在厂区，吃住在厂区；不许上街，不许回家，违者开除。与此同时，所有业务人员加强自我防护，命口罩，戴手套，勤消毒，能通过电信解决问题的，就不见面解决。由于预防早、组织细、措施硬、检査严，蒙牛抗“非典”保持了“零记录”。总部的6000多名员工，以及分布在全国20家分公司的生产员工及销售大军，无一诊断病例，无一疑似病例。
更为可贵的是，“非典”期间，蒙牛生产保持三位数增长(126%)。其中，5月份销售额是上年同期的253%。蒙牛把企业的命运与国家、与百万消费者和奶农联系在一起，使蒙牛品牌形象得到了最大限度的提升。
牛根生认为，一个把自己和别人区分得太明白的人，不大可能干出大事；一个整天想着自己个人利益的人，从竞争角度讲，还停留在“术”的层面，反而越不容易取得成功；一个整天装着别人的人，从竞争角度讲，这已经上升到“道”的层面，服务别人最终服务的是自己。“交换”是人类社会的基本法则，什么都舍不得往外拿的人，就什么也甭想得到。一个人只有贡献得越多，收获得才会越多。这个规则转移到企业上，也完全适用。
一个负责任的企业不仅可以真正做到造福于社会，而且能够赢得公众的信赖和支持，从而为企业带来高销售量和忠实的顾客群。越来越多的研究成秦表明：企业越注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额，并且提髙业绩。因此可以说，企业的社会责任是企业实现可持续发展的第一步，也是企业营销中要特别注重的一个方面。
5.济世养生，金牌同仁堂
同仁堂是我国中药行业的金牌老店，迄今已有300多年的悠久历史。在长达三个多世纪的岁月里，同仁堂历经无数的风风雨雨，逐渐发展壮大，并以1997年在上海证券交易所挂牌上市为标志，又开始了其薪新的发展历程。
同仁堂的创始人是清代名医乐显扬，他尊崇“可以养生，可以济世者，唯医药为最”的信条，把行医卖药作为养生、济世的事业，创办了同仁堂药室。他说：“同仁，二字可以命堂名，吾喜其公而雅，需志之。”在随后的经营中，他也一直遵循无论贫富贵贱、一视同仁的原则。
俗话说，在商言商，那么商家逐利当是无可争议的道理。但同仁堂却不像一个只言商逐利的商家，而更像一个救死扶伤、济世养生的医家。实际上，商与医的结合正是同仁堂历经数百年磨难而不衰的秘密。同仁堂利用了医家的优势，将“同修仁德”的中国儒家思想融人日常生活的点滴之中，形成了济世养生的经营宗旨，并在此过程中创造了崇高的商业信誉，形成了同仁堂独树一帜的企业文化。
1988年，我国上海等地突发甲肝疫情，特效药板蓝根冲剂的需求量猛增，致使市场上供不应求，有些企业趁机抬髙药价。当时，到同仁堂购买板蓝根冲剂的汽车也排起了长队，存货很快销售一空。为了尽早缓解疫情，同仁堂动员职工放弃春节休假，日夜加班赶制板蓝根冲剂。这个时候，有些人议论：这下同仁堂可“发”了。其实他们哪里知道，同仁堂不但没有“发”，反而是在加班赔钱。因为生产板蓝根冲剂所必须的白糖早已用完了，一时又难以购进大批量平价白糖，只好用高价糖作为原料，以致成本超出了售价。出于企业承受能力的考虑，也有人提出应适当提髙板蓝根冲剂的出厂价。但同仁堂的领导坚决否定了这个建议。道理很简单，“同修仁德”是同仁堂的传统，乘人之危不符合其“济世养生”的宗旨。他们坚持将高价生产的板蓝根按原价格批发出厂，甚至还派出了一个由8辆大货车组成的车队，一直把药品运进到上海。
这场疫情中，同仁堂虽然赔了钱，却赢得了良好的商誉，在南方地区又新交了许多忠实的朋友。可以说这正是几十万元广告所达不到的效益。一大一小两本账，同仁堂的上层领导其实算得非常精明。
现在，北京同仁堂药店内又开办了同仁堂医馆，聘请了20多位全国知名的老中医坐堂就诊，每天到这里看病购药的患者多达数百人，相当于一个中型医院的门诊量。这又是同仁堂的一个高招：一方面弘扬了中华医术，实行了济世养生的古训，至于另一方面经济上的实惠，这里就不必多说了。
康熙四十五年，乐显扬之子乐凤鸣在《乐氏世代祖传九散裔丹下料配方》一书的序言中“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，为同仁堂制作药品建立了严格的选方、用料、配比、工艺乃至道德的规范。此后，同仁堂在长期的制药实践中，又逐步形成了“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显着”的特色。
在同仁堂，诸如“竞竞小心，汲汲济世”；“修合（制药）无人见，存心有天知”等戒律、信条，几乎人人皆知。如果谁有意或无意违背这些信条，他不仅要受到纪律的严惩，还将受到良知的谴责。比如同仁堂炒制药材，规定操作人员必须时刻守在锅边，细心观察火候，不时翻动药料。有一次，一位职工由于对这一要求的真谛认识不深，在装料人锅后暂时离开了一会儿。老师傅发现后，大发雷H：“像你这么干，非砸了同仁堂的牌子不可！”全组6个人，也轮番地批评他。此后几十年中，他当班作业总是兢兢小心，再也不敢有丝毫马虎，当然也就从未出现过丝毫纰漏。
“亲和敬业”是同仁堂的服务宗旨。同仁堂作为商家，当然要获取利润；同仁堂作为医家，又负有对患者负责的天职。特别是在药品流通到患者手中的过程里，琐碎点滴都十分重要，需要经销部门有非同寻常的敬业精神。
一次，同仁堂药店接到一封山西太原的来信，说一位顾客从同仁堂抓的药缺了一味龟板，并附有当地医药部门的证明。同仁堂不敢怠慢，立即派两位药工风尘仆仆地赶往太原。经査验，药中并不缺少龟板，只是在当地抓药龟板是块状的，而同仁堂为了更好地发挥药效，把龟板研成了粉末。误会消除了，同仁堂又一次用真情赢得了顾客的信赖。
如今的同仁堂药店，购药环境早已现代化：自动滚梯、外币兑换、计算机管理……但同仁堂的传统服务一十项便民服务措施，如外配加工、邮寄药品、送药上门等，不仅没有丢，反而进一步健全。
同仁堂从创办起就十分重视企业形象的树立。如设粥场，为穷苦百姓舍粥；挂沟灯，方便过路人；赠平安药，帮助各地进京赶考的人……通过这些具体的行善活动，在老百姓心目中树立起了同仁堂的良好形象。而这些长期的形象和品牌积累工作并没有白做，经过上市前的资产评估，“同仁堂”这块金字招牌及其所蕴涵的无形资产已经上亿！
我们有理由相信，同仁堂这家历尽300年沧桑的老字号，必将一步步走向更辉煌的明天！
在当代中国，一批像同仁堂这样的老字号，它们在长期的发展过程中，逐步形成了自己独特的营销魅力，但它们之间都有一个共通之处，那就是它们的营销服务理念中充满了中国儒家的礼、义：仁、德思想。它们货真价实、言无二价；诚信可靠、童叟无欺，有些地方看起来似乎都不符合市场经济的常规。不过，也许这些老店能在历史的风雨中生存下来，又在近现代与洋货的竞争中发展壮大，恐怕这些不合常规之处正是它们的成功奥秘。
6.以用户为本，就能赢得市场
“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”杀人一千，自伤八百。在战争中，讲究“以全争于天下”，而在营销中要把战耗降到最低，还得在“俘虏”客户上下工夫。
商场如“战场”。作为“战场”的人们总有两种不同的面孔，面对朋友慈善与和蔼，面对对手则强横、冷酷。而跻身在激烈竞争中的微软在进人中国时却也同时带了两副“面孔”。也许这个比喻并不怎么合适，但微软的市场手段却不得不让同行们惊叹。
首先，微软在深圳对国内几个行业的大公司亲热有加，因为它要靠它们冲锋陷阵完成霸业。与此同时，微软已有计划、有步骤地向国内大中型公司用户和中小品牌PC厂商下手。
也正如哈恩·赫夫恩所说：比尔·盖茨空拳打天下，依靠“不要钱、不要命、不要脸”的“三不要”人生哲学，在短短20年时间里，成为全世界计算机软件行业的霸主，可称之为世界创业史上的奇迹。
鲍勃·麦特可夫在评论比尔·盖茨时说，这个世界将是他的。只要还有任何东西不在他的控制之下，他将不遗余力……此时，微软公司的目标之一就是：赢得用户和消费者的喜爱和信赖，进而长期雄踞市场，行销世界。因此微软为实现此目的费尽了脑汁，最后采用了一系列的贴近消费者、独占性供货、发挥供应商的优越性和采用以“礼”“俘”人的手段。
当直观亲切、操作简便、通俗易学的图形界面技术出现后，微软公司马上意识到这将是个人电脑的发展方向。它不惜冒着产品拖延上市而失去市场的危险，不断根据消费者的需要进行功能增进的T.作。
并且采用了让用户感到亲切、方便和友好的视窗Windows这个名称。
在Windows研究的过程中，微软公司不断举行新闻发布会，向人们展示Windows的设计思想和主要功能。这种先人为主的策略使微软最终占领了市场。
“微软公司下一重要的发展方向是信息高速公路，我们为此已经投人了大量资源，有识之士也能够清楚地看到我们的远景规划。微软将以百分之百的力量去实施这个计划。对这项决策，我有绝对的信心。”
比尔·盖茨完全有理由这样说，因为微软公司作出这样的决策，不是空穴来风，更不是闭门造车。
为推动大批量销售，保证公司产品成为或继续成为行业标准，微软采取了签订独占性供货合同的手段。
大批量销售对于维持这一循环过程和公司发展一直是至关重要的。盖茨这样评论微软的战略优势：“这都是规模经济份额问题。当你每月推出100万套Windows软件的时候，你就可以每年拿出3亿美元改进产品而仍能使其以低价格出售。”副总裁史蒂夫·鲍尔莫同意这种说法：“软件业是固定成本产业。因此质量绝对代表着一切……因为你可以将固定成本在广泛的范围内分摊。”
定价、促销以及促成大批量销售的销售协议，使微软确立了其在软件开发领域内的地位，也使它的一些产品成为工业标准。而一个工作标准提供者争取利用其对产品结构的影响力，是为了维持和扩张其市场地位或向新市场销售新产品。
然而，作为一个工业标准提供者还具有超乎协作网络之上的优势，这一协作者网络遵循某一特定结构，比如决定产品如何配合MS一DOS和Windows运行的技术标准。对微软来说，这一网络包括应用软件的制造者，以及软件开发工具、硬件外围设备和驱动器(如打印机和监视器）以及为微软操作系统设计的其他产品的生产者。
革新专栏作家迈克尔·施拉格在1994年的一段话中精辟地论述了比尔·盖茨和微软作为工业标准提供者的目标和成绩：
“谁比其他人更理解标准的意义？可能是比尔·盖茨以及微软。微软实际上不是在做软件生意，而是在做标准的生意。微软成功不是因为它编写了最好的程序，而是因为它确立了最好的标准。微软Windows一使盖茨成为亿万富翁的这种个人电脑软件——被培育和发展成一种标准，而不仅仅是另一种操作系统。微软的目标绝非收人甚至市场份额的最大化，而是在与消费者、软件开发商和英特尔这样的微处理器生产商建立关系，以给予微软操作系统最充分的支持——战略上、财务上和技术上的支持，这些关系网络正是使标准成为标准而不是一件产品的东西，标准不是一个公司的产品，而是这些网络的副产品，支配标准意味着支配这些网络。”
在1995年，当网景公司的网络浏览软件Navigator以一枝独秀的姿态占据互联网络软件市场的时候，为抢夺市场，微软公司的浏览软件Explorer一直坚持其免费策略，公司用户一样可以直接下载使用。
在Explorer3.0推出时，微软公司还创造出崭新的推销方法，伴随浏览器附送电子版的《华尔街日报》、有线电视，音乐台MTV和体育电台ESPN的服务，吸引网友使用。同时，微软公司更是大送T恤，鼓励用户上网下载。
微软公司的产品之所以一直以来能依靠强大的市场攻势，将对手打得落花流水，是因为它有一支全美最优秀的产品促销队伍。而以“礼”“俘”人的营销手段是微软承接windows95的消费式推销手法，也是微软公司近年常用的市场策略，因为微软公司深明电脑产品普及之后会带来什么改变，这也是微软公司的一个优胜之处。微软公司在美国大花金钱买广告，预算费用惊人，但同时亦收到应有的效果。
7.微笑是你的活招牌
《道德经》说：“弱胜强，柔胜刚，天下莫不知，莫能行。”游击战就是老子的以柔克刚，以退为进思想的具体运用。“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，高度概括了游击战术精髓。同样，商家在对待顾客时，要学会以柔克刚，用微笑来赢得顾客的心，而不是拒人于千里之外。
微笑是面部略带笑容，这是一种不出声的笑，是无声的语言。与人说话，能面现喜色或嘴角含笑，是比较合宜的一种表情。微笑，它有着极其丰富的内涵，是表情语言中最重要的语言。培根有句名言：“含蓄的微笑，往往比口若悬河更可贵。”微笑是“世界货币”。在大多数情况下，它表示的是友好、愉悦、欢迎、甜美、满意，也可用来表示赞赏、请求、领会、乐意、同情，有时也可用来表示谢意、致歉、拒绝、否定。微笑是在各种语境中广泛使用的表情语言。
希尔顿认为，微笑是善意的标志、友好的使者、成功的桥梁。它可以以柔克刚，以静制动，沟通感情，融洽气氛，缓解矛盾，消融“坚冰”。微笑是服务人员做好工作的前提，也是饭店兴旺发达的一种营销艺术，正所谓“没有笑，莫开店”。饭店服务员对客人笑脸相迎，笑脸服务，必然会带来顾客盈门，生意兴隆。
服务员脸上的微笑永远是属于客人的阳光，服务员应以平静的心情，多给客人和蔼而甜美的微笑。有一首《微笑》的诗，以心形排列，贴在巴黎的许多商业和服务机构里面，其诗句值得记取：微笑一下并不费力，但它却产生无穷的魅力受惠者变为富有，施与者并不变穷它转瞬即逝，却往往留下永久的回忆。
富者虽富，却无人肯抛弃，
穷者虽穷，却无人不能施与。
它带来家庭之乐，又是友谊的绝妙表示，
它可使疲劳者解乏，又可给绝望者以勇气。
如果偶尔遇到某个人，没有给你应得的微笑，
那么，将你的微笑慷慨地施与他吧。
因为，没有任何人比那不能施与别人微笑的人更需要它。
在接待顾客的时候，服务员向顾客微笑，就是向顾客传出“欢迎您光临”的信息；在向客人提供服务的时候，向顾客微笑，就是向顾客传出“我是友善的，是值得您信任的人，我一定努力为您服务”的信息；在告别顾客的时候，服务员向顾客微笑，就是向顾客送出美好的祝愿，传递“欢迎再次光临”的信息；与顾客有矛盾，责任在顾客，服务员谅解的微笑是宽容、大度的表现；顾客脾气暴躁，无理取闹，服务员冷静的微笑成了融洽气氛的灵丹。因此，我们要善于发挥微笑的各种作用。
在世界旅馆业，谁赢得旅客，谁就会成功，就将永远在店里工作下去，并挣得优厚的工资。
抱着这样一种心态，初次经营莫布利旅馆不久，希尔顿就特别注意招揽顾客。他告诫店员们：“旅客是我们的生命线，是我们的衣食父母，是我们大把钞票的来源地。由于得克萨斯州的特殊情况，现在是旅馆选择旅客，但这种情况不会存在太长久，最终会是旅客选择旅馆，而不是相反。违反规律的情况终会结束的。哪家旅馆最先使其服务符合规律，谁就能在未来的市场上占有一席之地，谁就有充裕的旅客，谁就会赢利更多。到那时，你们的工资就不只是现在这些，而是更多更髙。”
希尔顿认为，旅馆业最主要是做好以下三件事：
一、经营旅馆就是要解决旅客的住宿问？
这是一句极普通极普通的话语，可是又有几人真的明了！没有旅客的旅馆是要倒闭的，即使勉强经营也会负债累累。怎样才能使旅馆效益好，那就是吸引旅客住宿，而吸引旅客又有各种方法。
为“上帝们”提供方便、舒适的环境，都要店员们来完成；干净的房间，清洁的被褥，都要店员来保证。希尔顿与合伙人不仅用加薪的方法来刺激店员，提高他们的积极性，而且用制度的方式规定：旅馆的地面要清洁到什么程度，几小时要例行打扫一次，几天后店员要清洗一次被面……其他旅馆不是讨旅客欢心，而是讨店员喜欢，使店员几乎成为上帝。当时许多旅馆卫生等状况就像狗窝，而希尔顿的旅馆虽陋而不脏，朴素而整洁。给旅客一份意外的舒适。希尔顿旅馆外等候的人更多了，他和他的职员都得到了他们所要的东西，皆大欢喜。
二、服务些现碎的小事上做起
小能见大，希尔顿总是要求店员们注意到日常的一些服务细节：旅客来到时，如果他带有东西，你要立即走上前帮助他，哪怕他拿的东西很少。
“这都是一些小事，但如果你们做好了，就能温暖旅客的心，使他们有回到自己家中的感觉。不要小看这些，他们是传播我们声誉的载体。一传十，十传百，很快我们的声誉就会传遍他们所到的地方。到那时，我们还担心没有旅客吗？你们还担心自己的工资吗？”
希尔顿就这样要求他的店员为旅客服务，希尔顿自己也就是这样时时为旅客们着想的。他从这一步步的举措中尝到了甜头，更坚定了他“旅客至上”的经营信念。
三、旅客的求就是我们经菅、服务的方向
希尔顿在与合伙人经营、扩大旅馆业务时不是想当然跟着感觉走的。他们时常在一起商议，提出各自的观点、方案进行讨论。
“我们的旅馆向什么方向发展，我们不能边走边看，而要先听听旅客们的意见。他们最明白自己需要什么样的消费。”希尔顿——针见血地指出。“我们分头去打听吧，最后汇总出来，我们就不难发现我们应该怎么做。”
希尔顿这样说了，也这样做了他时常找各种旅客聊天，打听他们的消费倾向，有时他甚至到别的旅馆去找旅客询问情况，这些材料为希尔顿的决策提供了坚实的依据，这些给他们带来了先见之明。
希尔顿一旦发现一种好办法，他不仅自己要用，说服合伙人使用，还要求店员们也使用。他针对店员直接与旅客接触的现实，要求店员在不影响、不干涉旅客私生活的情况下时，向他们打听他们对旅馆服务方面的细节，听取他们的意见，来发扬长处，改正一些不足，使服务向尽善尽美发展。他还要求店员将一些好的建议提上来。哪怕是旅客一件物品的放置，希尔顿都津津有味地听他们说完。对于一些好的建议，希尔顿不但给予肯定，列人到工作改进的项目中，还要大大地奖励提建议的人。当然对于那些置要求于不顾，使自己的服务脱离旅客的店员，希尔顿也给他们严厉的批评和惩罚。
伴随着希尔顿帝国的成长，希尔顿与他的合伙人以及继承者们根据旅客的要求，不断变换、更新服务内容和方式，建立庞大的连锁式全球旅游网络系统，这是以前从未有过的事情。这正是希尔顿集团适应消费者的一大明智之举，也是希尔顿集团的继任者在希尔顿的“旅客就是上帝”的信条下更进一步的发扬。
现在全世界都在传扬希尔顿集团的声誉，各种荣誉、花环飞到它的头上，然而谁能说这与希尔顿集团牢牢抓住旅客的心无关呢？没有一个人不认为这娃赢得旅客的心的结果，这是善于微笑的力量。
8.与客户建立友好关系
中国共产党领导的游击战之所以能取得辉煌的战绩，与广大人民群众的密切配合是分不开的。那么，在那战火纷飞的年代，人民群众为什么能积极主动地帮助游击队呢？一方面是共同的国难家仇使他们走到一起，另一方面是游击队严格的纪律让老百姓信服。“三大纪律八项注意”，中国共产党的军队永远将人民的利益放在第一位。游击队员们不拿群众一针一线，平时还主动帮老乡打柴挑水，
干农活。正是他们的勇敢、善良、友好，团结了最广大的人民，取得了抗战的一个又一个胜利。
“得民心者得天下”。战争是这样，营销也是这样。赢得客户是营销活动的基础，如果失去了客户，生意就无法再做下去。每一个现代生意人都已经意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系29可以说关系到营销的成败。
要与客户建立友好的关系，就应该把满足顾客的需求和期望放在第一位。客户满意是客户对其要求已被满足的感受。客户抱怨投诉是一种满意程度低的表达方式，但没有抱怨也不一定表明客户很满意。即使规定的客户要求符合客户的愿望并得到满足，也不一定众就能确保客户很满意，因为客户满意是通过对产品的可感知的质量只与他的期望相比较后形成的感觉。只有当客户感受到的质量满足或超越了他的期望值时，客户才会感到满意。对客户投诉处理的态度也是决定客户满意与否的因素之一，质量总是有波动的，一旦发生大了质量问题，遭到客户的投诉，如果企业能及时查找原因，并采取纠正预防措施，那还是能得到客户满意的。
为更好地服务于客户，在营销中就应当对客户信息进行有效管理。为了解客户对产品的满意程度，以确定服务持续改进的方向，从而更好地服务于客户，生意人要定期对客户进行满意度调查，满意度调查的内容可包括产品质量、服务质量、交货期、产品价格等方面，并可征询客户对生意人与同行竞争对手之间的感觉，向客户征求要求产品改进的建议。对各客户返回的满意度调査表，要进行统计分类，对不足的地方，要寻求改进的方法，做得好的地方，要继续保持。只有树立以客户为中心的理念，不断满足客户的需求，并争取超越客户的期望，对客户反馈的信息进行有效管理，从而取得客户的信任，赢得客户的满意，生意才会越做越好。
在经济高速发展的今天，行业之间的竞争日趋激烈，生意人只有通过严格的管理，提供令客户满意的产品和服务，才能使自己从众多的同行中胜出，获得更大的利润。
为增强客户的满意度，同时根据市场和客户的要求，不断提出新要求并持续改进，使内部管理和产品质量不断进步，同时向国际先进的同行企业学习，并逐步缩短差距，最终提高自己的整体竞争能力，赢得更多客户，获取更多利润。
处理好与客户的关系，通过确定与自身资源、能力相匹配的客户需求定位，然后采取措施向客户提供定制化的产品和服务，从而在创造客户价值的增值中，保持与客户的长期友好关系，才能获得源源不断的利润。
在营销中商家只有做好与客户的关系定位，才能做到投其所好，拉近彼此的关系，获得长期的利润。要做到正确定位，可按如下具体步骤进行：
一、前期疋制化的创进与分析
前期定制化指向于客户基本利益的创新，它所定位的是细分市场上的整体性客户群。前期定制化的着眼点不是如何稳住现有客户，争取竞争对手的客户，而是怎样突破原有竞争领域，去发展和服务于新的客户群，创造新的利润增长点。
前期定制化要求组织发挥自身对外部环境的能动作用，分析和研究客户的需求和偏好及其变化趋势，不断地发现客户的潜在需求，以摆脱原有的竞争领域。创造前期定制化优势所关注的是对某一细分整体客户基本利益的满足，而不是不同客户需求差异上的利益满足。其具体表现为，产品的核心部分是否具有有别于其他竞争者的差别优势。寻求前期定制化的优势，要求组织改变传统的市场细分方法，利用利益细分的方法。这是一种据此使依靠因果因素而非描述性因素来确认细分市场成为可能的市场细分方法，乂称为“效用细分法”。这一细分战略所蕴涵的信念是，人们在消费某——给定产品时寻求的利益是真正的细分市场存在的原因。通过市场的利益细分，使组织能够确切地知道每一个细分市场上客户所共同关注的价值要素是什么？从而集中组织资源和能力给予满足与保障。当然，细分的市场是有效的，必须具备可衡a性、足量性、可接近性、差别性及行动可能性。
二、后期疋制化仗势的创进与分析
后期定制化战略指向于客户不同利益的满足，它所服务的是目标市场上不同客户的不同需求。后期定制化的着眼点是如何不断实现客户价值增值，来稳住现有客户，并不断争取竞争对手的客户。产品核心部分外的形式层和外延层就成为组织提髙客户价值，创造后期定制化优势所关注的部分。
三、实施疋制化帝销管理的保障工作
实施定制化的营销战略，客户数据库的建立与挖掘是基础性的工作。首先，通过建立和管理比较完全的客户数据库，向企业的研发、生产、销售和服务等部门和人员提供全面的、个性化的信息，来深刻地理解客户的期望、态度和行为，以能够协同建立和维持一系列与客户之间卓有成效的“一对一”协同互动关系，从而可以更好地户提供服务，增加客户价值。其次，满足客户个性化的需求，生产流程必须柔性化。企业的生产装配线必须具备快速调整的能力，使企业的生产线具有更高的柔性和更强的加工变换能力，从而使生产系统能适应不同品种、式样的加工要求。再其次，要使客户能及时得到个性化的产品，需要物流系统的支持。完善的物流配送系统，可以加快物流的速度，及时提供客户所需要的产品，提高客户的满意度，实现客户价值最大化。基于供应链一体化的快速响应、准时采购、集约库存和合理配送服务的现代物流，与传统物流只是把其看做是物的流动而不是为客户创造价值的增值过程不同，其已成为现代营销竞争手段和实现客户价值最大化的必由之路，这也是企业采取定制化营销战略的基础保障工作。
在现代市场经济的条件下，商家树立良好的形象与它的经营成功有着更大的联系。营销与市场的关系，最主要、最根本地表现在企业与客户的关系相处的如何。因为对于“客户就是上帝”的市场法则来说，如果谁失去客户的信任，它的生命也就停止了。
既然企业与客户关系的好坏关系到营销目标的问题，那么就要注重改善两者之间的关系，应采取一系列切实可行的措施。
第一，要制定切实可行的规章制度。
这些制度包括事前、事中、事后。事前要制定出接待客户的具体方式、方法；在企业职工与客户交往的过程中，职工的态度代表企业的形象，要有礼貌、热情、耐心使客户满意；当企业与客户交往后，要反馈客户对企业的态度和客户对企业产品、服务的意见，同时做好售后服务。通过良好的售后服务争取客户的信任感。
第二，收集客户的信息。
客户只是一个总体的概念，它是由各个不同的客户群所综合而成的：不同的年龄、不同的性别、不同的职业、不同的民族习俗等。不同的客户对产品的看法有一定的差别。他们对产品的性能、质量、颜色、样式、包装、价格的评价以及要求不同。这些信息由企业公共关系人员及时地从客户那里获得，加以分类、归纳，成为企业生产、经营和决策的原始材料和依据。
第三，强化客户对企业的了解。
客户对企业生产、经营往往是不够了解的。这就要求企业通过各种有效的传播手段和服务项目向客户报道，阐述企业基本情况。这些信息应迅速、准确地输送到客户那里，争取客户的支持和信任。第四，尊重客户的权益和利益。
企业要想同消费者建立并维持一个良好的相互关系，就必须主动地、尽可能全面地尊重消费者的权利、维护消费者的利益。只有在消费者感到自己的权利和利益得到企业尊重的情况下，才会对该企业表示信任和好感。
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