1.自己分内的事不能推给下属
中层领导作为一个部门的独立的第一领导人，在对自己部门的管理上有很大的自主权，并且有的部门下属员工也很多，工作流程也比较复杂，这个时候为了更有效地工作，就会涉及授权的问题。不过授权固然是为了更好地工作，授权的度却是不容易把握的，很多时候，授权过紧了会导致下属没有发挥才能的空间，而授权过松了自己又会感到权力失控了。所以对于这一问题也是要好好研究的。
授权开始的时候，中层领导首先要做的就是分析哪些是可以授的，哪些是不可以授的。对于一些自己分内的特定的工作任务，中层领导一定要自己处理，绝对是不应该授权出去的，因为这些任务有着特殊的意义，一旦授权出去就会造成对整个管理层次的严重破坏，因为它的实现是需要特别的管理方式的，而且这些工作任务一般都有明显的、私有的特质。所以对于这些工作任务一定要慎之又慎。
具体说来，不应该授权的任务主要包括下面这些内容：例如关于下属评估的工作任务、关于下属培训的工作任务、关于下属出国考察的工作任务，关于整个部门的计划决策、有关公司核心机密的工作任务、上司指派的特定工作任务、需要面临的复杂形势的工作任务，涉及敏感问题的工作任务，有关重大财产的工作任务，有关接班人选定的工作任务，等等。下面是对于这些任务的详述。
（1）授权时领导要亲自出面
在授权过程中必须是一对一地面对接受权力的员工，一定要亲自出面，绝对不要假手于他人。
也就是说，任何中层领导在对员工授权关于自己直接管理的工作的时候，都应该由自己亲自授权，并向这个员工和部门所有的相关人员作出合理和明确的解释。因为任何不符合这一规则的其他的安排必然会引起沟通方面的错误，造成权力的范围不够清晰，员工对于授权人没有一个明确的形象认知，接受权力的下属得不到下层员工的真正认可，最终导致形成无效授权和授权混乱的现象。
（2）关于工作成果评估的工作不能授权
因为对于分配的工作任务进行效果评价、对于各个员工的整个年度工作情况进行综合评价、对于重大工作任务进行成果的特别评估都是一个中层领导最基本的责任。关于这个问题没有商量的余地，是绝对不能授权给某位下属的。因为他在这个时候肯定会加上自己的主观感情色彩，从而不能真正地反映出部门工作的实际情况，而评估的流程也是很严格的，通常是要以最初讨论的结果、互相同意的标准并结合预期的结果，参考多方面的意见进行综合评价。
（3）关于员工处罚的工作不能授权给下属
处罚下属是一个中层领导最基本的权利和义务，也是中层领导权威的保证，更关系到对整个部门的影响，因此当中层领导处分下属时，务必一定要亲自处理，而且这个问题不能操之过急，因为过度的处罚很容易让整个团队消极，所以就算是中层领导自己出面处罚员工，也要在自己完全知道实情之后，作出最合理的判断之后再进行。而有些中层领导总是喜欢避开在工作中可能得罪员工或者制造彼此之间不愉快现象的情况，不乐于亲自出面去处理应该受到处罚的下级。不过领导必须认识到，纪律处分是任何管理职务必须执行工作的一部分，有处罚才能真正建立起部门的规范和个人的真正权威，而如果中层领导只是想当老好人，将处罚的工作任务授予他人的话，那么势必会降低领导的个人威信，影响团队的工作态度，妨害事件的处理效率。
（4）劝告下属的工作不能授权给别人
有的时候，由于某一个员工的不良工作态度屡教不改，需要对他的工作表现和工作态度提出类似警告作用的忠告，这也是一项很不受欢迎的任务，或者应该是中层领导所面临的另外一项比处罚员工还要困难的管理工作。而这样的任务就显然也和对员工进行纪律处分是一样的，需要管理者在私底下对个别员工加以执行。而这个工作显然是属于中层领导自己工作的不可分割的一部分，绝对也是不能假手他人的，自己的员工只有自己提醒才有效果和权威。
（5）制订整个部门的工作计划的工作也不要授权给下属
计划工作也并非完全不能授权，对于有些关于各个细枝末节的工作涉及的小计划的制订，或者一个小的方案的初步撰写，或者是对于部门一些数据的计算结果进行处理，这样的不影响全局的工作是可以授权的。不过整个部门性质的工作计划的制订和工作目标的制定是不可以授权的。因为中层领导要亲自决定部门的目标是否适合整体团队里的各个员工的实际情况和各个小组织的目标。
（6）机密的任务不可以授权给下属
公司里有很多任务是涉及公司的核心机密和敏感神经的，例如有关产品研发的机密资料，有关工资标准的确立和修改，等等，这样的工作任务也是不可以授权的，只有一种情况可以授权，就是这样的工作本来就是某个员工工作中特有的一部分，不过这个时候的授权也要有一个度，必须以下属的需要和能力来决定，让他们知道特定敏感信息的范围。而一旦某些工作被归类为特殊的敏感任务的时候，中层领导就要亲自履行任务了，即使要授权也一定要将任务分派给一个最适合的人选，并且最好事先经过向上级的请求。而对于这种工作，当然也不应该和普通工作一样，只是把任务简单地分为几个部分，让不同的人去负责不同的部分。因为这样的任务知道的人越少越好。
（7）对于特派性质的工作任务不要授权给下属
很多时候，中层管理者的上司会特别指派给自己一些特殊的工作任务，而对于这样的任务千万不要进行再授权。因为这是上司对自己的信任和考察，你的上司特别要求你完成某项任务，其实也就是因为他急欲知道你的意见和这方面的工作能力，甚至是出于和你的交情，或者是出于让你树立威信的需要，而这样的任务显然并不适合中层领导再重新指派给某人，那样会严重破坏你在你上司心中的印象。
（8）需要应对复杂的形势的工作最好不要授权给下属
现在社会各个方面都竞争激烈，市场的形势也是很复杂的，以至于中层领导自己如果不仔细地研究的话也不能清楚地了解和判断，而对于这样的工作任务，更不要期望下属可以很好地处理。因为中层领导自己可能并不知道一旦这样做了可能出现的问题有多严重，因为他也没有事先对这个形势进行清晰的判断，而在他自己对这个问题有更多的深入了解之后，他就会意识到潜在的风险了。所以，当中层领导并不能判定工作形势有多么的复杂时，千万不要草率地授权给下属，只有当中层领导自己知道并了解了那些问题的复杂程度和潜在危险程度之后，才可以决定是否可以分派任务给别人，分派给哪个人比较合适。
（9）涉及敏感的状况的工作任务不要授权给下属
一般情况下，最好不要轻易地分派敏感的工作任务，如解决领导集团内部的权力和政治的冲突的工作，或者需要从别的公司体制中吸取敏感的讯息，或者有关国家敏感的法律、法规的工作。因为要完成这样的任务，下属的实际能力可能达不到游刃有余的程度，他们并不是最好的执行者。如果将一个能力达不到的下属放到这样的位置上显然是非常愚蠢的行为，必然造成不可估量的损失。
2.不要抓住权力不放
从根本上说，权力是一种带有强制性的管理力量，它的运用则是有一定的范围和限度的，权力是为了工作的需要而存在的，并不是为了表现中层领导者个人的欲望的自我膨胀而设置的。
中层领导者应当明白这样一个道理：尽管从表面形式上来看，上级对下级的关系是一种权力运用的关系。但这样不过只是将这一问题简单地进行片面的理解，那显然就错了，因为对于人的指挥和调度不是为了表现权力的专制和无情，而是通过权力的调控来更加有效地工作和表现。
因此一个出色的中层管理者，首先要明白这一点：自己的权力是为了实现更加高效的管理！而不是为了实现个人的专制和权威；也就是说，领导绝对不是监工的角色，因为监工即象征着专权与无情。领导者如果把自己定位于监工，就等于把所有的部属都看成了工作的奴隶，认为他们只是为自己服务的工具。而这样的中层领导，是注定永远成不了好领导的。因为监工式的管理已经与现代企业“以人为本”的管理思想相脱节了，已经被时代淘汰了，虽然监工式的管理一时还有一定的用处，不过它的用处也就是那么一点点了。只有牢记这一点，企业领导的用人方式才可能为整个部门和他自己带来益处，最基本的情况是，至少不用担心招致部属的抗拒和反感了，这样才容易使团队之中形成平等、融洽的人际关系，树立领导人的个人形象。
而要实现这种局面必然需要中层领导者不要过于滥用权力。不过这种情况却时不时地会发生，这是与中层领导对部属不信任、不放心的心理状况紧密相关的。
当然这种不放心也并非一无是处，对部属的工作态度、工作方法、工作能力是应该关心的，不过这种关心变成怀疑就不太好了。如果总是认为部属有这样那样的不足，什么事都不放心让他们做，觉得还不如自己亲自去做好，这样可以保证不出现问题，也能保证效率。而实际上这样的上司越权的行为，一方面加重了自己的负担，另一方面也让部属心存不满，工作没有状态。因为你的做法实际上剥夺了他们发挥才能证明自己价值的机会。
对于中层领导者而言，做到用人不疑、疑人不用是十分必要的。对于没有了解清楚的下属，绝对不要草率使用，而一旦要使用他们，就要充分信任，让他们放手去工作，鼓励他们大胆地干出自己的风格和显露自己的才华。
很多时候，中层领导者觉得自己工作经验丰富，能力强，自恃高明，会把自己看得比部属高出许多，总觉得自己什么都行，而部属什么都不行，眼睛总是只盯着部属的短处和自己的长处，这也是产生滥用权力的现象的一个原因。
其实任何中层领导都必须正确地对待自己，能够以宽容的心理看待下属的不足，不能只以自己的标准和爱好去评价、要求别人。如果产生了这种先入为主的观念，那么在心理上就会对不合自己标准的下属产生反感，从而为自己过于指责和苛求下属找到了理念依据，而这样做显然是非常不明智的。正确的做法是既能见人之长，更能容人之短，对于部属的缺点，一定要多多容忍，只要没有发展到影响大事的程度就不要斤斤计较。而如果认为部属只要存在某一个弱点，就对他凡事都不信任，甚至越权干预他的工作，这种做法显然也是不高明的。
而大多数的中层领导者一般会比较在意部属的越权行为，很多时候却会忽视自己的越权行为，对于这一点，是需要加以注意的。
权力的本质是适应职务、实现责任、形成管理而来的。职务，就是各个职位的人员在这一特定的职位上工作和由此产生的各种与之相适应的各种职能、责任，是在这个职位行使权力所需要承担的后果和义务。而有多高的职位，就表示此人有多大的权力，不过同时他也要去承担更大的责任。职、权、责三位一体是管理学上的一个重要原则。也是科学运用权力的基石。而职、权、责如果不相统一时，有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等等各种五花八门的权力失控现象就会层出不穷。
而“越权”这一行为本身，也有两个方面的意思，他既有范围上的“越权”现象，也有使用上的“越权”现象，也就是我们通常所说的滥用权力的现象。具体表现是对于不该决定的事情，擅自进行决定。
而一个管理人员，他的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员，都有在自己职责范围内进行有关决策的权力。例如，基层决策主要解决生产过程中的问题，如每日的任务安排、质量检查、工作核实、人员调配、产品包装、设备使用、环境打扫等；当然还包括解决生产过程中出现的各种突发事件，如在设备发生故障时，产品供应不上时，安全得不到保障时等。而中层领导的决策主要是安排一定时期的工作指标和具体的工作任务，更新大的设备，采购大批原料，或解决生产、工作中的某些重大问题，如人员出勤率下降、原材料质量不过关和供应不足、成本费用超支等。而高层决策主要解决的是关系到整个公司全局性发展方向的重大战略问题，及与其他公司和整个市场有密切联系的重大技术问题，如生产项目、产品研发、人才战略、宣传方式、职位培训，等等。
各个不同层次的管理人员，他的决策权也只是限于本层次的工作范围，如果涉足其他管理层次的问题，他就不能擅自决定了，如果擅自决定了就是“越权”；例如企业中层领导去决定生产小组的人员调配具体事宜，就是对下属的“越权”；而如果这个中层领导去决定对外宣传、合资经营等重大问题，就是对上级的“越权”。
其实在正、副职领导之间，也普遍存在着“越权”现象。本来二者的分工也是很明确的，一般来说，是由正职管理人员对全面工作负责，而副职管理人员负责某一方面的工作。然而在实际工作中，正职领导往往绕过他的副手，直接作出或者改变一些应由副手作出的决定，而副手有的时候也对于应该请示正职领导的事务不请示，擅自下决定等等。
而一个好的管理人对于不该管理的事情和执行的任务，是绝对不会越俎代庖的。
总之，如果一个中层领导不干属于他自己职责范围内的事，不坚持授权领导的原则，不能够做到一级抓一级的层层管理模式，而是胡子眉毛一把抓，总是越级去处理问题，那么对整个团队无疑是有害的。
当然，一个分层领导的层次划分一定也要科学合理，要因公司的性质、规模大小，战略布局，发展方向的不同而决定，不一定都要依照基层、中层、高层这样的3个层次进行呆板的划分。如在比较大的公司里，它的最高管理层又可分为战略规划层、产品研发层、战术计划层、人才战略层、运行管理层、资金管理层等各个层面。而一般的企业也有最高领导、各职能部门、车间、作业班组的层次划分。总之，对于分层领导这一原则，它的变化是很灵活的，并且在任何情况下都不是一成不变的。
高层管理人员不一定一直呆在高层，他有时也需要直接深入到基层去调查、听取更真实的情况，通过树立典型，解剖麻雀的方式来解决有代表性的问题，而这对于高层进行科学决策从而推动企业的全局工作是十分必要的。
当然，由于各个单位在规模、人员层次、资金支持、材料储备和工作内容、工作性质上的差异，各层领导的职权范围划分也是不同的。有的时候，这个单位的中层管理人员的权力和职责范围可能比那个单位的高层管理者的权力和职责范围还大。而这个公司的大事，在那个公司里可能是根本不值得一提的小事。而只有按公司本部门的具体领导职权范围进行最符合实际情况的权力划分，才能够真正实现科学授权，逐级办事，才不会出现“越权”和各种权力失控的现象。
3.合理授权，防止失控
既然权力失控的现象是客观存在的，那么在授权的时候就一定要合理授权，防止权力失控的产生。
（1）授权的时候要能够做到收放自如
成功的中层领导认为：把握授权时的控制权最关键的一点是首先要选对接受权力的下属，只有最得当的人才，能对他进行委托权力。还需要注意的是要始终把握自己的调整权，这样在发现下属素质达不到要求、下属工作不服从管理，经常越权，或发现下属的工作方向严重背离了既定的工作目标、工作方式、工作纪律和工作原则，从而给工作带来了重大损失时，就能够做到当即免职，有的时候即使不能做到立即免职，也要做到立即指出且批评和建议，并在一定程度上削弱其权力，调整其权力的大小，最终做到什么时候想放权就能放权，什么时候想收权就能收权。最后一点是授权时要能够严格控制授权的范围，不能存在职责划分不清楚的现象，除了真正特殊的情况外，一定不能接受权力的下属“先斩后奏”，而“斩了也不奏”的行为更不能让其发生。
（2）把握好监督的各个环节
一个成功的中层领导在授权的时候必然十分注重对于把握权力监督环节的工作。其实，说到底防止权力失控的关键手段就在于监督。
因为在权力授出后，中层领导具体要处理的事务减少了，不过同时他要指导、改正、补救、检查、调整、督促的工作却相对增加了。而这个时候中层领导就要密切关注授权下属的工作动向、工作态度、工作进度、工作方式等各个方面的状况及信息，能够最及时地发现问题、分析问题和解决问题，特别要注意的是要克服指导工作中不明情况而进行胡乱指导的官僚主义作风，最应该避免的是到处指手画脚。当然授权的下属也要明白，他本身就有责任和义务主动向中层领导定期汇报工作情况，而领导对于自己的监督和指导也绝对不是干预。
（3）防止授权时发生失衡现象
一个成功的中层领导在授权的时候是不会失衡的。这就是说，在自己领导的部门里，对于多个下属的不同的授权，他一直是心中有数的，他授权之下的权力的分布必然是合情合理的，不会出现一个下属偏轻或偏重的现象。
如果确实要对某个下属进行超出常规的授权，那么这个时候则必须考虑他现有的资历、威望、知识水平及能力是否确实出类拔萃，是否能够让其他下属真正地接受。如果是无根据的偏重授权，或者是搞亲疏性的授权，那么这种做法百害而无一利，可以说是万万不可取的。所以对于过度授权这个问题，一定要慎之又慎。
（4）随时纠正授权失控的问题
在实际授权的过程中，权力失控的问题总是层出不穷的，而一个高明的中层领导者，在进行授权时，一定要有先见之明，能够做到在授权之后可以随时解决权力失控的问题。而对于不同程度的权力失控现象，显然也是要有不同的富有层次性和针对性的方法的。
①进行警告式处罚
当一个中层领导首次发现他的下属工作进度缓慢，存在任务是否可以准时完工的质疑的时候，那么他必须保证自己可以随时向下属提出自己的疑问。千万不要对他们纵容，答应他们延长时间的要求，认为这样就会让情形改善。实际上，一旦发生了类似的问题，接下来的情况有可能会更加恶化。所以还是要和下属多谈谈自己担心的方面，最后让他们保证可以确保工作进度会很快恢复到符合目标计划的要求。而如果接下来的情况还是不佳时，就应该及时地与下属进行会议探讨了。当然，在这样一个严肃的会议中应该再次警告下属，如果工作进度还是没有进步的话，那么中层领导将可以采取更进一步的干涉。
②撤回职权
其实，只要是授权，都是有暂时性的，都是可以随时停止的。当下属的表现一直达不到预期效果时，或者当团队改变了工作目标、进行结构重组、实行总部的新的政策的时候，下属的职权也可能被撤回。所以只要是中层领导认为到了适当的时候，那么他可以随时决定收回职权，或者再让给其他人进行行使，或者收缩这个下属的原有权力，等等。
③对下属进行授权的重新分配
实际上，当一个中层领导不得不面对期望很好的目标或者方案或是工作任务确定无法如期完成时，他应考虑把这个下属换下来，对于权力进行重新的分配和调整。
这时候中层领导可以将这个工作任务重新分配给比较有经验的下属或者比较敢于突破自己的下属，当然还有一种方法是干脆将它拆成几个部分让多个下属分别执行，这样也可以让原来接受权力的下属始终保有原先分配到自己的工作任务的一部分，不会让他更难堪，当然这种方式会需要更多维、更深层次的监督。
④进行补救
可能在很多时候，由于当时的权力分配不当，造成了非常严重的后果，这个时候作为一个合格的中层领导就要能够及时地纠正错误，避免损失了。因为有时下属虽然没有越权，工作也很努力，但是他对问题的处理方式却是错误的，这就需要中层领导应马上根据情况进行及时的补救和纠正工作，做到“亡羊补牢”是必要的，而力争把损失降到最小也是必然要求，并且在做好这些的同时，中层领导还要能够教育下属吸取这次的教训，避免再次发生这种行为。
4.巧妙利用权力制约关系
实现真正有效力的控权当然是需要对于权力有一个艺术性的理解和运用的。其中包括权力本质和权力关系的各个环节，一定要进行层次式的认识和发挥。
（1）授权时要确立授权目标
一个中层领导者必须明白，他进行授权的全部目的，就在于在激励下属的同时，去实现团队的总目标，而他们之所以分担了更多的责任，实际上是对他们的信任和培养，领导个人和下属在这一目标上是根本一致的。其实，在现代的企业里，任何部门都是和其他部门组成了一个多方面、多因素、多角度、多层次的有机整体。在这个整体中，整体与部分、整体与环境、部分与部分之间都有着非常密切的联系，它们是密不可分的。总之，任何部分如果出现错误都会妨碍整体目标的实现。而一个领导者的根本任务就是确保这种情况不会发生，从而真正保证整体目标的实现不受大的影响。因此，授权以后的中层领导并不意味着没有事情可干了，只是他的精力需要转移了，此时他就要把他的精力主要放在提供指导、把握方向、掌握全局上，他要时时综观下属工作的各个过程和各个阶段，及时掌握变化中出现的新情况，及时发现下属的失误，发现领导决策和执行中出现的偏差，发现工作进程中各个方面的矛盾和问题，而对于已经出现的偏离目标现象，局部背叛整体的现象，员工不团结等现象进行协调、纠正。
（2）授权之后要软硬兼施，刚柔相济
软硬兼施强调的是：中层领导在控制下级行使权力时，要有一个合适的度，最好做到既不过宽也不过严，最终要求是能够宽严适度，既不能使下属有轻动妄为的想法和出位做法，又不使下属有束手束脚、顾虑重重的感觉。做到既能大胆放手，使下属斗志昂扬，全力以赴，最终有所作为，又能把握大的方向不失控，始终可以进行有效的宏观控制，使下属行动有节制，有所不为。
刚柔相济强调的是：在权力的实施过程中，既要施之以恩德、对下属进行引导教育关心指导的影响，从而赢得部属的拥护和信赖；又要能够施之以权威和压力，随时可以查验他们的所作所为，随时可以对违反工作规范的现象进行处罚，从而使部属始终对自己有敬畏之心。这要求中层领导做到在进行柔的一面时可以奖赏丰盛，能够不计前嫌；而在进行刚的一面时又要做到处罚得当，号令如山，没有人是特殊的，所有的人都一视同仁，这样才能真正达到令行禁止的效果。
（3）授权的原则是放手，但同时不能撒手
中层领导的授权，其根本目的是让下属在享受权力的同时去分担自己的责任，而这就要放手让他们对各自职权范围内的事拥有属于个人权威的决策权和处理权，大部分的时候中层领导本人是不需要出面的，而只有当下属之间彼此沟通不协调或者需要发生冲突之时，中层领导才出面进行解决。在其他的时间里，中层领导要做的就是静候佳音就行了。但授权只是有限制的分权，绝对不是让权，其实即便是在授权以后，中层领导虽然暂时不做具体的事务了，但作为他们上司的中层领导还是照样负有全部责任，下属的责任还是很小的，因为他们是你任命的，这就要求中层领导在授权之后绝对不能撒手不管，不闻不问。如果中层领导授权后认为这样自己就可以什么也不做，什么也不负责，只是享清闲，当一个“甩手掌柜”，那很明显是错误的。既然中层领导者在领导这个职位上，那么只要他还在一天，他就有对这个职位负责的义务。
（4）理性认识权力制约
可以说，在授权的过程中，领导人对于所有授出的权力进行彼此的制约，是中层领导保证自己绝对控制权力的一个主要方法。这一方法也是最基本的一个权力运行法则，在各个权力部门都有广泛应用。
它的优点就在于可以有效地限制权力的滥用和越权现象，也有利于克服各种独裁现象、腐败现象，总之，它的好处多多。不过，事实上，任何事物都是两面性的，权力制约也有其自身的局限性。这主要表现在：
①权力制约会因中层领导的主观性发生各种偏差
如果权力制约发生偏差，会压制权力行使者的主动性和创造精神，有的时候使被控者会有一种不被信任、被监视的感觉，这样他们的自尊心和工作热情就受到了伤害。
②权力制约会导致团队中的民主性被压制
因为权力制约有一种强制性，它是不管被控者的主观愿望和个人喜好的，这样有时候他们会在不被理解的情况下不情愿地服从一个规则，甚至他们都没有机会表达意见。当然这时民主就得不到保证了。
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