市场定位要准确

    由于经济环境的变迁，消费者的需求已日渐呈现多样化，消费者购买商品，不仅只需要单纯的商品，还想要商品背后所提供的附加价值，而这些附加价值大多得靠零售业者自己来创造，因此，产生各种不同的业态商店，如百货公司、超级市场、便利商店、量贩店等，而上述零售业者也颇有“占地为王”的气势，纷纷以“消费代理者”自居，来为消费者筛选商品。然而，从另外的角度来看，零售业并不那么风光，反而十分艰苦，尤其是在选点开店时，若未经仔细评估，无论事后如何努力，也无法挽救，而这即是身为店址固定产业的零售业的特性。

    此外，超级市场在先天上受到很多限制，例如：600～1000平方米的卖场空间不容易找到，城市市内一楼店面租金太高，根本不是毛利低的超市所能负荷的，超市附近很少有停车空间，种种困扰不一而足。于是有些经营者好不容易找到一个开店地点，就急着开店，未予充分评估，从而导致血本无归的结局。

    开店策略，是开店的最高指导原则，在目前激烈竞争的局势下，若没有专业化的战略指导，将很难获得优势。

    单店的开店策略较为容易，只要有明确的经营理念与特色，慎选一个好的商圈立地，便能成功；至于连锁店的开店策略就复杂多了，除了要考虑单店是否能独立生存，还要考虑布点位置不可太过密集，也不能太过疏远，此外后勤补给的配送能力、效率以及管理绩效也要在考虑之内，正像下棋布局一样，以免“一着错，全盘输”。

    连锁店的经营目标必须在研究过“我们的生意是什么，将是什么，应是什么”后才能制订出来。目标并不是抽象的概念，而是实际行动的宣言。企业应负的使命、经营的标准等等都要与之相适应。换言之，企业宗旨就是最根本的经营策略。

    目标必须能够实行，目标一定要能够化为分明可辨的指标以及个别独立的任务才可能，目标也必须是工作和成就的基础以及奋斗的方向。

    目标必须能够使企业的力量和资源集中起来为达到既定的目的而努力。目标的作用是去芜存精，突出企业的最关键点，使集中调用企业的主要人力、财力和其他设施都能够有其实效。因此，制定目标必须有所选择，绝不能什么都包进去。

    目标应多样化，避免单一性。现在很多“目标管理法”的讨论都在研究什么是“惟一正确的目标”，这样做不但徒劳无功，而且还会因为方向错误而自食苦果。

    连锁超市的市场目标，是连锁店未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。具体包括：产品销售额和销售增长率，产品销售地区，市场占有率市场份额，利润和投资收益率，产品质量与成本水准，劳动生产率，产品创新，企业形象等等。

    当然，利润很重要，否则，任何目标都只能是缺乏物质基础的空话。然而获利并不能成为连锁企业的宗旨，只能认为是经营的必要条件。获得是做事正确的结果，而不是经营的目的。能否获得只能作为企业在满足市场和顾客需要这一任务中表现如何的一个衡量标准。

    目标确定以后，要使之深入到整个企业的各个部门、各个环节。这样也才能明确保护消费者的利益，而不能像现在这样只是企业家们思想中的一些原则而已。西方无数成功企业，诸如IBM、惠普、柯达等公司都有一个共同特色，就是拥有既定的企业宗旨，并能使全体员工认识和掌握其要领。

    连锁超市的目标与一般商店有所不同。一般的商店，所提供的是一种“服务”——即把购自不同制造商的产品，通过门市来提供给顾客选购。“服务”水平的高低，主要反映于商品陈设、购物方便及顾客服务等。但是事实上，购物者并非仅单纯需要这些服务，而更渴求的是优质而价格也不昂贵的产品。很可惜，这类产品却往往是可遇而不可求的。

    连锁店以其独特的优势把这种渴望变为现实，把重点由提供购物的“服务”，改变为有选择地提供优质价廉的连销商品。也就是说，不再像一般百货商店那样包罗万象，而是集中地“创造”并销售顾客需求的物美价廉的商品。这种变化是由连锁店经营战略的革命而实现的。连锁店大规模地向生产者订货，从而比一般百货商店以较低的收购价格进货，直接向生产者订货又使产品质量品种、规格、花色等能够由连锁店来控制，规模经营的结果带来了成本的大幅度下降；多店铺标准化经营加快了商品周转速度，缩短了进货周期，减少了商品库存，有些连锁店已经在实现“零库存”上有重大突破……这一系列的变化以“物美价廉”为出发点，为消费者提供了更高层次的“服务”，是任何百货商店也无法比拟的。在现实中，许多连锁店就是以特美价廉为目标，如英国的马狮集团、美国的西尔斯，日本的大荣公司等。其中，像西尔斯公司、马狮集团就是以廉价商店而起家的，现在也有许多连锁店本身又是廉价商店或折扣商店。

    总而言之，连锁店的目标是整个经营的各方面策略的根据，4P组合完全是以企业既定目标展开的。

    营销环境分析可以使连锁店掌握整体市场状况，但要选择连锁店所赖以生存的具体市场还需要通过划分和了解细分市场，并结合本店实际情况和竞争状况进行目标市场的决策。

    明确的市场定位是连锁店设计经营战略和策略的基础。只有市场定位明确才能确定连锁店的竞争优势和市场竞争的突破口，从而制定出经营战略，并以此为指导安排连锁店的产品、价格、渠道、促销的营销组合策略。著名市场营销家菲利浦·科特勒对市场定位下的定义是：“为了适应消费者心目中的某一特定地位而设计公司的产品和营销组合的行为。”由此可见，市场定位的理念来自消费者心理的定位。如何运用商品经营和营销策略，将商品和服务定位于特定消费者的心理，是连锁店市场定位要解决的根本问题。

    市场定位对连锁店尤为重要，因为市场定位不好将影响连锁店下属的所有分店。在中国人民生活水平大幅度提高、物质文化生活日益丰富的今天，不同类型消费者的消费需求呈多元化发展趋势，差异也愈加明显，这要求连锁企业的发展要有明确的顾客群。激烈的市场竞争也要求连锁企业进行目标市场定位。连锁业在中国发展非常迅速，连锁店之间、连锁店和其他商业企业间的竞争已达白热化程度。例如，北京市1995年以来几乎每周都有新的连锁店开业，在国际展览中心附近的商圈内，就有朝阳百货大楼、燕丰商场、百姓购物中心、燕丰分店、万德万超市、新意达超市、创益佳超市等七八家大中型商业企业，这么多的商业企业都要争取一个目标市场，必然都不会有太大发展。目前，许多连锁店及大型商场经营亏损的一个重要原因就是目标市场定位不合理。因此，目标市场定位成为连锁店在竞争中求生存的必要手段。

    进行目标市场定位，要在分析营销环境的基础上进行市场细分，勾勒出细分市场的范围，具体分析每一细分市场，最后根据企业资源条件和竞争对手情况，确定出目标市场。换言之，连锁店的目标市场定位必须建立在连锁店对客观市场机会和主观能力结合评估的基础上。连锁店目标市场定位过程如下：

    首先，对市场即顾客进行细分。细分市场的主要变量有：

    1.人口因素，包括年龄、性别、家庭人数、收入、职业、教育状况等；

    2.心理因素，包括社会阶层、生活方式、个性等；

    3.行为因素，包括使用时机、使用率、对企业和服务的态度等，连锁店市场细分最常用的变量还是年龄和职业。

    由于连锁店分析市场的着眼点不同，则市场细分使用的变量不同，即使是经营同类商品或服务的连锁店也是这样。

    其次，对细分市场进行分析。分析的主要内容有市场竞争状况和消费倾向。前者的分析方法在前一节已有论述，这里只介绍对细分市场消费倾向的分析。通过消费倾向分析，能使连锁店对细分市场有具体形象的了解。消费倾向分析主要包括：

    1.消费者行为分析，包括消费者购买的动机、场地；购买的时间与次数；来店购买所用的交通工具等。

    2.消费者意愿分析，包括了解消费者感兴趣的商品与服务；对未来商店有何期望；希望在该地建个何种类型的商店。

    3.消费潜力分析，包括未来人口变化情况及人均收入变化情况，该分析类似于潜在市场规模分析。

    再次，分析超市的经营目标和资源能力。即使细分市场从规模、竞争状况和消费倾向上看都很具有吸引力，超市必须从自身经营目标和资源条件上对细分市场加以分析。经营目标包括若干方面，其中最主要的是市场份额、利润率和收益率等。如果细分市场不能满足超市发展目标的要求，则应放弃。超市还应分析是否具有某细分市场所需要的资源条件，如相应的资金、人才、设备条件等。

    最后，确定目标市场定位。连锁超市应在以上分析的基础上，选择自己的目标市场，连锁店目标市场定位可分为3种类型：无差异型、差异型和集中型。这3种类型的定位各有优势和局限，适于不同特点的连锁超市。

    无差异型定位

    超市采取这种定位，一是不考虑细分市场的区别，推出一种产品来追求整个市场。无差异定位的优越性在于成本的经济性，采用该定位的连锁店被看做是“制造业中的标准化生产和大批量生产在营销方面的化身”，可以降低存货、运输、广告、调研等方面的成本。但是，当同行业中有多家连锁店或其他商业企业采用该定位时，就会使最大的细分市场内竞争加剧，而较小的细分市场的需求得不到满足，各连锁店的利润都会减少。较早建立的连锁店和传统的商业企业多数采取无差异的定位方式，企图占领整个市场，但往往失掉了整个市场，随着营销观念的更新和市场竞争的加剧，越来越多的连锁店把目标市场定位在一个或几个细分市场上，无差异方式只适用于提供的产品或服务具有同质性的连锁店。

    差异型定位

    连锁超市采取差异型市场定位就是同时服务于几个不同类型的细分市场，或者根据每一门店所处地理区域内的消费对象来确定服务内容和服务政策。这种定位具有市场的适应性和变化上的灵活性，一般要比采用无差异方式创造出更大的总销售额。

    中国的一些连锁店采用差异型市场定位，收到了很好的经济、社会效益。例如，上海东方商厦本部的超级商场是以外国人和高消费层顾客为服务对象的，而开设在总店之外的连锁分店是以零售商、小批发商和普通消费大众为服务对象的。连锁经营由于分店众多，各地市场状况存在差异，所以因地制宜、选择不同的目标市场，是符合连锁经营的特色的，有利于发挥连锁经营的规模优势，各分店最终可以形成合力攻占整个市场。但是，差异型市场定位会增加连锁店的经营成本，同时在制定不同的、互不冲突的服务内容和服务政策上也存在较大的难度。

    集中型定位

    超市只选择一个细分市场，这就是集中型市场定位。该定位使连锁店提供的产品专一化，营销组合也是特定的，经营成本和管理难度都低。因此，只要连锁店选择的细分市场恰当，就能获得较高的投资回报。例如，上海华联连锁超市公司确定以工薪阶层为自己主要的服务对象，以这一消费层顾客的“开门七件事”来组织商品和设置服务项目，执行低于市场价的商品价格政策，口号是“华联超市——工薪阶层的购物天堂”和“同品质比市场价低2％～5％”，由于这一集中型市场定位的成功，该连锁店发展迅速，1995年直营连锁的门店已达40多家，成为全国最大的连锁超市公司。采用集中型市场定位，还可以使连锁店避开激烈的竞争，抓住市场空隙，另辟蹊径。

    连锁店采用集中型市场定位要慎重选择细分市场，防范经营风险，因为连锁店只将产品或服务提供给一个极小的市场，犹如“把全部鸡蛋放在一只篮子里”，经营风险大，一旦该目标市场的购买量发生突然变化，连锁店将面临经营危机。

    上述3种市场定位各有利弊，连锁店究竟选择哪种类型市场定位，要考虑连锁店资源情况、产品特点和市场状况。一般来说，如果连锁店实力强、资源雄厚、产品同质化顾客的消费倾向大致相同，竞争者较少，就应采用无差异型市场定位；反之，应采用差异型或集中型市场定位。在差异型和集中型定位之间的选择中，通常的做法是：连锁店组建和规模发展初期，选择集中型定位；当进入到规模较快发展阶段，则可选择差异型定位，因为这时连锁店随规模的扩大，市场占有率的提高和连锁运作的成熟，定位有差别的服务内容与政策的难度会降低，连锁超市有较强的实力向其他细分市场拓展。

    充分分析市场潜力

    怀特在回答了几个提问后，又开始讲道：

    在上一节虽然我们已对目标市场做了定性的描述，但如果没有“定量”的分析，对于目标市场的概念仍会有些模糊。

    要预估市场潜力，目前还没有公认标准的指标，但可依据各行政区域的户数，以及每户每月食品消费额，计算出该行政区域的食品消费总支出。由于超级市场中食品销售占80％以上的比例，故以上述各行政区域食品消费总支出的一定比率，作为超级市场的市场占有率，然后再依预先推算出的超市营业额，推算出可开发店数，另以各行政区人口成长率作为设点的重要参考依据。

    也可依此再推算各市市内行政区的市场潜力（人口密集度因不易衡量，故只有在单点商圈调查时才宜考虑，因此本估计未予列入）。

    顾客至上的宗旨是整个零售业应该遵守的准则。零售业不同于制造商、批发商的特点就在于，它是直接为顾客提供商品或服务，是商品流通的最后环节。产品通过零售环节，退出流通领域，而最终进入消费领域。所以，零售业是直接面向消费者的行业，它的发展必须奉行消费者需求导向的策略。这就是任何零售企业都必须遵守的“黄金准则”。

    “由于零售业是同最后消费者直接进行接触，所以很难办选”“零售业直接掌握最终消费者，所以有力量”。前者是零售业同行常说的话，后者往往是零售业界以外的人，特别是理论界人士常说的话。总之，这里所说的最后和最终消费者，简单地说，指的就是购买东西的顾客。

    然而，如果思索一下，对零售业来说，所谓消费者究竟是什么呢15.很难说清楚。根据市场营销学的理论，零售业的服务对象是具有货币支付能力的现实或潜在的消费者和用户。

    连锁超市的发展是以店铺扩充为特点的，而店铺的扩展必须以消费者的有效需求为基础，无论这种需求是潜在的，还是现实的。近来，国外的连锁店纷纷在中国大陆建立分店，也就是因为看中了经济实力逐渐增强的中国有着巨大的市场潜力。连锁超市不仅要把店铺周围的居民视为消费者，而且要时时注意即将进入的新的目标市场，所以，它所面对的市场比一般企业更直接、更广阔、更明显选

    任何一个连锁超市在其创业阶段就应该开始思考有关策略方面的问题，即必须回答出“我们的生意是什么，将是什么和应是什么”的问题。而要能够把“我们的生意是什么，应是什么”的定义化成浅易、分明可辨、行之有效和范围多样化的鲜明宗旨，就要分析其目标市场，确定市场到底需要什么，同时组织和创造所需的资源来满足市场。

    不仅要对目标市场进行定性研究，对连锁超市来说，更重要的是定量研究，测定目标市场需求的数量界限，这样才能提高连锁店的可操作性。

    测定的方法可以在前面定性分析的基础上，结合前面介绍的商圈的调查资料，建立数学模型来计算。

    在具体测定中，可以根据测量对象在发生时间上的不同，分为两大类型，即对目前需求的估量和对未来需求的预测。就目前需求的估量而言，其特征在于，对于正在发生过程中的需求加以分析和评价；对未来需求的预测则是根据历史资料和现实状况，根据经验和教训，通过系统、科学的方法和手段，在市场调查的基础上，对影响市场需求变化的各种因素进行综合分析，预见其在未来一定环境中的发展趋势及状态，其基本模型有以下两种：总市场潜量的估计方法最高市场需求

    Q＝npq

    式中Q：总市场潜量；n：假定条件下，在特定的产品／市场上的购买者数量；p：单位产品的平均价格；q：每个购买者的平均购买量。

    用上述方法估算总市场潜量，其中较难把握的因素是n，一般的做法是先从总人口着眼，从中排除那些显然不会进行购买的人，然后再进一步对余下的“可能的购买者”加以分析。有时要从不同角度进行综合分析，但一般会以某一二个方面为主，如从消费者的文化特性，或从消费者的收入水平着眼等。然后从中再进一步进行剔除，最后剩下那些“最有可能的购买者”。

    连锁店要选择比较理想的区域设立分店，同时也有一个有效地在各区域间分配营销预算的要求，因而必须估量不同地区的市场潜量。对此，美国的购买力指数法比较有效，它主要用来估量消费品的区域市场潜量，用公式表示为：

    Bi＝0.5yi＋0.3ri＋0.2pi

    式中Bi：本地区占全国购买力的百分比；

    yi：本地区个人可支配收入占全国的百分比；

    ri：本地区占全国零售额的百分比；

    pi：本地区占全国人口的百分比。

    式中3个系数是依据一定时期美国的实际情况而测算并确定的，在实际操作中，可能要进行适当的调整。

    当估量某些以家庭为消费单位的消费品的市场潜量时，则需将pi替换为hi，即：这里的hi是本地区家庭数目占全国家庭的百分比。在实践中，情况可能会复杂些，有时需要相应地加入其他一些因素，如竞争因素、季节差异因素、地区特殊性征因素等。

    【经营秘诀】

    任何一个超市在其创立阶段就应该开始思考有关策略方面的问题，即必须回答出：“我们的生意是什么，将是什么和应是什么”的问题。

    市场环境分析

    今天，我们讲一下市场环境分析，最后是开业策略。这些都是超市在开业前应该仔细思考的问题。

    超市的定位必须要让其能在众多竞争者之中脱颖而出，且在消费者心中占有一席之地。一般来说，定位可从“产业特性”、“目标市场特性”、“竞争者特性”及“自身条件”四方面来衡量，以决定最适于企业本身发展的利基点。

    产业特性

    1.超市强调购物方便，是提供给邻近居民的良好购物场所。

    2.超市强调服务，除提供轻松、舒适的购物环境外，超市也会提供商品资讯、料理方法、组合菜、熟食等，以便不太会料理或料理时间不足的家庭主妇使用。

    3.超市可取代传统菜市场，提供高品质、卫生、新鲜的生鲜食品。

    4.超市注重品种齐全，可以提供消费者日常所需的食品、日用品，以满足其一次购足的需求。

    5.超市强调合理的价格，以提供大众化、丰富的商品为主。

    目标市场特性

    1.已组成小家庭的职业妇女，这类妇女没有时间在菜市场购物，回家后做菜时间不太多。

    2.对商品知识或做菜方法不太了解的消费者。

    3.追求新鲜、卫生、品质良好且对价格较不敏感的消费者。

    4.单身在外者。

    5.外籍华人或曾赴国外居住一段时间者。

    6.比较喜欢闲逛的消费者。

    7.收入水准或教育水准较高，较喜欢尝试新事物或追求时髦者。

    8.较注重购物环境舒适感的消费者。

    9.女性多于男性，且年龄大多在18～55岁之间。

    竞争者特性

    1.强调价格导向，低价销售。

    2.强调本身具有生鲜处理技术及鲜度管理技术，可维持生鲜商品的品质。

    3.所有产品都品种齐全，或在某些类别品种上特别齐全。

    4.强调卖场气氛及促销活动的个性化。

    5.强调高格调的整体形象。

    6.强调能提供新的商品知识及新的料理方法。

    7.强调连锁经营，距离家较近。

    8.提供购物时间的方便，如提早上班或延长营业时间。

    9.强调某些类别商品的特色，例如：新鲜、产地直销、直接由国外进口、新奇、稀有、特殊口味、特别用途等。

    10.可提供额外的服务，如送货服务、免费停车、影印、电话卡、邮票销售、代客送礼物等。

    11.可提供特别的金融服务，如自动提款机、信用卡、现金预付卡、会员卡、贵宾卡、礼券、提货券等。

    12.强调可提供选购的多样礼品。

    13.积极参与公益活动。

    本身条件

    1.经营理念。

    2.财务资金能力及运作状况。

    3.人才培育及人力补充计划。

    4.工薪、福利水准。

    5.后勤补助能力。

    6.专业管理技术。

    7.生鲜处理人才及技术。

    8.企业知名度与形象。

    沃尔玛的小镇策略

    沃尔玛公司的建立和发展，有一个显著的特征，就是它始终以小城镇为发展中心。

    应该说，这一策略的形成和发展，既出于山姆和海伦对小镇生活的热爱，也是经实践摸索得出的经验，因为小城镇是零售业发展的空白。还有一个原因是出于山姆自身的原因。山姆曾回忆说：创业之初，我们既无足够的资金，也没有强大的后援，只好在偏远的小镇创业。如果一开始就有充裕的资金，我们或许也不会从小镇做起了。另一方面，在20世纪五六十年代，美国乡村地区小镇，尤其是中西部靠南一带的阿肯色、密苏里、堪萨斯等地，都还没有大型零售商店出现，而小镇商业主要是传统的家庭式专门店，规模很小，适应了小镇生活的慢节奏。随着人口外流，高速公路发展，汽车普及，小镇传统商业在萎缩。在这里，既有利于山姆在不断创新中赢得小镇居民的青睐，也因此使他可以不必因强大的竞争而烦恼。这种缺少竞争的环境，对沃尔玛这样一个新建的、既无足够财力又无广泛的供应商关系的独立公司的成长来说，是非常有利的。

    十年之中，沃尔玛只有50多家折扣百货店和十余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元。而同期的大型零售业公司，比如凯玛特已发展到500家分店，30亿美元销售额。其中的重要原因之一就在凯玛特的母公司本来就是全国最大的连锁公司之一，有足够财力、经验和供应商网络支持其在大城市市郊迅速扩展，而沃尔玛建立的头20年，主要都在乡村小镇和小城发展。这里除了一个连锁公司吉伯森外，其他公司都没有在此设立分店，因为他们认为这类小镇人口太少，地处偏远，无利可图，成本又高。但沃尔玛能吸引来周围几十到上百公里范围内居民的购买力。这使它能保持较高的利润，并且可以避免竞争。

    60、70年代，像西尔斯和彭尼这类大型百货连锁正退出乡村地区小城镇市场，集中到大城市市郊的购物中心，开设巨型大店。他们只看到大都市丰富的商机，但也忽略了小城镇蕴藏的购买力。吉伯森总部在得克萨斯州，成立比沃尔玛早，自称为“乡村经营者”的公司，虽然也有分店设在小镇，但其多数仍在人口2～5万的小城，且以特许连锁为主，自有店只占10％左右。山姆则即使在5000人以下的小镇也设有店，只是商店的规模大小不等，因此扩展的机会相当多。到70年代末，沃尔玛分店位居的最大城市才是本州州府小石城及其他一些中小城市的市郊，始终避免了与大型商店在都市内的竞争。

    巴特勒兄弟公司1877年创建于芝加哥，是一家批发公司，主要向小食品店和杂货店批发商品。它的客户分布在包括芝加哥、巴尔的摩、达拉斯、明尼阿波利斯、纽约、圣路易斯和旧金山在内的广大地区。在1920年左右，巴特勒公司经营较为成功，但是一次大战后，通货膨胀引起商品价格上涨，小杂店里通常卖5分、1角钱的商品很难维持以前的较低价格，一部分消费者转向商品档次较高的百货公司购物；另一更具威胁的变化来自连锁经营形式在杂货行业的迅速发展，也给他们的经营方式带来挑战，例如，在杂货业中居全国领先地位的零售公司伍尔沃思，其分店数从1913年的684家一下子增加到1920年的1111家，1930年又增至1890家。另一家著名的杂货业公司克瑞格1913年还只有100家分店，1930年时一下子增加到了678家。这些零售连锁公司的发展，使许多小零售商面临竞争压力，也使巴特勒公司陷入困境，因为它是小型商店的主要供货商。公司利润从1925年的340万美元猛跌至1929年的140万美元。为了生存和与零售连锁公司竞争，1927年，巴特勒公司开始尝试通过特许经营方式与它为之服务了数十年的独立小零售商建立加盟连锁关系，但也没有太大效果。许多大公司都开始经营折扣百货业。

    60年代，占主导地位的还是各区域性折扣百货连锁。根据早期杂货业的传统，公司间有一定默契，各自在自己控制的州内建店，一般不到其他商店的控制区域设店，避免竞争，如俄克拉荷马州是TG＆Y的领地；堪萨斯州是雅各；默特在克萨斯州；马丁利控制密苏里州；海斯特掌管内布拉斯加州；印第安纳是丹纳斯等。而70年代中期，沃尔玛基本都以阿肯色西北部为中心，跨越周边向俄克拉荷马、堪萨斯、密苏里一带扩张，如果遵循先例并且避免竞争，沃尔玛也许最终只是和这些公司一样，成为区域性连锁公司。但沃尔玛选择了另一条路，不畏竞争，甚至主动出击。与凯玛特的竞争就是最好的实例。

    沃尔玛始终坚持自己的小镇策略。从80年代中期起，沃尔玛的经营管理进入了一个新转折点：除了中西部和南部外，开始向全国扩张，这意味着沃尔玛开始向城市进攻。然而，沃尔玛仍未放弃在小镇的经营，把它作为自己发展的后分基础。

    这种地处偏远地带的小镇战略，使沃尔玛得以在初建的10年内免于与主要的大连锁公司竞争，不断提高自己的经营技能，在第二个10年里也基本避开了竞争激烈的大城市和东、西海岸区。最终在小镇奠定了基础之后再进行扩张，从而为沃尔玛的发展开辟了道路。

    开店策略

    “开店策略应该综合考虑各项内容。其中包括商圈、店址、销售和经营等方面。”怀特话音刚落，也在经营超市的张明说：“刚才听了你介绍的案例，沃尔玛的成功在于找到了一条适合自己发展的道路，那我们中国的超市该走怎样的路呢15.我们要根据什么来开店15.”

    商圈

    根据不同的分类方法，商圈可以分为以下几类。

    首先按人口聚集特点，商圈可分为都市型、郊区型、社区型、转运站型。

    都市型：是指大都市内商业经济及人口聚集的地区，特性是白天或假日人潮多，如商业区或办公区等都是这样。

    郊区型：是指大都市外围卫星城镇或二级、三级行政区域之人口聚集处，特性是下班后人潮较多。

    社区型：是指大都市内或附近，配合住宅需要，开发的大型社区，商业机能较封闭，下班后人潮较多。

    转运站型：是指通勤上班较重要的转换车站附近（包括铁路、公路车站），上下班时流动人潮特多，如北京站附近便是如此。

    其次按城市土地使用状况，商圈可分为商业区、办公区、住宅区。

    商业区：是指零售商业聚集，交易频繁的地区，如王府井、西单等。

    办公区：是指办公大楼上班族聚集之地区，如中关村、建国门等。

    住宅区：是指住家聚集之地区，如罗马花园、望京新城等。

    由于都市土地使用分区很难找出符合上述3种分区之商圈。在实务上，可观察哪一种情况比重较大，可分为“商业区”、“商办区”、“商住区”、“办公区”、“办商区”、“办住区”、“住宅区”、“住商区”、“住办区”等9种土地使用分区。

    店址

    店址按不同的区分标准可以分为以下几类。

    首先是独立建筑或复合式建筑。

    独立建筑：是指该栋建筑物仅经营超市及其相关设施。

    复合式建筑：是指该栋建筑物除经营超市外，尚有其他用途，如住宅、办公或商业等。

    其次分为地上或地下。

    地上：是指卖场在一楼或二楼，一般以一楼卖场最易吸引人潮进入，二楼超市卖场吸引力反而不如地下室之卖场。

    地下：是指地下一楼卖场及少部分地下二、三楼卖场，此类卖场虽可减少租金负担，但亦常受建筑使用限制。

    最后分为有停车位或无停车位。

    有停车位：是指超市附近有停车场或停车位之设施，一般住宅区、郊区的超市或大百货公司的附属超市，常有此种配备空间。

    无停车位：系指超市附近无停车位或停车困难，在大都市的繁华商业区、办公区附近，因地价成本昂贵，大多属此种类型。

    销售

    超市销售方式主要有以下几类。

    第一类，全自助式或自助式即面对面销售。

    全自助式：系指卖场采取完全开架式，由顾客自行拿取，如港式超市及个人独自经营的超市。

    自助式即面对面销售：是指卖场部分采取开架式，部分（尤指生鲜或熟食）采取人员面对面销售方式，日本超市大都采此类型，因为此种销售方式，销售力强且具有人情味，缺点是成本费用高。

    第二类，现场处理或加工厂处理。

    现场处理：是指大部分生鲜食品均在超市内作业场加工处理、包装、标价，商品鲜度较易掌握。

    加工厂处理：是指大部分生鲜食品均在加工厂统一制作，再配送至各店，处理效率佳，可节省人事费用，如家乐福、沃尔玛大多属此类型。

    第三类，单层楼面或多层楼面经营。

    单层楼面经营：是指超市卖场规划在同一层楼面，卖场较易有整体连贯性。

    多层楼面经营：是指超市卖场分割在两个或三个楼面，卖场不易连结。

    经营

    超市经营方式的区别可以表现为以下几种。

    第一种，独立式或附属式。

    独立式：为20世纪70年代兴起的超市，此类超市采取专业经营，以超市为主体，大都注重生鲜商品的销售。

    附属式：为各百货公司附属的超市，其超市功能较弱，主要目的为集客。

    第二种，连锁店或单店。

    连锁店：超市是以多店连锁性质开展，又可分直营连锁、授权连锁及自愿加盟连锁。目前各连锁体系中，以直营连锁占大多数，原因在于较易管理控制、品质也较易维持（尤指生鲜食品），但缺点则为投资大、风险高、人力负担重。

    单店：仅此一家，别无分号，如各地区农产品超市或地方性个人经营的超市。

    第三种，全国性或地方性。

    全国性：以连锁形态经营，而超越区域性范围。优点是可建立全国销售网，而且知名度高，可运用大量媒体宣传造势；缺点是后勤补给困难度较大、销售网易有空隙、管理不易。

    地方性：单店或区域内的连锁店。优缺点与“全国性”正好相反。

    第四种，超市专业或超市业加不动产业。

    超市专业：系指经营者仅专一经营超级市场，不涉及其他行业。

    超市业加不动产业：系指经营者在经营超级市场时，尚兼营不动产业，因一般在超市开幕之后，其附近地价均有获利上涨的空间。

    第五种，以生鲜为主或以杂货为主。

    生鲜为主：系指以生鲜食品为主力商品，注重生鲜处理技术，大都采用现场处理及面对面销售方式，以来自日本的合作超市占较大比例。

    杂货为主：系指以杂货商品为主力商品，注重销售管理、价格策略及促销活动，以来自香港的超市为代表。

    第六种，自营物流中心或委托物流中心。

    自营物流中心：某些超市经营者，为掌握货源稳定性，并为拓展连锁店，乃自营物流中心或另成立关系企业。

    委托物流中心：某些超市经营者，因采取单店经营或因连锁店规模不足，遂委托外部物流中心或厂商直接供货，只因无法确保货源，所以规划开店时，卖场的仓库空间比上述“有物流中心者”大很多。

    第七种，求发展、求生存或求收益（此处是以比重区分）。

    求发展：抢据点方式，快速出店，如天客隆超市。

    求生存：采用以店养店的方式，既存店有盈余或有闲置资金再拿来开新的店，多数连锁超市均采此方法。

    求收益：只开赚钱店，开店前慎重评估，开店后若发现很难转亏为盈，则立即关店准备转行。

    第八种，高格调或大众化。

    高格调：从装潢、设备的投资到人员服务训练、商品选择，均以高品质为要求，故此类店的营运成本昂贵，顾客层较为狭窄，但经营管理口碑较佳。

    大众化：采低成本营运的方式，而将低成本反应在商品售价上，使其商品价位呈现大众化，所以客源较广。

    第九种，购买或承租（此处也按比重区分）。

    购买：购买超市地点的所有权，此做法的优点是可永续经营、享受不动产增值之利益、可掌握用途主控权，缺点是资金需求大、投资风险高。

    承租：以合约方式承租经营一段期间（以10年为宜），其优缺点与上述相反。

    【顶级策略】

    如果我们选择店址时会遭到居民的反对，但我们会尽量与反对者协商，看看能否在合理限度内满足他们的需求。我们偶尔也会改拟地点，做出合理的让步。

    根据不同型态的超市，掌握不同的选址与方法，选择最适宜的地点开业，是超市经营成功的基础性工作。

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