1.红色经典：“野”路子战术之地道战
抗日战争时期，冀中人民在共产党领导下创造性地发明了地道战，“化无险可守的平原，为不可攻克的要塞”，被称为第二次世界大战史上的伟大创举和奇迹。
抗日战争时期，我抗日根据地军民在武器装备差、生活条件艰苦、斗争环境恶劣的情况下，军民团结一心，采取以游击战术为主的灵活主动战法，依靠广大人民群众的智慧，因地制宜、随时寻机、因敌而异，运用了20余种游击战术，打得装备精良的日本侵略者胆战心惊、防不胜防，地道战就是其中的——种。
军事专家说，地道战是指依托地道工事进行的作战，在常规战争中，曾是平原游击和城市防御战的有效战法。“地道战”因其在农村的群众中进行，因此，与群众的合作显得尤为重要。正是兵与民的团结一心，默契合作，使地道战能在民间的游击战中发挥到极至，使我军保存力量，出其不意地打击敌人，有利地坚持长期斗争。
寇在无险可守的冀中平原上，采用“铁壁合围”、“纵横梳篦”的清剿战术，进行灭绝人寰的“大扫荡”，实行烧光、杀光、抢光的“三光”政策。日军有计划地建据点、修公路、挖封锁沟，仅在6万平方公里的冀中平原上就修据点炮楼1783处，修公路2万多公里，挖封锁沟8878公里，把冀中平原细碎分割成2670块，使冀中人民蒙受了巨大的战争苦难。为了保存有生力量，有效地打击敌人，中国共产党领导游击队与农村群众密切配合，团结协作深人开展地道战。地道根据战斗需要逐步延伸，最后挖成户户相连、村村相通、四通八达、上下呼应的地道网。整个村落设有墙壁、地面、牲口槽、炕面、锅台、面柜等各种构思巧妙的地道口，筑有碾盘、地堡、柜台、烧饼炉、石头堡、高房工事、庙宇工事等战斗工事，并没有暗室、隐蔽格限、水井等与地道相通，构成一个立体火力交叉网。地道内有指挥部、休息室、地下兵工厂、囚笼、储粮室、指路牌、陷阱、厨房等，形成了能打能藏、可攻可守、进退自如的地下长城。形成了村自为战、家自为战、人自为战的局面，使敌人陷人人民战争的汪洋大海之中，有效地抵抗了日伪军一次又一次的“扫荡”和偷袭。
从1943年开始，地道战进人了一个新的发展阶段，在冀中平原和冀南一些地方，逐渐形成了民与兵房连房、街连街、村连村的地道网，形成了内外联防、互相配合、打击敌人的阵地。地道战开始后，敌人也曾费尽心机，采用寻找洞口和放火、放水、放毒等办法进行破坏。但是，党领导群众不断改进地道，使其更加完善。为使敌人不易发现洞口，除对群众进行必要的保密教育外，还把洞口巧妙地隐蔽起来据1994年冬完全统计，冀中地区的抗战地道共有1.25万公里。
正是这地下“万里长城”对冀中平原地区进行的严酷反“扫荡”斗争起了重大的作用。
1943年3月，驻灵寿的日伪军200多人包围了正定县高平村。拂晓，敌人开始进攻，群众已进入地道，民兵游击组、爆炸组利用地道工事监视敌人。当敌人进人地雷阵时，先后两次拉响4枚地雷，炸死20多个鬼子，敌人吓得在街上乱跑，又接连响了9个地雷，加上手榴弹和冷枪，打得敌人乱跑乱窜，防不胜防。至中午，敌人伤亡40多人，狼狈逃回据点。
1945年4月1日，敌人约一个团的兵力向清苑县冉庄进攻，冉庄群众依靠地道击毙敌人17名。4月3日又打退了敌人三个团的兵力进犯，击毙团长以下40人，打得敌人不敢再来进犯。
地道战是中国人民团结合作，同日寇艰苦卓绝斗争的一个伟大创举，没有完美的兵民合作就没有地道战的胜利；是中国共产党领导的冀中平原抗日军民的一个创举。在河北平原抗日斗争史上闪烁着灿烂的光芒！
2.“思乡月”，邮政移动见双蠃
在所有的战争中，孤军奋战总是下策，所以游击战是和人民群众密切配合最为典型的案例。只有得到人民群众的配合才能把游击战打好，要不然哪里来的“地下长城”。营销战也是如此。
“每逢佳节倍思亲”，中国人最为隆重的中秋佳节一直被各路商家视为竞争的舞台。2007年，在邮政和移动两大品牌企业的联手合作下，云南省文山壮族苗族自治州的中秋月饼市场上，邮政销售的月饼风采独秀。这是怎么回事呢？
2007年中秋节即将到来之即，素有商业头脑的移动，准备推出种种优惠措施，以提高自己的业绩。既然是中秋节，最能代表节曰气氛的就是月饼了，移动想充话费赠月饼，但是需要有实力而且有品牌的企业来支撑，这个企业关键要在全州形成网络。这时移动的决策者们想到了当地流传着：“要吃好月饼，就要找邮政”的说法。一方面，邮政有自己完善的网络，过硬的品牌；另一方面，通过上一年的“思乡月”营销活动打造了良好的“思乡月”月饼销售品牌。而此时邮政部门也正希望进一步扩大“思乡月”的销量。面对这个双赢的机会，双方领导一拍即合。通过双方的共同策划和协商一致’最终达成了共识，其核心围绕着“移动动起来，让真情更温暖”稳住更多的客户，而邮政发挥企业品牌渠道资源优势，做好中秋“思乡月”的营销工作，双方共同确定了一个活动口号：“让真情更温暖”在营销活动的核心内容最终敲定之后，文山局马上开始了行动方案。此次活动的主题为：“动起来，让真情更温暖，积分回馈中秋月饼。”凡是有2006年或2007年积分的客户，客户预存话费且扣减2006年或2007年相应积分，便可获中秋月饼一份。比如交预存话费60元，获100元价格的中秋月饼，若再加扣2006年积分625分，获价值120元的中秋月饼，等等，回馈种类很多。
文山邮政局为了做好月饼配发工作，专门成立了领导小组，各县局也成立了机构，并抽调人员摆摊设点，做到了邮政、移动齐宣传，在移动交话费，邮政配月饼，各县邮政、移动配合得很融褡。在邮政和移动的共同合作下，掀起了“思乡月”的销售热潮。
活动一开始就受到了文山各地群众的欢迎，各局的销售更是火暴异常，经常出现月饼供不应求的情况。在“思乡月”货源不足的情况下，各局为了维护信誉，积极从州局进“红塔牌”月饼配发给用户。如广南局在临近中秋的几天时间里，到配送网点领取月饼的客户突然猛增，造成一时的供货紧张。而此时广南局原计划向州局要的“思乡月”40万元的货只到了17.5万元，“红塔牌”月饼10万元的货只到了6万元，满足不了客户的需求。该局领导采取措施，与当地知名糕点厂联系并安排职工到商场超市、月饼销售点联系供货，把当地有品质、适合本地人口味的月饼全部买断，保证了货源。
在广南局领导和职工们的努力下，县城的货源保住了，但支局所的货源又缺了。特别是在八宝所，在上午已经组织货源配送，但到中午12时又没有货了，因为往返路程近3个小时，该局领导急忙又组织货源，驾驶员顾不上休息，马不停蹄地工作，最终把货配发到了支局所，满足了客户的需求。
通过一个月的努力，邮政、移动双方的合作取得了丰硕的成果，移动发展了用户，增加了收人，邮政完成了“思乡月”的营销任务，在基层树立了邮政“思乡月”的品牌，获得了较好的经济和社会效益，群众在得到移动话费优惠的同时还享受到了邮政配送的名牌月饼，真正获得了“大实惠”。文山邮政和移动充话费送月饼的活动真是做到了“群众、移动、邮政三满意”。广南移动公司马经理说，移动、邮政合作愉快，双方送出了真情，希望明年再次合作。通过文山邮政与移动开展的这项活动，“移动动起来，邮政的服务动起来，双方的真情更温暖”，做到了“联手双赢”。
“思乡月”营销最终获得成功，最关键的在于邮政和移动的联手合作，共同抓住了中秋节的商机，最终双方都获得了满意的成果。合作双赢和互利互惠是营销中常用的策略之一，看准赢利的共同点，找好合作伙伴，联合作战，效果会更好。
3.青啤携手央视，奥运光环下品牌双赢
对于商家而言，2008年的奥运是千载难逢的战略机遇，经营好奥运是全国每个企业和公民的共同责任。如果说改革开放是中国大国崛起的战略举措，那么，奥运将是中国强国崛起的战略机遇，它为中国城市营销和消费品牌营销提供了一个全球化的平台。
在奥运的光环之下，青岛啤酒抓住了这个战略机遇，联手中央电视台共同举办了青岛啤酒CCTV——倾国倾城“最值得向世界介绍的中国名城”大型电视活动。活动开始后，在全国范围内如火如茶地进行着，一场场“你方唱罢我登场”的“城市秀奥运会”从北到南，从东到西，不断地精彩上演，使每座举办“城市日”的城市在这个舞台上充分展示自己、宣传自己，点燃了每一个参与城市的激情。
“倾国倾城”是青岛啤洒携手中央电视台，与联合国世界旅游组织、联合国开发计划署、国家奥组委等国内外有关机构，牵手美国国家地理频道、国内20余家省市电视台、国内外100余家权威平面、网络媒体联合举办的大型活动。活动旨在通过有效整合旅游资源、政府资源和奥运资源，实现线上线下的全资源联动与互动，全新打造蕴涵旅游文化和奥运精神的中国“城市名片”，推动旅游经济产业的发展。
作为“倾国倾城”活动独家冠名赞助商的青岛啤酒，在活动城市主要广场和社区举办“激情欢动，奥运同行”为主题的青岛啤酒节，通过问答抽奖等活动与大家共享奥运精神。青岛啤酒股份有限公司总裁金志国先生在解释青啤的奥运营销战略时，曾这样说：“奥运的核心，是全民传播奥运精神和全民健身，全民奥运是未来三年的大势。我们要做的，就是站在青啤公司自身的位置上，倡导一种全民奥运精神，坚持与消费者、公众互动并对青啤产品有所体验的原则对于“倾国倾城”城市评选活动成功举办的原因，金志国认为，这是因为运用了消费品牌与城市品牌共同成长的独特营销模式。
这次城市秀是青岛啤酒和CCTV强势联手的重心出击活动。青岛啤酒和CCTV是英国金融时报评出的最具有国际影响力的中国品牌前十名，青岛啤酒排在第四，而CCTV排在第七，这两个中国优秀的平台在世界上强强联合，打造这样一个节目，向世界推荐中国的名城是具有公信力的。
青岛啤酒签约的联合国国际组织是工业旅游合作企业，青岛啤酒经过50多年的品牌运作，具有全球的知名度和品牌影响力，因此，中国的名城伴随着青岛啤酒的国际影响力走向世界的公信力和影响力，将会随着2008年北京奥运的到来迅速扩展出去。
对于商家而言，抓住北京举办奥运会的机遇，推动与奥运相关的旅游经济的发展，是一个非常难得的营销良机。北京奥运绝不仅仅是10多天的体育赛事，到北京来参加奥运会的人，只有不到10%的时间看比赛，90%的时间将会旅游。选择什么地方做旅游目的地将是带动地方旅游经济发展的一个很重要的机会，也是展示我们中国城市品牌的一个很好的机会！
北京奥运会所带来的巨大商机，将使奥运营销的战火愈燃愈烈，而谁能抢先摸索出一套属于自己的体育营销模式，成为名副其实的奥运公民，谁就能在体育营销大战中赢取先机青岛啤酒便摸索到了一条系统的体育营销之路，并且已经制订了一系列的体育营销计划，已经成为所有奥运会赞助商中的最佳奥运公民、企业公民和社会公民，“青岛啤酒我是冠军”以及已经启动的“倾国倾城”大型电视活动都为此作了最为权威的解释。
青岛啤酒陆续开展了一系列活动，比如赞助厦门马拉松、倾力打造“青岛啤酒·我是冠军”、开展奥运大篷车全国巡演以及赞助中国跳水队等，这些活动取得了丰硕的成果，青岛啤酒的奥运营销理念得到了广泛认同。在2007年3月6日中国品牌研究院发布的《2006奥运背销年度报告》中，青岛啤酒奥运营销知名度排名三甲之列，成为行业中的佼佼者。
青岛啤酒作为奥运营销理念的倡导者和积极实践者，一直在对奥运营销进行积极的探索和实践，不断追寻奥运对于我们的民族甚至对每个企业、每个公民来讲所具有的精神层面和经济层面的双重价值。随着全球科学发展理念的普及，用最小”的投人来换取最大的经济效益日益成为青啤的经营战略。在一如既往的探索和实践中，青啤敏锐地捕捉到了文化产业、旅游产业上的巨大潜力，并把企业的营销重点投人其中。
城市作为消费品牌，其文化价值和旅游价值中蕴涵巨大的经济效益。青岛啤酒和中国名城共同构筑品牌的双赢博弈，确是一种髙明的营销战略。
如果全球的注意力都集中在北京奥运会的过程中，而我们不把自己的城市品牌弘扬出去，那就是不够聪明。奥运是中国的奥运，世界的奥运，不是在北京举行就是北京的，这个资源要很好地放大到我们许多城市中去，促进当地的旅游产业。同时在这个过程之中，青岛啤酒也会为城市的品牌建设、增加城市以及城市的顾客之间的亲和度，通过城市奥运营销形式，形成双赢。
2008年的北京奥运会为高速增长的中国旅游业带来了千载难逢的发展机遇，为中国旅游业发展提供新的引擎。同时，最新数据预测，2015年中国会成为全球第一位的旅游目的地。
青岛啤酒董事长金志国先生说：“千载难逢的奥运机会大家都认识到了，但这个机会认识到了，并不等于你就可以运作好。中国的企业乃至中国的城市，包括我们国家，要很好地把这个机会抓住，而且把它运作好，使奥运能够产生价值。”
青岛啤酒作为城市奥运营销活动的赞助商，对奥运做出一些投人，除了富有很强烈的社会责任感以外，作为企业，他们同时希望这种投人产生较好的经济效益和社会效益。
青岛啤酒在致力奥运精神在广大消费者中传递的同时，又把这种理念融入到城市的血液中去，这的确是一种极具创新思想的奥运营销手段。在青岛啤酒CCTV一倾国倾城“最值得向世界介绍的中国名城”大型电视活动中，与“绿色、文明、活力、和谐”的城市标准不谋而合的是，青岛啤酒的社会责任、奥运公民角色以及国际化色彩都很好地与之融合到了一起。
在“倾国倾城”活动中，青岛啤酒把商业空间度、战略吻合度及品牌的关联度进行了充分的结合。青岛啤酒在参与“倾国倾城”城市品牌这样一项节B的过程中，自身也获得了收益。正如金志国总裁所以为的那样，城市本身就是青岛啤酒的市场，通过这样的活动，使青啤的品牌进一步与这些城市的顾客产生亲和力，来提升青岛啤酒的品牌形象，提升品牌的亲和力。
青岛啤酒联手央视推出的“倾国倾城”这一大型活动正是青啤积极参与奥运旅游经济的具体表现。一方面，通过展现各个城市的独特美景，将中国的美丽城市推荐给世界；另一方面，靑啤成功地借助这样一个平台将青岛啤酒的品牌内涵和百年品牌形象传递到全世界。
韩国和日本凭借成功举办奥运会而塑造了其全球化的形象，有效推动了本土经济发展和国民工业的国际化进程，迅速提升了国家在全球经济中的地位。北京奥运也同样给了中国这样一个千载难逢的机会。
“倾国倾城”活动是在奥运会契机之下，中国城市形象的集中展示，是一次让世界了解中国，让中国的城市走向世界的黄金时机。中国城市正在走向国际化，青岛啤酒品牌就随着这样的一个过程和城市品牌共同成长，共同走向国际。应该说青岛啤酒的品牌走向国际的时间比较早，而且有很高的美誉度，那么在通过“倾国倾城”活动来推动城市的国际化过程中，和青岛啤酒一起走，这种辉煌可以相互辉映。一方水土一个城市，每个城市都承载了人类文明的足迹，借助奥运契机把中国的文明、中国的历史文化传统传播到全世界，就是城市品牌的一个塑造过程。
金志国表示：“我们希望通过打造这样一场声势浩大的‘倾国倾城’活动，真正把青岛啤洒‘激情欢动，奥运同行’的奥运理念推行下去，以责任推动进步，把青岛啤酒‘激情成就梦想’的品牌主张灌输到每一个城市理想中去，展示并诠释‘人’背后的城市，全新展示从个人到群体的社会性价值。青岛啤酒希望激起全民参与奥运的热潮，将每一个观演者转变为充满激情的参与者，让人们一起来分享奥运的激情与梦想。”
倾国倾城活动是青岛啤酒品牌和城市品牌的共同成长过程，也是青岛啤酒、中央电视台、中国城市走向国际化的品牌双赢过程。在这其中所运用的营销智慧值得业内人士借鉴。
4.互售业务有玄机，双方都是大赢家
在商战中，能够分清自己的优势与劣势，通过与人合作以劣势换回自己需要的优势，这是一种与人合作的高明韬略，这种游击战术中所运用的策略值得商家们认真研究。
如果一个商人做什么事都站在自己的角度去看对方，不择手段地去获取利益，那他是很难成功的。凡事也要替对方着想，力求双赢的交易，这才是最高明的营销韬略。
1987年6月法国网球公开赛期间，通用电气集团的董事长兼CEO杰克·韦尔奇在巴黎招待他们的商业伙伴，一起观赏这一盛大赛事。法国政府控股的汤姆逊电子公司的董事长阿兰·戈麦斯也在他们热情邀请之列。
杰克·韦尔奇是一位很风趣、很有魄力的人。
韦尔奇事先已经约好第二天去戈麦斯的办公室拜访他。在他们见面的时候，情形和韦尔奇第一次与别的商家会谈时没有什么两样。他们彼此的企业都需要帮助。
汤姆逊公司拥有一家韦尔奇想要的医疗造影设备公司。这家公司叫CGR，实力不算很强，在同行业内排名只占第四或第五名。而韦尔奇的GE公司在美国医疗设备行业则拥有一家首屈一指的子公司，这家子公司几乎垄断了美国从X光机、CT扫描仪到核磁共振治疗仪等医疗设备的全部业务，但是他们在欧洲市场却没有明显的优势。
尤其重要的是，由于法国政府保持着对汤姆逊公司的控股，实际上这就等于将韦尔奇的公司关在了法国市场之外。
在会谈中，阿兰·戈麦斯明确地表示他不想把他的医疗业务卖给韦尔奇。但韦尔奇决定看看他是否对进行业务交换感兴趣。因此他向戈麦斯说明，他可以用自己的其他业务与他们的医疗业务进行交换。
在此之前，韦尔奇非常清楚自己不喜欢GE的哪些业务和公司，因此，他绝不会做赔本的交易。于是，他站起身来，走到汤姆逊公司会议室的讲解板前面，拿起一支水笔，开始在上面列出他能够卖给他们的一些业务。
他列出的第一个项目是半导体业务，对方不想要。然后，他又列出了电视机制造业务。这时，阿兰戈麦斯立刻表示对这个想法很有兴趣。在他看来，他的电视业务规模B前还不算很大，而且全都局限在欧洲范围之内。他认为，通过这项交换可以把那些不赚钱的医疗业务甩掉，同时又能使他一夜之间成为第一大电视机制造商。
他们二人对这项交易很是兴奋，于是马上开始谈判。很快，他们达成共。谈判结束后，阿兰·戈麦斯陪着韦尔奇走出了电梯，一直把他送到等候在办公楼外面的轿车旁边。当车发动起来并从道路上疾驶而去的时候，韦尔奇一把抓住了他身边的秘书的胳膊，激动地说：
“天啊，是上帝来让我做这笔交易的，我当然有理由把它做得更好。”
“而且，我认为阿兰·戈麦斯也是真想做成这笔交易。”秘书回答他。
他们都开怀大笑起来。
韦尔奇确信阿兰回到楼上之后也会有同样的感觉。因为阿兰·戈麦斯也同样清楚，他的电视机公司规模太小，根本无法同日本人竞争。这笔交易可以使他获得一个相对稳定的规模经济和市场地位，从而使他可以应对一场巨大的挑战。对韦尔奇来讲，他在国内消费电子产品的业务年销售额为30亿美元，而买进汤姆逊的医疗设备，自己的业务年收人则将增加到7.5亿美元。
这笔交易将使韦尔奇在欧洲市场的份额提髙到15%。他将更有实力来对付GE的最大竞争者——西门子公司。
在余下的6周之内，交易过程中的所有手续全部顺利完成，并于7月份对外宣布。除了做交换的医疗设备业务之外，汤姆逊公司还附带给了GE公司10亿美元现金和一批专利使用权，这批专利权每年将会为GE带来1亿美元的收人。而同时，汤姆逊公司也变成了世界上最大的电视机生产商。
然而，韦尔奇出售电视机业务一事却成了很多人批评的对象。许多媒体指责他是在向日本人的竞争屈服，另一些人则攻击他不爱国，只爱钱。他甚至被称为在战斗中开小差的胆小鬼。
但韦尔奇对此发表评论说：
“这些批评都是媒体的一派胡言。事实是，通过交易，我们的医疗设备业务更加全球化，技术更加尖端，而且还得到了一大笔现金。每年专利使用费的收人就比我们前10年里电视机业务的纯收人还要多。而且，我们由此上缴国家的利税也是前些年的好几倍。”
就这样，韦尔奇与汤姆逊公司在很短的时间内做成了这笔交易，各自扩大了自己的业务量，最终双双取得了成功。
在生意场上，双赢无疑是最佳的选择。但要做到这一点，却是很不容易的。首先，它要求你准确地把握住自己的优势和劣势；同时，又必须清醒地掌握对方的业务特点。在双方优劣的深人分析中，找到符合自身发展的新发展机遇，才能做到知彼知己，取长补短，才能在激烈的竞争中百战不殆。
5.李嘉诚的合作之道
合作其实就是借别人的力量来加强自身的竞争力，这也就是游击战争中的“借势”。古语说“木石之性，安则静，危则动”，这就是指石头放在陡峭之处就滚动，因为“陡峭”本身就有居高临下之势。
“合作”是营销必不可少的手段，除非你不想做大，做出品牌。但合作之难又是显而易见的，这要牵扯到利润的分成。因此真正的合作应建立在诚信的基础之上，为双方的共同利益而谋划。李嘉诚的合作之道就很令人赞赏。
李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一。李业广持有英联邦的会计师执照，是个“两栖”专业人士，在业界声名显赫。人们称李业广是李嘉诚的“御用律师”，而李嘉诚说：“不好这么讲，李业广先生可是行内的顶尖人物，我可没这个本事独包下他。”
李嘉诚说的是实话，李业广身兼香港20多家上市公司董事，这些公司市值总和相当全港上市公司总额的1/4强；另外，李业广还是许多富豪的不支干薪的高参。李业广不是那种见钱眼开、有酬(金）必应之士，一般的大亨还请不到他。长江实业上市，李业广便是首届董事会董事；长江实业扩张之后，李业广是长江实业全系所有上市公司的董事。就此一点，足见两李的关系非同寻常。
李嘉诚是个彻底的务实派，他绝不会拿大旗做虎皮，虚张声势。李嘉诚在商界的名气较李业广大。在香港商界，拉名人任董事是人们常用之术，李嘉诚并非这样，他敬重的是李业广的博识韬略。长江实业不少扩张计划，是两李“合谋”的杰作。
李业广甘处幕后，保持低调。1991年，李业广一飞冲天——出任香港证券联合交易所董事局主席。在他之前，任联交所主席的有：金银会创始人胡汉辉、股坛教父李福兆、恒生银行卸任主席利国伟等，个个都是香港商界的风云人物。
香港报章在介绍联交所新任主席李业广资格履历时，称他是“胡关李罗”律师行合伙人，长江实业集团多家上市公司董事……长江实业在李业广及公众心目中的分量可见一斑。
杜辉廉是英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。20世纪70年代，惟高达证券公司来港发展，杜辉廉任驻港代表，与李嘉诚结下不解之缘。1994年，万国宝通银行收购惟高达，杜辉廉便参与万国宝通国际的证券业务。
杜辉廉被业界称为“李嘉诚的股票经纪”，他是长江实业多次股市收购战的高参，并经理长江实业及李嘉诚家族的股票买卖。
杜辉廉多次谢绝李嘉诚邀其任董事的好意，是众“客卿”中唯一不支干薪者。但他绝不因为未支干薪，而拒绝参与长江实业系股权结构、股市集资、股票投资的决策，令重情的李嘉诚总觉得欠他一份厚情。
1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创百富勤融资公司。杜梁二人占35%股份，其余股份，由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股。
有18路商界巨头做后盾，百富勤发展神速，先后收购了广生行与泰盛，百富勤也分拆出另一家公司百富勤证券。杜辉廉任其中两家公司主席。到1992年，该集团年盈利已达6.68亿元。
在百富勤集团成为商界小巨人后，李嘉诚等主动摊薄自己所持的股份，好让杜梁两人的持股量达到绝对“安全”线。李嘉诚对百富勤的投资，完全出于非营利，以报杜辉廉效力之恩。不过，李嘉诚持有的5.1%百富勤股份，仍为他带来大笔红利，百富勤发展迅速，是市场倍受宠爱的热门股。
20世纪90年代，李嘉诚与中资公司的多次合作（借壳上市、售股集资），多是百富勤公司作为财务顾问。身兼两家上市公司主席的杜辉廉，仍忠诚不渝地充当李嘉诚的智囊。
《明报》记者在采访中问李嘉诚：“您的智囊人物有多少？”
李嘉诚说：“有好多吧！跟我合作过、打过交道的人，都是智囊，数都数不清。比如，你们集团的广告公司就是。”可见，李嘉诚与任何一个和他打过交道的企业都成了“朋友”，所以他的集团越来越大。
英资怡和财团于1932年在广州创立，1942年迁移香港。自此与香港结下不解之缘，是香港经济的重要支柱。
在相当长的一个时期内，香港的经济命脉一直被英资集团牢牢地控制着。在当时，势单力薄的华资企业根本无法与英资财团相抗衡。
20世纪70年代，香港商界涌现出一批华人俊杰。正当怡和等英资财团大举进军海外时，这批华人俊杰所领导的华资财团却脱颖而出，冲破外资财团的挤兑，争得一席之地。
1977年4月，李嘉诚的长江实业集团宣布成功拥有香港中区希尔顿酒店，打破了英资门户森严、唯我独尊的局面，并拉开了华资收购外资的序幕。
自此，在香港这块弹丸之地，上演了一幕幕精彩纷呈、扣人心弦的华资与英资争夺的收购战。
1979年，李嘉诚又从汇丰银行手中夺得英资四大财团之——
和记黄埔集团的控制权。
1980年，船王包玉刚从怡和财团手中夺得九龙仓控制权。
……华资集团步步进击，攻城略地，英资集团节节败退，弃甲丢盗。
这次战役取得胜利的关键是华资巨子李嘉诚和包玉刚成功地运用了“合纵抗英”的谋略。
20世纪80年代后期，华资集团又联合打了一场声势浩大的收购战。
以华资“龙头”李嘉诚为首的一批实力雄厚的华资财团磨刀霍霍、虎视耽耽地盯着怡和财团这只垂老的“巨无霸”，准备砍下它那肥得流油的“大腿”——置地公司。
在“怡和王国”中，置地公司的地位非比寻常，它拥有香港商业金融中心——中环的贵重物产，可算是香港地产皇冠上的明珠。
怡和财团决不会让他人染指置地公司。
1983年，怡和主席纽比坚下台，西门·凯瑟克接任。新官上任后，他进行了一系列大刀阔斧的改革，大举出售资产，以图力挽狂润。除了海外业务“一刀切”外，置地所属的港灯公司和电话公司的股份，分别卖给李嘉诚的和记黄埔和英国大东电报局。
怡和财团集中精兵良将，决心死守置地公司这座城池。
1986年，门·凯瑟克特地从美国邀请投资银行家鲍维思加盟，委以重组怡置结构的重任，以确保怡和的控制权。
鲍维思深通运筹之道，在美国有“金融智多星”之称。他刚一上任，便加紧策划怡和与置地的“脱钩”计划。
1987年2月，凯瑟克宣布成立怡和策略公司（简称怡策），由怡策直接控制置地公司，而置地原持有的怡和股权，则改由怡策持有。
经过此番大改组，怡和与置地两家公司7年的互控关系结束，变为怡和与怡策的互控关系。
1987年8月，长江实业集团主席李嘉诚、新世界集团主席郑裕彤、恒基兆业集团主席李兆基和中国国际信托投资公司总裁荣智健等华资巨头聚集一起。他们商定：将置地公司彻底收购过来，证明华人资本无坚不摧的实力。
1987年股灾前几个月，香港股市牛气冲天，人们炒股票正炒得如醉如痴。
李嘉诚等四大巨头决定利用当时的高市价，筹集巨金向“置地”下手。
以李嘉诚为首的华资财团，在吸纳了部分置地公司股票后，公开宣布愿意以每股17港元的价格全面收购置地，从而拉开了这场收购战的帷幕。
对此，西门·凯瑟克声称：“大门总是敞开的，问题在于价格。”心里却十分惊恐，积极挪借资金组织反收购。
面对来势汹汹的华资财团，怡和财团不甘示弱，以攻为守。
1988年4月28日，怡策与其控制的文华东方发表联合声明，由文华东方按每股4.15港元的价格，发行10%新股给怡策，使怡策所持的文华东方股权，由略低于35%增至41%。
鲍维思的诡计，使局势倏忽急变。
5月4日，李嘉诚等华资巨头和怡和财团主席西门·凯瑟克和鲍维思等人进行了谈判。
最后，唯恐事态扩大的怡和财团迫于华资财团k压力，决定用议价购人四大财团手中持有的置地股份。
5月6日，怡和、怡策及置地三家公司宣布停牌。同时，怡策宣布以每股8.95港元购入长江实业、新世界、恒基兆业及中信公司所持的置地股份。由此，怡策所控制的置地股份，由25.3%增至33%，控制权可谓相当稳固。
至此，西门·凯瑟克总算搬去久压心头的大石，他的家族苦守多年的一座危城——置地公司终告解围，而华资财团也通过这一战役，获得了一笔数以亿计的巨大财富。
合作的重要性每个人都知道，用不着多讲，有一句通俗歌词，就是对“合作”二字最简洁的诠释：“一根筷子哟，轻轻被折断；十根筷子哟，紧紧抱成团。”
6.只有双赢才能解决问题
游击战中与人民群众合作的双赢自不必说。营销战上，精明的营销商认为，如果生意双方在立场上争执不休，那么将难以达到各自的目的，因为不同立场给双方制造隔阂。要想使生意成功，双方必须着眼于利益之上——因为利益才是营销双方的共同点和最终目的。
很多时候谈判往往只能调和双方利益而不可能调和双方立场。但是要注意的是任何一种利益，满足的方式有多种，这样不行，说不定那样就可以。另外，共同从事营销活动的双方，其利益的共同性往往大于利益的冲突性，所以一定要本着双赢的目的谈判才可能解决谈判过程中的矛盾。
我们往往因为对方与我们的立场对立，就认为对方与我们存在利益上的冲突。如果我们防止对方侵犯利益，对方就一定想来侵犯；如果我们想降低房租，对方就想提高房租。但在许多生意谈判中，只要深人审视潜藏的利益，就可以发现，双方的共同性利益要比冲突性利益多得多。
以房主与房客之间的共同利益为例：①双方都需要稳定。房主需要稳定的房客，房客要找到时间长一点的居住地。②双方都希望房间维护得很好。房客要住在里面，房主想要增加房子的价值以及建筑的名气。③双方都希望建立良好的友谊。房主想要房客按期付租金，房客希望房主做必要的房屋维修。双方还有些不同但不冲突的利益。比如，由于房客过敏，他不喜欢新刷的涂料。房主则不愿花钱重新粉刷所有的房间；又如，房主可能希望第一个月的房租有所保证，因此想让房客提前预付。房客对房间很满意，他可能对何寸付房租没太在意。当考虑了上述共同利益和不同利益之后，双方在低房租与高收益方面的对立利益就容易解决得多了。双方的共同利益也许会促使他们签一份双方都满意的合同，比如订下长期合同，双方共同承担改善住房条件的费用。双方为了友谊做一些努力，不同的利益就可以得到满足。比如第二天预付第一个月的房租，房客花钱买涂料，房主承担粉刷费用。不要把调和双方利益分歧的事想得太轻易——这就好像一个人一手要把向北去的驴子拉回来，另一手又想把向南去的驴子拉回来一样，有时费心费力，也未必能大获得成功。关键是要找到诀窍。
我们来看看姐妹俩争要一个橘子的故事。有俩姐妹都要同一个橘子，因此就一分为二。其实，她们一位想吃果肉，另一位只想用橘皮烘烤蛋糕。如果她俩事先将自己的需求讲淸楚，双方都可以得到完整的果肉或橘皮，而不是一半了。这个故事如同许多谈生意的案例一样，圆满的协议之所以有达成的可能，正是因为每一方所要求的是“不同”的东西。你了解了这一点，一定会感到惊异，人们一般都认为双方的差异只会造成困难。然而，“差异”有时却能导出解决问题的方法。
“协议”往往是基于“不一致”而达成的。假如股票购买人一定要说服售出人相信价格会上升然后才成交，那岂不是笑话。如果双方一致认为股价将上涨，售出人就可能不想出手了。股票交易之所以能达成，正是因为购人者认为会涨价，售出者认为会降价之故。想法的差异，是达成交易的基础。许多创造性的协议，都显示出“透过歧异达成协议”这一原则。
在利益和想法上的歧异，可以使得某一项目对你有很大的利益，而对另一方则损失不大。调和双方利益的第一个诀窍是：拟订一些你本身可以接受的选择方案，然后征询对方偏好哪一项。你希望知道的只是对方偏好哪一项，不必知道对方可以接受哪一项。然后你再细分对方偏好的那项选择方案，将之分为两种以上的不同方式，
再请对方选择。在利益上、次序上、信念上、预测上，以及对风险抱持的态度上有差异，正是双方可以“契合”之处。因此，谈生意者的座右铭也可以是：“差异万岁！”
调和双方利益可以把双方的注意力都放在谈判的内容上。现在你正在设法寻找可以改变对方抉择的各种选择方案，以便对方作出令你满意的决定。你要给对方的不是问题而是答案，不是困难的决定而是容易的决定。在这一阶段中，你务必把注意力放在决定的内容上。决定常常会受到不确定因素的羁绊。你往往希望得到的越多越好，但又不知道得到多少才够。你可能会说：“你说出来，我就知道够不够。”这在你自己看来，也许言之有理，但若是从对方的角度看，你就知道必须提出更令人信服的理由。因为不管对方做什么或说什么，你都会认为还不够——你还想要多一点。要求对方再往前多走一步，并不会产生你心中期望的结果。
许多谈生意者都不能确切地知道自己向对方提出的要求是“形式上说说”还是“实际成效”，而这两者的区别却是至关重要。如果你希望的是“实际成效”，就不要给谈生意空间增设障碍。如果你希望让一匹马跳越栅栏，就不要再加高栅栏。如果你希望出售三毛钱一杯的饮料，就不要为了自己有谈判余地而把价格定为五毛钱。
多数的情形下，你想要的是一项承诺。你可以设法提供几项可能的协议。在谈生意中为了理清思绪而动笔，这是非常正确的。从最简单的可能实现的方案人手，然后拟出几种可能性的选择。对方会同意哪些条件对双方都具有吸引力？可以在拍板时减少有发言权的人数吗？你能拿出一份对方容易履行的协议书吗？
由于大多数人都会受到“合法性”概念的强烈影响，所以，设法使解决方法具有合法性，是解决方法易被对方接受的有效方式之一。对方比较容易接受从公平、法律和荣誉角度出发自认为正确的事情。
7.超越对手，我要赢
《孙子兵法》中写到：“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”，“故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟，忌杆一石，当吾二十石。”这两段话强调了利用敌方战略物资的重要性，这一点对企业的发展很有启示意义。营销战略中没有永恒的朋友，暂时的合作也是为了从对手手里得到有利自身发展的东西，超越对手是营销的最终目的。
在现代营销竞争中，仅仅依靠勇气和胆略是远远木够的，作为企业领导人还需要具有卧薪尝胆的毅力和洞察时机的本领。比尔·盖茨就是这样一个人，他既能够在时机尚未成熟的时候克制自己的冲动行销晦之计，也能在关键时刻挺身而出，公开与对手较劲。
1987年10月6日，视窗版“超越”正式问世。它一横空出世，就令软件界大开眼界，一致公认它达到了知件技术的最佳专业水平。一家软件杂志经过比较测试后，竟不惜黄金版面，用一系列醒目的照片为“超越”义务宣传，声称“超越”代表着人类计算机工具史上的一个里程碑。
盖茨为了宣传视窗版“超越”，投进数以百万计的广告费。在强大的攻势面前，微软的强敌莲花公司节节败退，丧失了12%的“领地”。在这种大好形势下，盖茨又开始向自己提出新的挑战：从“蓝色巨人”的阴影中走出来，独领风骚。
早在1985年夏，微软公司就与IBM公司签订协议，打算再度携手合作，开发全新的操作系统OS/2。可是在联合攻关中，双方不时争执……以严谨着称的IBM公司其企业文化的取向与微软自由自在的精神风格是难以调和的。
盖茨决定抛开IBM公司，独自搞视窗1.0版的升级版来真正取代MS一DOS。但目前条件还不成熟。在他的心目中，微软已足够壮大，可以同时从事于既同IBM合作开发OS/2，也独自开发自己命名为视窗的新操作系统，前者不妨虚张声势，后者倒可以韬光养晦，待时机成熟后再说。盖茨表面上不动声色，但暗中将大量精兵强将派往视窗软件的开发，只有很少的人还在为OS/2工作。
在开发OS/2项目时，盖茨不顾IBM技术人员的反对，坚持用既复杂又粗糙的汇编语言为其编写，而不是用利于建立图形界面的C语言编程。这正是盖茨的一个计策，他要把OS/2作为探测市场的牺牲品，为真正的新操作系统投石问路。
1988年，OS/2正式面世。但市场并不像IBM设想的那样乐观。OS/2惨遭失败。这正中盖茨的下怀。就在这个时候，康柏这家机会主义大师公司推出英特尔80386芯片的微电脑，从而成为微电脑市场上最先进机型的拥有者。康柏386一上市，便联络一些做兼容机的硬件商，宣称将在其所售机型中捆附微软的视窗操作系统。这是盖茨精心策划的联手共御战略，IBM受到软硬夹击。
IBM觉得盖茨是个忘恩负义的人，而盖茨确实不想把自己捆绑在IBM这一辆战车上，他要使微软公司成为不再受制于人的软件王国，因而千方百计地扩张自己的地盘，无论走哪一条路，只要达到目的就在所不惜。这正是比尔·盖茨“我要赢”的生存哲学使然。
盖茨曾经直言不讳地说：“软件工业发展所需的条件早已存在于美国的价值观和风俗习惯内。美国文化是好赌之人，勇于冒险的资本家，投人百万计的资金做长线的尝试。他们把事业前途做赌注，优秀的人才放弃稳定的工作，追求理想或加入一些具有创造性意念的小型公司，纵使最终以失败收场，美国人也会为曾付出的努力庆祝一番。一般对待失败的态度是：‘再来一次吧’！”
在与IBM公司的挑战中，微软公司获得了飞速的发展。1988年底，微软员工达2800人，会计年度营业额达到5.9亿美元。而到1989年底，微软员工达到3400人，年度营业额为8.1亿美元，利润1.7亿美元。终于实现了与IBM公司分庭抗礼的目标。
8.营销求利，要合作更要竞争
“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”在商界中，善战之人，总是先确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会，商战合作也一样，在商言利，没有永恒的合作，只有永恒的竞争。
在卫星电视出现之前，香港地区已有两家电视台，“无线台”和“亚视台”。鉴于西方有线电视的发展，中国香港地区政府计划设立第二电信网络，并于1988年正式予以批准。第二电信网络将提供有线电视和其他非专利电信服务（如移动电话、无线寻呼等）。
已经拥有做专利电信业务的和黄集团，捷足先登，迅速与英国大东电报局、香港中信公司等集团组成新财团，力夺第二电信网经营权。
李嘉诚看好的是有线电视的广阔前景，有线电视实行向用户收费制，与免费的无线台冲突不大。
1988年2月24日，和黄、中信、大东合组的亚洲卫星公司成立，宣布投资发射、操作经营第一枚专为亚洲提供电信服务的人造卫星，计划利用中国长征三号运载火箭送人东南亚上空同步轨道。
李嘉诚双管齐下，一手欲夺第二电信网，一手放卫星覆盖亚洲，显示出“超人”的一贯作风。
1989年初，中国香港地区初步选定有实力的和黄为第二电信网的经营者。
此时和黄的强大竞争对手一包玉刚的九龙仓与郭得胜的新鸿基地产合组的新财团，也正在积极向港府申请第二电信网的经营权。
由于和黄集团的首脑在是否在港重点投资问题上意见产生分歧，
举棋不定，错失良机。结果，港府转手把牌照给了九龙仓有线传播公司。
李嘉诚的如意设想遭到沉重打击。李嘉诚并没有退出角逐，而是面对现实，亡羊补牢，绕路上山。
按亚洲卫星公司与中国航天部的原有协议，“亚洲卫星一号”人造卫星于1990年4月7日成功发射上天。“亚洲卫星一号”的原用途是以电话服务为主，由和记通信负责经营。该卫星共24个转发器，全部出租年租金约2500万美元。
鉴于目前的使用率很小，李嘉诚“移花接木”，把未尽其用的卫星改用在刚刚起步的电视计划上。
李嘉诚家族与和记黄埔各占一半股权，成立了“卫星广播有限公司”，开拓了卫星电视的新领域。
李嘉诚次子李泽楷对卫星电视抱有浓厚的兴趣，和黄主席马世民任命他为卫星广播有限公司（简称卫视·）的董事兼行政负责人之一卫视将向亚洲卫星公司所拥有的“亚洲卫星一号”租用线路。
1990年8月，李嘉诚说服港府，放宽有关电视广播条例。
新条例规定，若使用碟型天线收看卫星电视信号，只要不涉及商业用途（指向用户收费等）或再行转播（指向无线台、有线台有偿提供服务），便无须申请批准及领取牌照。
条例又规定，只安装一部电视机的独立卫星碟型天线可豁免领牌；若一座大厦共有卫星碟型天线及室内系统，则需持牌公司安装及操作。
据统计，全港至少有15万座大厘符合安装卫星天线标准。这对九龙仓的有线电视是个莫大的威胁。
九龙仓有线董事局主席是包玉刚的女婿吴光正，他禁止安装卫星天线的持牌公司进人该家族所控的大厦安装碟型天线及室内系统。
李泽楷则针锋相对，以牙还牙。他不准九龙仓打进长实系兴建和管理的大型屋村、大厦楼宇安装有线电视。
很难确认是谁最先挑起战火。事实是剑拔弩张，狼烟顿起。
1990年12月，卫星电视正式获得营业执照，但有两个苛刻的附加条件：一是不可播放粤语节目，二是不得向用户收取费用。
李嘉诚深知，第一个条件是无线、亚视、有线等3家电视台向港府施加压力的结果，是要置卫视于死地的狠毒一招。
卫视的主要市场在香港。香港的华人，不仅不愿看国语节目，绝大部分人甚至连听都听不懂。
不许播粤语节目，等于丧失最庞大最重要的香港市场。这与要卫视的命无异。李嘉诚李泽楷父子频频出人港府，要求解除禁播粤语节目的条例。
李氏父子还轮番上阵，借助传媒，指责港府规定的荒谬性：一家香港本地注册的电视台，却不准许播放本地话的节目，此乃无稍之谈……
李嘉诚一直以和为贵。他如此“漫骂”，绝非一时冲动。他旨在争取民心。
李嘉诚委托一家独立的公关公司，搞了一次民意测验，接近百分之百的卫视用户都赞成播放粤语节目。李泽楷将测验结果呈交港府广播事务管理局，作为修改条例的参考。
李泽楷对九龙仓穷追猛打，欲置对手于“死地”。其势之锐，比当年乃父逼迫置地有过之而无不及。
九龙仓以放弃有线电视计划威胁港府。九龙仓采用哀兵之术，以争取公众舆论和港府有关官员的同情。
李泽楷继续攻其“死穴”，既要港府解除禁播粤语节目的条例，又要求准许向用户收取费用。
这场电视大战，双方的后台都是香港顶尖的华资财团，双方的投资都达几十亿港元。因此，港府哪边都不想得罪，态度自然就采取中庸，一方面放宽对粤语节目的限制，另一方面只维持一家收费电视。
李泽楷力撼吴光正，已初步达到预期目的。一位评论家说：“李泽楷采取的是进尺得寸的战术，欲借五百，则开口一千，否则借五百都要打折扣。”
对付港府荒谬的禁播粤语的规定，李嘉诚采用争取民心的对策，利用民众数量庞大的优势，向港府施加压力。
李泽楷进尺得寸的战术，其实在我们日常生活中屡见不鲜。一个小店主对一件欲卖6元的物品往往对顾客开价8元，顾客还价到6元成交，双方都皆大欢喜。其实这6元正是小店主要卖的价格。
1991年3月，卫星电视公司成立。李嘉诚任主席，马世民、李泽楷任副主席，陈庆祥任行政总裁。总投资为4亿美元。
实际上，卫视的管理大权由李泽楷统揽。
他向国际着名的广播电视公司BBC和MTV等买片，以少量的现金加一份卫视赢利（比例分红）的方式成交，以此法为StarPlus的娱乐线选购节目。
李泽楷尽量购廉价节目。对过时的热门剧，他也有选择地大量进购。播映结果，观众均反应良好。
论收视率，卫视只能望无线、亚视两位大哥的项背。若论收视面，卫视则占尽优势。
卫视可24小时不停地向40多个国家和地区播送节目。节目质量及收视面，成为广告经营的基础。
从1991年底卫视全面开播，到1993年中转让止，不到20个月，李泽楷就为卫视挣来广告收入3.6亿美元，而维持5个频道的年费用为0.8亿美元，经营态势良好。
李泽楷并不满足现有业绩。他仍为敦促港府放宽限制而做不懈努力。
皇天不负有心人。1992年7月2日，港府颁布新的电视广播条例，宣布卫视自1993年10月底起，可开播粤语节目。此外，卫视不可独立经营收费电视，但可通过收费电视（注：指九龙仓有线电视）的频道，经营收费的卫视节目。
李泽楷与吴光正进行谈判。1993年6月，两大财团达成协议：卫视与有线的重叠业务结盟，实行天地共存。
李泽楷对吴光正及其九龙仓穷追猛打，在港府的裁定下，取得了十分有利的成果。最后双方化干戈为玉帛。
两虎相争，必有一伤。冰释前嫌，握手言和，对双方都是一件好事。
当然这是营销竞争中的一种理想状态，而营销的本质却是逐利，为了利益，就应该当仁不让，想当初李嘉诚与包玉刚可谓是一个战壕的战友，共同攻击英资，但在新的利益面前，该竞争的还得竞争。
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