营销活动同样也要讲究生财之“道”，营销方案的制订是营销活动开展的前提条件。只有进行了细致缜密的营销调研，制订出方便可行的营销计划，才能进入“宝山”，财源滚滚。
1.红色经典：越军游击队巧用地雷击落美军飞机
我国伟大的游击战不仅为我国所用，更为世界其他国家所效仿，越南抗美救国战争中的游击战同样十分精彩。
无论任何战争都要有备而出，正所谓“不打无准备之战”。在越战中，越南游击队摸准敌情，精心布局，准备充分，在战争中有效的取得了优势。
1973年的一天，在越南南部山区的一个小镇里，驻扎着美军百余人的一支部队，指挥官是哈弗里少校。根据前方报告：由于游击队的封锁，部队面包和饮用水仅够维持两天了，负重伤的6名士兵由于没有医生和药品，已经死了4名。少校心里明白，目前的情势非常严峻，如果得不到及时的救助，他们只能被困死饿死在这里。这时少校得到通知，明天淸晨，将有3架“黄蜂”直升机来给他们运送粮食、药品和弹药，并将重伤员带冋基地治疗。少校立刻命令从村镇里征集30名民工抢修停机坪。
这一切都被越南游击队侦察到了，9名游击队员在夜幕的掩护下，悄悄地潜人停机坪，埋设了12枚地雷，紧挨着这些地雷又放置了2枚威力很大的反坦克地雷。
天刚蒙蒙亮，少校就带着20几个人封锁了停机坪的四周。一会儿，空中传来一阵轰鸣声，3架直升机呈品字形，向标有白十字标志的停机坪飞来。直升机缓缓地下降，20米、10米、5米……少校和直升机驾驶员频频招手。就在3架直升机对准机坪准备落地的瞬间，响起了震天动地的爆炸声。腾空而起的飞雷及碎片击穿了直升机的底部装甲和油箱。3架直升机从空中坠落下来，接着化成了3团大火。刚才还是耀武扬威的庞然大物随着剧烈爆炸，顷刻间就化成了四处飞溅的碎片。
美军不甘心，又派来了第二批直升机。这次，少校把降落场选在公路上，并清除了公路周围的树木。公路是柏油路面，挖雷埋雷显然是不行的。3处降落场在公路上一字排开，周围是武装的士兵。敌变我变，机智的游击队长将30个人分为2组，在公路两侧的山腰处分别设置了6组定向破片地雷。地雷设置得非常巧妙，爆炸后利用横向冲击的破片来杀伤悬停在空中的直升机，而且两面交叉，破片密度大，直升机难逃厄运。
果然，天刚黑，3架直升机从远处山门沿公路一端向预设的降落场飞来。直升机吸取了上次的教训，在空中盘旋了很久不肯下降髙度。地面上少校手持报话机催促降落的喊声响了一遍又一遍，直升机才飞临降落场上空，但离地面仍有一楼高。这时，只听游击队长一声令下一“打！”接着就是几声巨响，从两侧山腰中迸射出几股气浪，无数的地雷碎片射进了直升机的机体里。有两架直升机当即从空中跌落地面，另一架也是弹痕累累，连忙爬升高度，东倒西歪地向远处飞去。由于得不到给养，这股美军只好在大量飞机的掩护下逃走了。
在越南抗美救国战争中，越南游击队员表现得十分出色，赢得了许多次胜利，这与他们的精心布局不无关系。正如毛泽东所说，游击战的胜利要有精心策划的作战方案，毫无计划性是绝对不可以的。在游击战中，依据客观条件允许的程度，采取尽可能的严密计划，才能在战争中取得胜利。
2.投资未动，谋划先行
前述越南游击队的胜利是游击战术的成功运用。游击队能用几颗普通的地雷击落庞大的飞机，是与其精心的策划和布局分不开的。
谋划和预测也是营销中极为重要的环节。只有对各种影响营销的因素加以分析、预测，才能制定好制胜的营销对策。这同游击战制定有计划性的作战方案是同样的道理。
“知可以战与不可以战才胜”，未战之前就要先料胜负。在营销活动中营造自己成功局面的时候，一定要懂得多点开发的道理，不能够死守一处，等待着别人的轰击。对于营销人员来说，在适当的时候应用“扩张术”，是非常有必要的，财富是被扩张出来的，但在扩张的同时要注意战术，精心策划。李嘉诚说：“要扩张自己的生意和势力，把自己的地盘扩大是首要之务。”他认为扩张之道不在于勇，而在于巧。当一群人在一起为一点利益相互较量时，你可以躲在远处，静观事态的变化，从而借机从中捞到一点利益。退避三舍，不意味着与人无争。真正的营销高手，总是先看、后想、再行动。同样，真正的世界级营销大家必定要“隔岸观火”、精心策划，以全球化营销战略为方案。李嘉诚则毫无疑问是这样一个世界级大商人，20世纪80年代中后期，他在加拿大的投资就是这种营销韬略的明证。
20世纪80年代中后期，加拿大经济面临挑战。但加拿大最大的收获是“逮住”世界华人首富李嘉诚，仅他一人，就为经济面临衰退的加拿大，带来100多亿港元的巨资。香港众多华商，唯李嘉诚马首是瞻，他的好友，同样是世界级华人富豪的郑裕彤、李兆基等，也竞相进军加拿大。
加拿大官员频繁赴港专程采访，而且为了便于与李嘉诚接触，把办公室也搬进了华人行。在决策阶段，李嘉诚几乎每天都要接待这些加拿大“猎手”，并与高级助手研究加方提供的投资项目。
通过细心的思考和算计，李嘉诚开始了他的计划。李嘉诚、马世民以及长江副主席麦理思，穿梭于太平洋上空。1986年12月，在加拿大帝国商业银行的撮合下，李氏家族及和黄通过合营公司UnionFroth投资32亿港元，购人加拿大赫斯基石油公司52%股权。时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，李嘉诚看好石油工业，做了一笔很合算的交易。
这是当时最大一笔流人加拿大的港资，不但轰动加拿大，亦引起香港工商界的骚动。
其后，李嘉诚不断增购赫斯基石油股权，到1991年，股权增至95%。其中李嘉诚个人拥有46%，和黄与嘉宏共拥有49%，总投资为80亿港元。
李嘉诚的两个儿子都加人加拿大国籍。他本人于1987年应邀加入香港加拿大会所，成为会员。每每李嘉诚出现在加拿大会所，驻港的加拿大官员及商人，便把他如众星捧月般围住。一名了解中国文化的官员，把李嘉诚称为“我们加拿大的赵公菩萨”。
香港舆论纷纷，有人说他是本埠华商最大的“走资派”；有人说他大肆收购欧美企业，是隐形迁册；还有人说他食言，准备大淡出。李嘉诚说：“因投资关系，我在1967年时已获得新加坡居留权，别人怎么说，我并不在意。”显然他已经做好了任何准备，一切结果都在他神机妙算之中，所以才处变不惊。有准备之仗打起来总会得心应手。
1988年，兼任加拿大赫斯基公司主席的马世民，谈到收购赫斯基公司的波折。按照加拿大商务法例，外国人是不能收购“经营健全”的能源企业的。赫斯基在加拿大西部拥有大片油田和天然气开发权、一家大型炼油厂及343家加油站。除石油降价因素带来资金周转困难，并未出现债务危机。幸得李嘉诚巳经安排两个儿子加人加拿大籍，收购计划才得以顺利通过。
国际化营销战略是企业总体哲销战略中十分重要的组成部分。在激烈的国际市场竞争中，许多企业比较重视运用产品、技术及价格等“刚性”手段，去争取优势，赢得胜利。然而，国际经济竞争已打破了地域、时空等局限，向全方位经营与竞争扩展，仅仅运用“刚性”营销策略远远不能适应。因此，经营者必须在企业的各个方面，包括人员管理上有新的选择与举措。
企业要想在国际市场上竞争获胜必须要有适合国际氛围的人才。掌握最现代化的经营手段，熟悉他国的文化、风土人情，掌握多门外语等都是对国际新型营销人才的要求。李嘉诚可谓深谋远虑，他似乎早巳预料到国际化趋势的来临，因此，在20世纪70年代初便开始重用熟悉他国文化、语言以及社交手段的“洋大人”。
3.知己知彼，才能百战百胜
精明的营销人员总是善于调动全身的每一个器官，对周围的细微变化和对手的一举一动都进行敏锐地捕捉，掌握更全面的情况，来决定自己的进退。只有深刻地了解对手、了解自己，对双方的情况一目了然，才能捕捉到最佳的商机，针对对方的弱点，开展有针对性的行动，为自己的经营活动找到更合适的突破口。
“知己知彼，百战百胜”是游击队员作战常用的策略。聪明的越军游击队员已经调查好了敌军的动向，所以有如此精妙的布局，只用几颗普通的地雷便击毁了美军的飞机。“对己方和敌方都作了充分的调查和了解，胜利的把握就会更大”，这句话如今巳成了生意场上的共识，运用到各行各业，尤其是营销竞争中，取得了出人意料的效果。
要深刻地了解对手、了解自己，知道双方的优劣所在，善于运用自己的优势，来攻击对手的短处，才能有效地击败对手，在竞争中取胜。
这就如同狼的打围行动一样，必须对猎物的行踪有十分清楚的了解，对自己的攻击方案有十分充分的把握，才能在每一次的战斗中大获全胜。
洛克菲勒之所以会所向无敌，是因为他对每一个竞争对手都十分熟悉和了解，完全摸透了他们的心理需要和人格弱点，真正做到了知己知彼，如此便可充分利用他们、联合他们，又打击、遏制他们，使他们乖乖地听从自己的调遣。
湖滨铁路董事长华特森和宾夕法尼亚铁路董事长斯科特是两个野心勃勃的生意人，企图联合起来控制铁路运输。为争取有力的外援，华特森代表斯科特前来拜见洛克菲勒，并向他提出了“铁路大联盟”的构想。
洛克菲勒顿时喜出望外，他对这二人早有了解，对铁路运输也有很浓厚的兴趣，现在机会送上门来，他岂有白白放过之理？华特森向斯科特通报后，斯科特又再次登门，进行进一步协商。
他们签署了秘密协议，然后双方联合成立了“南方改良控股公司”。洛克菲勒承诺尽全力支持斯科特“铁路大联盟”的构想，把所有运输石油的铁路公司联合在斯科特的旗帜下，共同把其他竞争对手挤垮。斯科特则请洛克菲勒选择石油公司来加入这个联盟，以给这些公司提供优惠的运输条件的方式，把其他被拒门外的石油公司完全摧毁。
随后，石油的铁路运费就出现了空前的猛涨，在一夜之间就突然飙升32倍，许多石油企业顿时目瞪口呆，不知所措，因不堪承受髙昂的运费而纷纷倒闭。
而加入了联盟的洛克菲勒及其他石油公司却享受到优惠一半的铁路运费，在竞争中明显占据了优势地位，很快他们就把那些倒闭的石油企业吞并了。
洛克菲勒以支持“铁路大联盟”的形式与斯科特结成了盟友，满足了斯科特的野心，但洛克菲勒绝不满足于已有的成果，他早就做好了吞并斯科特的计划，并正在有条不紊地实施之中。
他重新组建了“石油生产者联盟”，向斯科特宣战，要求给予更高的优惠。同时他又专程前去拜访斯科特的老对手范德比尔特和古尔德，结成了三方联盟，共同对付斯科特。斯科特顿时陷人四面楚歌的境地。
接着，他又想方设法降低自己的生产成本，以低廉的价格向斯科特的大本营匹兹堡进行大规模的倾销，逼得斯科特走投无路，只得宣布破产。
洛克菲勒出资340万美元，买下了斯科特的全部企业，从此，
整个大西洋沿岸的原油开采、铁路运输和市场价格都被他一手垄断，他的石油帝国就这样建立起来了。
在“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”式的弱肉强食中，做到了知己知彼，就为自己的胜利提供了可靠的保证。
在营销竞争中掌握了对方的心理，了解了对方的喜好，对对方的弱点开展有针对性的行动就会取得卓有成效的成果。
曰本丰田汽车公司为把自己的小型摩托车打人美国市场，费尽了心机，想出了不少营销办法，比如聘请棒球明星、摇滚歌星轮番上阵，大肆吹捧，但效果并不理想。
本田公司对美国青年的心理进行了深入调查，得知美国青年有追求怪诞的倾向，于是别出心裁地制作了一则广告：
一串串荒诞不经、莫名其妙的字符在黑色背景的荧光屏上闪电般的变幻着：“我是谁·”“我长得丑吗·”“狗能思想吗·”，等等，强烈刺激着人们的神经，让人如堕云里雾中，完全摸不着头脑。
与画面相配的声音更是千奇百怪，猛烈地冲击着人们的耳膜：玻璃落地的碎裂声、炸弹爆炸的轰鸣声、孩子们欢乐的娘笑声等交织在一起，让人感受到前所未有的新鲜刺激。
这些极其混乱的声音和画面即将结束的时候，突然胃出了一句斩钉截铁、掷地有声的话：“最新型的本田五十型摩托车，即使尚未尽善尽美，但它也绝对不会有什么问题。”
这则广告正对美国青年的胃口，把杂乱无章的词句、图像、声音毫无目的地排列在一起，形成了极其荒诞的氛围，给惯于定式思维的人们以强烈的刺激，吸引了美国公众的关注，扩大了自己的知名度，并逐渐打开了销路，占领了美国市场。
“知己知彼”是“百战百胜”的前提条件，只有对双方的情况有充分了解，才能捕捉到最佳商机，为自己的营销活动找到更合适的突破U，取得市场竞争的更大胜利。
4.精彩布局，胜算在握
营销活动中，竞争是残酷的，需要智谋。竞争对手之间总是盘算着如何打败对方，将其兼并以扩张势力。互相算计之时，一定要做到计划周密，才能胜算在握，否则一旦失算，就会一败到底。运用智谋，进行精彩的布局，设置——些令人防不胜防的布局，就像毛泽东进行游击战略布署时一样，诱使对方上钩，就能有效地击败对方，壮大自己，取得营销活动的辉煌胜利。
美国内战刚刚结束的时候，国民经济得到了强劲增长，经济的发展促使石油行业一派繁荣。商家见有利可图，都纷纷前去开采油井，致使石油生产严重过剩，供过于求，油价不断走低。“石油生产者联盟”进行了强有力的干预，但也只能使油价勉强维持在每桶4美元左右。
实力强大的洛克菲勒正以他的标准石油公司为依托，野心勃勃地向外扩张。他制订了一个计划，先抽调巨资，向石油商们宣布，自己打算以每桶4.75美元的高价进行大量收购。石油商们一听，顿时喜出望外，本已面临困境，现在好了，大救星来了，于是他们迫不及待地与洛克菲勒签订了协议，然后又放心大胆地去开采石油了。
但他们都太天真了，他们甚至连协议的内容都没有细细研究，以至于疏忽了十分重要的字眼：在协议上，并没有写明洛克菲勒会把他们开采的石油全部都收购，也没有写明收购的时间是几天、几月还是几年。这些本不应有的疏忽，将在不久的将来，对他们造成毁灭性的打击。
洛克菲勒付出了一笔巨资，诱使石油商们中了被算计的圈套，于是新的油井不断被开掘出来，石油产量越来越髙。洛克菲勒见时机成熟，就立刻宣布，目前石油供应严重饱和，他已无力再继续髙价收购，只好将原协议中止，改以每桶2.5美元的超低价格来收购。
惊闻此讯，石油商们欲哭无泪：他们已经开采了更多的油井，如果不向洛克菲勒出售石油，就只能破产；如果以低价出售，同样是亏损累累，走向最终的破产。在进退都是死路的绝境中，他们只好把自己的油井低价卖给了洛克菲勒。
原属“石油生产者联盟”的绝大多数企业就这样被洛克菲勒吞并了，联盟土崩瓦解，而洛克菲勒的石油帝国却从此崛起了。
为确保这一计谋的顺利实施，精于谋划的洛克菲勒还抽出巨资，完全控制了铁路运输权。他非常清楚，如果不把铁路运输权抓到自己手里，就会让石油商们通过铁路把石油运往别的地方，寻找到别的市场，也就等于给竞争对手留下了一条生路，而这是完全不能容忍的。
洛克菲勒的精心谋划，布局完美，环环相扣，招招狠辣，毫不留情，最终把对手们全部引人圈套中，如同瓮中捉鳖，手到擒来，令人叹为观止。他强大的经济实力是这一计谋的坚实基础，很难想象，一个实力平平的生意人，就是有再大的野心，又怎能把这么多的竞争对手们都一战全歼呢？
洛克菲勒布局谋划是完美而狠辣的。
我们精心设计的战略在多数情况下都是给竞争对手的，但在有的时候，我们也会把一些小小的圈套送给自己的合作伙伴，为的是增进双方的合作基础，为自己赢得更有利的局面。
日本索尼公司在成立初期，率先开发了小型晶体管收音机，总裁盛田昭夫专程携带新产品赶赴美国，为打入美国市场进行商业谈判。
经过一番奔波、宣传，他与美国一个着名的经销商相识。那个经销商对他的产品很是看好，让他详细开列从5000、1万、3万、5万到10万台收音机的报价单。
他非常兴奋，一下子遇到这么一个大买主，公司就会很快财源广进了。但转念一想，不行，索尼公司还处在初创阶段，规模很有限，每月的生产能力只有1000多台，如果贸然接下这么大的订单，是会把企业压垮的。如果强行扩大生产规模，必然要加大投资，所要冒的市场风险也是相当大的。
然而如果放弃这笔订单，又显得十分可惜，像这样的大买主，是不容易遇到。机会稍纵即逝，错过了这次机会，对公司的负面”影响也将是长期的。
他陷人了长久的思考中，终于想出了一个办法，于是就列出了一个十分奇特的报价单：以5000台为起点，1台的报价最低，之后逐步回升，10万台的单价最高。
那个经销商看了，很是惊讶，忙问为何如此。盛田昭夫据实相告，经销商听了，对他竖起了大拇指，连连夸他想得周到，接着就与他签订了订购1万台的合同。
索尼公司在此基础上，经过几十年的发展，创造了辉煌的奇迹，成为举世闻名的世界品牌。
有了精心的谋划，就有了令人防不胜防的布局，这样的战略每时每刻都在市场中出现，闪耀着智慧的夺目光芒。就以那些眼花缭乱的广告来说吧，何尝不是一个个诱人的布局，在抛向消费者时，图谋着把消费者引诱上钩呢？
黄楚九是头脑灵活、精于谋划的大商人，在20世纪的上海滩，他通过经营药品发达起来，成了当时首屈一指的大富翁。
但他并不满足于仅仅经营药店，为了和英美烟草公司争抢市场，他特意开了一家福昌烟草公司，独树一帜地推出了“小囡牌”香烟。
为扩大影响，他特意包下《申报》、《大公报》等几家上海大报的第一版广告，一连几天地刊登。
第一天，整个版面上只有一只硕大的红鸡蛋，旁边没有一个文字说明，引得人们议论纷纷，急切地盼望第二天的报纸，想看个究竟。
第二天，版面有了新的变化，上面出现了一根小孩子的发辫，这更勾起了读者的好奇心。
到了第三天，一个胖胖的小娃娃出现在报纸上，但仍没有出现一个字的文字说明。
第四天的报纸到了读者手中，大家这才得到了谜底，上面写着一行大字“祝贺大家早生贵子”，下面宣布福昌烟草公司特向大家敬献“小闵牌”香烟，在“小囡”降生的大喜日子里，公司特向读者诸君赠送红鸡蛋。
读者这才恍然大悟，心里立刻对这种香烟充满了急切的渴盼之情。
谁知更奇的还在后面，黄楚九当真说到做到，亲自坐着汽车，走街串巷，把红鸡蛋送到人们的手中。
这样一来，“小囡牌”香烟就成了上海人谈论的中心，人们无不以品尝这种香烟为乐趣，于是英美烟草公司的生意明显萧条下去。
但是，有一点不能忽视，你算计对手的同时，对手也在算计你，在商场上摸爬滚打的生意人一定要提高警惕，以防自己一时不慎误人别人的圈套中，落得惨败的可悲下场。
5.巧妇能为无米之炊
“善攻者，动于九天之上。”在游击战之中，善于进攻的人，展开自己的兵力就像自九霄而降。我们没有攻击飞机的导弹，但我们聪明，用地雷也能打下飞机。无中生有，出其不意，让人猝不及防，这是任何一个指挥者都追求的境界。然而行动源于策划，营销活动中，精心的策划可以变不能为可能，化逆境为坦途，策划之妙非常人可为之。
人言巧妇难为无米之坎。可是如果你广开思路，精心策划，巧妇也能为无米之炊。北京获得2008年奥运会举办权，举国欢庆，此事成了北京、中国，乃至全世界华人的一大盛事，因为举办奥运会是一个“香饽饽”，一块“肥肉”！可是在20世纪后半期，举办奥运会却是让人害怕的事。
为什么呢？
1972年，第20届奥运会在联邦德国的慕尼黑举行，最后欠下了36亿美元的债务，很久都没有还清；1976年，第21届奥运会在加拿大的蒙特利尔举行，最后亏损了10多亿美元之巨，成了当地政府的一个大包袱。直到今天，蒙特利尔人还在缴纳“奥运特别税”；1980年第22届奥运会在苏联的莫斯科举行，苏联的确财大气粗，比上两届举办城市耗费的资金更多，一共花掉了90多亿美元，造成了空前的亏损。
面对这种情况，1984年的奥运会几乎到了无人问津的地步，还是美国的洛杉矶看到没有人敢拿这个烫手的“山芋”，就以唯一申办城市“获此殊荣”，企图通过这种方式来显示其泱泱大国的实力。可是洛杉矶取得23届奥运会举办权不久，美国政府就公开宣布对本届奥运会不给予经济上的支持，接着洛杉矶市政府也说，不反对举办奥运会，但是举办奥运会不能花市政府的一分一厘……
俗话说，“巧妇难为无米之坎”，没有钱是什么事情也办不成的。缺了“孔方兄”，不要说举办奥运会，就是修补一块足球的草坪也是不可能的。
谁能够出来挽救这场危机呢？
洛杉矶奥运会筹备小组不得不向一家企业咨询公司求救，希望这家公司寻找一位高手，政府不补贴一分钱而举办好这届奥运会。
这家公司动用了他们收集的各种资料，根据奥运会筹备小组提出的要求，开动计算机进行广泛搜寻，计算机反复出现一个名字：彼得·尤伯罗斯。
加人奥组委之后，尤伯罗斯是北美第二大旅游公司的老板，但除了在业界，几乎没有人听过他。虽然他反对将纳税人的款项用于奥运会，但他爱好体育，具有创建、发展和管理大型企业的经验，并精通全球公关事务，因此被一家体育经纪公司相中，游说他竟争洛杉矶奥运会组委会主席之职。
竟选成功之后，尤伯罗斯才发现，举办奥运会的难处是他始料不及的。一个堂堂的奥运会组委会，居然连一个银行账户都没有，他只好自己拿出100美元，设立了一个银行账户。他拿着别人给他的钥匙去开组委会办公室的门，可是手里的钥匙居然打不开门上的锁。原来房地产商在最后签约的时候，受到了一些反对举办奥运会的人的影响把房子卖给了其他人。事已至此，尤伯罗斯只好临时租用房子——在一个由厂房改建的建筑物里开始办公。
经过精心策划尤伯罗斯激动人心的“五环乐章”开始了，给出了惊人的三招妙棋：
第一招：拍卖电视转播权。
彼得·尤伯罗斯是这样分析的：全世界有几十亿人，对体育没有兴趣的人恐怕找不到几个。很多人不惜花掉多年积蓄，不远万里去异国他乡观看体育比赛。
但是更多的人是通过电视来观看体育比赛的。因此，事实证明，在奥运会期间，电视成了他们不可缺少的“精神粮食”。很显然，电视收视率的大大提高，广告公司也因此大发其财。
彼得·尤伯罗斯看准了，这就是举办奥运会的“第一桶金”。他决定拍卖奥运会电视转播权！这在奥运会的历史上可是破天荒的。
要拍卖就要有一个价格，于是有人就向他提出最高拍卖价格1.52亿美元。
尤伯罗斯抿嘴一笑：“这个数字太保守了！”
手下的人都用一双惊奇的眼睛望着他。这些人都一致认为，1.52亿美元都已经是天文数字了，那些嗜钱如命的生意人能够拿出这样一大笔钱就已经不错了。大家都用怀疑的眼光看着他，觉得他的胃口也太大了。
精明的尤伯罗斯早就看出了这一点，不过只是抿嘴笑了一下，没有作过多的解释。他知道，这一仗关系重大。于是，他决定亲自出马，来到了美国最大的两家广播公司进行游说，一家是美国广播公司（ABC)，一家是全国广播公司（NBC)。同时。他又策划了几家公司参与竞争。一时间报价不断上升，出乎人们的意料，仅这一笔电视转播权的拍卖就获得资金2.8亿美元。真可以说是旗开得胜！第二招：拉赞助单位。
在奥运会上，不仅是运动员之间的激烈竞争，还是各个大企业之间的竞争，因为很多大企业都企图通过奥运会宣传自己的产品。从某种程度上说，这种竞争常常会超出运动场上的竞争。
为了获得更多的资金，尤伯罗斯想方设法加剧这种竞争，经过一系列的策划，于是奥运会组委会作出了这样的规定：
本届奥运会只接受30家赞助商，每一个行业选择一家，每家至少赞助400万美元，赞助者可以取得在本届奥运会上获得某项产昂的专卖权。
鱼饵放出去之后，各家大企业都纷纷抬高自己的赞助金，希望在奥运会上取得一席之地。
在饮料行业中，可口可乐与百事可乐是两家竞争十分激烈的对头，两家的竞争异常激烈。在1980年的冬季奥运会上，百事可乐获得了赞助权，出尽了风头，此后百事可乐销量不断上升，尝到了甜头。可口可乐对此耿耿于怀，它们一定要夺取洛杉机奥运会的饮料专卖权。它们采取的战术是先发制人，一开口就喊出了1250万美元的赞助标码。百事可乐根本没有这个心理准备，眼巴巴地看着可口可乐拿走了奥运会的专卖权。
照片胶卷行业比较具有戏剧性。
在美国，乃至在全世界，柯达公司都认为自己是“老大”，摆出“大哥”的架子，与组委会讨价还价，不愿意出400万美元的高价，拖了半年的时间也没有达成协议。日本的富士公司乘虚而人，拿出了700万美元的赞助费买下了奥运会的胶卷专卖权。消息传出之后，柯达公司十分后悔，把广告部主任给撤了。
不用细细叙述。经过多家公司的激烈竞争，尤伯罗斯获得了3.85亿美元的赞助费。他的这一招的确比较狠：1980年的冬季奥运会的赞助商是381家，总共才筹集到了900万美元。
第三招：卖东西。
尤伯罗斯的手中拿着奥运会的大旗，在各个环节都“逼”着亿万富翁、千万富翁、百万富翁及有钱的人掏腰包。
火炬传递是奥运会的一个传统项目，每次奥运会都要把火炬从希腊的奥林匹克村传递到主办国和主办城市。1984年美国洛杉矶奥运会的传递路线是：用飞机把奥运火种从希腊运到美国的纽约，然后再进行地面传递/蜿蜒绕行美国的32个州和哥伦比亚特区，沿途要经过41个城市和将近1000个城镇，全程长达15000公里，最后传到主办城市洛杉矶，在开幕式上点燃火炬。
尤伯罗斯为首的奥运会组委会通过策划规定：凡是参加火炬接力的人，每个人要交3000美元。很多人都认为，参加奥运会火炬接力传递是一件人生难逢的事情，拿3000美元参加火炬接力值。就是这一项，他就又筹集了3000万美元。
奥运会组委会规定：凡是愿意赞助25000美元的人，可以保证在奥运会期间每天获得两个最佳看台的座位，这就是1984年美国洛杉肌奥运会的“赞助人票”。
奥运会组委会规定：每个厂家必须赞助50万美元才能到奥运会做生意，结果有50家杂货店或废品公司也出了50万美元的赞助费，获得了在奥运会上做生意的权利。
组委会还制作了各种纪念品、纪念币等，到处高价出售。
尤伯罗斯就是凭着手中的指挥棒，使全世界的富翁都为奥运会出钱，他则不断地把钱扫进奥运会组委会的腰包里……
现在我们来看洛杉矶奥运会的结果：美国政府和洛杉矶市政府没有掏一分钱，最后盈利2.5亿美元，创造了一个世界奇迹。
从此，奥运会的举办权成了各个国家争夺的对象，竞争越来越激烈。
尤伯罗斯之所以受命于危难之际而最后创造了奇迹，关键就是他的精心策划，他善于发现可以赚钱的东西，善于发现市场的竞争点。
6.理性思考，冒险不等于鲁莽
决死队的勇士不是一时冲动去打危险的破袭战，而是经过理性的思考和算计，才做出的稳健决策。营销需要冒险，但冒险不等于鲁莽，不是“人有多大胆，地有多大产”般的主观浪漫主义，冒险需要有理性的思考和估算，在可行性较大的情况下才会有巨大的效应出现，因此，敢于胃险需要胆量，还需要我们足够的算计本领，有时还需要那么一点点灵感才行。
自古盖房子出售，都是先盖好房，再出售，但商界奇才霍英东却来了个反其道而行之——“先出售，后建筑”。这一反向操作成就了霍英东的一生，也成为了房地产的常规。
正是由于霍英东这一顿悟，使他摆脱了束缚，踏上了由一介平民变为亿万富豪的传奇般的创业之路。
霍英东是中国香港立信建筑置业公司的创办人。在香港居民的眼中，他是一个奇特的发迹者。“白手起家，短期发迹”、“无端发达”、“轻而易举”、“一举成功”等，这些议论给霍英东的发迹蒙上了一层神秘的色彩。霍英东的发迹真的神秘吗？不，他主要是运用了“先出售、后建筑”的冒险高招。
霍英东还有另一个可贵的品质，那就是准确地认淸最大的利益在什么地方。20世纪50年代初，霍英东慧眼独具，他看出了香港人多地少的特点，认准了房地产业大有可为，于是毅然倾其多年的积蓄，投资到房地产市场。1954年，他着手成立了立信建筑置业公司。他每日忙于拆旧楼、建新楼，又买又卖，大展宏图，用他自己的话说：“从此翻开了人生崭新的、决定性的一页！”
在他以前的房地产业，都是先花一笔钱购地建房，建成一座楼宇后再逐层出售，或按房收租。这种方法虽然稳妥踏实，但欲快速发展他的事业却颇为不利，可是霍英东通过反复推算想到了一个妙招，即预先把将要建筑的楼宇分层出售，再用收上来的资金建筑楼宇，来了一个先售后建。这一先一后的颠倒，使他得以用少量资金办了大事情。原来只能兴建一幢楼房的资金，他可以用来建筑几幢新楼，甚至更多；同时，他又能有较雄厚的资金购置好地皮，采购先进的建筑机械，从而提高建房质量和速度，降低建造成本，更具竞争力的是他的楼宇位置比同行的更优越，而价格却比同行的更低廉。而且，有时他还采用分期付款的预售方式，使人人都能买得起。霍英东的算计确实巧妙，他开创了大楼预售的先河。为了推广先出售后建筑的“戏法”，霍英东率先采用了小册子及广告等形式广为宣传。他说：“我们开展各种宣传，以便更多的有余钱的人来买。譬如来港定居或投资的华侨、侨眷、劳累了半生略有积蓄的职员、赌博暴发户、做其他小生意胀满荷包的商贩，都可以来投资房产。谁不想自己有房住？只有众多的人关心它、了解它、参与它，我们的事业才有希望。”霍英东的广告效果颇为不错。立信建筑置业公司在短短的几年里所营建、出售的高楼大厦就布满了香港、九龙地区，打破了香港房地产买卖的纪录。这个既不是建筑工程师出身，又非房地产经营老手的水上“穷光蛋”，用不长的时间便成了赫赫有名的楼宇住宅建筑大王、资产逾亿万的大富豪。现在，霍英东名下的公司有60余家，大部分都经营房地产生意，或与房地产关系密切。由他担任会长的香港地产建筑商会，经营着香港70%的建筑生意。
霍英东的胜算智慧成就了他的大业，这种反其道而行的方式后来成为各家建筑商争相模仿的对象，他开的“先售后建”的先河改变了房地产的原来的格局，成了后来房地产行业的一大标准。
7.贩卖快乐的嘉年华
游击战争的优势在于打“移动战”，善于利用具体地区的人及物质，既减少军队的压力，又很灵活。贩卖快乐的嘉年华也是通过打“移动战”而胜利的。“嘉年华”是与迪士尼、环球影城并列的世界三大娱乐品牌之一，环球嘉年华项目采用的模式是专业经营巡回式游乐场。
就其规模和影响力而言，环球嘉年华其实并不能和迪士尼相提并论，拥有“环球嘉年华”品牌的香港汇翔有限公司在2001年才成立，目前只在巴黎、新加坡等7个城市做过巡回。但其在所有巡回经营中均大幅赢利，这是令迪士尼极为羡慕并望尘莫及的。而“2003上海夏季版”更是在因“非典”遭受重创的中国旅游业，一片萧条之后唯一的一个亮点。嘉年华的成功不仅为中国旅游带来了信心，更带来了启示。
上海环球嘉年华夏季版创造了两个纪录：一是在最炎热的一个月里创造了130万人的流量，这比上海锦江乐园最鼎盛时期的半年人流量还大；二是平均每天近400万的营运收人，打破了魔幻大师大卫·科波菲尔创下的上海娱乐票房之最。此次上海行营业收人1.3亿元。
目前中国游乐业90%的项目都在亏损，全球亦是如此，就连迪士尼也难逃此运。而由于“非典”的影响，上海“环球嘉年华”的活动推迟了两个月，不得不在炎热的6月底才刚刚开张。高温、“非典”后遗症都在考验着这个舶来的狂欢节。但由于主办方的精心运作，在地点的选择、时机的选择、合作伙伴的选择，以及操作手段上的创新，使得嘉年华“2003上海夏季版”圆满落幕，各方皆大欢喜。
让我们先来追溯一下2003年的嘉年华行程。2003年年初香港地区举办的“环球嘉年华2003”，58天共吸引游客190万人次，总收人达到1.2亿港元。香港的盈利大大推动了主办方的热情，他们决定趁热打铁，立刻跨越珠江，希望下一站落户广州。但此举并未成功。于是日本索尼亚公司中国区经理杨浚宇将香港汇翔引到了上海。
香港汇翔与上海浦东新区一拍即合，在最短的时间内办好了全部手续。
6月27日上海浦东新区的环球嘉年华狂欢节开幕，盛况空前，平时每天进场人数保持在3万人，节假日4万~5万人，日均结算额接近330万元，这一数字几乎两倍于嘉年华在香港时的记录。现场情况的疯狂也是让人惊讶：由于道路条件有限，人口处长队被挤压成若干个3形，每个S形的横边长约200米，且4~5人站成一排，高峰时从队尾到队首的时间约两小时；下午五六点时，大喇叭经常这样喊：“今天人场人数已满，请大家不要排队。”而关门时间是晚上11点；周边两个街区的道路两侧全部停满车，停车费更是髙达20元/小时。一个月的营业收人达到了1.3亿元人民币。
对于固定游乐场来说，旅游的淡旺季投资回报相差很大，淡季里设施空置，维护成本很髙，投人大产出少，造成资源浪费。20世纪90年代，国内曾掀起建造主题游乐场的风潮，但多数经营不善，被动等待、设备老化和项目缺乏新鲜感是它们的致命伤。
嘉年华被称为世界上最大型的巡回移动式游乐场，与嘉年华的规模不相称的是，公司只有20多个正式员工，几乎所有设备和大部分工作人员都是临时雇用的。此次上海一站的活动，包括外籍员工在内，共700多名工作人员，然而一个月的人员成本竟然还不到170万元。香港汇翔公司所做的仅仅是携带“环球嘉年华”这个品牌环游世界，联系可以提供游乐场所的大城市。待一切活动细节策划好后，再联合德国、瑞典、英国、意大利等地的游乐设施生产商以及本地商家，由他们提供各种游乐设施和各种服务，在活动结束后双方从盈利中提成。此次嘉年华带到上海的极速大风车，在全世界仅有3台，被称为世界上最昂贵的游艺机械，每台造价就达150万美元。此外，移动游乐场的土地、设备通常都是暂时租用的，这种灵活的经营方式大大减少了场地和设施维护的费用，有效压缩了成本，也能更快地更换设备；同时，根据不同受众搭配不同的游戏组合，使每一次“嘉年华”都是独一无二的。
人们常常会这样说：“借来的书会很快看完，而买来的会一放很久不去碰。”这个原理套用在嘉年华身上也适用，因为不是天天有，因为有一种期待，一种终于等到、可以尽兴狂欢的气氛，所以能在短时间内释放出巨大的消费能量。在选址上，嘉年华将活动地点选在了目标客户最为集中的地区，这也是它获得成功的原因之一。
这次嘉年华活动，原定投资7000万元，因“非典”而推迟的两个月在设备维护和广告维护方面又追加了2000万元的投人，要保本还要赢利，首先需要一个消费力强劲的市场作为平台，这个市场必须有大量具有一定消费能力的消费群体，这个群体必须能够接受嘉年华的游乐方式，上海就是这样一个市场。人口基数、经济水平、消费能力、地理位置……都牵连着嘉年华的盈利神经，在这些方面，上海一浦东一陆家嘴在国内几乎无人能出其右。
2002年，到浦东旅游的人次是1400万，旅游收人85亿元，“五一”、“十一”黄金周期间，每天都有百万人次到小陆家嘴地区观光，方寸之地内聚集了诸如东方明珠、金茂大厘、滨江大道、海洋水族馆等众多吸引游客的驻足点，人气足够，商机自然就有。而说到消费能力，上海市民目前的文化消费水平已接近甚至超过香港。登一次东方明珠就需花50~100元，而嘉年华里最贵的一个项目不过70元。
嘉年华的主办方还善于最大限度地利用资源，积极寻求合作者，能够得到政府支持也是嘉年华成功的重要原因。上海浦东开发13年，成绩举世瞩目，但与所有的新兴开发区一样，浦东缺少人文底蕴和文化氛围。浦东政府为了聚集人气，增加文化氛围，十分支持开展各种文化交流和活动。政府提供的帮助包括：在最短的时间内向国家文化部请示并通过了市文广局的审批；税收优惠；在游艺设备人关时实施现场监管简化手续、保证金优惠；协调有关部门提供地理位置较为优越、交通便利的空地；在人员组织、安全保障、卫生检疫等各方面统筹协调。通过与主办方的合作，政府也得到了回报：没有一分钱投入，在塑造浦东形象、推广浦东品牌和创造税收、就业岗位上得到很大收益。
嘉年华的主办方经过精心策划，采取了一些策略，从活动的每一个环节上都获得了银子。
首先，采用代币和障眼法是主办方极为髙明的一个策略。在嘉年华游乐场里，除了那个上面写着freedom(自由）的金色Toker(代币），其他任何货币在这里都没有价值。30元的门票可以兑换6枚代币。但任何游客进门后都发现：6枚代币实在不够用。刺激类项目如弹射椅和惊呼狂叫价格分别为70元和60元，一般项目如诡异迷城和摩天轮价格为35元和25元。就连马路边随处可见的套圈，场内的价格都高出许多。既然价格与国内一般行情有如此巨大差距，人们为什么还趋之若鹜呢？奥妙就在代币。
场内的代币兑换处随处可见，人们在狂欢、惊喜、刺激的狂轰滥炸之中忘了代币原来是人民币。而且这种忘却很容易被感染，代币兑换的便利、每个刺激性项目不少于40分钟的队伍、目标看似唾手可得等刺激着狂欢和忘我的氛围弥漫全场。疯狂之后算一箅，怀中可爱的小狗大概花了300元，那只造型奇特的大翠鸟差不多是用2000元换来的。
嘉年华活动中玩具的价格也显示了策划者的高超智慧。对于普通的玩具销售商来说，环球嘉年华在毛绒玩具贩卖上尤其让他们眼馋。环球嘉年华的近一人高的毛绒玩具，每天以10卡车的速度被游客们中奖抽走。这些毛绒玩具都是环球嘉年华以每年200多万元购买迪士尼的版权后直接找中国的厂商生产的。在环球嘉年华上海站夏季版的一个月里，毛绒玩具所消耗的代币总额为6000万元人民币，而其所有的成本加在一起不超过2300万元人民币，3700万元的毛利非常惊人。苏州乐园的负责人形象地称环球嘉年华是“游乐项目搭台，卖玩具唱戏”。此次活动中，通过出售活动冠名权和出租摊位也让主办方大赚一笔。
良好的品牌效应，潜在的巨大人流还吸引了众多商家的注意：统一成为本次活动中的唯一茶饮料提供商，而可口可乐也抢在百事可乐之前垄断了活动中的汽水市场，企业前期的花费就达80万元。上海永达汽车销售集团以兮0万元赢得活动冠名权。嘉年华营造的热闹气氛吸引了大量美食摊位和免费表演，主办方提供了40个小吃摊位，每个摊位9平方米的租金大约在2.5万元，但尽管租金很髙，40个摊位还是被众多商家抢购一空。
嘉年华活动的成功与主办方的精心策划是密不可分的。通过对活动中每一次细节的筹划，做到了以最少的付出换来了最大的效益。嘉年华的成功让该公司的营销精英再次展示了精心策划的巨大力量。
8.看准市场，传统饮品一飞冲天
在战争里，毛泽东能看准国情，把战略中心做出精确而有效的转移，这不仅让敌军“大吃一惊”，还实现了战争优势的转移。营销战略中同样要讲究“战场”。近年来，作为岭南养生文化的一种独特符号的“凉茶”，在两广的大街小巷里沉淀100多年后，2005年突然飘红全国，一年销售30亿。从2002年销售1.8亿元到2003年6亿元，再到2004年的8亿元跃升为2005年的30亿元，2006年上半年，王老吉的销售已达18彳乙元。短短数年时间，王老吉销售额激增400倍。仅用4年的时间就把一直囿于两广地区的凉茶卖遍全国，做到一年30多亿元，引爆凉茶市场，王老吉的营销魔方令世人关注。
王老吉首先拥有一个好的品牌。“王老吉”的品牌名称看似土里土气，但从品牌传播角度来讲，这个名称有独特性，而且好念、好写、好记，很容易传播。以现在的营销眼光审视，“王老吉”的品牌名称在几方面显出策略性：第一，区隔竞争对手，凉茶品牌众多，王老吉因其品牌独特而与其他品牌形成鲜明的区隔，在消费者的记忆中抢先占位；不以“凉茶”两字做品牌名的反缀，在两广以外的市场推广中节省了“凉茶是什么”的传播成本。第二，品牌的名称也是产品创始人名称，创始人名称与品牌名称的无缝对接赋予品牌历史感和文化感，尤其是王老吉不遗余力地把创始人“王老吉”塑造成凉茶始祖，更是使王老吉成为“凉茶”的代名词，这种品牌印记的形成成为其他品牌难以跨越的壁垒。第三，“王老吉”三个字无论拆开还是合在一起，都非常吉祥，迎合了中国人图吉利的心理。
王老吉的成功还在于其产品包装方式。罐装王老吉的包装主色调是红黄两色。中国文化源远流长，对于色彩的体现，最具有传统意义的文化认同感的非红黄两种颜色莫属。凉茶是养生品，用红黄两种色调作为传统中医药文化和岭南养生保健文化的衍生表达无疑是相当到位的。红红火火的红色易拉罐，摆放在货架上非常抢眼，使得王老吉终端的视觉效果尤其突出。
通过口感的改变取悦消费者也是王老吉营销全闰极其关键的一个步骤，传统的“降火”凉茶实际上是中草药熬煮的药汤，效果虽好，但味道苦，经过反复的口感测试后，罐装王老吉选择的是偏甜的配方，现在的王老吉口感像山楂水一样，更接近饮料的味道，在口感上得到了大众的喜爱。没有口感的改变，王老吉“预防上火”效果再好，核心诉求再独特，广告投入再多，都不可能在全国卖得如此红火。
王老吉的成功极为重要的一点在于其市场调奄和消费者研究上所下的苦功。作为“清热解毒去暑湿”的中草药饮料，“凉茶”是典型性的地域概念，除了两广，其他地区的消费者对于“凉茶”这一概念几乎一无所知，在上火的时候也从没有想到喝凉茶。随着对市场的深人了解，王老吉在定位上摆脱了“凉茶”概念的纠缠，跳人海量的“饮料”市场中竞争，并在“饮料”市场中区隔出一个新品类——“预防上火的饮料”！把凉茶的功能简单归纳为“怕上火”，使其通俗化和时尚化。当王老吉定位于不上火饮料的时候，它得到了全国市场。其这样的定位一经转换，巨大的市场机会就凸现了出来。
通过巨额广告投人，持续不断地轰炸市场也是王老吉获得成功的撒手锏之一。2003年，王老吉的宣传扩大投人4000多万元，2004年则增加到1亿元，2005年1亿多元，2006年世界杯期间广告投人更是激增，全年的广告投人2亿多元。在巨额的广告投入中，王老吉始终把央视这一全国性品牌最好的孵化机器当做打造品牌的第一平台，同时针对区域市场的营销需要，在地方卫视上投放广告弥补央视广告到达率的不足，报纸和终端广告也在产品的销售中起到了有力的支撑作用。如“非典”期间和世界杯期间央视一套髙频度投放，以及夏季的常规广吿攻势。
同时，王老吉在宣传推广中，也非常重视品牌形象的建立，2004年8月，以王老吉创始人为题材的民间传奇剧《岭南药侠》在中央电视台和一些地方频道播出，就是由广东加多宝食品饮料有限公司（罐装王老吉）、中国电视剧制作中心、广州王老吉股份有限公司（利乐包装王老吉）三方投资1200万元拍摄的，这种以电视剧为载体的“隐性广告”体现了王老吉传播品牌的良苦用心，收到了很好的品牌宣传效果。
王老吉从巨额的广告投人当中尝到了市场迅速增长的甜头，在中央电视台2007年广告招标大会上，又以4.2亿元成为2007年央视广告的标王。
牵头粤港澳凉茶企业，由政府出面申请，将凉茶列人中国非物质文化保护遗产目录更加体现了王老吉敏锐的营销意识。2006年5月25月凉茶获得国务院批准，进人中国非物质文化保护遗产目录。凉茶作为非物质文化遗产其配方和术语受到《世界文化遗产保护公约》及我国有关法律的强制保护。“人遗”的成功不但让凉茶产品有了合法诉求独特功能的“护照”，更是在政府层面构筑了一道中国非物质文化保护遗产名录之外企业难以跨过的竞争壁垒。作为市场上的寡头，王老吉无疑是“入遗”的最大受益者。
在可乐、果汁、纯净水、奶类、功能饮料等将整个饮料市场塞得满满当当的时候，凉茶能够突破重围取到如此成绩，这就给其他的中华传统品牌起了导向的作用。于是，与凉茶一样深得中国人喜爱的传统饮料酸梅汤也开始走上了品牌腾飞的道路。
酸梅汤是一种在北方地区受到广泛欢迎的传统饮料，据考证巳经有几百年的历史，在西方工业饮料没有大规模进人国内之前，酸梅汤一直占据着屮国人饮品的大部分市场，50岁左右的人还能回忆起当年纯正的酸梅汤那种酸酸甜甜令人难忘的味道。
传统的酸梅汤在以前并没有用于大工业化生产，而是由那些遍布街头巷尾的饮料铺来提供，配方基本大同小异，基本上都采用零沽的方式销售。随着西方饮料巨头们携着巨量资本来中国发展工业化饮料，中国传统的零散细小的作坊饮料市场迅速萎缩，曾经是主流的酸梅汤由此也就退出了历史舞台。
几十年后，洋快餐、洋汽水等对健康的危害也不断被揭露出来，反西方快餐式生活方式的潮流在全球范围内掀起，传统文化又开始被人们所接受，来源于传统方式的中医中药、瑜伽、中式餐饮等也逐渐开始受到人们的欢迎，在这样的背景下，一些有志之士开始复兴一些传统产业的品牌，利用资本和工业化手段，借助品牌化和年轻化来实现传统产业的复兴，以逐渐收复被洋品牌“占领”的市场。与此同时，酸梅汤作为传统优势产品被推上了复兴之路。
2007年6月，燕京饮料利用百年老品牌“九龙斋”髙调推出了酸梅汤瓶装饮料，打出了“酸一点”的核心策略，启动了大规模的市场营销，力求“酸一点”的口味成为追求时尚的中国消费者的首选饮料，并希望能成为“中国味”的代表走出国门，赢得海外消费者“九龙斋”上市刚一年的时间，就被评为“2008中华食品大魅力。
酸梅汤的成功很大程度上是因为在整个饮料市场中找准了自己的核心优势，突出了自身的优势品位才能在众多饮料中脱颖而出，赢得了消费者的认可。
从整个饮料市场来看，酸梅汤是有其核心优势的。从健康的层面，相对于王老吉的“清热下火”的健康功能，酸梅汤的健康功能应该落在“降暑开胃”这一点上；从口味上来讲，酸梅汤也占着比较大的优势，以酸甜味为主导口味的酸梅汤占据了“酸和甜”两大味道，由乌梅和山楂构成的酸甜味，应合了降暑开胃的健康功能，酷暑难熬之时，在炎热的太阳光下停留一会儿，就感到身体燥热，口渴难耐，喝一口酸梅汤一定能给人带来无比清爽的感觉。
“九龙斋”酸梅汤采用纯净水熬制。在技术上，坚持传统熬制工艺的同时，运用现代化设备保证酸梅汤的纯正口感和保鲜时间；在原料上，以上等青梅的成熟果实作为乌梅的原料，熬制出纯正的老北京酸梅汤的口味，让消费者享受到名副其实的酸梅汤，真正体验到“酸一点，才有味道”。燕京“九龙斋”酸梅汤就是应这股“中国风”而诞生，从独特的“酸一点”口味，为中国追求时尚的年轻消费者量身打造的一款时尚健康饮品。这种“酸一点”的口味必将成为追求时尚的中国消费者的首选饮料，并成为“中国味”的代表。
北京是酸梅汤起源、发展和流传的地方，可以说是酸梅汤的家乡。酸梅汤在北京具有广泛的“群众基础”，在北京始终有一群人是酸梅汤的忠实FANS。作为一直致力振兴国有产业、国有品牌的着名北京饮料企业燕京，力挺中国传统饮品“九龙斋”酸梅汤，并将北京作为新产品的推广地，成为夏季北京饮品市场的一个亮点。
我们不难看出，王老吉和九龙斋的成功，与其事先对市场的准确分析和产品的优势定位是密切相关的。认清市场，把握消费者的需求，务实自己的品牌基础都是营销中极为关键的步骤。在准人壁垒低，竞争激烈的饮料市场，谁能够认准行业发展脉络、把握市场先机，掌握产品营销策略，谁就能够在这个充满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家。
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