超市选址原则

    怀特精神抖擞地打开笔记本电脑，点开了一个Powerpoint文件，说到：

    谈到超市的选址原则，我们先介绍一下超市的业态，因为不同的超市业态有不同的选址原则。所谓业态就是营业的形态，指店铺的经营规模、商品结构、经营方式等形态。目前，超级市场主要有4种形态，分别是：综合性超市、仓储式商场、便利店和食品超市。

    综合性超市

    综合性超级市场是以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。其特点是：

    1.选址在住宅区、城乡结合部或商业密集区。

    2.营业面积在2500平方米以上。

    3.商品结构：生鲜食品、衣食用品齐全。重点在商品的深度指同一商品的规格、等级、品种的多少？

    4.目标顾客：满足消费者中比率最大的中等收入阶层的消费需求。

    5.设施和装饰比仓储式商店好。

    综合性超级市场是比仓储式商场更能提供一种良好舒适的购物环境，以及多种商品选择机会的业态。

    仓储式商场

    仓储式商场是以经营生活资料为主的，储销一体，低价销售，提供有限服务的销售业态其中有的采取会员制，只为会员提供服务？其特点为：

    1.选址在城乡结合部，但交通便利性强，并有大型停车场。

    2.营业面积大，一般为1万平方米以上。

    3.库架合一，装饰简单，节约成本。

    4.商品结构主要以食品有一部分生鲜食品、家用品、服装衣料、文具、家用电器、汽车用品、室内用品为主。重点是商品的广度要宽指商品的种类要多？

    5.目标顾客以中小零售商、餐饮业、集团购买和有交通工具的消费者为主。此种店铺大都实行大量销售和大批订货等方式，从而实现廉价销售。

    便利店

    便利店是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。其特点是：

    1.选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地附近。

    2.营业面积在100平方米左右，营业面积利用率极高。

    3.营业时间一般在16小时以上，甚至24小时。

    4.商品结构以速成食品、小包装商品、文具杂志为主，有即时消费性、容量小、应急性等特点。

    5.目标顾客：居民徒步购物5分钟可到达，80％顾客为有目的的购物。

    便利店在时间上、空间上及品种上都是对其他业态的一种弥补，随着人们生活水平的提高及生活节奏的加快，有较大的发展空间。

    食品超市

    食品超市是采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。其特点是：

    1.选址在居民住宅区、交通要道、商业区。

    2.营业面积在500～1000平方米。

    3.商品结构以购买频率高的商品为主。

    4.营业时间不低于16小时。

    5.以居民为消费对象，10分钟左右可到达。

    非生鲜食品类商品是无法与大型公司进行价格竞争的。作为必需商品的生鲜食品是商圈消费者基本生活的组成部分，生鲜食品成为该类店铺的主要商品。店家需以提高生鲜食品的鲜度、加工工艺等手段吸引家庭主妇光顾，并且积极参与或组织各类的社区活动，让消费者感到是去邻居家购物，而不是去店里购物。

    怀特总结道：“选择哪种超市类型，取决于你的资金和当地人的消费习惯、周边地区的市场空白，要知道，一旦开业了，就很难再更改了。

    “总之，每一种零售业态都有自己的特点，有其长处，也有其对环境的特殊要求，而且各种业态之间既有一定的竞争关系，又有互相弥补对方的不足，合理布局就能起到优势互补和繁荣市场的作用。只有切实了解各种零售业态的优缺点，广泛地调研，认真分析各类消费者的消费心态和需求，合理布局，才能充分发挥各种业态的长处，以最小的投资取得最大的效益。”

    山姆俱乐部的成功

    仓储俱乐部是索尔·普莱斯于1975年最先开设的。他在南加州开了第一家仓储俱乐部店，名为普菜斯俱乐部。典型的仓储俱乐部营业面积在1万平方米以上，商品价格也比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店的销售毛利率还低一半，因此商品价格格外便宜。

    补偿成本和稳定顾客措施是实行会员制，吸收个人消费者作为会员，会员都要交年费20美元～30美元，然后就可享受按批发价购买商品的优惠。这样节省了广告宣传费用，拥有了一批忠实顾客，且付费制可刺激会员经常光顾商店。

    以上这些特点使仓储俱乐部被专家们看做是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式，可看做是批发和零售的结合，随后的几周，这类俱乐部开始被广泛设立。

    1983年，山姆的第一家仓储俱乐部——“山姆批发俱乐部”成立了。到1983年年底，沃尔玛已经有三个萨姆俱乐部在运作之中了。不到三年时间，它又开了40个仓储俱乐部。

    第一家山姆俱乐部实为试验性质，很多方面都是依照普莱斯的方式进行的，但不久，两店差别就加大了。第一普莱斯重视不动产的经营，只要可能，就以低价买下暂时还用处不大的地皮，然后开发为购物中心或建仓储店，因此，他的店几乎都是自建的；而山姆俱乐部全部靠租赁用房，这样就使每店的初始投资降到了只需400万美元，大大加快了发展速度。第二，山姆俱乐部仍遵循沃尔玛以往的经验，尽量避开与其他仓储商店竞争，尽量在小城镇建立俱乐部，而不是40～50万人口的大都会区。

    不久，沃尔玛又在堪萨斯市和达拉斯各开了一家仓储店，在休斯顿开了两家。

    1985年，山姆店开到了23家；1986年，49家；1987年，84家。到1988年，已有105家山姆俱乐部在21个州营业；1989年，增至105家店，年销售额已近40亿美元。所有的山姆俱乐部几乎都是立刻成功，并对母公司沃尔玛的成长做出巨大贡献：1983年开始组建，1986年销售已占整个公司的14％，达12亿美元，1989年在公司总销售额中的份额已升至18.8％，增长速度大大快于折扣百货店。至1990年，山姆俱乐部的销售收入达到美国仓储俱乐部业中的第一。

    进入90年代，仓储俱乐部已成为美国零售业中发展最快的部分，年增长率达到30％。1990年底，沃尔玛以价值1.72亿美元的股票和现金买下了一家在中西部州有27家分店的大型仓储俱乐部公司。此次购买使山姆俱乐部的分店总数达到了68家。

    1992年，山姆俱乐部已总计有208家店，销售额达到126亿美元，占公司总销售的28％，在整个仓储俱乐部业中的市场份额达到37％，比位居第二的普莱斯公司高于15％，而该年仓储俱乐部业中领先的前5家公司在整体市场中的占有率高达98％。

    1993年5月，山姆俱乐部宣布又兼并了位居行业第四的佩斯公司的14家分店。该年，山姆俱乐部的分店数达256家；1994年，分店数一下增加了161家，总计达417家。

    1996年，山姆俱乐部的发店数进一步发展到433家，销售额超过250亿美元，利润则继续保持着两位数的增长速度。同时俱乐部的建店地区也开始向人和稠密地区发展。这一发展表明，仓储俱乐部将成为沃尔玛公司发展的重心。

    商圈调查方法

    怀特接着说：“接下来，我们谈谈商圈调查的方法，你可以自己进行调查，也可以向专业的咨询公司购买这方面的信息。在现在的世界中，信息是最有价值的。”这些信息一般包括：人口数、样本数、竞争店数等。调查的方法如果不依顺序进行，只会造成漫无目标，徒然浪费时间与人力物力的结果。

    一般而言，调查方法重点为以下6点：

    调查种类的确定；

    调查手段的确定；

    调查对象的确定；

    调查统计分析方法与结果；

    调查责任的确定；

    调查时间表的确定。

    调查一般分为现场调查和资料调查两种：

    现场调查

    现场调查作业比较困难，如果事前缺乏计划，即使花费许多时间也很难得到结果，同时不易下结论。为使作业能顺利进行，计划之初须先假定商圈范围，并在范围内搜集所需资料，大致可分为下列3点：

    第一，消费者调查。该调查是所有调查最耗费时间、金钱的作业，执行起来也最为困难，并容易被一般人所疏忽。但是这项调查绝对不能省略，因可从中获得许多消费者情报，而且店铺差别化的启示也来自于这项调查。

    第二，对交通道路网的确认。对于某地区的人们，日常生活最常使用的道路，作流量调查。

    第三，竞争店调查。确认对某地区内超市店数予以了解，以明确本店可达多少市场占有率，又将会达到怎样结果。这包括以下两方面内容。

    首先是超市店数、面积数调查。

    其次是商圈内个人商店、卖场集合的面积数调查，可视20店以上为一超市的集合。

    资料调查

    资料调查时，搜集的资料最少应有下列几种：

    1.某预定地区的人口数、户数资料。

    2.城市计划、城市建设指定用图。

    3.竞争店分布图。

    4.竞争店或未来大型店的预定计划。

    5.竞争店销售业绩。

    有关人口数、户数应以行政区区别，各行政区一般可与道路状况配合。

    城市计划、交通建设图是预测将来环境变化的主要资料，特别是在人口增加快速的城市近郊、新兴住宅、大型社区、重划区及新住宅区预定地，都可说是超市经营者的最大目标。

    竞争店分布状况，可从零售杂志或超市协会取得，也可采用现场访查的方法，调查者可骑自行车在预定地附近巡视，查看有无超市指示牌，有经验者还可从垃圾堆中的包装袋查知超市是否存在。此外，还须事先确认该地区是否有生鲜齐全、新鲜程度良好的竞争店。

    最后要确认将来环境变化的因素，尤其应特别注意下列几点，这些因素会使销售占有率增长、衰退或者停滞不前。

    首先是人口数、户数是否有大幅变化的可能性，例如：空地的延伸，大量住宅的兴建等，若属新盖的住宅区，应了解住户何时搬入、住满。

    其次是交通建设体系是否有大幅变动的可能，例如运输系统的通过、道路拓宽、河道上搭桥等。

    最后要注意竞争店，特别是比本店大2倍以上的大型店，是否在某重要地点有设立的可能。所谓要塞地点是指购物，上下班所使用生活道路的上游据点。

    进行上述调查了解时，应分别调查其事实状况，有顺序地加以整理，更重要的是要了解这些变化何时开始、何时结束、影响多长时间，最后再根据这些资料，决定提前或延后开店时间。

    【经营秘诀】

    不打无准备之仗。

    商圈设定

    商圈设定必须以地图为基础来进行判断，就“工欲善其事，必先利其器”的观点来看，必须先作好完善缜密的地图，才能顺利进行设定工作，但制作地图也讲求诀窍，现在详细介绍一下。

    地图制作

    地图制作的方法主要介绍如下：

    首先将基本资料划入地图，划入地图的基本资料分别是：

    1.行政区别人口数、户数分布。

    2.竞争店位置分布图。

    3.住宅区位置分布图。

    4.等高线地形图。

    5.城市规划图。

    以下是制作地图的具体步骤：

    1.市区地图制作应准备万分之一（1∶10000）比例的地图、市郊或城镇则准备1∶25000地图即可。

    2.将行政区，以千米为单位，填入人口数、户数。

    3.在竞争店描绘500米半径图，可依竞争店平方数大小设为500米或1000米。

    4.在地图上记入竞争店的平方数、营业额。

    5.同样以500米半径在预定地画圆。

    在最后完成的地图中应包含以下几种。

    第一种是住户分布图。

    在竞争店分布图上画入每条街道、户数，记住一定要推测空白地区的户数，这些将来可能成为住宅区，故可先确认500米商圈内有多少户数。

    第二种是住宅地图。

    1.调查竞争店之正确位置。

    2.商圈设定后，计算商圈内住户数。

    3.进行完店址调查之后，可以在该图上记入个别店的业种类别、卖场规模。

    第三种是地形图。

    1.要记入道路上每隔百米之标高，以把握道路坡度状况，因为坡度会影响交通状况，从而影响来客意愿。

    2.顾客利用脚踏车或步行购物时，高低起伏不平是阻碍来客主要原因。

    第四种是都市计划、道路计划图。

    1.预定地500米距离范围内，周边计划道路已确定用途者。

    2.记入住宅计划区。

    由以上作业所完成的地图中，可了解预定地所处的商业环境。

    预测商圈范围

    预测商圈范围时，先预估预定地的市场占有率，并将之与达到损益平衡点销售时所必须的占有率相比较，以判断有无详细调查的必要。

    根据商圈范围可将商圈分为中小商圈、大商圈、超大商圈：

    （1）中小商圈范围约500～1500米，以徒步或脚踏车可达，以销售便利商品、生活必需品为主。

    （2）大商圈是以汽车为主，范围约5000米，来客大都以购物为目的，大部分以贩卖选购品为主。

    （3）所谓超大商圈，是指高速公路或捷运所形成的广大商圈，以贩卖特殊器材为主。

    下面主要介绍5000米以内的超市商圈的预测方法。

    要注意的是，务必完成预定地及周边环境调查之后，再设定商圈。

    首先在1∶5000～1∶10000地图上记入预定地及竞争店所在位置。

    然后填入竞争店、超市、传统市场、个人商店及其他面包店、摊贩等，将他们看成一个竞争体，称为商圈。

    最后根据店的规模画图，以预定地和竞争店为主。

    1.600平方米以上超市画半径500～1000米的圆

    2.300～600平方米画半径300米的圆

    3.300平方米坪以下画半径100米的圆

    大概完成商圈设定后，以500米圆以内最近地区为一次商圈，其他也可能来客的地区称为二次商圈。

    另外还有一种通过实施来店顾客问卷调查，来预测商圈的方法。

    一般来说，访问的项目主要包括以下几种。

    1.住址；

    2.来店频率（次／周，次／月）；

    3.来店工具（交通方式）；

    4.大型店利用频率；

    5.竞争店利用频率；

    6.部门别利用频率。

    访问完成后，将约100～150份问卷中所搜集的住址，在地图上标示画线，如此一来商圈自然显现。

    然后在商圈确认时，利用住户资料算出户数。

    最后用户数乘以每户每月家计支出（食品、饮料及日用百货）就是一店营业额。

    商圈设定

    在商圈设定之前，应先确定一次商圈与二次商圈。

    一次商圈即本店利用最多地区，占70％来店顾客地区。

    二次商圈：也有其他店利用，无法确认去哪一边较多的地区，或是店铺比本店小的一次商圈。

    将以上各点列入考虑时，最好利用消费者访谈方式，把确认现状竞争店商圈作为参考。以下谨提供几种形式供设定计划店商圈时参考。

    第一种情况下A店B店几乎对等，若AB间距离在1000米以上，中间点P就成为AB店商圈的界限。

    AB间1000米以内如图，可作为AB两店利用的二次商圈。

    第二种情况即使A店较大时，也通常以河为商圈分歧点。

    A到河的距离在500米以内，有桥且A的店面大小为B的1.5倍，商圈可延伸至对面，亦即有桥时，河流便不完全是一种阻碍。

    第三种形式，B的一次商圈到中间地点P为止。

    即使A的面积比B稍大，也不改变路的坡度，脚踏车不易爬上时。

    第四种情况如下：AB大小约相同，AB间距离在300米以上，BP间在300米以上时，P点的人不会去A店。

    第五种形式，虽然B的商圈，容易延伸向A的方向，但不易延伸向违反“意识方向”的C方向。

    以上的说明多数依据经验，但最可靠的资料仍是现状消费者如何采取购买行动，故如对商圈设定有不了解的现象，可以用同消费者交谈的结果来加以补充。若商圈设定误差大，则销售额的估计必不准确，必须慎重对待。

    【专家建议】

    商圈设定多画图，图胜于言。

    用地调查及评估

    怀特看到听讲座的人都在不停地记笔记，便说：“今天的内容是比较琐碎，而且需要记忆，下次讲课前，我会让这里的工作人员发给大家每人一份我的讲义，下面我们接着来讨论一下用地调查和评估。”

    用地调查和评估的内容包括：

    1.环境

    选定位商圈的商业性质及形态，再探讨其客源及消费者属性及商圈内的竞争业种。

    2.人口数、户数

    社区人口多少，密度如何，人口增加率，白天或夜间流入出入口的人数（可以商业吸引力模式测定），年龄层分布，教育层分布，家庭年收入与支出。

    3.道路交通流量

    单向（双向）的机车、大客车、产业货车、自用车，双向行人流量如何，是否具备大众捷运工具，转运站、路线、起始地区如何。

    4.客层

    消费者的职业、职位、平均薪资。

    5.年营业额预测

    预测之前要先设定商圈范围，可参考前述商圈设定的技术，以商圈范围内住户的规模×每户支出，即为年营业额。

    6.损益平衡点设定

    开店应以省力、自助式的理念进行成本控制，初始投资会影响今后每月的折旧及经常性的水电费、修理费等，人事费也会受成本控制所影响，须谨慎。原则上损益平衡点愈低，回收年限愈短。

    7.竞争店

    各相关业种其他店数、营业面积、货品齐全度、停车能力、价格等。

    8.城市机能

    办公大楼、银行、电影院、公园、运动设施、休闲设施、学校、医院、饭店，停车场开放时间、使用频率、数量、面积等的情报搜集。

    9.是否有其他可取代店址

    在同一商圈内，同样的租屋条件是否有更好的店址；或者店址条件相似，租金更便宜。

    1.标的物内含设施的影响：投资、所有权是否明确；使用执照是否合法；是否已遭设定或查封；使用者是否同意按时移交；招牌可否安置；进出口是否方便；若为地下室，是否淹水；以上情况均需详细调查。

    2.面积：建筑物外型，面临道路，形状大小，使用面积大小，公共设施有哪些，可使用卖场面积，水塔可否安置。

    3.城市规划状况：城市计划分区是否合法，容积率、可供建设总面积有多少，周围特定地区为何，有无公共设施保留地。

    4.道路交通及停车能力：面前及侧面道路的宽窄，单侧为几排车道，有无斑马线、红绿灯，是否为计划道路，将来开发是否影响开店，是否面对市区中心，属于进入市区方向还是离开市区方向，有无设置路灯照明，自用停车位有几个，公用停车位又能有几个。

    5.房屋状况：房屋状况怎么样；房租是否太贵，可参考附近房租，建筑物的新旧可能影响房租，故应事先了解其年份、现状及房屋结构，以免投入过多整修装潢费用；楼高、楼层多少；给排水系统如何；煤气管道、水塔管道、配线、电力容量等是否足够；有无自动撒水及其他消防设施；若需改装，费用由谁负担；有无违法建筑、室内停车场、防空用避难室，是否占有公共设施。

    6.业主：业主是否有财务困难；职业、住房、信用如何；是否能在租赁期间内履约；若附近地区进行开发，是否影响本店。

    7.地租及用途：地价、租地费多少，自己整地还是由房东整地，使用前为何用途的土地。

    8.租期与押金：租期多长，是否需保证金，保证金需多少，押金利息多少，几年后可退回押金，年利率、保证金是否依折旧递减。为了避免吃大亏，中途的解约条件一定要预先设定，因为开店难免有风险，押金以不超过房租的3个月为宜。

    用地调查分析

    适当的用地和合适的位置是购物中心开发的先决条件，购物中心对区位有严格要求，这关系到未来商业经营的成败。用地的地理位置和周围地区的经济状况与人口状况决定购物中心能否生存。获得足够的购物人群有两种途径，一种是依托大居住区和消费群，另一种是扩大服务商圈范围。

    用地区位和交通人口状况分析

    购物中心的位置决定其易达性，并直接影响商圈范围。为此，购物中心用地应符合商业用地选择的一般区位原则。

    1.最短时间原则。即购物中心应当位于人流集散最方便的区位。商业活动的基本前提是商业与购物者面对面实行交易。所以，传统商业建筑都混杂在居民区中间，但是随着交通的改善，购物者的活动范围大大增加，因此距离已经不是决定购物者行为的主要因素，而更多地要考虑购物过程所花费的行车时间。

    2.区位易达性原则。指商业用地一般应分布于交通便捷、易达性好的位置。易达性取决于交通工具和道路状况。

    3.聚集原则。商业活动具有集聚效应，集中布置能够相互促进，以提高整体吸引力。城市人流、物流和城市社会经济活动的焦点常常成为优先选择的地点。

    4.接近购买力原则。指商业用地要接近人口稠密区，又要接近高收入或高消费人口分布区。维持商业设施存在的最低服务人口数量称为人口门槛。

    因此，为了判断用地是否值得开发，需要收集用地周围必要的经济和人口基础资料进行分析，这主要包括：

    首先是购物人口分析。

    对拟开发地区的经济潜力和经济状况进行分析，分析用地附近是否有值得依托的大量居住人口，人口的收入、购买力状况、消费习惯和消费心理如何。人口增长变化包括人口自然增长和迁移，这是一个动态过程，所以需要进行动态预测。接下来需要对人口进行收入与购买力的调查，并分析人口组成和消费习惯，值得注意的是，低收入者不一定是低消费者，而有可能是高消费者。

    其次是交通易达性分析。

    交通易达性也就是交通便捷程度，主要取决于购物者从起点一般是家里到购物地点所花费的时间。依据格伦的观点，从不同的地方来到购物中心需要花费的时间一般是12～15分钟，最多不能超过25分钟。特别需要指出的是，空间距离和时间距离是有区别的，易达性分析确定的距离不仅仅是空间距离，因为空间距离和汽车行走需要的时间有区别。为此，有必要对汽车到该地点所花的时间进行测试，这个到达时间在一天之中、一周之中和一年之中的不同时间段都会发生变化。为了有效确定行车时间，可以根据所花费的时间绘制等时间距离图，理想的行车时间应当控制在10～30分钟，以此确定该地点的商圈覆盖范围。

    此外，附近的竞争设施和居民的接受程度也是衡量一块用地是否值得开发的重要因素。收集的基础资料还应当包括：附近的相关设施是否齐备，是否存在竞争设施，服务商圈内将来可能会出现的竞争设施。多数情况下竞争是不可避免的，而且一定程度的竞争也是允许的，因为单一的商业设施不可能吸收本地区的所有的销售额。另外，如果需要在居住区内寻找开发用地，需要考虑居民的心理因素和对购物中心的接受程度，它影响今后的商业发展。

    最后是区位分析。

    不同区位的人口状况和交通易达性也处在不断变化之中。传统的城市中心区是人口集中的场所，道路交通设施优于城市郊区的设施，因此城市中心区提供了相对完善的购物机会。工业革命之后，随着人口的进一步集中，城市中心区变得过分拥挤，环境恶化，交通堵塞。而与此同时，由于郊区高速公路网的建设大大提高了郊区的交通易达性，因此出现了人口居住郊区化的趋势，把大量消费人口从城市中心区带到城市郊区，商业设施在郊区大量兴起，引起了零售额的重新分布，城市中心区和城市郊区展开了竞争，对购物者来说，可以选择去城市市区或郊区购物。可见，城市中心区与城市郊区的商业区位状况发生了明显的变化。

    用地选择除了考虑上述商业建筑的区位因素之外，还要考虑自身的特点。购物中心为了满足多种功能需求，要求占地面积很大，购物中心对汽车的依赖性非常强，要求有大面积免费停车场，郊区用地比较宽松，城市市区则缺少这种用地优势，用地获得比较困难，用地比较拥挤。

    用地经济状况评估

    对于一块符合区位选择的用地是否适合购物中心开发，需要对用地的经济状况进行综合分析。

    用地的可行性指开发商是否能够控制或者获得用地使用权。首先，如果用地的所有者不止一个，需要获得每一个所有者的认可。其次，需要分析用地的合理价格或租金，决定是否值得购买并能够获得投资回报。第三，用地必须允许进行零售开发，如果是非商业开发用地，需要考虑改变用地性质的可能性。城市规划中已经按照功能把用地分为居住、工业和商业用地，但是在某些情况下，改变用地性质是有可能的，特别是与居住配套的商业开发。由于大型购物中心往往会给周围的居民带来恐惧，他们担心购物中心的交通会打扰居住区宁静的街道，所以从长远考虑，改变用地性质除了要和规划部门接触之外，还必须处理好与居民的关系，消除它带来的不利影响。

    用地的物理状况

    在用地取得之后，还需要对用地进行实地调查，对用地的规模、形状、整体性、地形特征和地段的可进入性、地段周围环境等因素做进一步分析，判断其是否适合购物中心开发。

    用地的物理状况包括：用地的形状、高差变化、可进入性和视觉可见性等。

    1.用地形状：用地必须完整，零碎的用地不适合购物中心开发；用地形状要求比较规则，长宽比例适当，如果是三角形用地，一些尖端部分可能不能有效地使用。

    2.用地的平整性：购物中心要求用地竖向高差变化不宜过大，否则会给设计和施工带来一系列的问题，坡地的土方量将大大增加。

    3.用地的可进入性：周围的交通状况，是否容易从周围道路进入购物中心停车场。如果周围道路在高峰期会出现交通堵塞，需要看政府部门是否有意或开发商是否有能力和资金加以改善；如果不能，那么只能减少购物中心的规模，而这可能会影响今后的竞争力，有时甚至会因此放弃这块用地。

    4.郊区用地的视觉可见性：一方面，如果周围的道路明显高于购物中心，那么在道路上只能看到购物中心的屋顶，屋顶上布满灰尘的管道和设备可能会导致吸引力下降。另一方面，如果周围的道路低于购物中心，那么树木和其他建筑或设施可能会遮挡购物中心，让驾车者忽略了购物中心的存在。可见性不好可能会带来很大的不利，虽然大型购物中心可以通过广告加以补偿，但是，可视性不好的用地仍然必须在有足够的其他优势时才考虑选用。

    5.用地周围情况：用地影响购物中心的外观形象，不能产生令人讨厌的噪音、气味和光线。

    用地的物理状况对购物中心规划和建筑设计至关重要，一些不足之处需要在规划和建筑设计当中采用各种手段加以弥补。

    特级市场的尝试

    山姆俱乐部的巨大成功使山姆开始向新的领域探索。这一次，他尝试着一种超级商店形式：特级市场。

    80年代初，山姆到世界各地考察零售业的情况，他在巴西看到家乐福Carrefour——一家成功的特级市场，家乐福的成功让山姆有了新的想法。首先，家乐福将各种果蔬食品与百货商品集中在一家大商品店里这是一种新的方式；其次，他看到欧洲各国的特级市场都办得很成功，认为沃尔玛也应在美国市场抢先一步，因为下次竞争的战场很可能就在特级市场，而特级市场庞大的规模必然带动整个沃尔玛公司的发展。

    家乐福，1962年建于法国，后来在几个欧洲国家也相继有了若干类似零售公司。到1988年，欧洲总计约有近800家特级市场，其中家乐福有73家分店。在其发展高峰期，法国人总计960亿美元的食品约有一半购自特级市场。法国政府曾一直非常支持特级市场的发展，后为了小零售企业的生存，开始注意这方面的平衡，因而开始采取中庸政策。

    典型的特级市场实际上是一个规模完整的超级市场加上一个大众百货商店，或一个折扣百货店。它的面积要比一般超市大得多，一般超市仅为

    4000平方米，而特级市场有2万平方米，建一个超市的店堂只需500万美元，建一个特级市场则需5000万美元。食品在特级市场中大约占据营业空间的40％，但销售额要占到60％。特级市场重点经营食品，并且在商品组合和低价上更胜一筹。实际上，价低、商品齐全的确是特级市场的主要吸引力。一般超市的销售毛利率为18％，特级市场只有15％，其中食品的毛利率更低至10％，因此在价格方面它有很大优势；另一方面是低价销售使产品整个库存周转加快。如早餐麦片，一般在2周内就卖掉了。不过，非食品商品的毛利率要高些，才能补偿食品过低的毛利率。

    特级市场还有一个特点是它必须建立于人口密集的都市区。据分析，成功的特级市场必须位于接近高速路出口处，20分钟车程内至少要有50万户居民，而且它的主要顾客群是那些年龄在30岁上下，年收入在3～6万美元，至少有2个孩子的家庭。在法国这种情况较为普遍，但据统计，全美80年代人口超百万的都会区只有37个，超200万的只有19个。特级市场虽在欧洲相当成功，在美国发展得却不那么顺利。

    70年代，曾有几家公司试着在美国和加拿大建特级市场，但先后都失败了。80年代初，这类尝试停止。然后，家乐福和另一家法国大公司欧洲市场及美国最大的两家折扣百货连锁凯玛特和沃尔玛重新开始了这方面尝试。

    1984年，“欧洲市场”在美国以Bigg’s的名称在俄亥俄州辛幸那提地区开了它的第一家美国特级市场，营业面积近2万平方米；1988年开了第二家，营业面积2.3万平方米。1988年家乐福在费城开了第一家分店，营业面积达3万平方长，预计销售额1亿美元，但第二年实际只达到6400万美元，每平方米销售额只有2000多美元。

    80年代末，凯玛特和沃尔玛也开始进入特级市场，它们的主要目的是抵销超级市场对其零售统治地位的挑战，并抓住食品行业周转快、批量大的销售机会。超市在其发展过程中逐渐增加对非食品类日用消费品的经营，如清洁用品、纸制品、美容保健品、胶卷、电池等店将超市与折扣百货综合起来建立了特级市场。

    沃尔玛于1988年开设了特级市场。在此之前，山姆俱乐部虽已成功地经营了食品，其巨大的单店销量使之只能开在50万人口以上的大都市区，这样的市场十分有限，所以山姆希望将特级市场建成一个“没有围墙的购物中心”，即除了品种非常齐全的食品和一般商品外，还包括各种非竞争关系的服务业、24小时营业的便利店和加油站等。

    1987年，沃尔玛与一家总部在达拉斯的超市连锁公司合作，各出资一半建特级市场，名为“美国特级市场”，于12月在达拉斯郊区开了第一家店。商店营业面积2万平方米，500全时员工，

    2000辆购物车，商品组合35％为食品，其余为非食品，还设有独立的银行、快餐厅、修理部等。

    达拉斯店的开业受到分析家们广泛的关注，专家们认为，如果特级市场的原则有效，作为已在折扣百货业和仓储俱乐部业获极大成功，且位居美零售业前几位的沃尔玛，应最有成功的机会。并且认为特级市场将统领本纪最后1／4的美国零售市场，代表了自百货公司到超市、折扣百货店的美国零售业变革的最高峰。

    然而，沃尔玛在特级市场方面的尝试，并没有获得成功。沃尔玛在达拉斯郊区的第一家特级市场开业第一天，顾客十分拥挤，据说有7万人，1200个车位的停车场拥挤不堪。公司努力使顾客在有5个足球场那么大的店内尽可能感到舒适惬意，为顾客的孩子设置游戏室，备有咖啡和饮料，设置了40多个收款台以加快购物者结账速度。为加快向急于寻找商品的顾客提供服务，场内员工甚至脚蹬旱冰鞋。结果，开业第一年，该店吸引了周围50公里内的7万人每周前来购物，但平均每人次销售额仅40美元，虽然最终达到了销售8000万美元～1亿美元的目标，但专家们估计该年并无盈利。而且存在着潜在问题。

    首先是无法赢利，因为只有15％的毛利率。低加价，便宜的食品虽然吸引来了很多顾客，但没有赢利。另外，营业面积过大，冷热空调费用昂贵；需要开辟足够的停车位；顾客抱怨购买单位包装规格太大；消费者购买电子产品更愿去可选品种多且售货人员具有更多商品知识的专业店。同时，大面积的商店也给消费者带来不方便，例如，一位疲劳不堪的顾客走遍了5个足球场大的商店寻找一种肥皂没找到，又为他买的其他食品付款等了40分钟后，坚决地说：“除非它变得小些，否则我不会再来了。”

    本来，特级市场的目标顾客是那些整日忙碌、无暇购物的顾客，向他们许诺在一个大屋顶下一次购齐可节省时间，但实际情况是寻找商品困难、停车难、结账难，反而不如小型超市那样方便。最后沃尔玛和凯玛特试验特级市场的结论是：店面越大、生存越难；反之，如将营业面积缩小到1.1～1.4万平方米，就可能盈利。

    到1990年，沃尔玛开了4家特级市场后，山姆决定停止建立特级市场。后来在传记中山姆写道：我们的特级市场虽不至于一败涂地，但也很令人失望。不过，在沃尔玛的发展史上，这种挫折还是比较少见的。

    山姆一边试验特级市场，一边开始试验比特级市场面积小一些的超级购物中心。

    新开的超级商店营业面积只有1～1.4万平方米，毛利率也提高到17％～18％，但相对于一般超市的毛利率仍有优势。它可以对食品加价率较低，综合商品加价较高。商品组合也基本是一个超市加一个折扣百货店，食品商品少于一般超市，但商品质量更好；综合商品中不包括大型耐用电器设施，也不附设餐馆。经营商品总计约6.5万种，预期年销售3000万美元，食品、综合商品各一半，仍遵循“一站购齐”的原则。

    1988年，第一家沃尔玛的超级商店在密苏里州一个只有9200人口的小城开业，名“沃尔玛超级购物中心”。该城位于密西西比河中游大城市圣路易斯以西80公里处。沃尔玛的目标是通过这样一个超市同时也是折扣百货商店，吸引居民更多的注意。因为在此之前，这里的居民常会远去大城市购买商品。

    不久，沃尔玛在离俄克拉荷马州大城市杜萨50公里处的一个6000人口的社区开了第二家超级中心，面积不到9000平方米，第三家则开在密苏里州圣路易斯西南100余公里处的一个有7000人口小镇，面积1.7万平方米。在这里开店的初衷与第一家超级购物中心开设的原因一样，而且超级中心较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。特别是在这些地区，沃尔玛20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群，超级购物中心也被视为是一种创新，因为它能以新的形式给原有百货业注入新的活力。实际上，公司对用超级中心代替沃尔玛折扣百货店的潜力抱有极高的期望，正如山姆在第一家超级中心开业时致词所说：这是一家沃尔玛店，但也可以说它不只是一家店，它也许是我们的未来。

    从1993年开始，沃尔玛的超级中心进入了加速发展阶段。从上一年的10家一下发展到34家；1994年72家；1995年147家；1996年239家。

    沃尔玛80年代在开发新零售形式方面的尝试，其意义远不止为提高公司效率，增加每平方米销售额和保持公司持续增长。这种经营形式的多样化还提高了公司承担风险的能力，同时为公司的不同地域，如向城市扩张及不同领域，如食品行业的扩张奠定了基础。这时的沃尔玛才是更全面意义上的全国性零售公司，它无论在小城镇，还是在富有生气的大都会郊区、新兴发展的中小城市；无论在传统的中西部，还是在政治、文化、经济中心的东北部和人口密集的西海岸部可以看到沃尔玛的身影。

    作为一位企业家，特别是作为一位实现了美国梦的在全美国境内已获得成功的企业家，山姆从未放弃他开创5分——1角商店和折扣百货店时的热情和不断创新的精神。作为零售商，山姆和沃尔玛公司大胆试验，不断改革、创新的结果，找到了最迎合顾客的有效经营方式。而作为世界领先的美国零售业，或考虑到美国零售业对世界其他国家零售业的示范效应、美国消费者生活方式对其他国家消费者生活方式的影响，山姆和沃尔玛公司这些努力的意义就远不止于经济上的效率和规模了——它帮助提高了人类的一般生活质量，帮助了美国生活方式和美国文化在世界的传播。

    如何从无到有，从小到大，开出一家成功的超市，是每一位超市经营者都要关心的课题。今天我们就跟随怀特先生学习超市开店的详细流程。

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