1.副职要配合正职
现在领导阶层中职位职务最多的是副职，关于这个现象还有这样一种说法：“吃饭要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，当官要当副。”很多人认为当副职轻松又潇洒，工资高而责任少，有着无限乐趣。然而长期以来，在谈到关于正职和副职的关系以及副职的具体角色时，副职的形象往往是模糊的，副职的角色一直是很难演的。
这是因为长期以来副职的标准就十分模糊，一般说来正职的标准从来都不模糊。而关于如何当好正职的各种领导科学的教科书、管理类杂志，甚至在文艺作品中都有清晰的标准。而关于副职的标准从来没有从人们的日常工作和生活中得出一个比较清晰的概括。而很多文艺作品中的副职的形象往往是不成熟的，要么只是陪衬正职的工具，要么又会成为喧宾夺主的搅局者。
关于副职还存在一种期待模糊，具体说来是指正职对副职的期待模糊。在一个系统中，正职从来都是主动的，副职从来都是被动的，而由于不同的正职的个人的素质、性格、爱好、工作习惯不同，造成他们各自对于自己的副职的要求也是不同的。
比如，有的正职就希望自己的副职有主见，有才干，善于独立思考，不用事事请示汇报，自己可以处理问题，能够做独当一面的大将；而有的正职则比较看重副职的服从意识，他们希望副职只要本分、老实、服从指挥，能100％地按正职的命令去办事，完成领导交代的工作任务就行了。不只是正职，其实在一个公司里，整个基层的员工对于副职的期待也是十分模糊的，他们的做法在于经常不能分辨正、副职的分工，总是将他们作为一个整体来期待，他们的标准说法是，“你们领导要出来说话”，“你们领导要解决这个问题”，“我要一个准确的说法”，等等，而这对于没有最终决定权的副职来说，有时他们就会感到很委屈、很被动。
总之，副职角色是十分难演的，特别是在正、副职的分工中，我们很少听说正职对副职侵权的事，而副职对于正职的影响就比较微妙了。对他们来说，该自己管的事不管是不行的，而应该自己管的事自己反而没有最终决定权。然而有人却说，既然副职的标准模糊，期待也模糊，那么这个角色应该是好演的。然而在实际上却并非如此。因为广大群众的心中都有一个自己的评价标准，他们会不自觉地用心中的这个标准来评价某个副职的作为，这又说明，副职角色其实是有章可循的，而问题的真正原因在于我们的研究是不深入的，总结得不够全面的，现在重新来评估副职显然有重大意义。
要做好副职，首先必须摆正自己的位置，认清自己的角色，每个副职人员都要清楚，副职虽然不是第一主角，却是领导里不可缺少的重要配角，没有副职整个领导层就会散架。然而副职千万不能因此而盲目自大，虽然他们不仅是领导集体不可缺少的，而且是至关重要的，然而他的重要性却又是次于正职的，具有一定的从属性，可以说正职的个性在很大程度上决定了副职的个性。所以要做好副职，必须理清正职与副职之间的关系。
在现实生活中，却总有那么一些副职认不清自己的角色，觉得自己当了一个小小的干部就了不得了，总是喜欢“指手画脚”，更有些人错误地认为各个“副职”之间按照排名排序也存在着领导与被领导的关系，这显然都是认知性错误。其实正职与副职之间永远是领导与被领导纵向的上下级的关系；而各个副职之间则永远是横向的平行关系，所谓“排序”其实只是一种为了整个大局的论资排辈。而由于副职的从属属性与人的本性、个性之间有不可避免的冲突，许多副职都觉得自己这个角色难演，他们会时不时地有一种“我说了也算数”的心理判断，一时忘记了自己是从属于正职的身份，因此而被正职训斥。而有的时候正职希望自己独当一面，又会训斥自己没有主见。还有些正职对于分工的标准不清晰，在已经命令了副职负责某一件事的时候又不打招呼就副职的决定做了改变，而副职又不可以违背他的意思。这些无疑给副职的角色认知带来了一定困难。
副职要正确地认知并扮演好自己的角色，必须要摆正自己的心态，而摆正心态的前提是我们必须真正地从心里认同这样一个观点，你上面的那个正职领导必定有一些你不能比上他的长处！也许他平庸无奇，只是背景深，只是老爸有能力，只是资金多，只是会拉关系，等等，然而这一点也可以理解为他的长处。关于这种现象有这样一种说法，“如果一个庸人在你上面，必定有一个强人站在他后面，如果一个贱人在你上面，必定有一个强人趴在他上面”。总之，一无是处的人是绝对不可能身居高位的。而对于完全凭个人能力上升的副职就要学会调整好自己的心态，千万不要看不清你的正职上司而有怀才不遇的心理，并且还要把这种心理发泄到工作上。既然大的环境我们无法改变，那么我们就努力做好自己的本分吧，要弄清楚这样一个道理，只有做好了副职，才能有机会做正职。而做好副职的第一要求就是副职要学会配合正职。
那么副职配合正职就是做好配角，出力而不越位。副职要当好配角，就要自觉地做到用权有分寸，解决问题绝不专断，公众表现绝不越位，主动承担责任而不与正职争功，在具体做事时就是处处留心，事事维护正职的独一无二的领导地位。
无论是在公众面前发表个人观点，还是单位大会的出场顺序和座次安排都要细心留意，主动突出自己与正职的区别，自觉充当绿叶，发现有掩盖正职的可能时一定要自觉改正，在重大决定时，在正职没有表态之前，永远不要抢先做决定。配角就是配角，配角也可以很出色，不过配角永远不能抢主角的戏。
副职要配合好正职还要能够自觉地维护和强化整个领导层的权威。在具体事务中，无论副职分管哪个方面的工作，都要代表集体说话，对于重大问题一定要强调是整个领导集体研究的结果，绝对不要说是个人的想法。更不能把领导班子内部的权力斗争说给下属听，这样会导致整个领导层威信的丧失。不能为了表现自己而故意说正职的不是，要有这样一个认识，说正职的坏话其实就是说自己的坏话。不仅不能说正职的坏话，还要在下属面前主动说正职的过人之处，强化正职在群众当中的威信。只有把这一点做好了，整个领导班子的形象才能巩固，自己的地位也才能得到强化。
副职配合好正职还要有良好的心理，做事从容而不急躁。副职在配合正职的过程中，时不时地与正职发生这样或那样的矛盾和分歧是难免的。
很多情况下，副职在花了大力气对某个问题进行了深入的调查研究和思索之后，好不容易提出了一个自以为很合适的工作方案，结果报上去，却被正职轻易地就否决了，这样副职无疑是很有挫折感的，而这个时候往往副职的心情也会受到影响，会变得急躁，会忍不住向正职抱怨，这样无疑会把分歧升级。
这个时候就要求副职具有良好的心理，能够控制自己的脾气，冷静分析，从容应对，不仅不能和上司顶撞，还要学会反躬自省，看看自己的方案到底是否合乎实际的情况，是不是站在整个公司全局的高度来考虑问题。
如果确实切合实际，又不与公司的整体利益相冲突，那么就要尝试去说服正职。如果在工作中被正职误解了，受了训斥，得到一时的不公正待遇，更要注意调整自己的心态。
无论到什么时候，都要在正职面前毕恭毕敬，绝对不能凌驾于其之上。副职要配合好正职的工作，最大的失误就是喜欢抢领导的风头。在正职没有在场的情况下，很多时候一些副职希望能够最大程度地表现自己，不请示正职就代替正职表态，代表整个集体表态，这虽然都是不成熟的表现，如果真想表态的话也要在正职授权的情况下才能进行；还有一些副职在正职发生处理失误的时候，会有一种幸灾乐祸的心理，冷眼旁观，不闻不问，甚至在心里冷嘲热讽。更有的副职喜欢对正职进行拆台，比如在正职不在的情况下故意做正职原本就不同意的决定，然后很快地造成既成事实，让正职无法更改；还有的甚至是在公开场合故意让正职出丑，等等。
很多时候这些事情都是可以得逞的，然而事实上，大家都是聪明人，没有人是绝对的傻子，正职既然能在你上面，更不可能没有你聪明，他之所以没有当场发作是因为他想顾全大局，所以他故意装作察觉，毫不反应。不过他一定会记在心里的，那么他以后也一定会加倍报复的，而那个时候的报复绝对更厉害。
所以一个聪明的副职无论在任何情况下都不要去和正职抢风头，没有拆正职的台，做好自己的从属角色，才是最重要的。
2.副职要敢于做事
副职虽然要事事配合正职，并不意味着副职就是一个执行的工具，没有任何才能发挥的地方，就不能提高自己了。
实际上，做好副职是做好正职的前提，如果连副职都做不好，怎么做好正职呢？而一个好的副职也并非是完全活在正职的影子中，丝毫没有自己的发挥的。副职要提高自己，真正发挥自己的作用，就要敢于在一定的范围内做事。
（1）副职做到配合而不旁观
世界上的一个著名的企业家这样说过：“你要站得比他高，但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高。”副职在甘心当好“左膀右臂”的同时，还要时时看正职的行动。当遇到正职一时考虑不周的时候，作为副职要主动上前提供帮助，给予提醒；而如果正职出现了难以挽回的错误时，就要及时弥补，让损失变得最小；在正职决策的时候摇摆不定时，副职也要主动地帮助权衡各种利弊；而正职在实际指挥中面临困境时，副职又要挺身“保驾”。
（2）副职要做到服从而不盲从
一般说来，正职作出的决定，都是从大局出发的，作为副职一般是应当服从的。但这种服从并不意味着对正职的盲从，因为正职身在高处，虽然可以高屋建瓴，却不可能对任何细小的事物都有准确的认识，这样作出的决定在实施过程中难免会考虑不周。在这种情况下，副职就要坚持原则了，对于自己职责范围内的工作，要主动地向正职提出整个局面的状况，和正职互相交换看法，共同探讨解决问题的出路；而在集体研究中，谈到个人职责范围内的事情时，更要积极地自己的意见，让正职对于全局工作有一个宏观的把握；在具体的工作落实过程中，当发现正职的决定严重脱离客观实际时，应积极地向正职反映，申述自己看法，并且作出请示方案请求正职批准，而不是一味地服从正职的决策。
（3）副职要发挥自己的作用，还要敢于大胆负责
一些副职出于对正职的维护和个人发展的考虑，做事情时总是瞻前顾后，一来是因为对工作中的有些问题认识不够准确，虽然觉得有可能错误，却又十分害怕出了错误承担责任；还有的是怕出力不讨好，担心别人对自己的议论，这样导致工作根本没有主动性。其实副职要大胆负责，就要在自己的职权范围内主动想办法，处理事情，对于已经看准拿稳的事就不要再犹豫了，勇于作出个人的决定，要明白，执行正职的决策意图并不意味着要一字不动地照搬。同时，在副职的职责范围之内，如果遇到困难和矛盾时，就要主动站出来，把自己的责任主动担下来，力争在自己分管工作的范围内把问题解决掉，而不是事事请示正职。当然，这种决定要限于自己的职责范围之内，如果超过了这个职责范围，牵涉到了别的职责范围，就要立即向正职请示，这样才能让其他的副职配合。
（4）副职要主动带好自己的下属
对自己的下属自己培养，不能总是依赖正职。要加强对下属的思想教育，培养他们的技能水平和思想水平，在引导下属树立正确的世界观、人生观、价值观的同时，始终保持激情与微笑，保持冷静与平和，在适当的时候大胆地让下属自己负责一些事情，鼓励下属自行进行创新进取，同时也要宽容下属的失败尝试，及时地给予指导，并且让他们在挫折中尽快地调整过来，从而让下属在实践中得到最全面、最快速的成长。这样也可以提高自己在下属中的威信，不过同时要明白，无论在什么时候，都要把正职的权威挂在嘴边。
（5）副职要善于弥补正职的遗漏
当遇到突发事情，正职不能正常处理工作的时候，作为副职要认识到自己责无旁贷，挺身而出，大胆地对全局进行指挥，不害怕别人的议论，使公司的各项工作的正常运转得到保证，绝对不能优柔寡断，甚至逃避责任。不过同时副职也要认识到，这时候的勇于负责并不是自作主张，而是要履行正职的决定，不是故意标新立异，突出自己，并且在风波过去之后，要及时地把权力交还给正职。
（6）副职要弥补正职的短处，发挥自己的长处
也就是说要在正职的长处之外发挥自己的长处，副职要认清正职的长处和短处，而不要在正职非常有优势的方面去表现自己，因为你的才能肯定会被淹没。而当正职出现某方面的能力欠缺时，大力发挥自己的才能才最容易被大家注意到和认可，并且不会受到正职的猜忌，反而会得到他的依赖和赞许。所以一个聪明的下属总是会在正职最弱的地方加强自己的。在才能的发挥中，副职要明白自己的角色定位不是决策者，而是执行者。因此要在工作的实施中尽量表现自己的才华，最好使自己的表现能够超出正职的期望，这样既可以显示出他指挥的高明，也可以显出自己执行的高明。
3.正职要包容副职
在一个真正有战斗力的领导系统中，不仅需要副职配合正职，正职也要在一定程度上配合副职，包容副职，这样才能形成集体领导的力量。在一个部门的领导班子中，副职的作用发挥得如何，除了其本身的个性和能力等因素之外，正职对他们的包容性的大小也有很大的影响。正职对于副职的包容可以归纳为以下3个方面。
（1）宽容副职的过失
无论是副职和正职，都各有自己的难处，都会犯错，而作为一个正职，首先就要以一个包容的心态去与副职打交道，真正理解他们的苦衷。作为副职，如果工作做不好，当然会挨骂；而如果做得太好了，又担心自己功高震主，也怕其他的副职嫉妒，此外还要时时提防公司员工的议论。而正职对于副职的工作就不应当总是鸡蛋里挑骨头，总是一味地训斥。应在给予理解的同时，认真地帮助他们提高工作能力，副职毕竟是副职，他们的工作经验和工作能力当然不可能比正职高，所以千万不要以自己的水平去要求副职，能力都是一点一点地提高的，真正帮助你的副职逐步成长起来才是最重要的。当然如果你的副职确实犯了不能宽容的错误之时，也要在训斥时尽量地心平气和，并且最好不要在公众场合教训他们。此外，在自己要发火的时候，不妨事先想想，到底是不是他们的错误，到底是不是不可克服的困难还是他的态度不好，确定之后再发火，千万不要问青红皂白，大加斥责。这样你固然是威风了，不过也寒了副职的心。
（2）给副职提供强力的支持
副职做事时放不开手脚，很大程度上是因为他们背后的正职放权不足导致的，而正职要想让副职真正发挥作用，对副职领导的工作表示大力的支持是必要的。
在对他们表示支持的时候，作为正职，一定要心胸开阔，要敢于让副职独当一面，而不必担心他们超过自己，作为正职要明白一点，其实个人的成功不算成功，让自己的副职成功是最大的成功。副职最希望正职对他们是信任和支持的，千万不要让他们有后顾之忧。
另外，正职在向上级领导汇报工作的时候，如果讲到功劳，一定不要忘了自己的副职，最好是能够说明哪件事功劳归于哪个副职，并且如果是自己的功劳最好也能说是集体讨论的结果；谈到责任时，则最好把全部责任都承担下来，千万不能推诿给自己的副职。
（3）不要当老好人
正职对于副职的过失，固然要宽容，但并不是说不闻不问，而是要及时地帮他们改正。姑息只能让错误一直继续下去。对于副职的错误，要雷厉风行地指出，坚决地杜绝副职再犯此类错误。而不是只是一味地当老好人，对副职在思想上和工作上的各种毛病和问题视而不见，得过且过。只是在表面上保持一团和气，这其实是极不负责任的表现，这样也绝对不能换来他们对你的感恩戴德，相反，他们会觉得你是抛弃了他们。
正职对副职进行了感情上的包容之后，接下来就是让他们更好地工作了，而这里的技巧就是正职要善于掌握借力打力，通过让副职承担工作取得整个全局的成功，同时也避免自己过度劳累。而事实上，副职在角色上既是正职的助手，又是负责某一方面或几个方面工作的定理者。而正职本身就具有指挥、分配副职的权力，那么，正职就不是事事自己，而是要充分发挥副职的助手和参谋作用了。
要做到这一点，正职需要首先明确正职与副职之间的责任，让副职知道自己的权限和工作职责。对于一个成熟的领导班子来说，正副职是处于同一个层次的，而如果他们能够合理分工，就会让工作大为顺利，而如果正副职之间不协调，整个部门的工作就会杂乱无章。那么要做到明确职权，合理分工，就要做好下面3点。
①要明确集体领导中正职的权力和副职的权力范围，特别是副职的权限
正职应该从全局的角度出发来分配权力，哪些权力应由自己行使，哪些应归副职来行使，制定出一个合理的权力运行规则，使正职与副职之间的权力分工合理，互不排斥，配套得当。
②要注意控制副职之间的越权行为
一般说来，副职直接越正职之权的例子还是比较少的，不过一个副职越其他副职之权的现象倒是屡见不鲜。很多时候，他们喜欢插手并非自己所管之事。这时候正职在解决他们的矛盾的时候就要明确他们的分工，教育他们以大局为重，同时也要反思自己是不是对他们客观公正，是不是由于一些偏袒导致几个副职妄自越权。
③给予副职一定的自主权，而不是随意取代副职，改变他们的决定
一些正职也懂得分权的重要性，不过常常因为副职的工作不合己心或者达不到自己的标准，就会忍不住直接代替他们来管事，随意更改他们的决定，干涉他们的管理。这样做的害处是远远大于好处的，不仅会直接影响副职在其下属中的权威，还会使副职和下级对正职产生反感，甚至可能导致消极怠工的后果。作为正职，应该把工作重点放在授权和大方向的指挥上。在明确副职的权力范围之后，就要甘于在副职工作的时候不直接插手，由副职自己去干属于自己的事。
在对副职进行分工之后，正职还需要在决策的时候大力发扬民主，给副职参加决策的机会。让他们参加决策，其实就是放手让副职发挥独立思考、独立工作、独立解决问题的作用，提高他们的独自决策能力，同时也是为了使自己的决策更合理。因为一旦不给他们这个权力，他们就不会主动出谋划策，在讨论决策时也只是随声附和而已，而所有的人都在随声附和，早晚会出大事。
接下来，正职还要学会合理放权，学会激发副职工作的积极性。只有合理放权，才能让副职在自己的职权范围内真正不受任何干扰地行使自己的权力。而如果他们有了这个权力就有了空间，也就有了成就感。这样在对副职进行了真正的放权之后，他们的工作积极性和主动性才能真正地得到调动。
总之，正职在和副职相处时要给予对方理解和空间，而不是一味地强调自己的主动和权威，让他们一味地服从，太听话的副职必然没有自己的工作个性，只有给了他们足够的空间和权力，他们才能给你带来足够的惊喜。
4.正副职分工合作
上面强调了很多正副职之间的冲突，其实在事实上他们并不应该是一种矛盾的关系，他们更应该是一种合作共赢的关系。
正职和副职之间一定要有合作双赢的意识，如果一个副职一天到晚根本不愿意工作，而只是想着如何把正职打垮，如何把正职排斥出去，如何让自己早日登上正职的位置，那么必然会影响整个领导团队的工作的开展，这样对大家彼此都不利。
而如果副职采取合作双赢的支持的态度去处理和正职的关系，真正配合正职的工作，提升整个团队的业绩，那么在正职得到肯定和认可的时候，他也最终将提升到最高的职位，甚至独立去创业，那么他的位置也就自然而然地会让你来替代了。所以副职应该帮助正职提升，而不是一心希望他们被老板冷落。
同时正职也要明白，在一个领导集体中，正职的作用固然是第一位的，但如果没有配合意识突出、专业能力出众的副职帮助开展各方面的工作，那么正职的作用也得不到发挥，所以正职一定要重视副职的作用。最好能够做到，1加1大于2，1加2大于3。
正职可以说是整个部门的主管人员，他们处于第一指挥官的位置，公司对他们的要求是正职对于整个部门管理要得心应手，并且富有创意。能够以最快的速度去及时地发现工作中的各种问题，解决问题。特别是在碰到重大突发性事态的时候，正职更要身先士卒，要能够亲临现场进行指挥，作出最果断、最科学的处置，敢于承担最坏的后果，而切忌千万不能举棋不定，退缩不前，优柔寡断。也只有这样做，副职才会对正职心悦诚服。而副职则是正职的第一助手，是正职决策的参与者和执行者。副职所做的一切，都要对正职负责，按照正职的指挥办事，对他们进行最有效的配合。而副职为了能够在最快的时间里领悟正职的决策意图，就需要掌握好自己的角色定位，始终关注全局动态，而不是对大局的事情不闻不问，一切只是等待正职的安排。恰恰相反，副职要对全局有一个把握，甚至需要在正职考虑不周时及时进言，总之，正、副职的一切角色行为都要以维护部门的权威性为前提。而正职与副职之间的合作配合可以从这3个方面着手。
（1）分工合作，优势互补
现代社会是一个充满紧密联系的社会，每个学科和生产部门都需要科学的分工和密切的合作才能完成。而分工好了，各个工作任务协调统一起来了，就会汇聚成有利于整个全局发展的力量。而在公司的一个部门里，正职与副职之间，副职与副职之间，他们的分工与合作是无处不在的。而正职虽然有统一指挥权，但是正职也最容易自恃地位特殊，处处以“老大”自居，很多时候遇事根本不与副职商量，甚至不打招呼，一味地独断专行；还有的时候是做事不分轻重大小，总是事必躬亲，使副职感到无所适从。而正职的正确做法应该是要首先明确各个副职的分工，让每个副职都有自己的职权和责任，并且在全体会议上公之于众。当然，分工也不是随意而为的，合理的分工不仅要符合职务的规范，而且还要充分考虑到每位副职的个性、特长、能力、爱好和气质等各方面的优点和弱点。他们中有的工作时严格、细心、踏实，可以让这种人去抓质量检测方面的工作；有的则是理论基础扎实，操作技能超群，可以让他们抓教育培训；还有的思维开阔，文笔流畅，可以让他们去分管科研工作；还有的善于人际交往，具有良好的口才，可以让他们去主持各种会议或者搞文化建设。总之，大的原则是让每个副职发挥所长，避其所短，得到优势互补，形成合力，这样才能充分发挥每个副职的聪明才智和积极性。这时候正职不仅要敢于授权，还要做到放权不失控，学会只抓重大决策，不干预每个副职的具体工作，使自己的精力主要集中于抓大事。而当副职出色地完成任务时，要及时给予奖励，出错误时则要及时纠正。更重要的是：对于副职在自己所分管的工作范围之内，要让他们放开手脚，不要让他们事事请示，不过对于事关全局的事也要及时地听取副职的汇报，以便能够给出大方向的指导。
（2）相互理解，顾全大局
可以说，理解是一座智慧的桥梁，现实中的很多失误都是因为误会导致的，只要跨过这道误会的鸿沟，实现彼此的真正理解，才能一起到达成功的彼岸。每个人都有自己的缺点，而爱面子、争强好胜、喜欢议论、相互猜疑、爱出风头也是每个人都有的弱点，但是如果任其发展，势必影响整个部门的融洽、和谐，造成内耗不止的局面。所以，正副职均须自觉培养大局观和相互理解的诚意，能够最终彼此克服心理上的障碍。其实在日常相互共事中，被误解的事情也会时常发生，关键是看我们在彼此误解了之后怎么做，这个时候要做的不是彼此指责，而是彼此坦诚相待，互相理解，其实一切问题都是不难解决的。正职有时因为工作压力大，事务比较多，心情会很不好，特别是当得不到上级的理解和下属的配合时，难免会感情冲动发点脾气，这个时候和他一直共事的副职就倒霉了，他会感到自己莫名其妙地受了训斥，心里很委屈，可能会顶撞几句，这时候副职要对正职多加体谅与忍让，使不愉快的事情尽快烟消云散，这样事后正职也是会感激你的。当然，正职在意识到自己的过激言行影响到团结之后，也要敢于放下自己的面子，勇于做自我批评，要不误会就永远都不会消失了。
总之，正副职任何时候都不能卷入无原则、无结果的内斗之中，特别是当个别下属出于私心，在正职面前打副职的小报告的时候，正职更应该理性对待，极力地维护副职的威信，决不能因为小人之言导致与副职的内讧。
（3）有担当，不贪功
所谓“智者千虑，必有一失”，再英明的正职也会在复杂多变的情势下出错，遭到严重挫折也是很正常的。而在这个时候，副职应该竭尽自己的辅佐之功能，绝对不能幸灾乐祸，还要尽量防止形势恶化，助其挽回损失，甚至还要帮助正职分担责任和压力，必要的时候背黑锅，为正职提供更多的回旋余地，以便顺利地解决问题。而同样，当副职出现了失误时，正职不可总是训斥，而要主动地承担指挥不力、指导不足的责任，在查清真实原因之后，做到善意地批评，批评之前要先肯定对方良好的工作动机和工作态度，然后真心诚意地帮助其分析失误的原因，然后总结经验，吸取教训，最后鼓励副职还是要放开手脚，千万不要有什么思想负担，就从此不敢大胆工作了。总之，有了过失，正职和副职的正确做法是谁也不应把责任推到对方身上，更不能互相指责，推诿责任。而在荣誉功劳面前更需要做的，就是要彼此谦让对方，当取得成绩时，正职首先要想到的是副职的配合，千万不可沾沾自喜。正职要勇于为你的副职去争取应得的各种奖励和培训的机会，更要有成就副职的精神。副职在事业有成时，也要想到如果没有正职的大力支持帮助，即使自己才华再出众也会怀才不遇，所以把成绩首先归于正职的指导与帮助也不是没有道理的。互相谦让，能够增进彼此的感情。功劳给别人，过失自己承担，就是通过后退一步牺牲自己眼前的一些小利益，来换取彼此的信赖，建立起正副职的密切合作关系，从而也为彼此的共同成长铺平了道路。
如何处理好正副职关系，不是一朝一夕就能成功的，这里牵涉到很多管理学中的许多基本理论，说到底就是5个手指的关系，正职是大拇指，副职是小拇指，作用有大小，但是彼此密不可分，合在一起才是一个完整的手掌。
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