识别竞争对手

    《孙子兵法》说：“知己知彼，百战不殆。”作为竞争中的一个组成部分，你应该看看其他的部分，即你的竞争对手是什么样子的，这就是通常所说的竞争者分析。在竞争者分析工作正式开始之前，你应该研究哪些竞争者是很重要的。很清楚，必须分析所有重要的现有竞争者。然而，对可能出现的潜在竞争者加以分析也是很重要的。预测潜在的竞争者并不是一件容易的工作，但往往可以通过下列归类加以识别：

    1.不在该行业内但能够特别容易克服进入障碍的那些商家；

    2.该行业内的具有明显的协同作用的那些商家；

    3.认为行业内的竞争只是公司战略的一种明显延伸的那些厂商；

    4.那些有可能进行后一体化或前一体化的客户或供应商。

    另一个有潜在价值的实践是试图在已立足的竞争者之间或在有牵连的外来竞争者之间推测其合并或兼并的可能性。合并能够即时推动某个弱小的竞争者一举成名，或者使某个已经难以对付的竞争者实力增强。预测正在兼并的厂商所遵循的逻辑与预测潜在的进入者相同。预测行业内兼并目标除了考虑其他一些方面外，还可以依据其所有权情况，应付行业发展前途的能力，以及作为该行业的经营基础的潜在的吸引力。

    如何在竞争中胜出

    当市场的进入者接近饱和时，竞争的空前激烈会使每个商家都面临着被排挤出这个行业的危险，如何在这场游戏中胜出呢15.

    密苏里大学农村社会学教授雷克斯·坎贝尔这样评论道：“沃尔玛公司所到之处，总有些东西要被淘汰。”

    这一方面说明，沃尔玛公司以其本身的固有优势，吸引了越来越多的顾客，赢得了越来越多的市场，每到一处，所向披靡。

    另一方面也揭示了竞争的残酷，由于沃尔玛公司的低价政策和优质服务，使同业与竞争的许多中小零售商业恍如霜打，一蹶不振，甚至“关门大吉”，结果，每到一处，沃尔玛好比劲敌入侵，受到同业人士的强烈抵制。

    爱荷华州立大学经济学教授肯尼斯·史东博士曾在1988年9月做过一项专门调查，目的是想证明沃尔玛“侵占”县城是为了挤掉小商小贩，并且全面破坏了俄亥俄大街的传统面貌和特色。

    沃尔玛公司当然不承认这种偏见，于是也展开针锋相对的“辩论”。

    沃尔玛是在1982年进入爱荷华州的，当时实力雄厚的沃尔玛公司已拥有550家分店，并已在全美的13个州建立和开展了零售业务。

    1988年时，沃尔玛已经在爱荷华州设立了19家商店，而且还准备继续扩大业务规模。沃尔玛公司在西部地区扩展时就已经引起争论，在科罗拉多州受到抵制，在亚利桑那州也情况不妙，开设新店的努力付之东流。

    在俄克拉荷马州议会上遇到麻烦的山姆，赶紧给公司股东、顾客、政府官员以及新闻界发出一封封申辩函件，但收效甚微。

    坎贝尔博士还调查了爱荷华州一个有6100人的小镇，它离杜布克有60英里远，名叫独立镇。

    坎贝尔教授也没想到，自己的调查报告竟然是“火上浇油”，或者说是“伤口上加盐”。

    坎贝尔无奈地说：“我本来想把调查得出的事实公之于众熏以便让那些生意人了解些变化，从而积极改革，努力适应环境。我甚至直接对那些零售商说，你们需要改善和顾客的关系，调整价格，提供优质服务，等等。但效果适得其反，根本无法引起他们的注意。他们都听得口打呵欠，心不在焉。”

    后来，坎贝尔不得不明说，这些实际上就是沃尔玛的成功之道，人们这才恍然大悟。

    1989年3月的报纸也推波助澜地说：“爱荷华州小镇上的当地商人，很少能和占地5万平方英尺的沃尔玛竞争，仅仅沃尔玛那独特而巨大的杂货柜就令乡村零售店相形见绌了。”

    报纸上还说，没有多少人能与沃尔玛公司的价位竞争，因其定价通常比当地店主的进货价还要便宜，结果，整个商业区变得空空荡荡，中小规模的竞争对手都被淘汰了，所剩无几的也都没有了称雄实力。

    弗兰克·布里默市长知道沃尔玛的扩展情况后，就对《纽约时报》的记者说，沃尔玛商店建在这里甚至是建在附近的城镇，都将对当地商店构成威胁。

    1989年4月2日的《纽约时报》也评论道：沃尔玛招来数百个小镇和上千个零售商的仇视。当商会会员们为沃尔玛提供的就业机会和征纳税款欢呼时，当地的零售商都担心没几个人能与这实力强劲的对手竞争。

    所罗门兄弟公司零售分析家杰克·赛博德表示，沃尔玛吞没了所有主要大街的零售市场，搬进城的第一年，销售额就过千万美元，要知道，这些钱都是从小商人的现金出纳机那里截流过来的。

    山姆其实并不在意人们的评价甚至攻击、诽谤，他的主要精力只愿意放在零售业的不断壮大上。尽管山姆很少在会产生争论的场合露面，但80年代末期的争论中，显然有不少人怀有敌意。山姆仍旧没有介意，是非由人去说。但是，如果事关公司的发展，他会据理力争，而关于个人的形象，他却看得很开。

    几乎与此同时，山姆因“购买美国货”的举动，引起了人们的兴趣，又一下子成为美国的英雄，被全国所关注。

    1989年，当时还是州长的克林顿总统打电话给山姆，问他能否为布林克利一位财政困难的服装制造商法里斯·巴勒提供帮助。

    巴勒的工厂有90名员工，过去一直通过彭尼和西尔斯公司为萨·霍森生产法兰绒衬衣，后来后者将订单又转交给中国厂商，失去了客户源的巴勒担心工厂会因此倒闭。

    山姆决定帮忙。

    像大部分商人一样，沃尔玛的衬衫几乎也是全部从海外进口。但这次，山姆决定“购买美国货”，并向法里斯·巴勒发出订货单，进一步表示如果双方能在价格上达成协议，就可以马上成交。

    但是，那个可怜的供货商，又出了一个小小的问题。经济上有困难，并且找不到美国生产的法兰绒来作原料。山姆又主动叫来纺织品制造商到本顿威尔商量此事，结果也没谈妥。

    山姆不达目的决不罢休。他和巴勒商量以后，决定作一些让步，从国外进口原料，但他要求其他所有的程序都在阿肯色州完成。山姆甚至还愿意提出保证持续发出订单，帮助制定进货和供货计划，同时，提高运费支付额。

    山姆很快与巴勒签了一份订购24万件法兰绒衬衫的合同书，价值61.2万美元。巴勒的工厂也额外雇请了3100多名员工，以保证制衣能在6个月的时间里不停地运转。以按时保质地完成订单上的所有订货量。

    克林顿州长事后说：“我认为这是爱国主义的运动，据我所知，沃尔玛公司已经做了巨大的努力，在我们国家没有一个同等规模的公司能和它相比。”事实上这样评价对山姆大有好处。

    山姆还趁热打铁，发表公开信，邀请全美

    3000多家制造厂和零售商来参加他“购买美国货”的计划，以帮助挽救国内就业市场，降低行业的失业率，减少贸易逆差。他在信上说，1981～1983年期间，由于进口上升——两年内共上升了78％，160多万美国工人先后失去了工作。因此他呼吁，必须尽快采取措施，让这些人重返工厂，不要只顾追求眼前的利益，必须主动承担义务，尽一切可能多多益善地购买美国生产的产品。

    山姆以身作则，说到做到。过去，沃尔玛公司多半从香港、台湾和国外其他贸易中心购货，发出公开信后，公司开始主动寻找美国本土能够提供货源的厂商。

    但沃尔玛的对手却没有积极响应这一号召。凯马特公司公关部经理罗伯特·史蒂文森表示，如果能在国内进货，他们当然愿意，但他们仍将为顾客寻找最好的供货商，而不会过多在意其国别。

    塔吉特公司也反应冷淡，只强调自己追求自由经营，努力为顾客提供最好的服务并不重视这方面。

    但是，华尔街的分析家则很欣赏山姆的做法。摩根·斯坦利公司的零售业分析家瓦尔特·洛布也说，山姆到处宣传，试图让所有销售商家，认为没有必要从远东购买任何东西了，这恐怕是掀起了美国零售商人强烈要求购买国货的潮流的开端。

    经济顾问加里·西林也认为，山姆是在重复亨利·福特的做法。福特就曾经说过，如果你不给工人足够的工资，他们就买不起福特汽车，而山姆也有类似的观点说，如果你不买美国工人的产品，他们就买不起你生产的商品。真是异曲同工。

    也有人攻击山姆在搞公关，施骗局吸引民众的注意。

    1986年3月，山姆在小石城的大型会议中心，举办了一次“现身说法”的展销会。

    当时，山姆脚上穿着阿肯色州温纳生产的鞋子，这是一种由沃尔玛销售的价值29.84美元的鞋子。山姆就穿着它和一群记者、商人来到沃尔玛一家商店里。

    山姆在会上拿起一件佛罗里达小伴侣公司生产的儿童衬衫，对大家说：“他们说我们美国不能生产这东西，但是沃尔玛商店里很快就会有，每件售价只有2～5美元”。

    接着，他又在离克林顿座位几英尺的地方，将价值4.93美元的金属线制椅子扛到肩上，然后又放下，对大家说，这种椅子比去年沃尔玛公司销售的6.99美元的外国货还要高级，今年沃尔玛公司要找椅子制造商来生产这种质优价廉的商品，并做300万美元的生意，以后还要做下去。

    足足90分钟的现身说法，引来群情激昂，山姆趁机对记者说，在前12个月里，沃尔玛“购买国货”的号召使4538人获得重新就业的机会；而沃尔玛公司为了使这项计划成功，在一定程度上也削减了本身的盈利。结果，现在沃尔玛公司从海外只购进5％的商品，另外还有25％的商品，是海外的美国公司生产的。他表示，下一个目标就是鼓励这些公司把一部分就业机会带回国内。

    有趣的是，在另一面当时不少美国大公司正在要求国会减少贸易障碍，允许更多的外国货进入美国市场，山姆的倡导计划恰恰与之针锋相对，因此受到美国中部较落后地区的热烈欢迎。这一举动实际上在舆论上大大地帮助了山姆，山姆一下子也从“受小镇商贩排挤”的指责阴影中走了出来，并赢得更多人的尊重和赞赏，沃尔玛公司的形象也慢慢走出低潮，企业形象变得愈来愈高大了。

    4P竞争策略

    怀特向大家简要介绍了营销中常用的4P分析法之后，接着说：

    每个成功的生意都有它的立足点，这是它在市场的位置。你怎么样向市场传递你的信息呢15.

    大多数营销战略家都同意，消费者买的是好处，不是产品本身。换句话说，消费者更注重产品会如何影响他们的生活，而不是厂商怎么造出这些东西。无论你的商业过程多么的酷，你营销信息的重点还是要告诉消费者，他们能得到的真实好处。

    什么样的信息能激励消费者的购买行为呢15.传统的营销专家认为是“4P”：

    1.产品roduct。产品或者服务本身。

    2.价格rice？成本优势。

    3.位置lace？地段的便利和装饰。

    4.促销romotion？营销活动的数量和种类。

    具体来讲就是：

    1.商品。超级市场经营商品应该大约在3000～5000种，它销售食品，也销售日常用的非食品，但这些非食品所占比重较小，约占20％。商品类型主要集中在非高档商品，能满足消费者的一般性需要，使顾客不必去别的店就能买到许多商品。

    2.价格。超级市场实行低价、低利率策略，薄利多销。主要比例可以参考国内超级市场税外营业额毛利率的实际情况。

    3.位置。使商品摆放尽量显明，易于拿到。

    4.促销。主要采用免费赠送商品目录或提供路牌广告的方式，并保持其折扣销售的特征。

    【顶级策略】

    知己知彼，百战不殆。

    竞争实力分析

    在做完准备工作之后，你的第一步是应该对竞争者进行分析，应包含以下问题：

    1.竞争者已声明和未声明的财政目标是什么？在目标确定中竞争者如何做出内在的权衡，例如长期经营活动与短期经营活动之间的权衡，利润与收益增长之间的权衡。

    2.是否有什么严密制订的组织准则或法规会影响对事件的看法？还有什么公司创始人当初强烈信奉的政策至今仍在延续起作用。

    3.竞争者对产品的未来需求及对行业趋势的深远意义是怎么认为的？是否因为对需求毫无根据的疑问而对增加生产能力犹豫不决，或是因为相反的原因而可能过多地建设？这是否易于导致错误地估计特定趋势的重要性？例如，当行业可能不在集中时，是否认为它正在集中？这些方面都是可能建立那些战略的契机。

    4.竞争者是否在历史上或情绪上对一些特定的产品或特定的实用政策有强烈的识别能力，诸如对产品的设计方法、质量要求、制造地点、销售方法、分配措施等等，其中哪一方面将会牢固地坚持下去？

    5.竞争者对其竞争对手的目标和潜在能力是怎么认为的？它是否将过高或过低地估计其中任何一位竞争对手。

    6.竞争者看来是否相信行业方面的“传统信条”或那些并不反映新市场状况的历来的经验主义和一般的小型行业所采用的方法？所谓传统信条是指这样一些概念，诸如：“每家厂商都必须具有十分丰富的产品种类”，“劝说客户们买更高价的东西”，“某方必须控制该行业中的原料来源”，“分散经营的工厂是最有效率的生产系统”，“某方需要大量的零售商”，等等。

    7.竞争者是否拥有广泛分享或由高级管理部门掌握的经济方面或非经济方面的组织准则或信条？这些准则或信条是否大大影响其目标？它是否想成为市场的领导者？行业政治家？持异见者？这是否具有仿效已被订入某项目标中去的某种特定战略或实用政策的传统或历史？是否强烈地坚持有关产品设计或产品质量的观点？是否有地区上的偏爱？

    8.是否有什么会影响竞争者对事件的觉察和重视程度的文化上、地区上或民族上的差别？这方面的例子很多，仅举一例，德国的公司有时宁可在损害单位成本和市场营销的情况下非常倾向于生产和产品质量。

    9.竞争者对风险抱什么态度？如果财政目标基本上是由获利能力、市场地位占有率、增长率及风险的合适水平所组成，那么竞争者将如何出来平衡这些因素？

    10.控制和奖励制度是否适当？对高级职员是如何酬报的？对销售人员是如何酬报的？经理人员是否拥有股份？是否有适当的分期付酬制度？经营活动定期跟踪的措施是什么？间隔的时间有多长？

    11.是否有适当的会计制度和惯例？竞争者是如何评价存货的？如何分配成本的？

    12.管理部门中间有关未来的方向究竟存在多少明显的一致性？其管理部门的各个派别是否正在支持不同的目标？要是这样的话，有可能导致战略上的突变，如同权力转变那样。相反，一致性可能导致极大的持久力，甚至在面临逆境时还可能导致顽固性。

    13.根据竞争者的公开陈述、管理部门和销售人员的主张，及其他迹象，在成本、产品质量、技术的尖端性，及其业务的其他关键方面，该竞争者看来对其有关的地位是怎么认为的？它是如何看待自己的优、弱点的？这些看法是否精确？

    14.构成竞争者的领导部门，尤其是最高行政官员是哪类经理人员？其背景和经历如何？看来有可能获得奖励的是哪类较年轻的经理人员，其明显的重要性是什么？在雇进公司的外来者位置上是否存在着足以表明该公司正要采取某种方向的任何模式？例如，比克公司具有一种明确表示要从行业外部雇用人员的策略，因为它认为需要采取一种不落俗套的战略。处于领导地位的经理人员是否即将引退

    15.竞争者的组织结构职能结构，已有或暂缺的产品经理人员，各个研究与发展实验所等等情况如何？对于像资源分配、定价和产品变化之类的关键决策结构是如何分配责任和权力的？竞争者的组织结构在一定程度上表明不同职能部门的相对地位，并提供那些在战略上被认为是重要的协调作用和重点。

    竞争者潜力分析

    以上都是对竞争对手现实的可见的实力做出分析，然而，许多人就在此停步。这是个天大的错误，无论怎么样也不能忘记对竞争对手的潜力进行分析。

    竞争者的潜力分析应包括以下几个方面：

    首先是核心能力分析

    1.竞争者在各个职能领域内的潜在能力如何？各职能部门中最差能力在哪个职能部门？其最佳能力在哪个职能部门？

    2.在竞争者日趋成熟的时候，他们的潜在能力中有无变化？变化的趋势是什么？

    其次是增长能力分析

    1.如果竞争者增长，其潜在能力将会增长还是缩小？在哪些领域发生变化？

    2.在人员、技能和工厂的生产能力方面，竞争者的增长能力如何？

    3.在财政方面竞争者能承受的增长如何？假定以杜邦分析系统做分析，它能随行业而增长吗。它能增长市场占有率吗？能承受增长对筹集外部资金的敏感性如何？想取得良好的短期财务成果吗？

    最后是迅速反应的能力分析

    竞争者对其他竞争者的行动做出迅速反应的能力或发动即时进攻的能力如何。这种能力由下列因素来确定：

    1.未分配的现金储备；

    2.储备的借贷能力；

    3.过剩的工厂生产能；

    4.尚未推出但已不能流行的新产品。

    【专家建议】

    分析竞争者要有针对性。

    怀特站上前台，调了一下话筒，说到：“今天是我们最后一次讲解超市经营理论知识，也是内容最多的一次，请大家注意这一点。因为这些都是你们的日常管理中要做的重要工作。”

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