“……游击队的作战，要求集中尽可能多的兵力，采取秘密和神速的行动，出其不意地袭击敌人，很快地解决战斗；而要力戒消极防御，力戒拖延，并力戒临战分散兵力。”‘……游击战争的基本方针必须是进攻的，和正规战争比起来，其进攻性更加大些，而且这种进攻必须是奇袭……”可见，游击战中，常常采取速战速决的战略，“出其不意，攻其不备。”
营销活动中，也要通过寻求差异化和低成本的策略来建立竞争优势。“凡战者，以正合，以奇胜，无穷如天地，不竭如江河。”“正”指用兵常规常法，“奇”指用兵的变化。没有正也不可能出奇，奇就要超常、反常、出人意料，只有奇正互变才能奇得令人吃惊、令人感叹！
1.红色经典：神奇的洪泽湖水上游击战
活跃在洪泽湖的人民武装以独特的水上游击战术打击日伪军，活用撒手锏，出奇制胜的作战方略，演出一幕幕威武雄壮的活剧。
1943年，抗日战争已进入第6个年头，由于鬼子战线拉得太长，兵力已显不足，尽管表面上张牙舞爪，实际上已在走下坡路。他们白天“淸乡”、“扫荡”，气势汹汹；一到晚上，便缩进碉堡，不敢出来了。伪军更是胆战心惊，害怕人民的惩治。我洪泽湖淮河区队想出种种办法，凭借水势、芦苇打游击战并发明了“蟹壳灯”的妙法，来消耗敌人的战斗力，搞得敌人坐不安、睡不宁。深秋，战士们将吃过的蟹壳收集起来，在风静月黑的夜晚，他们来到淮河边，将蟹壳一个个翻过来，每个蟹壳里放上一小截蜡烛头，或者倒点油，然后点燃，隔一会儿放人水中一个，蟹壳灯顺流而下，在水面上晃动。战士们再向据点打上一排枪。敌人从碉堡里一看，满河是“船”，以为来了大部队，连忙开枪，一闹就是半夜。日伪军被我弄得筋疲力尽。而我在淮河区队的战士趁机踩水过淮河，到盱眙附近，布置水雷，或用烂网乱草封锁河口，敌人汽艇一旦进人我封锁河道，乱草和烂渔网便卷进敌汽艇的推进器，使它寸步难行。加之我淮河区队的战士，个个会游泳，能在水里一泡就是一天，又擅长在水中射击，使敌人防不胜防。有一次，一股敌人乘船在淮河里耀武扬威，我区武装委员会主任一个人潜到河埂上进行阻击，敌人胃头一个，他打一个，一连打死四五个，吓得敌人调转船头就跑。
由于我游击队员的顽强抵抗和巧妙布局，敌人的进攻被一次次瓦解，盱眙城里的敌人士气更加低落。我洪泽湖武装总队的活动方式更为活跃，常用小股武装，主动出击。为了掌握可靠的敌情，队部加强了情报工作。派侦察员打人盱眙城，建立联络点，有时也通过捉“舌头”获得情报。
秋季的一天，一个排长带着3名战士去捉“舌头”，他们化装成渔民，划着船在淮河下钩捕鱼。不一会儿盱眙方向来了一条木船，船上站着两个伪军，这两个家伙老远就喊：“逮鱼的，有好鱼没有？”排长说：“我来回收了几次钩，还没捉到大的。”两个家伙看舱板紧盖’根本不相信这话，跳过船来，就揭舱盖，舱里伸出几支乌光程亮的短枪，使这两个家伙成了瓮中之鳖。
洪泽湖军民在整个抗日战争中以独特的水上游击战保卫着洪泽湖革命根据地，每一个胜利都震慑着洪泽湖地区的日伪军。1944年到1945年间，洪泽湖地区的伪军纷纷弃暗投明，奔向我洪泽湖革命根据地。洪泽湖抗日根据地的巩固和发展，为夺取抗日战争的全面胜利作出了重大的贡献。
2.营销创意要找好接触点
洪泽湖上的游击队员们可以用蟹壳把敌军吓得魂飞魄散，真可谓是“妙处神兵”。营销活动也要学会妙用奇兵，找好接触点。有一个叫林安平的人写了一本书叫《行销2.0》，书中提到一个“动感黄球”的案子，相当不错，但其实极难学习效仿，是那种貌似简单、照抄却不可能的神来之笔。
“动感黄球”首先号召小学生们动起来，营销史4：从来没有出现当代社会这么巨大而快速的改变。其实体验营销、网络营销、手机营销、游戏广告、消费者创造内容等这些新奇有趣的名词其实并不重要，随着社会发展，可能还会有更多名词将被创造出来。真正重要的，是如何看待以及如何运用这些新营销工具。在真实世界中，营销人通常会运用超过一种以上的营销工具，在不同的接触点与消费者创造交流。如何使各种营销方式彼此契合，而且对消费者产生意义，正是营销人的挑战。我们可以看一下全球着名的营销案例，要注意他们用什么样的创意与消费者交心，以及用什么样的思维创造出品牌与消费者间的价值交流。
面对小学生过度肥胖的问题，美国联邦疾病控制及预防中心没有采用老掉牙的腔调倡导广告，反而推出有趣的“动感黄球”系列活动，引领了一股令全国小学生为之疯狂的运动风潮。
当美国联邦疾病控制及预防中心开始决定对小学生倡导运动习惯时，才发现这个计划要想实施下来是非常困难的。这些孩子就是因为不爱运动才会过度肥胖，加上大部分的小学生根本听不进去什么大道理，要倡导运动习惯谈何容易。如果连每天一起相处的爸妈及老师都无能为力，其他人更是想都不要想。
美国联邦疾病控制及预防中心和广告公司苦思冥想。虽然对于该用什么营销方式才能完成任务毫无头绪，但是双方一致不同意单纯以电视广告沟通的做法，并且大家都非常清楚地知道，一般的营销方式绝对不会奏效。经历几个回合的提案后，大家几乎要放弃这个困难的任务了。有一天，负责的官员听到广告公司的新提案，忽然眼前一亮，一致认为采用这招是绝好的办法。
这石破天惊的妙招其实很简单，就是利用50万颗让作为消费者的小学生忍不住想玩的黄色皮球，让小学生们开始爱上运动，换句话说就是寓教于乐。这50万颗黄色皮球上面都印了三个简单的指令：①尽情地玩这颗球；②到官方网站输人这颗球的号码，与大家分享你如何玩蔡颗球；③将这颗球传给另一个小朋友。
首先，小学生把一些球寄给了自己喜爱的名人。营销团队除了在媒体上创造议题，同时宣告这些名人将会以出乎意料的方式与全国的小学生接触，这就引起了小学生的热烈讨论及期待。接着，有些球被悄悄地摆在小学生的家门口和学校里。拿到球的孩子欣喜若狂，迫不及待地跟其他小朋友们一起来玩耍。有些球经由小学的校园活动发送；也有些球经由街头游击活动，出奇不意地分送给小学生。
由于每颗动感黄球都有一个独一无二的号码，小学生可以随时上网査询任何一·颗球身在何处，还有别人如何玩这颗球，甚至发现有些球被转手了好几十次。大家靠着这些査询，知道有不少球经历了相当有趣的旅行。其中还发生过这样的一个故事。有个住在美国东岸的孩子，因为看到别的同学都有拿到球，而自己却没有，便觉得懊恼不已，于是拼命地央求爸妈也去找一个球给他。爸妈实在勘不过，只好到购物中心买了各式各样黄色的球给他。但由于球上的号码是无可取代的，这个小学生终究没有得到梦寐以求的动感黄球。几天后，这个孩子的爸爸远赴西岸出差，碰巧在朋友家里看见朋友的孩子有一颗动感黄球。他已经玩过球并且愿意转让给其他小朋友。
这位爸爸兴奋不已，小心翼翼地带着这颗球坐上飞机、带回家给孩子，结果全家人给予他英雄式的欢迎。这颗动感黄球不仅意外地从美国西岸旅行到东岸，通过这颗球，这两个孩子也变成了好朋友，几乎每天都会上网分享彼此的学校生活。
在这个典型的营销案例里，身为接触点的50万颗动感黄球，本身就是沟通的内容。孩子跟这颗球互动得愈多，就愈能达到预期效果。除了货真价实的实体互动，网络上的精采内容也由小学生们自己创造。他们关心自己的球来自何方、经历过哪些故事，也非常关心别的小学生跟他们的球之间的故事。营销企划中心发送球的方式以及街头游击活动，创造出有意义的接触点与小学生产生互动。这个营销案没有铺天盖地式的讯息轰炸，而是靠着几个令人惊奇的创意接触点精采出击。
动感黄球活动在小学生当中造成很大轰动，家长也跟着对它产生热情。不少没拿到球的小学生家长还拼命在各大甩卖网站上搜寻，想要买到动感黄球，好让自己的孩子参与这个活动。动感黄球的营销策略中没有老套的政令倡导讯息，避开了孩子对迂腐的教条可能会产生的反感，而是利用生动有趣的方式让小学生主动参与。令人惊讶的是，事后调査发现，参与过动感黄球活动的小学生的运动量，竟然比没有参与过的多了三分之一。
妙用奇兵的策略在这个营销活动中完全彰显。如果政府机关政令倡导的营销案都可以采用这么有创意的方式，并且得到预期效果，营销人的未来绝对机会无限。
3.出奇制胜：MSN上卖盒饭
午餐时段，北京上地信息产业园的员工成群结队地从办公大楼里走出来，在街头各类档次和各种风味的餐馆里开始就餐。他们大多数都在IT企业工作。揣摩这些年轻人的口味并不容易。不过，快餐公司“正午的盘子”（简称“盘子”）好像没费什么劲就赢得了他们的信任和青睐。这家开业不久的小公司一开始也平淡无奇，无非是在写字楼下向行人散发订餐菜单。但情况随后很快发生了改变，几天后，其收到的订单数量一下子就增加到200份。
“盘子”没有实体店铺，它留下的联系方式也只有一个——MSNMessengerID号。实际上，它的菜单上也留了一个电话号码，不过是用小得看不清的小字体印刷的，而拨打这个电话订餐的顾客并不多。“盘子”的飞速成长令国内的同行非常吃惊，“我不相信MSN是他们的主要订餐方式。”武汉哆哥饭包快餐公司老板刘黎曾认为用MSN订餐并不是一个好主意，他特意浏览了“盘子”的主页，结果他得到的答案是——“盘子”超过95%订单是通过MSN来的。
“MSN帮助我们吸引客户，‘盘子’也成为了他们的好朋友。”盘子的创始人李佳西说。
“盘子”的顾客大多是IT企业员工，普遍都青睐“聊天文化”，前一分钟他们还在为某个美国公司的软件外包项目编写代码，屏幕上的光标不停闪烁、布满了一行行的代码；后一分钟他们就会切换到即时通信工具的聊天界面，在对话框里输人：“嘿，哥们儿，今天中午想吃什么？”宽松的工作方式普遍地被众多IT企业所认可，管理层认为这样做可以激发员工的激情和创意，包括允许员工穿着拖鞋来上班和上班的时候聊天。
然后，一个昵称名为“正午de盘子（生活，向前进！）”的MSN开始吸引他们的注意。通过“粘贴、复制MSNID号”，“盘子”的顾客开始口口相传，一传十、十传百。渐渐地，每个人的MSN聊天列表里都多出一位“午餐秘书”。这实际上是一个MSN机器人程序，它不仅完成了大部分常规的订餐命令的处理，如“dc”就是定餐的汉语拼音命令，还节省了大量的人工接线员席位。当这些IT员工对机器人（事实上，很多顾客都不知道其面对的“盘子”是一个机器人）第一次说“你好！”时，“盘子”的生意就开始了。
“你好，我想订一份快餐。”
“没问题，您想吃点什么？”（MSN机器人随即会给出提示，帮助顾客转到选餐界面）
“您的快餐我们会在半小时后送到，谢谢。”
和MSN机器人一起工作的，还有几名人工接线员，他们要留心有的顾客会突然冒出“给我送一份火锅”这样的“无理要求”。同时，他们在每天订餐的高峰时段，还要监控MSN机器人处理的订单是否都能准确无误地发送到每个配送中心。
当每天处理的订单达到几千份时，“盘子”的生意就成了大买卖。由16名厨师组成的制作团队在距离上地数公里的封闭厨房里严阵以待，在这里生产供几千人享用的食物，并将在髙峰时段前运抵配送中心，再由每个配送中心的运输部队送到每幢写字楼的门口。这时，等候在门口的送餐员就开始飞奔向目标，当他们出现在顾客面前时，顾客和“盘子”的聊天可能还没结束，“明天您想吃点什么？”“我可以多要一杯可乐吗·”
“很多人都以为我们是一家电子商务公司，其实我们是一家传统企业。”李佳西说。在公司成立之前，李佳西曾仔细调研过“盘子”的目标人群的用餐习惯，“在电脑城旁边增设分店就不合适。”李佳西说，因为那里的小商户并不太喜欢网络订餐，并且要突破电脑城物业管理者人为设置的障碍非常麻烦。所以，“盘子”的业务区域要比网络的覆盖范围小得多。
不仅如此，“盘子”面对的是众口难调的散餐市场，顾客每天都会向MSN机器人提出各种要求，比如饭菜的咸淡、冷热程度、饮料搭配等，也会有人百般挑剔。每一笔网络订餐的背后，都是由成倍的后台工作量来支撑的。每份快餐都由一系列紧密相连的小任务组成，比如天气恶劣、电梯停电、配错饭菜等只要有一个细节出问题，那么顾客最后拿到的快餐质量都会大打折扣。据统计，北京每个月有10%的餐饮公司倒闭，同时又有10%的新餐饮公司诞生。对于竞争激烈的快餐行业，新颖的宣传方式只是成功的第一步。
“一个好点子不可能保证公司稳定发展。”李佳西正带领着一支年轻的创业团队，努力提升公司的运营管理能力，他们大都是20岁出头的大学毕业生，充满了激情和创业理想。“每周五我们都会在一起，提出新的想法并进行总结。”“盘子”运营部负责人关鹏说。每次讨论会都开到很晚，涉及的话题相当得多，从公司文化、管理流程一直到餐盒的颜色、给老客户赠送什么礼品等。
这些努力的最大好处是促进了这家小公司向专业化的餐饮管理公司发展。“盘子”一开始就没采用成本低廉的“前店后厨”的模式，“那会使我们摆脱不了小作坊式的生产。”李佳西说。“盘子”分离了厨房，成立了专门的人力资源、市场、运营管理、配送部门。
“盘子”的MSN机器人经过一年的“自我学习”，已经开始像一个客户关系管理（CRM)系统一样工作，它的背后是一个庞大的客户数据库，对每位客户的地址、喜好、积分都进行了关联和分析。此外，“盘子”厨房的用料都是成本较高的独立小包装，或者直接从超市进货，一般快餐行业所使用的油、盐、味精等配料，因为成本原因都是采购散装式的“大桶”。尽管“盘子”没有专门宣传过这一点，但李佳西坚信，最终吸引客户的还是快餐的质量，而不是那个很会“夸夸其谈”的MSN机器人。
只有新颖的东西，才会有更多的想象空间。“盘子”公司的Logo是一位打高尔夫球的女孩，背景是一个大大的餐盘。设计者是希望用这个Logo来表示“白领生活，享受午餐时光”的理念。这倒更像是迎合某种“懒人文化”的品位，让一个贴心伺候主人的MSN机器人从此和顾客形影不离，既能使唤它送来午餐，还能解闷聊天。这种新颖方式对很多IT企业的员工来说，颇具吸引力。
在MSN背后，“盘子”的客户管理、配送管理、运营管理显得更为重要。和公司成立之初相比，“盘子”的IT系统和管理水平已经上了一个大台阶，最大的表现就是IT系统与管理流程几乎完全融合。“‘盘子’的业务虽然简单，但从MSN机器人下订单，直到快餐送到顾客手里，所有的信息都由IT系统来调度和分析。”李佳西说。
实际上，正如李佳西所言，MSN机器人只是“盘子”特色经营的冰山一角，其真正吸引顾客的是饭菜质量，保证服务的是后台管理。使用“盘子”订餐系统后，你会发现随后的定餐会有很大变化——你再次光临它的订餐MSN，你就已经是它的“熟人”了，不用再输入任何联系信息。从技术角度来讲，这根本没有任何难度，但这种理念却称得上是客户关系管理的很好应用。相比很多耗费巨资购买客户关系管理软件、又始终难以评估投资回报率、觉得客户关系管理不过是“花架子”的企业来说，“盘子”的客户关系管理应用应该能给予他们很多启发。
“盘子”的目标人群很明确，就是北京中关村、上地信息产业基地、中关村软件园等区域的IT一族。这群人由于工作繁忙，没有时间好好享受食物，是盒饭的最大消耗者。另外，他们工作地点集中，订餐需求量很大。
“盘子”只针对IT人士聚集的地区，主要通过网站及客户口口相传，以及少量的宣传传单，营销成本非常低，但效果很好。“盘子”把定餐的目标客户公司/写字楼的名称都列出在网站上，作为可选项，一方面方便客户选择，另一方面也缩小了配送范围。相对集中的订餐人群大大减少了其配送的成本。如果由客户直接输入地址的话，不但麻烦，“盘子”还可能会把一份盒饭送到莫名其妙的地址去，配送成本高且不能保证按时送达。
从“盘子”的成功中我们可P看出，对适合的人群做出适合的创意方式去做营销是企业走向成功极为重要的步骤。“盘子”的基点在于妙用奇招瞄准IT界员工用MSN来订餐。对于整天操纵电脑的人而言，这奇招让他们感觉亲切，也适合他们的生活方式。当然，企业最终的成功靠的是品质，“盘子”的饭菜质量是它取胜的根本保证。
4.奇正互变有方法
水上游击战的一大特色就是真真假假、虚虚实实，以出人意料的行动令人防不胜防。把奇正互变的思想运用于商业竞争中，开展商业活动，变有形于无形，使竞争对手无法摸清你的底细，从而牢牢地把握主动权，有效地击败对方。
战争中包含着深刻的奇正互变思想，在市场竞争中同样融人了奇正互变的辩证法精髓。在人们普遍接受某一观点和措施的时候，却出人意料地采取了另一种观点和措施，机动灵活，真假难辨，效果就会出奇得好。
市场竞争如同行军作战，是特别讲究机动灵活的。当敌人误以为我方将在甲地发动进攻时，我方的进攻目标却偏偏定在了乙地；当敌人猜测我方将要采取行动时，我方却偏偏不动声色，毫无动静；当敌人松懈下来、认为我方不会进攻时，强大的攻势却悄无声息地展开了，如神兵天降，打得敌人措手不及。
真真假假，虚虚实实，令敌人防不胜防。这就是“奇正互变”的军事思想，是游击队员在作战中常常会用到的。我国古代杰出的军事家孙武在《孙子兵法》中提出“以正合，以奇胜”，认为“善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。”
如果先发制人是“正”，那么迟人半步就是“奇”；如果正面进攻是“正”，那么声东击西、暗度陈仓就是“奇”；如果弱小者故意大张旗鼓、虚张声势是“正”，那么实力空虚者明目张胆地以空虚的面目示人、大演空城计就是“奇”。
刘銮雄是香港证券市场的风云人物，他的公司“爱美髙”上市后，曾受到广泛的关注。当股价高涨之后，他把自己所持有的股份全部抛出，获利不菲，但也同时让他失去了公司董事局主席的职位。
半年后，股价大跌，他又将原有股份从容购回，重新坐到了董事局主席的宝座上。而在这一卖一买之间，他已有上千万港元的收益到手了。
他放出风声，说要收购能达公司，造出了很大的声势，并持有能达公司一定数量的股份，还扬言要派人进人能达公司董事局。能达公司慌了，急忙以高价在股市争抢股份，还愿意出巨资来收购他所持有的股份。
他见目的达到，于是见好就收，以高价将自己所持有的股份转让给能达公司，自己大大赚了一把。
两年后，他故技重演，把目光盯上了华置股份。华置股份是一家实力雄厚的大公司，比他的“爱美高”要强大得多，可他硬是摆出一副“蛇吞象”的姿态，要把华置股份一口吞下。
许多人都不相信他这是名副其实的收购行为，误认为他又在虚张声势，目的是在股市制造获利机会。谁料他竟通过私下交易，一举持有了华置35%的股份，成为华置的第一大股东，最终收购成功，令许多人大为震惊。
不久，他又开始了对中煤股份的吸纳，人们顿时猜疑起来：这次是真收购，还是假收购？真收购，就要投人二三十亿港元的巨资，而他是没有这么雄厚的实力的。但他偏偏做得不动声色，不间断地悄悄吸纳。
中煤公司坐不住了，急忙在股市中回购自己的股份，造成股价大涨。他笑了，把自己所持有的股份全部抛出，又获得了可观的收入。
刘銮雄对能达、华置、中煤的三次收购行动，就有真有假，真假难辨。当别人认为他是真收购的时候，他却虚晃一枪，获利就走；当别人认为他是假收购、意在套现的时候，他却真做实干，收购成功。难怪人们感叹说：“刘銮雄的过人之处，就在于不等到大幕落下，你不知道他要干什么。”
奇正互变的军事思想被他运用得如此纯熟，难怪他在生意场上如鱼得水、战无不胜了。
让自己的头脑时刻充满奇思异想，出人意料地不断开展新的行动，人无我有，人有我创，人赶我转，就能时刻抢占先机，在市场竞争中独占鳌头。
曰本松下公司不像世界上着名的大公司那样致力于产品的开发，他们认为做技术先驱所要付出的代价太大，因此他们选择了做技术追随者的明智做法。
松下公司很少发明新产品，他们宁愿花钱购买别人的专利，或是改进别人的产品变成自己的产品，然后再以低价策略，占领市场。他们的做法与公认的做法背道而驰，可以算得上是“奇”了。
有一次他们研制出了“国民牌”R一31型收音机，不小心做了一回技术先驱，老板松下幸之助立刻下令部属把该产品视作竞争对手的产品，继续研制战胜它的新产品。过了不久，R48型、R10型、R11型等新产品就相继问世了。这又是一“奇”，体现了奇正互变的思想在市场竞争中的灵活运用。
万通集团董事局主席冯仑对此也有深刻的理解，他反复强调“在变应变，守正出奇”，希望“守正出奇”能成为万通集团良好的价值观。他响亮地提出：“万通真的要成功，就是要真的‘消灭’冯仑。这就需要我们创造一个制度，这个制度能够保证它做的事情比我做得更好。”
在“守正出奇”的思想指导下，万通集团进行了一系列的收购及控股，到1997年6月底，已经发展成为拥有数十亿元人民币总资产的大公司。
“奇正互变”的思想在市场竞争中大有用武之地，但必须提醒大家注意的是，不管如何“出奇”，都是万变不离其宗，千万不能忘了产品质量这个“宗”，千万不能忘了顾客是上帝这个“宗”。否则的话，一味出奇招、出怪招，哗众取宠，丢了“守正”，即使能得退一时，也是无法在市场竞争中长久地稳操胜券的。
孙寅贵是中国第一台矿泉壶“百龙矿泉壶”的发明者和生产者，他曾经使用各种销售奇招、怪招，造出了很大的声势。按说他是很懂得“奇正互变”的思想的，但好景不长，他很快就在残酷的矿泉壶竞争中一败涂地。
事后，他写了一部《总裁的检讨》，对自己的经营内幕进行了披露，对经营策略的失误进行了深刻的总结。
他曾指派下属提着“百龙矿泉壶”的包装盒招摇过市，以吸引公众的目光；他还曾派出大队人马扮作顾客，到各大商场去询问“百龙矿泉壶”的销售情况；他的一名下属为了证明百龙矿泉壶的神奇效果，居然做出了惊人的举动，当众将浑浊的黄浦江水倒人壶里，然后一饮而尽……
更奇的是，他还在北京电视台导演过一次“假征婚”活动，假借征婚的名义来宣传自己，这大概可以算作他的首创吧。后来此事内幕被其下属透露出去，他顿时成了弄虚作假的高手，遭到了广泛的谴责，北京电视台大为恼怒，断然拒绝为“百龙矿泉壶”进行任何形式的报道和广告宣传，百龙矿泉壶从此一步一步陷入困境。
可见，过分地追求出奇制胜，甚至到了走火人魔的地步，使顾客无法信任自己，对自己的营销活动同样是灾难性的。
我们提倡“奇正互变”，是强调在营销活动中灵活地运用各种经营策略，来扩大产品的知名度和本企业的声誉，因此千万不可做得过于出格，以免物极必反，丧失了最可宝贵的信誉。
使用谋略、出奇制胜与弄虚作假、不择手段之间是有严格区别的，我们一定要把二者区分开来。要巧妙高明地运用前者，而坚决反对使用后者，既要“出奇”还要“守正”，既要“以奇胜”，还要“以正合”，才能在扩大自身影响的同时，更有力地击败竞争对手，更迅速地占领市场。
5.妙手弹琵琶，秃头销售长毛药
现代营销中，大凡善于出奇制胜的企业家，都不拘泥常规。所以，他们在异常复杂的企业竞争中，往往能抓住那些最关键、最本质之点，自己的行动决策即使处于进退维谷之际，依然能发挥创造性作用；他们能从一个可能点出发，进行发散思维，联想而又反想，一举冲破常规，定出奇谋妙计，从而走出困境。这就是这些“奇将军”的过人之处。只有跨上快速的骏马，才能在单位时间、单位空间里纵横驰骋，创造出连小说家都想象不到的奇迹。
在市场竞争中，经营者要战胜对手，首先在营销思想上要有奇招，出奇的营销思想有时可以挽救一个企业。1974年，东京出现了一家屮药茶馆，生意兴隆，经常客满，这家茶馆，是伊仓中药店开办的。这家药店原来只出售中药，但当时中药的销路很不好，许多药品呆滞在仓库里睡大觉。面对这种情况，为了打开中药的销路，石川经理有了一个奇想，开办一个跟生意全然无关的茶馆，不必努力去拉生意，只须把中药和茶馆组合起来，进行多元化经营就行了。于是，伊仓中药店开设的伊仓中药茶馆就诞生了。为了消除中药的气味，石川经理对掺有中药的饮料进行了特殊加工，并使茶馆的气氛明朗化、装饰现代化。馆内安装了空调设备及瑰丽的美术灯，桌子和椅子采用淡黄色，墙面粉刷成白色，地面铺着绿色地毯，并播放着轻快的乐曲。壁柜里摆有闪烁着迷人色彩的各种饮料，既含掺有人参、鹿茸、灵芝的髙档饮料，也含掺有茯苓、黄精、蜂蜜、阿胶的中、低档饮料。特制的“饮料谱”中，还告诉顾客每种饮料的功效，顾客可以根据自己的情况，各取所需。喝了这种色、香、味俱佳的饮料，使人兴奋舒畅，精力充沛，祛病延年，因此吸引了成千上万的顾客。这种情况，是东京其他中药店或茶社所望尘莫及的。两个月以后，电视台和报社也络绎不绝地前来采访。索要中药订货和配方的信件，雪片似的向该店飞来，伊仓药店多年来的存货，很快就销售一空。
竞争是产品的较量。从制订计划到售出产品，最难的是市场上的短兵相接。如何解决这个至难的问题？出奇制胜是在竞争中争取主动，夺取胜利不可不知、不能不用的战法之一。有一段时间，国际市场上玻璃杯销售呆滞，不少制造玻璃杯的工厂纷纷倒闭。日本下谷玻璃制品公司生产了一种带“酒窝”的斜口玻璃杯：杯边有窝，手拿着不容易滑掉，杯口倾斜，一边高，一边低，高鼻子的西方人喝起来不会碰到彝子。这种独具一格的玻璃杯一上市，立即成为畅销品。
在国外，人们的工作生活节奏极快，一天忙下来都感到浑身疲惫不堪，连坐着看电视的精神都没有了。能否满足人们躺着看电视的需要呢？1986年8月，日本的一家工厂研制生产一种由两只三棱镜制作“电视眼镜”。由于三棱镜的折光作用，人们戴上这种眼镜，平躺着也能欣赏到正面图像的电视节目了。这种出奇、新颖的眼镜，投放市场后销路非常好。可见，产品的创新是很重要的，依据实况，将产品进行“改装”，便能赢得更多顾客。
广告，是一种重要的营销手段。平淡无奇的广告，一般人们都不大注意，而出奇的广告，却会很快引起人们的兴趣，并能起到很好的促销作用。某日，澳大利亚一家报纸用1/2版面刊登了一则“西铁城”手表的广告，没有一句诸如“款式新颖，走时准确”之类的言辞，只宣布了一则令人惊讶的消息：某日某时某刻，西铁城钟表公司将用直升飞机在堪培拉某广场空投西铁城手表若干，谁捡到就归谁。这一天到了，人们半信半疑地在广场上翘首以待。直升机如期而至，数以万计的西铁城手表从天而降……戴上从几百米高空扔下的而又走时准确的手表，只有丧失了语言功能的人才会保持沉默！这就是西铁城钟表公司的出奇广告。
英国一位27岁的青年，为了推销P·K·D长毛药，竟雇了十位秃头的男性，作为他的销售员，在他们的秃头上写着“P·K·D长毛药”。于是伦敦的新闻、杂志就把这项世上罕见有趣的广告媒体热闹地刊登，替这些青年免费宣传。这也是一种出奇制胜、花小钱收大效果的广告宣传法。
企业生产出产品，是为了销售，而要销售就离不开推销术。出奇的推销术，往往能使滞销品变成畅销品。冬天来临，大雪纷飞，美国冰商杰克还有很多冰激凌没有卖出去，资金积压，他的妻子十分焦急。杰克灵机一动，想了个“鬼点子”，他叫妻子炒了很多豌豆仁分成许多小包装在口袋里。他背着口袋跑到马戏团、剧院的入U处，给进门的观众赠送炒熟的豌豆仁。人们边看戏边吃不花钱的豌豆仁自然很是高兴舒畅。在演出休息时，突然跑出一群卖冰糕、冰激凌的小孩。人们刚吃完豌豆仁个个喉头干得冒火，一见冰糕、冰激凌，纷纷购买，一连五天，杰克的上万支冰糕、冰激凌全部卖完，连免费送的豌豆仁的钱在内不仅没有亏本，反而赚了大钱。这种颇有心计而又合法的营销绝招，不动脑筋是想不出来的。
6.投石问路，造反制胜
兵法上有这样一个重要论述：“形人而我无形。”意既要使敌人显露其真情而又使我军不露痕迹，达到一种让敌人分辨不清我方虚实从而迷感敌军的效果。水上游击队的队员用“蟹壳船”去问路，大获全胜。在营销竞争中，为了不让对手了解我方动向，往往会采取“投石问路”的方式去了解市场，以达到出奇制胜的效果。
艾柯卡不仅是一个能够大刀阔斧对企业进行整顿的改革者，而且也是一个能够利用出奇制胜的商战韬略打开市场销路的建设者。当克莱斯勒公司转亏为盈之后，如何重振雄风则是艾柯卡苦苦思索的问题。
企业家常用的方法是提高企业的知名度和产品的市场占有率，而出奇制胜、价廉质优又是其重要手段。艾柯卡根据克莱斯勒当时的情况，决定首先出奇制胜，推出新的车型。他把“赌注”押在敞篷汽车上。
美国汽车制造业停止生产敞篷小汽车已经10年了，原因是由于时髦的空气调节器和立体声收录机对敞篷汽车来说是毫无意义的，再加上福特公司的停产，使敞篷小汽车销声匿迹了。
但艾柯卡预计敞篷小汽车的重新出现会激起老一辈驾车人对它的怀念，也会引起年轻一代驾车人的好奇，可是克莱斯勒大病初愈，再也经不起大折腾，为了保险起见，不让竞争对方福特公司捷足先登。艾柯卡采取了“投石问路”的策略。
艾柯卡指使工人用手工制造了一辆色彩新颖，造型奇特的敞篷小汽车，当时正值夏天，艾柯卡亲自驾着这辆敞篷小汽车在繁华的汽车主干道上行驶。
在形形色色的有顶汽车洪流中，敞篷小汽车仿佛是来自外星球的怪物，立即吸引了一长串汽车紧随其后，儿辆髙级轿车利用速度快的优势，终于把艾柯卡的敞篷小汽车逼停在了路旁，这正是艾柯卡所希望的。
追随者下车来围住坐在敞篷小汽车里的艾柯卡，提出了一连串的问题：“这是什么牌子的车·”“这种汽车一辆多少钱·”
艾柯卡面带微笑一一回答，心里满意极了，看来情况良好，自己的预计是对的。
为了进一步验证，艾柯卡又把敞篷小汽车开到购物中心，超级市场和娱乐中心等地，每到一处，就吸引一大群人的围观，道路旁的情景在那里又一次次重现。
经过几次“投石”，艾柯卡掌握了市场情况。不久，克莱斯勒公司正式宜布将要生产“男爵”型敞篷汽车，美国各地都有大量的爱好者预付定金，其中还有一些女“骑士”。结果，第一年敞篷汽车就销售了23000辆，是原来预计的7倍多。这些成绩让福特公司大跌眼镜后悔不迭。
1983年，克莱斯勒的经营纯利润达9亿多美元，创造了公司有史以来的最高记录。
1984年，克莱斯勒公司约赚了24亿美元，比这家公司前60年的总和还要多。克莱斯勒公司提前7年偿还了全部政府贷款。
就这样，艾柯卡受命于危难之时，通过惊人的魄力和大胆的改革，使绝处逢生的克莱斯勒终于站了起来，使6万多工人免受失业的厄运，帮助成千上万个家庭度过难关。艾柯卡由此也成为汽车业的一代英豪，成为公众偶像。这与艾柯卡在商战中惯用出奇制胜的计谋是分不开的。
“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”作战应找出敌人的弱点，根据不同敌情而制定策略。而在商战中的胜出者，除了具备敏锐的洞察力外，
往往还具备叛逆思维，能够根据经济形势的变化制定一些令“传统”商家出乎意料的韬略。
在日本，一提百货业就会让人想到大荣公司。大荣公司从1957年开办第一家“大荣主妇商店”，到1972年创年营业额全日本第一，成为日本零售业霸主，只用了短短的15年。可以说，当时的大荣公司创造了一个又一个商业神话。
1968年，正当中国的“文化大革命”搞得轰轰烈烈的时候，日本国的商业新星中内功，推出了一本造反意识和革命味道很浓的新商法：《我的薄利多销哲学》。此书一出，立即藤撼了日本商界。书的中心点是：商业流通业者，并不握有商品价格的决定权，主宰价格命运的是产品制造业者，特别是大厂主。而厂主大都把产品的出厂价定得偏高，流通领域的批发商和零售商则被动地接受了这一事实，只能高进价高卖出，最终损害的是广大消费者的利益。有鉴于此，流通业者要掀起一场流通革命，要从生产资本手中夺回价格决定权，为自己，也为广大的消费者谋利益。
要革命，要夺权，就得建立统一战线。中内功认为，流通革命统一战线的同盟军由消费者、流通业者、中小厂商三者组成。
他在同盟军内部做了深人细致的分析。他说：
参加同盟军的消费者是那些每天从自己的钱包中掏钱、购物，并尽量想买便宜商品的大众，决不是那些生活富裕、游手好闲的女流之辈。
参加同盟军的流通业者是那些具有革新意识，试图夺回消费者主权的人，而对于那些只追求高利润的业者，就算同属流通业，我们也决不认同他们。
中小型制造商在奎断资本的淫威下，被迫从事不公平交易，或者是自己的营业部门逐渐被垄断资本蚕食，有时，就算能分得一点垄断资本吃剩的残余利润，却无法自由发展。
小厂商若想要有发展，只有以消费者利益为前提，和消费者、
流通业者一起参加流通革命，成为对抗垄断资本体系的一员。
中内功把“不断销售物美价1廉商品”作为大荣的最基本原则。当别人的商店以高出进价50%、100%，甚至百分之几百地营销的时候，他坚持自己的“十·七·三”经营。
所谓“十·七·三”经营，就是确保自己的商店有10%的毛利，毛利10%中，7%是各项开销，剩余3%则为纯利。
这就是中内功不同于别家的营销新韬略。
这个新韬略十分成功。手帕以一日元一条的价格出售时，一位老太太高兴得热泪盈眶，竟有些疑惑地问：“卖这么便宜，行吗·”也有人说：“到大荣简直不是买东西，几乎就像白拿一样。”消费者纷纷涌向大荣。1957年，日本农历七月中旬的盂兰盆节期间，因为涌向大荣的顾客实在太多，发生危险，每隔30分钟商店就要放下铁门，以抑制客流量。
1958年，中内功在神户市的三宫开设大荣第二店。在三宫店的前面，当时号称营业额日本第一的大丸百货公司，气势逼人地髙髙耸立着。但是，购物的客流董，大丸只有30%，另外70%都到了大荣店。对此，客户的家庭主妇间流行着一句顺口溜：“逛逛到大丸，买买到大荣。”
大荣的低价营销方式，受到传统商家的强烈反对。但是由于广大消费者支持，它在艰难中迅速成长。从1957年到1969年的13年间，以大阪和神户为中心，大荣向西南和东北两翼展开，从九州岛到东京市区的大半个日本国土，大荣连锁成多点、网状的商店、超市和大型商场。其营业额，1961年3月是50亿日元，1969年3月超过1000亿元，1972年10月髙达3051亿日元，创下日本零售业第一的纪录，1980年突破1兆亿日元的大关，1995年更突破4兆亿日元(合约331亿美元），排名于世界500家大企业的第73位。
7.突出奇兵的饮料营销
突出奇兵是游击战的一大特色。越来越激烈的市场竞争使厂家想方设法用奇招来吸引消费者。在饮料行业都知道女人的钱最好赚，统一鲜橙多“多喝多漂亮”的招术赢得了女性消费者的青睐，但也有人认为儿童的钱比女人的钱还好赚，这是因为还没哪个企业打着儿童的招牌生产饮料，倒是比比皆是的儿童服装店说明了饮料在这方面的市场潜力和无限商机。
酷儿曾经捷足先登抢去儿童饮料市场的第一块蛋糕，但是酷儿并没有直接对着饮料市场说是儿童饮料，然而另外一个大型投资公司却看到了这一市场的空白点，便与蓝猫淘气卡通中国公司合资开发了“蓝猫淘气咕噜噜”多维饮品。这个主要针对中国4~12岁年龄段儿童的饮料上市之初便把目光盯在中国3.8亿儿童身上，并且该公司的架构组成、广告时间段的选择以及创新的市场运作与大众饮料都有着天壤之别。
蓝猫淘气饮品有限公司的成立之前并不是像中国几个大饮料企业一样有着实体运营的经验，而是在资本经济与卡通文化联手的情况下诞生的。它由中国最大的卡通生产基地中国蓝猫产业机构与中国颇具实力的产业控股投资集团中国（北京）华融投资公司联合创建，这就意味着他们具有强大的经济实力作为支撑，但是雄厚的资金实力背后最让人担心的也是他们的运作，是稳步发展还是跳跃式发展？在采访中，西南大区经理刘涛表示，“蓝猫”的发展速度太快了，从糖酒会订货到现在全国已经突破1亿元的销售量，这个结果不仅是刘本人就是蓝猫高层都是始料未及的。
在卡通片中蓝猫以聪明博得小朋友的喜爱，在饮料上他们再度把蓝猫的聪明嫁接过来，让业内人士不得不惊叹于他们的灵活。蓝猫淘气饮品公司并没有自己的生产科研人员，也没有自己的生产线。据了解，在技术方面，“蓝猫淘气咕噜噜”的口味和配方是由中国营养学会妇幼分会专家研制的，在生产方面，蓝猫用的是“借鸡生蛋”的方法，比单纯的贴牌委托生产更进一步，这种进步表现在产品的生产配方、生产技术均是按蓝猫的要求进行的，除了生产工人之外，品控、质检人员都是蓝猫自己的特派员，而物流也由蓝猫自己控制，称这种生产方式称为“原始设计商（ODM)”。蓝猫合作的几个生产厂家都是中国知名的饮料生产厂家，例如北京汇源、上海均瑶、北京希杰。这种合作方式最大限度地节约了资源并保证了产品的生产质量，更重要的是节省了时间成本。
产品的定位直接决定着营销模式，蓝猫针对细分市场所采用的方式是区域总代理制，但他们对代理商却有着较高的选择标准。蓝猫第一次亮相就向代理商提出了经济实力和经营条件的要求，代理商在省会市场启动资金不少于150万，在地级市场启动资金不少于60万，县级市场则不少于30万，凡是达不到第一个条件的一切都免谈，这里所讲的启动资金是指第一次打款额。第二个条件非行业代理商的选择。如果说启动资金是选择代理商不可缺少的条件，那么优先选择非行业代理商的行为让人感到费解，而蓝猫却向人们说明了他们的出发点：饮料行业内有如此雄厚实力的代理商一般对新产品重视程度低，不会将其作为重点产品推广。并且，由于蓝猫饮料的目标消费群是儿童，这就决定了与大众饮料在销售渠道的差异性，所以选择行业代理商会出现弊大于利的现象。令蓝猫人想不到的是在全国竟然签了300多个大客户，网络遍布全国。
代理商选定后就成为蓝猫的一级经销商，也叫品牌管理商。产品管理商主要负责供货、价格管理、促销政策的执行等具体工作，而市场开发则由网络背销员进行承包销售。网络营销员的选择条件比较苛刻，优先录用没有做过饮料销售，并且地有稳定居住场所的自然人（下岗职工、想成为老板的生意人等）。双方商定后，该自然人交付一定的押金（数额视具体情况而定），就正式成为蓝猫的网络营销员，然后向品牌管理商报批注册所辖区域和网点数，一般一个人负责300一400个网点，但有些地方也会视具体情况而定。
分支机构建好后，“蓝猫”开始实行动态管理，网络营销员只需按蓝猫的报表系统规定的表格填写每日工作情况即可。当然他们也会按ABC类店进行固定拜访，A类店一般一周拜访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。负责监督网络营销员工作好坏的是市场督导员，一个督导员监督的目标是800~1000家。督导员对没有按要求进入的零售店进行分类统计，并将指导意见反馈给网络营销员，没有特殊情况的，要求限期完成，如果达不到要求督导员就会把该区域内的售点划给其他网络营销员；对于问题的处理，督导员会将已处理的问题在品牌管理商处作登记，而没有处理的问题会以处理卡的形式通知网络营销员处理的时间和具体的措施。
蓝猫的市场运作最大限度地减少了人员费用和管理成本，使营销链条扁平化，蓝猫淘气饮品公司的负责人称这种方式是“后终端时代的营销”。
“蓝猫”系列动画片由于在全国1019家电台连续播映数年，其贴片广告家喻户晓。“咕噜噜”产品借“蓝猫”卡通热播之势，在以幼儿为主流的消费群市场中拥有了极高的品牌优势。“咕噜噜”产品一上市，就紧紧抓住了位于学校附近的多家“蓝猫”连锁专卖店为主销渠道，连同大卖场渠道的覆盖，辅以店头POP、卖场堆头设置等促销手段，迅速抢占销售终端。
蓝猫成长的速度之所以如此之快，与它借用卡通热播方式以及独特的营销模式密不可分。在市场竞争中，突出奇兵就更有可能胜出。
8.“危言耸听”，也能反败为胜
“出其所不趋，趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必胜者，攻其所不守也。”这句话是说进攻应该趁虚而人、出敌不意，这种战斗方法在游击战中常常为指挥者所运用。
在营销中，有时候用用逆向思维，出其不意打乱对手的步骤，能够取到反败为胜的效果。
1985年，百事可乐通过各种渠道探听到可口可乐准备于诞辰99周年之际推出一种新配方，这种新配方很可能极大地打击百事可乐的市场。为此，百事可乐的高层管理者忧心仲忡，怎样对待可口可乐这一咄咄逼人的进攻呢？
就在可口可乐准备正式向新闻界宣布将改换产品配方前几天，百事可乐的广告策划者们使用逆向思维，想到了一个仍然使百事可乐处于主动的广告方案，那就是宣布可口可乐推出一项新产品正是表明了它的失败，世界上最着名的产品正在从货架上消失，他们正准备从可口可乐之战中撤出。
循着这一思路，策划者们想在可口可乐召开新闻发布会的当天在报上登广告说：“可口可乐公司正从货架上收回其低劣产品”。如果可口可乐在新闻发布会上没有更换配方，则可用另一份广告向读者致歉：对不起，可口可乐公司并未从货架上收回其低劣产品。
但这一广告嘲弄意味太浓了，百事可乐公司总裁恩里科说：“我们希望给对方沉重的打击，但不能让人们觉得我们对此事很当真。”于是广告策划者们又想出一个“项庄舞剑”的广告，那就是以百事可乐总裁的名义在报纸上公开一封信：
致百事可乐公司所有工厂主和雇员：
我非常高兴地向大家致以衷心的祝贺。在过去的时间里，我们和可口可乐公司一直互相对峙，我们一直以它们为目标。
可口可乐公司正在从市场上撤回其产品，并改变了可口可乐的配方，使其更“类似百事可乐”。里普利（前可口可乐总裁罗伯特·伍德拉夫的爱称——译者注）的离去显得太不利了，他要在的话一定不会让这么做的。
无须置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场销售上所取得的成功，才使对方作出了这个决定。
众所周知，当一样东西还是很好的时候，它是不需要改变的。也许他们终于认识到这一点：百事可乐比可口可乐好喝，而我们中的大多数人早在几年前就已看出了这一点。
当然，处于困境中的人往往孤注一掷……我们必须注视他们的举动。
致以最良好的祝愿！
美国百事可乐公司总裁兼主管罗杰·恩里科策划者们觉得这封信还不够，少一个高潮，于是又在信的末尾加上一段：
事到如今，我可以说胜利是醉人的，我们终于可以庆贺了。我向大家宣告，星期五全公司放假一天。
让我们纵情庆贺吧！
当然，百事公司在欢呼雀跃的同时，并没有放松进攻，在可口可乐新闻招待会前一天晚上，恩里科出现在哥伦比亚公司的电视采访节目上。
记者问道：“您能否确切地告诉我，您是如何看待可口可乐的新动作的·”
“百事可乐和可口可乐已互相对峙了87年。”恩里科回答道，“而如今在我看来，就像另外的人在虎视眈眈！”言下之意，不再是百事可乐的对手。
可口可乐在新闻发布会上果断发布了更换产品配方的新闻。然而在发布会所在地旁边的马戏场上，百事可乐策划的一个公关活动也在进行。一个小型百事可乐机器人的操作演示，并免费为观看者提供百事可乐。刚从可口可乐新闻发布会上出来的记者对此很新鲜，他们在这一针锋相对的公关活动中听到的是“可口可乐终于认输了”、“它们不再具有竞争力了。”
从百事可乐的广告攻势看，一直同巴顿将军一样一“进攻、进攻再进攻”，保持着咄咄逼人的进攻优势。同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使广告的进攻具备极大的杀伤力。
对比之下，可口可乐的广告主题就显得疲软无力，应战不了。在早期，如1922年的“口渴不分季节”，1929年的“停下来喝一口，精神百倍”都是佳作。
但对百事可乐伸过来的拳头，仍用“喝可口乐，万事如意”便防守不住了。
1979年，可口可乐推出“这是真品”的广告词，暗示其他任何可乐都在模仿可口可乐，极富应战力，但到1975年的“向前看，美国”，1976年的“可口可乐增添生活情趣”，1979年的“喝可口可乐，笑一下！”，又引人歧途。1982年，可口可乐的广告词“就是可口可乐”更是平淡无奇。
面对充满胃险和想象的百事可乐广告的进攻，可口可乐败退，“二战”结束时，可口可乐与百亊可乐市场销售额之比是3.4：1；到1960年变成了2.5：1；而到了1985年，这一比例成为1.15：1，1993年，《幸福》杂志根据销售额排列的美国最大500家工业公司名单中，百事可乐以220.84亿美元高居第十五位，而可口可乐仅为132.38亿美元，远远落到了第三十四位。这就是“危言耸听”所起的作用，我们不得不说，有时候“吓唬人”也能为营销赢得出其不意的胜利。
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