商品管理

    商品的采购、验收、陈列等工作是为商品销售工作服务的只有这一系列管理工作做到位才能保障商品销售的顺利。

    采购

    商品采购是商场的主要业务活动之一。为了保证企业采购到适销对路的商品，必须认识了解采购过程，做好采购业务决策，加强对商品采购过程的监督，确保采购工作的圆满完成。

    为了科学地组织商品采购，商场必须根据自身状况，建立相应的采购机构；根据商品经营范围、品种，形成商品经营目录；确定采购渠道；进行进货洽谈、签订订货合同；完成商品检验与验收活动。

    后面我会举一个如何实际进行采购过程的例子：

    超级市场卖场陈列架上所陈售的商品，是由卖场营业人员依据商品的销售情形，填写添货单，详细填写所需商品的品名、数量、规格，经呈报营业主管、经理审核后，再由采购单位制作进货单，向厂商订购商品，要求进货。而厂商收到进货单后，依据进货单的内容及需求备货，以卡车或冷藏车送货。另外还须再检验进货单及统一发票，以便超级市场之验收单位验对商品的数量、规格、品质、商品标示等，若是卖场急需的商品，则交由营业人员复验，倘有多余者，则送往仓库，由仓管人员做复验的作业。整个验收作业，需要扣牢每个环节。否则，如送货数量不足，会使超市蒙受很大的损失；如品质不符时，则会造成销售机会丧失或退货的情况；如商品标示不符，则可能触犯法律或有害人体健康；倘若规格不符时，可能有价格损失之忧，可见验收在超市所占的地位非常重要。

    验收

    超级市场规模大者陈列的商品达万种，而规模小的也将近4000种左右，如不好好地安排进货流程，在狭窄的进货巷道及验货室限制下，很容易造成堵塞、杂乱，因此采购单位一定要事先安排厂商进货的时间，如日配部的商品一定要于每天营业前先行进货，而其他冷冻食品、一般食品以及日常用品，则可于营业后、下班前依规定时间进货。

    进货的验收作业程序如下：

    验收人员检查进货车辆之温度、卫生管理。合乎规定者由送货员将商品以手推车装货并检验附送货单进货单、出货统一发票，送至验收室，由验收人员详细检查送货内容是否符合进货单的内容含数量、规格、重量，再检查商品的外观含包装、商品标示、日期标示，合乎规定者，再检验商品的品质，一切都合乎于标准后，验收人员才可在进货单上签章，并在进货簿上添列进货登记，其进货簿表上须列有厂商编号、商品名称、数量、规格、销售金额、发票号码及进货单号码。商品经验收人员核对后，送货员再将商品送至卖场或仓库，由营业员或仓管人员做第二次复验，整个验收手续才算完成。送货人员出超级市场前，验收人员还要再检查送货人员之物品，以避免夹带情况的发生。

    商品陈列

    商品的陈列需遵循以下原则：

    1.货架的规格尽量标准化

    商品陈列的货架使用，尽量标准化，比如把标准尺数订为90厘米长，165厘米高，那么在所有的分店每一分类的规划只要2、3种商品配置表就可以全部罗列管理，不会出现一个店一种商品配置的情形。

    2.商品卡的建立很重要

    每一种商品要建立其基本资料，如商品本身的尺寸、规格、重量、进价、售价、成分、供货量、照片等基本资料，在规划时常会用到。

    3.变形规格商品的处理

    对于厂商因促销的目的，而将商品附上赠品包装在一起，产生尺寸的变化，此种商品在正常的货架中，应尽量避免。对于变形的尺寸规格，若为畅销品，则可用大陈列或端架陈列的方式销售；若不是很畅销，则不必在大陈列或端架中陈列，将原来的陈列面缩小即可，比如原来为两个陈列面，缩小为一个陈列面。

    4.同类商品尽量使用垂直陈列，避免横式陈列

    横式陈列，顾客购买不方便，陈列系统也较乱，应尽量避免横式配置。

    5.特殊商品采用特殊陈列工具

    前面我们提到货架的标准化，但对于某些非常特殊的商品，必须使用特殊的陈列工具，才能把这些商品的魅力显现出来，以增强卖场的活性化及商品的展示效果。

    沃尔玛的采购原则

    山姆一直强调，要重视每一分钱的价值，因为沃尔玛的服务宗旨之一，就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每多省一分钱，就多赢得顾客一份信任。因此，山姆要求每一个采购人员，在采购货物时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”

    一般而言，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司功能全面的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。

    超市人事管理

    由于现在大多数超市都是连锁经营，连锁经营的企业人事管理有其自身特色。我们现在就来详细叙述一下：

    连锁超市的人事管理是对整个企业人员的录用、培训、考核、奖励、福利待遇等进行计划、组织控制和协调的一系列管理工作的总称。

    人事管理涉及管理人员的管理和业务人员的管理，上自连锁超市的总经理，下至普遍员工，它不仅负责整个连锁超市的组织结构，而且涉及员工的工作全过程。因此，它关系重大、涉及面广，是连锁店管理中的重要问题。

    连锁超市人事管理的特点

    连锁超市的人事管理除了具有一般企业人事管理的基本属性以外，还具有其自身的统一性和层次性。

    首先，连锁超市人事管理具有统一性。

    由于连锁超市是由若干个连锁分店组成的统一的有机整体，人事部门作为连锁总部或称公司的一个重要职能部门，必须对总部和所属各个连锁分店的人事管理有一个统一的整体的规划，按同一标准招聘员工，实施培训，进行考核、奖惩，在连锁店范围内统一用工制度，统一奖惩制度、晋升制度等各项人事制度。总之，连锁超市必须进行统一的标准化的人事管理。

    其次，连锁超市人事管理具有层次性。

    连锁超市的规模效应促使连锁分店不断增加，当连锁分店达到一定数量时，必须形成总部和连锁分店二级管理网络。从员工的管理范围来讲，一般连锁分店的经理、业务、财务等骨干由总部的人事部门直接进行管理—而连锁分店的一般员工由连锁分店管理，按总部规定的统一的标准进行具体操作，并报总部审批和备案。例如，连锁分店所需的一般员工的招聘，可由分店按总部人事部门规定的招聘要求和标准组织招聘、面试，并报总部人事部门审核后录用。连锁分店员工的考勤由分店自行统计，每月报总部人事部门备案、结算。

    下面，我就来略微详细介绍一下连锁超市员工的管理：

    首先介绍一下连锁超市员工管理的基本内容。

    连锁超市员工管理的基本内容主要有：

    1.聘用和配备员工。按员工聘用的标准和原则，并根据定员定编定岗的要求，招聘和配备合适的员工。

    2.正确评价和考核员工的工作。按合理的评价和考核标准，采取定性和定量相结合的方式，评价和考核员工的工作，奖功罚过，促进效益的提高。

    3.促进连锁店内部、外部人才的合理流动：人才的合理流动，有助于经济效益和社会效益的提高.连锁店要采取切实可行的办法，促进人才流动，提高人才利用效果。

    4.不断提高员工的素质。要采取多种途径，利用多种形式，对员工进行培训教育，以提高员工的整体素质。

    连锁超市人事管理的基本要求是引进激励机制、竞争机制和约束机制，使整个连锁超市的员工上岗靠竞争、收入靠贡献，最大限度地调动员工的工作积极性、主动性和创造性。

    第二步是员工的招聘。

    连锁超市总部人事部门应根据连锁分店人事组织的设定、营业面积的大小和销售量等因素核定连锁分店的员工数量，然后根据员工的核定数组织招聘。

    员工的招聘一般可通过张贴招聘广告、登报招聘。通过物流中心及连锁分店所属街道联系，或经人介绍等方式招聘营业员、管理人员、专业人员等不同层次的员工。

    目前连锁超市员工的来源大致有3种类型：

    1.经招聘录用商调的固定工；

    3.向社会招聘的合同制员工；

    3.在网点洽谈中吸收的借用人员，或向社会、企业借用的下岗待岗人员。

    随着市场经济体制的建立，部分企业有大量的剩余劳动力下岗、待岗：在这部分人中不乏素质较好者，向这些企业借用下岗待岗人员不仅能为他们提供就业机会，也可以为连锁超市节约劳动力费用。连锁分店分布广、数量大，可就近安排工作，因此是招聘员工的一条较好的途径。

    第三步是员工培训。

    人才是连锁店最大的资产，而中国连锁超市的经营管理最缺乏的是高层次、高质量的人才，所以人力的投资将是连锁超市发展过程中面临的最迫切的问题。人才资源的投资是一项长期的投资，提高人员素质是促进连锁超市成长的最佳途径。因而职工的培训是不可忽视的，对连锁超市来说具有战略意义。

    员工培训的基本内容连锁店的员工培训内容除了进行必要的文化教育外，主要应该包括以下几个方面的内容：

    1.思想品德教育：职工培训除了进行必须的社会主义理论教育、法制教育外，应把树立企业形象、企业精神、企业宗旨、职业道德、服务规范、服务纪律作为培训的重要内容。

    2.技能与管理知识和观念的培训：包括工艺规程、操作技术、商品进销存调、业务知识、经营管理知识等等，诸如进货点收、标价、上架、陈列及操作收银机等店务，都应在短时间内学会，同时需强调让员工确实了解“为何要标价”、“为什么要招呼顾客”、“与顾客的关系应该是如何”、“连锁店应该提供顾客怎样的服务和购买便利”等等正确的经营观念和人际交往能力。

    3.实习：实习是职工培训极其重要的一个组成部分，是理论和实践相结合的培训内容。实习包括岗前实习，在岗挂职实习，无论是岗前实习还是在岗挂职实习都必须经过严格的考核，合格后方能上岗。

    第四步是员工考核。

    对连锁超市员工考核，可概括为“德、能、勤、绩”四个方面。“德”具体包括政治品质、思想作风、个人品质和职业道德。“能”主要指人的能力，具体包括知识能力、实际工作能力和身体支持能力3个方面。“勤”主要反映人的工作态度，包括纪律性、协调性、积极性和创造性各个方面。“绩”主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映，对连锁超市员工的考核和评价，可以从员工及其相应的集体的经营业绩方面进行。一般将连锁超市经营业绩可分为下列几个考核标准。总利润增加服务和销售网点增加营业额增加仓库管理费的节省采购成本的降低市场占有率扩大商品周转加快知名度提高广告效果增大广告费用的节省管理费用成本降低。

    一般来说，对连锁超市员工的考核主要有以下几种方法。

    1.直观评价法。由领导者或集体通过直观了解，对员工及其集体作出评价作为考核结果。

    2.因素评价法。在考核前将上述考核标准分解为若干因素，形成评价体系，对被考核人逐项评定，最后决定优劣。

    3.试题测验法。根据考核要求命题，试题可分为确定业务水平的业务试题，供评价个人品质的心理命题，反映个人生理特点的生理命题。通过试题反映员工个人的业务、道德水平和心理、生理状况，供考核对参考。

    4.自我鉴定法。由被考核人对工作进行自我总结，对自己的业务水平、思想品质及工作实绩做出评估。通过以上方法的考核，将考核结果以书面的形式，填写考核鉴定表，以便对被考核者进行激励和鞭策，并将考核结果与奖励挂钩，使考核成为奖勤罚懒、奖优罚劣，充分调动员工工作积极性、主动性和创造性的有力杠杆。

    最后是员工的奖励。

    奖励制度是连锁店人事制度的一个重要组成部分，是激励员工及其集体充分发挥工作积极性的重要手段。对员工个人的奖励主要包括调资、人事升迁、参加在职教育、赴国外学习、旅游及其他各种有效的奖励方法。对连锁分店和其他集体的奖励主要包括：各种奖励金、业绩达到特定标准，自动降低进货成本、旅游、广告支援、店头装潢支援和产品陈列奖金等。

    综合上述多种奖励措施，可分为经济上的奖励与非经济上的奖励两类。前者将直接的金钱给付或间接的福利，如调资，后者则包括人事升迁，荣誉与赞赏等非经济奖励。

    晋升制度是奖励制度中的重要内容，晋升包括晋级调资和升职两个方面的内容。现在员工仍以“工资待遇”为首要考虑因素，并开始逐步重视“是否具有成就”，谋求更重要的岗位，实现“自我价值”，因此晋升制度的建立，为员工积极向上，自觉提高自身素质并促进连锁店经济效益提高，提供了制度保证，它是奖励制度的主要内容。

    1.规范的考核是执行晋升制度的前提条件。

    没有规范的考核，晋升失去了统一衡量的标准，晋升制度将无法实施：因此，必须具体详细地制定不同岗位、不同职务的考核内容和标准，同时成立考核机构和制定考核程序。岗位标准的内容应包括业务能力、工作业绩、资历、学历和报酬。考核的机构可由连锁店总部人事部门、相关的业务部门和工会等组成，按严格的程序进行考核。

    2.晋升的条件。

    调资晋级的条件应包括服务年限、学历、劳动态度、技术业务、贡献大小等方面，升职条件应包括服务年限、工作成就、技术水平、业务能力。一般应遵循循序渐进的原则，如有突出贡献的，可破格晋级、晋职。晋升副总经理，至少要曾担任若干个部门经理、熟悉若干部门工作，方可晋升。

    3.晋升的办法和程序。

    方法：在考核的基础上群众评议，领导批准。

    程序：具体分析职务内容，然后规定有关职位的工作数量、质量、资格条件，做出具体的工作标准，经考核小组考核，群众评议或听取意见，领导批准。

    沃尔玛的人才战略

    在迈尔离开公司之后，沃尔顿又立刻与格拉斯取得了联系。当时，40岁的格拉斯正在一家名为消费者市场的食品杂货连销店任总经理。山姆请他做财务和配货方面的执行副总裁，那是沃尔玛的第四把交椅。消费者市场连锁店当然不会这么轻易把人放走，他们通过给格拉斯加薪来阻止沃尔顿把人挖走，但是这并没有奏效，沃尔顿立刻也抬高价码，直到他赢得了这场竞价战。

    格拉斯像其他的沃尔玛人一样，是从一个小镇男孩成长起来的成功人士。他与沃尔顿有着同样艰辛的工作背景、保守的宗教价值观和对奢华的鄙视。但同时格拉斯也非常相信新技术，他非常关注迅速发展中的计算机、电子和通讯卫星工业如何会给零售业带来一场革命。

    从沃尔顿令人倾倒的、友善的、合群的、谦卑的举止下面我们可以看到的是山姆钢铁般的意志和敏锐的大脑。格拉斯也是一个从表面看不到真相的人，他以一副冷静的、慎重的、周详的态度，掩饰了他满怀的抱负和他对于自己能力的十足信心。山姆与格拉斯之间也有大大小小很多的不同之处，他们并不是完全一样的人。比如，格拉斯从来都不喜欢野外活动也不关心沃尔顿的流血运动——打猎。山姆最喜欢打网球，而格拉斯最爱高尔夫球。

    他们各自喜好的运动也恰如其分地体现了他们每个人作为商人的不同个性，网球是一种直接交锋的、得失互为关联的运动，一方多赢一分，另一方相应输掉一分。在比赛中沃尔顿已经绝对领先的时候他也不会送给对手一分。他的本性就是这样。在他60多岁的时候，他还会在这项运动中打败比他年轻30岁的人。

    格拉斯不喜欢网球。高尔夫球更适合他谨慎的、善于分析的风格。持续打好高尔夫球在很大程度上造就了他能够保持镇定自若的性格。就算是在一次很不漂亮的击球以后，他仍能保持沉着和注意力集中。这恰好也是格拉斯在商场上体现出来的素质。沃尔顿也曾尝试打高尔夫球，但却发现这项运动会让他狂怒无望。早在几十年前，他就已经不打算再碰这项运动了。打完令人极为沮丧的最后一轮后，他甚至气得把球棒打在一棵树上折断了。

    有时候格拉斯的过于拘谨让人觉得他很讨厌。而他的冷面滑稽的、相当诡秘的幽默感，却很少在公共场合上显露。格拉斯是一个身材瘦削，中等个头的人，浓密的、直直的黑发，长长的连鬓胡子，一副蓬松悬垂的尖尖的眉毛。要不是经过多年的实习，格拉斯很难轻而易举地应付、甚至是装作喜欢沃尔顿那些怪诞荒谬的为了激发人积极性的娱乐活动。比如，有一次，格拉斯必须回到哈里森参加沃尔玛25周年的庆祝会，那天他穿上工装裤，戴一顶草帽，笨手笨脚地骑着驴在停车场上转圈。所有的人都以惊奇的目光看着他。他很庆幸自己不必成为在公司领头喝彩欢呼的人，因为那是属于山姆的角色，他很清楚，所以他想都不会想。

    格拉斯知道他想要扮演什么角色。除了沃尔顿提出给他高额薪金的吸引力以外，格拉斯愿意跳槽的一个非常重要的原因是在格拉斯的观察下，他确信沃尔顿和他的公司会处在零售业的领先地位。尽管他前面还有阿连德和舒梅克，但是他知道，这是他最好的机会。他也许有可能会成为山姆的继承人。

    也许会成为山姆·沃尔顿继承者的这个人，1935年9月出生在密苏里东南部的俄勒冈县，在那里他们一家人只有通过辛苦劳动才能维持生计。他的父亲马尔文·格拉斯，曾经独自一人带着两个女儿丽吉娜和马韦琳，后来他父亲遇到了默特尔·凡·温克尔，她成了他的第二个妻子。他们给自己的第一个儿子取名戴维·戴恩·格拉斯。当戴恩他们这样称呼他2岁的时候，全家搬到了附近一个不足1千人口的山景区。那是戴维的外祖父母居住的地方，他们在小镇边儿上的一座20英亩的农场上安顿下来，与凡·温克尔家隔着一片田野的，马尔文在一个饲料商店找到了一份工作。很快戴维又多了两个小弟弟：杰拉尔德和理查德，小名狄克。

    几年之后，马尔文攒够了钱，开了自己的饲料厂。马尔文经营饲料厂经营了50年，但挣的钱却很少。但格拉斯一家并不觉得自己贫穷。“我们没有很多的财富，但是，我们拥有那时候多数人拥有的东西。”默特尔·格拉斯是这样说的。除了从商店买来的食品外，格拉斯一家基本上能自给自足，他们自家生产的牛奶，家里人猎捕来的松鼠和兔子，以及自家园子里的蔬菜，生活得一样也是其乐融融，像当时乡村地区很普遍的情况一样，戴维家里既没有水暖设备，也没有电。洗浴用的水是在一个铸铁锅里烧热的。直到杰拉尔德·格拉斯上了中学，格拉斯的家中才有了室内送水管道。

    在戴恩13岁的时候，他的母亲为了弥补家庭开支，到镇上安吉莉卡制衣公司的一个服装工厂做领班。姐姐马韦琳在白天则担负起了照顾弟弟们的责任。默特尔·格拉斯从她一开始工作，就觉得自己一定要成就点什么，而她最后成了那家工厂的经理，确实取得了不小的成就。

    男孩子们和马韦琳回忆起他们的童年时代时觉得悠然自在，而他们的父母沉着冷静，性情温和，“他们从来没有真正打过我们，”狄克·格拉斯说。马尔文·格拉斯没有太高的学历，甚至连小学也没念完，他工作努力、不爱说话，非常稳重而且心肠很软，这让他难以成为一个严厉的管教者。默特尔每星期日都带孩子们去第一浸礼会教堂，但是，戴恩并不喜欢这种活动，他甚至会设法逃出去。

    像那时候大多数男孩子一样，戴恩小小年纪就去工作了。他的第一份工作就是在9岁时，在下午时间在理发店里以10美分一双的价格为人擦皮鞋。这些事情在他成为名人后都渐渐被遗忘了，而正是这些事情预示了他将来的成功。从他的情况看，所有的一切预示着他将在零售业方面取得成功。乔·邓肯，当地救护中心和殡仪馆的业主，说了他1945年从军队复员以后到理发店去见到戴恩的故事，“戴恩在那儿擦皮鞋，哎哟，他真的工作得很认真。”

    “我说，‘能便宜点儿吗，戴恩。’他说，‘我已经是这儿价格最低的了。’然后他说，‘乔，我给你特殊优惠。第一只鞋免费。’我问道，‘那么第二只鞋呢？’格拉斯咧嘴笑了，然后告诉他那只鞋一角钱。”戴恩是多么富有零售业的天赋，他知道如何给顾客甜头而自己并不损失一分钱，两全其美。

    格拉斯并不是只有那么简单，他一直在工作；送报纸，在饲料店里帮忙，在夏天采摘黑莓，在加油站给人加油，甚至偶尔还为邓肯开救护车。因为喜欢在工作中寻求无尽的乐趣，所以他喜欢做这些事情。

    中学时，他晚上在他的一个伙伴布拉德顿的父亲开的台球厅里工作，在那里他既能参加社交活动，又可以获得报酬，何乐而不为呢？

    在山景中学，他是个普通的学生。他一向非常聪明，马韦琳还记得，弟弟戴恩4岁的时候就开始读她二年级的课本，但是在学业上他的积极性不高。数学对他来说很容易，他很少花很多时间做作业。“花那么多时间在学习室里，我们还不如去台球厅。”布拉德顿回忆说。50年后，戴恩成了千万富翁，经营着世界上最大的零售店，并已成为出自山景地区的最有名的人士时，他的母亲仍为他没有能成为致告别辞的学生而感到惋惜。

    在别人看来，戴恩有比学习更好的事情要做。格拉斯、布拉德顿和另外一个伙伴狄恩·德克斯，自封为皇室三成员。在中学里，格拉斯打网球、篮球、橄榄球，而且还是圣路易斯卡迪耐尔斯棒球队狂热的追随者。他喜欢收听棒球比赛的广播，所以格拉斯经常跑到小镇中心家具店外路边的人群中收听比赛情况，因为家俱店的老板不仅有一台功率强大的收音机，他还在外面装了一个扬声器，那样他可以听得更清楚，像大多数的孩子们一样，在周末，他会经常和伙伴们到他们喜欢的青少年娱乐场所去，比如去小镇外面几英里远的游泳场所。格拉斯还组织过很多的班级聚会。早在高中低年级的时候，到处打工的他已经攒够了钱，并且买下了曾属于伙伴布拉德顿的1928年款的切韦牌汽车了。

    戴恩的妈妈下定决心，不能让孩子们像她和马尔文一样，得让孩子们上大学学习更多的知识。但是，当戴恩17岁中学毕业以后，他并不急着注册入学。他决定到姐姐马韦琳所在的爱达荷州去一段时间，马韦琳在3年前已经结婚，并和丈夫李·格斯塔弗森搬到了那里。马韦琳的姐夫在当地的一个核电站搞建筑工作。在很短的时间里戴恩依靠其姐夫的关系在公司里谋到一份临时工作，可是因为公司发现了戴恩还未成年，结果他们两个都被解雇了。后来两个人又找到了为一个卡车运输公司拉粮食和煤的工作，他们俩都嫌工钱太低，最后格斯塔弗森辞了这份工作，而后他和马韦琳决定回到山景。

    格拉斯也离开了，他决定去参军。在服役期间，他开始使用他的名字戴维。他被派往新墨西哥阿尔伯克基附近的一个基地。在那里，戴维遇见了他的太太鲁思·罗伯特，当时她还是一个只有15岁的娇小可爱的女孩。戴维穷追不舍了3个星期的时间，才得以同鲁恩约会，在他们相遇3个月以后，他们结婚了。

    婚姻和军队似乎改变了格拉斯的观点。复员以后，他带着自己已有身孕的新娘回到了密苏里，并到斯普林菲尔德的南密苏里州立大学上学。他在学习上非常刻苦，他在夜里做全职工作，在一个卡车运输公司当调度员赚钱以支撑家庭和完成自己的学业。

    1959年，格拉斯在得到了工商管理学士学位后，直接到一个卫生用品连锁店克兰克公司工作。直到1964年他还在那里工作并且得到了一定的提升。这时候，他遇到了沃尔顿，并观看了沃尔玛在哈里森举办的令人心灰意冷的杂乱开业仪式。当克兰克连锁店被二次出售以后，格拉斯放弃了在克兰克的工作，想要寻找更有前途的工作。他在得克萨斯的奥斯汀工作了很短一段时间，建了一个霍华德—约翰逊汽车旅馆。然后，格拉斯夫妇和他们当时的3个孩子搬回到了斯普林菲尔德。在那儿他进入了消费者市场公司，并且晋升为连锁店的总经理。后来在1976年，他抵挡不住沃尔顿的劝说，离开了消费者市场公司。

    这就是戴维·格拉斯，他的魅力不仅深深吸引了山姆·沃尔顿，同时也深深影响了沃尔玛直至今日。

    物流管理

    物流管理主要包括进货、销售、存货、损耗等作业管理，其中，进货中又包括订货、进货、退货、调拨管理；销售管理包括标价、补货上架、变价、赠品处理。防止缺货和商品淘汰等；存货管理包括库管和坏品处理等。

    我在这里主要介绍一下大多数超市都感到头疼的存货管理。

    配送战略

    影响配送战略的因素包括以下几方面：

    1.商品类型。例如，面货商品最好通过仓库配送；大型电器商品一般通过专业运输公司直接接送到消费者处。

    2.现货要求。如果商品供应充足，零售商的库存就可以很少。但有些商品需要批量采购，这时就需要利用仓库来储存。

    3.对顾客的服务水平。这比较复杂。过去一直认为零售商增加库存是提高对顾客的服务水平的最佳办法，而目前认为零售商通过降低库存水平并加快商品周转速度可改进对顾客的服务。

    4.库位置。集中库存可降低总库存量，但必须通过有保障的店铺补货系统来支持。

    物理布局

    影响物理布局的因素有以下几方面：

    1.位置。仓库或配送中心的每个位置都必须清楚易认，使仓库管理系统能维持完整的库存位置记录。在堆放商品时，库存位置不必局限于托盘的位置，可以是地面上堆放大堆物品的用白线圈起的区域，也可是货架上存放小件滞销商品的位置。

    如果仓库或配送中心有自动运输设备，每个自动运输设备实际上就是一个逻辑库存位置。如果使用了射频数据终端，每个叉车就是一个库存位置。

    2.区域。多个位置组织起来可构成一个库存或提货区域，例如储存茶叶和咖啡的所有位置，此区域应接近于这些产品的提货位置。走廊两边的所有位置也构成区域。出于安全的考虑，物品应水平分层进行堆垛，较重的物品放在下层。这些区域也可用来区分不同的产品，以防止物品变质并保证物品的安全。

    3.走廊、隔离间和高度。无论仓库或配送中心采用的是堆垛系统还是货架系统，都必须确定每个逻辑位置的物理位置。一般采用走廊、隔离间与走廊平行和高度体系，这种结构可方便人的使用，但对仓库管理系统不太适合。

    4.相对位置。了解一个位置和另外一个位置的相对位置是非常重要的，因为仓库管理系统用相对位置来使存货、补货和提货的运输距离最小。

    5.类型和用途。位置的类型可用来识别不同的储存方法。标准堆垛、免卸堆垛和流动堆垛都是位置的类型。每种类型都有不同的操作特征，库存管理系统需要识别这些操作特征。

    位置的用途可用于识别提货位置，短期储存位置存放周转快的物品，长期储存位置存放大宗物品或留作混合堆垛，而那些已整理好并准备发货的堆垛，必须接近发货点。

    6.大小和库容。位置的大小可用多种方式测量。物理测量法可使位置与库存物品的大小相匹配，但并非最佳方法。货箱的流动堆垛系统则适合以货箱数为单位的库容。

    库存细节

    库存细节与产品细节不同，产品细节是指仓库存放的每种产品的标准信息，而库存细节则强调现有或以前库存的定量信息和位置信息。

    1.产品代码用来连接产品细节信息和库存信息。

    2）数量用储存物品的单个位置作记录；也可按定期分成不同的发货批次，以保证正确的物流。数量也可记录成仓库的提货单位或零售单位，或两者的综合。

    3.位置是指特定数量的物品所存放的特定位置，包括货架和批号等详细信息。

    4.如果仓库或者配送中心的进货准备送往特定的店铺，在提货时就需要目标店铺这个信息；如果库存物品是大宗进货，在提货前就不会知道其目标店铺。

    5.某些库存，尤其是电器和家具商品，是作为一个特定用户的订货进入仓库的。顾客订单号这个信息可以用来把货物直接运给发出订单的顾客或相应的店铺，而后者不一定是发出订单的店铺。

    物流过程

    1.内向调度。内向调度业务严格说来不属于物流过程，但却是库存业务的第一个阶段，而且是非常重要的阶段。内向调度业务要保证零售商所要的产品在正确的时间内运至仓库或者配送中心。应充分利用仓库资源为生产厂商和运输商提供很高水平的服务。

    2.收货和质量控制。有效的收货业务对于将商品运送到仓库或者配送中心是非常关键的，它可以方便以后的提货和发货业务。收货前后要对商品进行检查和质量控制。不仅要检查不符合质量要求的商品，而且还要检查错误的产品说明，如包装箱上印错的数量标志等。

    3.放货。现在大多数仓库和配送中心都有计算机位置管理系统，这意味着计算机系统可确定储存每堆或每箱物品的最佳位置。为实现这个目标，系统必须有所有产品的详细信息，包括物理属性，如大小和重量等。

    4.直接出货。直接出货的主要目的是提高商品通过仓库或配送中心的速度。这一程序只能在特殊情况下使用，以保证把商品直接送往缺货的店铺。

    5.提货。提货有各种方法，很多仓库通过打印出来的提货单进行提货，也可使用射频技术和无线数据终端技术。必须很好地管理提货业务，以保证物品在出库期间的堆放顺序与装车顺序相一致。

    手工管理仓库和全自动化管理仓库

    随着计算机仓库管理系统的广泛应用及先进的自动化物品处理技术的发展，大部分仓库都同时采用这两种技术管理方法。但是这两种技术在实施过程中是完全不同的。

    1.手工方法。现在基本上没有仓库或者配送中心完全采用手工管理方法，这种最简单的系统一般不能提供诸如单品的全面位置管理等功能，即收到物品后写出一张入库单，再输入计算机系统，然后根据打印的提货单来提货。

    2.手工无纸。与上述管理方法截然不同，所有信息直接输入计算机，计算机系统有全面的位置管理能力，提货操作系统通过计算机联接到叉车上。

    无纸化的仓库和配送中心并不是自动化的，而是利用计算机技术来保证系统的有效工作。

    3.半自动化。这是指某些实际操作还是手工来做，如验货，而另外一些操作则是自动化的。半自动化仓库在整体运作上提高了操作上的灵活性，使仓库管理员在作业高峰期也能应付自如。同时在业务增长时仓库也很容易扩容。

    4.完全自动化。完全自动化安装成本非常高，需要有非常仔细的设计工作，而且需要相对平稳的物流速度以提高效率。如果公司的产品范围发生变化，那么程序修改起来就非常困难，而且扩容也很困难。

    坏品处理

    坏品，指因过期或包装破损而不能销售的商品，或因停电、水灾、火灾、保管不良等而造成的瑕疵品。

    坏品处理一般遵循以下程序：

    1.只要察觉出现瑕疵品，均要由营业现场主管再度确认是否真的无法再出售。

    2.营业现场人员确认后进行登记，一方面将坏品集中装箱保管，另一方面通知采购人员，洽谈换货的可行性。

    3.若可归责于厂商，且仍有往来者，皆可换货或退货，否则，须由超市业者自行承担损失。

    4.若无法退、换货，则应尽速通知财务会计单位，在税法规定核可范围内，向当地税捐机关报备，以减免纳税，若税法未核可，则记为坏品损失。

    5.坏品销毁最好由验收人员会同，并确实核对检查记录。

    坏品处理的注意事项如下：

    1.确实清查起因，以明责任归属，并尽速处理。

    2.坏品登记属实，以利账务处理及管理分析。

    沃尔玛的物流分销系统

    建立分销系统

    沃尔玛公司每天向97％的分销店运送货物。可随后，他们发现这种方案对所有的商店来说并不一定是最好的，尤其是那些较小的商店。因此，现在他们采取了一种根据客户要求的送货计划，这样每家商店可以从4种不同的运送计划中任选其一。每隔6个月，每家商店决定它所偏爱的计划。此外，他们还有一种称为加急运送的计划，专门用于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。

    他们不仅将大量货物储存在他们自己的分销中心，而且还依靠自己的卡车运输队，其程度远远超过他们的竞争对手。他们的车队是全国最大的车队之一。有一年，戴维要求主管运输的副总经理李·斯科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，只是为了证明他们能够做到这一点。当然他确实做到了。

    为了具有沃尔玛公司所需要的那种灵活性——即以超出他们要求的专门车队所做到的那样进行反应的能力——沃尔玛公司还拥有那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。

    有了自己管理的分销和后勤渠道，沃尔玛比那些需要第三方供货商的竞争对手有无可比拟的优势。通过自己的分销配送系统，沃尔玛不仅缩短了交货时间，而且还可以不断想办法来改善经营，提高效率。沃尔玛从此不再依赖别人——为客户来订货时，他们可以轻松自如地进行独立安排和筹划，并可在任何时候将货物运往商店，满足顾客的随时需要。

    主管后勤和人事的执行副总裁乔·哈丁曾自豪地说，沃尔玛公司在分销和运输上取得了巨大成功，这些业绩得归功于高层管理人士，是他们将这些看做公司竞争优势的重要部分，并投入大量资金作为后盾。别的公司不到迫不得已，是不会轻易在分销上多花钱的。沃尔玛公司主动花钱，成功地降低了成本，所有了解沃尔玛公司的人都公认这是一个非常重要的战略要点。

    事实证明，这些高层管理人士的建议很有预见性，对沃尔玛的事业发展起了如虎添翼的作用。短短的一段时间内，沃尔玛的通讯和分销系统，已让同行业的竞争对手望尘莫及。

    沃尔玛凭借分销配送系统的建立，赢得了最大的竞争优势、创造了可观的规模效益，并使沃尔玛的利润成倍地快速增长。

    拥有属于自己的卫星系统

    在杰克·舒梅克推出了卫星系统后，公司的竞争力得到了显著提高。

    80年代初期，一般零售商想都不敢想这样的技术。杰克·舒梅克和数据处理主管格伦·哈伯恩一道，积极筹划，建立了一个交互式的通讯系统，通过该系统将所有的商店、分销中心和公司总部联接在一起，随时沟通信息。

    在山姆的推动下，他们决定悄悄地使用卫星。

    杰克·舒梅克与麦科姆——休斯公司联系，拟定了一份合同，最后用了2400万美元建立了属于自己的卫星通讯系统，该系统于1983年启用。

    杰克·舒梅克说，在刚开始的2年里，山姆真想把我杀了，因为那时卫星系统还没有带来效益。……但一切总算运转起来了，现在每一家公司都跟着有了这样的系统。

    卫星后来证明是绝对必需的，因为一旦在商店里有了那些扫描仪，就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿威尔总部。这些线路只有有限的能力，因此商店开得越来越多时，要让职员从工作场所赶回总部所存在的障碍就越发明显。他们总是希望尽快得到那些数据。因为得到信息越快他们就能越快据此采取行动。这个系统已经成为一个重要工具，而他们的技术人员则出色地完成了让他们能以最大限度利用该系统的工作。

    几年以前，沃尔玛公司为了容纳计算机而在总部大楼旁建造了一幢占地13.5万平方英尺的建筑物。现在看来，那已经不是什么奇迹了。他们花费了大约7亿美元才建成了他们目前拥有的计算机和卫星系统。据说这是世界上最大的一种民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。

    沃尔玛公司所重视的是能够一眼就从中获取的信息——那些数字。从某方面来说，他们保存了储存在沃尔或山姆商店的每个单项商品65周以来的周转历史。拿起任何一样东西，比如在当地办公室用的电视机与盒式录像机组合，就可告诉你过去16个月里他们购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每个地区、每个区域以及每个商店的情况。沃尔玛公司总是能把握那些对他们有用的信息。而在计算机内取出这些数据的程度会使他们具有强大的竞争优势。

    进入沃尔玛的卫星设备室，可以看到他们的技术人员在那里坐在计算机屏幕面前拿着电话与任何一家系统可能发生问题的商店交谈，只要从那些技术人员的身后看上1－2分钟，就能知道当天进展的许多情况。从屏幕上，能看到当天银行信用卡销售的累计发生总额。且能看到他们当天回收了多少张失窃的信用卡。他们也可很容易地知道他们的七秒信用卡认可体系是否在正常运转，并监督那天他们做成的交易数目。如果他们真有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——山姆或者沃尔玛公司的其他经理，都会走回沃尔玛公司的电视演播室并打开卫星传输设备，把消息传到那里。而且，每个星期六早晨山姆都会进入那个房间，察看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况。

    通过建立分销中心和卫星系统，沃尔玛公司尤如猛虎添双翼，实力大增。既快速有效地扩大了规模和效益，又从整体上降低了成本，既把握了市场也顺应了市场、适应顾客的主动权。而其他的竞争对手，要么没有自己的分销中心，要么没有自己的卫星通讯系统，而有的则仅是模仿沃尔玛，缺少创新，自然在竞争优势上就输了一截。

    超市安全管理

    超市安全管理所包括的范围相当广泛。以地点为例，除了购物区域之外，还包括购物区以外的公共用地以及员工的工作场所。在对象上，除了人如顾客、员工、厂商、邻居、行人以及歹徒等等还有财物的安全；在事件上，则除了突发的意外状况之外，还有日常的例行作业；至于时间，更是随时都有可能发生，而必须给予经常性注意。

    根据以往的经验，许多公共场所所发生的意外突发事件，往往不是意外，而是因为人为的疏忽。因此，在安全的管理上，除了硬体设备的装置必须符合政府相关法令之要求与规定之外，超市例行的安全检查，以及从业人员平日的安全训练和处理突发事件的应变能力，更值得重视。

    超级市场的安全管理项目相当繁多，除了有关公共安全的范围外，还有超级市场本身的内部安全管理，包括人员及财物部分。分别叙述如下。

    公共安全管理

    公共安全管理包括以下几个方面的内容。

    首先是消防安全管理。

    消防安全管理工作之范围包括：

    1.火灾预防及抢救；

    2.各项消防安全设备的定期检查和管理；

    3.消防水源的定期检查和管理；

    4.消防安全的教育及宣传。

    其次是陈设安全管理。

    不安全的卖场陈设，容易使顾客在购物区域活动时，发生意外事故，因此需特别注意下列事项：

    1.货品陈列安全：货品陈列过高，或是摆放不整齐时，容易因地震或人为碰撞而使商品倒塌或掉落，造成顾客或员工的意外伤害。

    2.卖场装潢安全：超市业者为了吸引消费者，往往在装潢上作了相当大的投资。但是在美观之余，还必须注意其安全性。例如：部分超市卖场喜欢利用玻璃作为装饰，但由于玻璃制品易碎，除了容易引起严重的伤害之外，还因为其不容易清理干净，使其他的顾客再次受伤。

    3.货架摆设安全：货架摆设的位置不当、不稳固，或是有凸角产生，都可能使顾客在购物时发生意外事故。

    4.地面安全：地面湿滑或有水渍出现时，若未能立即处理，也会造成顾客在行进时滑跤。

    然后是员工作业安全管理。

    员工作业方式不当，也可能造成顾客或员工本身的伤害。例如：补货作业不当、大型推车使用不当、卸货作业不当，都可能造成商品掉落，因而砸伤或压伤顾客和员工。

    内部安全管理

    内部安全管理包括下面几部分内容：

    §§§第一部分是开关店的安全管理。

    大部分超市在非作业时间内，并未安排人员留守。但是为了防止窃贼夜间闯入，窃取财物，通常会与保险公司合作，安装安全系统。因此有必要对开、关门的作业加以规范，以确保卖场的夜间安全保障。有关管理内容如下：

    首先，开关店必须由特定人员如店长、副店长或其他干部在规定的时间，开关保全设定，并依照正常的规定作业进行开关门。负责人员除了必须在记录簿上加以记录并签名外，还必须附有至少两位人员的附属签名，以为证明。

    其次，开店后，值班主管应检查正门入口、后门、金库门及所有门窗有无异状，要确保一切正常，没有被破坏的迹象。

    最后，关店前应做好以下事项：

    1.清点现金，检查收银机、金库、店长室，并且上锁。

    2.除必须的电力外，其他不必要的电源应关掉，所有插头亦应拔起。

    3.检查店内每一角落，包括：仓库、作业场、机房、员工休息室、厕所等，防止有人藏匿于店内。

    4.员工安全检查。例如检查员工带走公司之手提袋及物品。

    5.开关门时应提高警觉，注意周围有无可疑状况。

    §§§第二部分是保安报告管理。

    超市发生的任何保安状况，例如偷窃、抢劫、防火、顾客财物损坏、意外事件等等，店长均应在了解状况发生的原因后，迅速向上级相关主管报告，以便进一步做更有效的处理或追踪。

    任何对警方或上级主管的保安报告，其内容必须简短、明确，并且包括人、事、时、地、物等，以使对方能迅速了解发生的状况。

    超市主管应熟记下列电话，并抄录张贴在电话机旁、公布栏或其他的指定地点。

    1.119消防电话；

    2.110盗窃电话；

    3.当地派出所电话；

    4.当地电力公司营业所电话；

    5.上级主管的联系方式。

    §§§第三部分是偷窃管理。

    偷窃问题是超市在安全管理上相当重要的一部分。防范的对象除了一般的顾客以外，也不可忽视超市本身的工作人员。

    下面列举一些超市的防盗技巧。在开放式的卖场中，把最易失窃的商品陈列在售货员视线最易到达的地方，这样，会给小偷增加作案的困难，有利于商品的防盗。但是，最易失窃的商品最好不要放置在出入口处，出入口处的人员流动大，售货员不易发现或区分偷窃者，容易造成商品失窃。

    还可以采取集中的方式，在大场场当中把一些易丢失、高价值的商品集中到一个相对较小的区域，形成类似“精品廊”的购物空间，也是一种好的“安全”的商品陈列方式，非常有利于商品的防窃。

    这样的防盗措施还不够，要把损失降低到最小，除了“安全”的陈列方式之外，还可以安装先进的电子商品防盗系统。

    §§§第四部分是抢劫。

    由于超市的现金流量相当庞大，收银柜台又邻近于出入口的位置，在金钱一进一出的同时，难免引起歹徒注意，而发生抢劫。抢劫的对象，除了超市本身之外，也曾发生歹徒在卖场抢劫其他顾客的事件。因此，在超市营业时间逐渐延长的趋势下，有必要对抢劫的情形加以防范。

    §§§第五部分是电子防盗系统的保护。

    电子防盗系统从保护形式上可以细分为立式系统、隐蔽式系统、通道式系统等3种类型。

    立式系统是商场内最常用的保护方式，检测装置醒目地安在商场出入口处，除检测报警功能外，还有明显的威慑作用。

    隐蔽式系统是把系统隐蔽地安装在商场出口的地毯下或天花板处，不影响商店的整体，亦能起到防盗保护作用，满足店内美观又实现防盗的需要。

    通道式系统顾名思义，用来保护收银通道，它用在超市收银台的通道出口处，是实现超市防盗的有效方法。

    不同类型的商店，在考虑防盗措施时会有所不同。

    对于小型超市，安装电子防盗系统的必要性不大，可以采用国外广泛使用的防盗镜保护，防盗镜一般安装在超市的各个角落，能让售货员方便地监视整个超市内的情况，再配合安全的商品陈列、售货员的巡视，一般可以满足其对防盗的需要。

    对大型超市，包括仓储式超市，因为其卖场的面积大，经营的商品品种多，每个售货员负责的区域广，依靠售货员来监视整个超市内的商品已不大可能，与一般商场相比，它的丢失情况较为严重，因此，非常有必要安装电子商品防盗系统EAS和闭路电视监控系统。

    对于大型的超市商场，服装类占到商品陈列的大部分，在卖场设计中一般均采用开放式陈列。针对各个地区的失窃情况，建议在失窃率较高的地区，对最易丢失的裘皮大衣、女性内衣、高档西服等制品采用局部封闭的保护方式，以便于安装电子商品防盗系统，确保最佳的防盗效果。

    图书音像店是失窃案件高发地区。对开架销售的图书音像店，如果不安电子商品防盗系统，其商品丢失是相当严重的。如王府井外文书店、三联书店、海淀图书城等均安装使用了先进的磁场防盗系统。

    §§§第六部分是金库管理。

    1.新旧任店长交接后，必须立刻将金库密码重新设定，并且只有店长、副店长两人知道。

    2.金库室店长室为机密地方，除必要人员，其他不相关人员不可随意进入。

    3.金库门应随时关上并上锁。

    4.店长每天上班后、下班前，第一要务就是检查金库门有无上锁和异状发生，如有任何问题，应立即向上反应。

    §§§第七部分是停电应变处理。

    由于国内的电力管理仍未完善，而电力又是超市必备的营业条件，一旦停电，除了加速低温商品的损坏，以及无法营业的损失以外，还可能造成顾客或员工乘机窃取公司的财物。因此管理者必须针对停电，拟定一套应变作业程序，以减少公司损失。

    安全管理总结

    归纳起来，造成灾害发生的原因有以下几点：

    1.设备老旧。许多超市所购买的设备往往一摆好多年，既不淘汰更换，也不做定期检查，例如：各项消防设施、逃生设备、工作器械补货梯、推车、电气用品等等等。一旦要使用时，不是老旧磨损，就是已经过期而不能继续使用，不仅危害到公众的权益，也使得内部员工的工作安全无法得到有效保障。

    2.基本常识不足。超市人员对于安全的常识往往不够充分，甚至在观念上也有所偏差。例如：在用电方面，用电量超过负荷或者电源使用不当；在工作方面，不良的工作习惯和卖场的设计；在意外伤害方面，不当的医护处理和时效上的延误；以及在消防设施方面，不知如何操作消防设备和不重视消防设施的维护等等，都是造成意外灾害的主要原因。

    3.缺乏警觉性。许多意外事故在演变成重大伤害之前，经常是因为员工缺乏高度的警觉性，从而导致成一发不可收拾的局面。例如：对于小火苗的发生掉以轻心，从而演变成大火灾；使用各项器械设施，发现不良或故障情形时不予注意；以及对于顾客特殊异常的行为或要求不理会，而导致顾客受伤或使店内遭受财务损失等等。

    安全管理改善

    为了有效预防上述各项安全管理上的疏失，可以就下列原则作为改善的依据。

    首先是事前改善原则。

    1.妥善规划。依据各项安全管理项目，做好事故预防、处理及善后作业的详细步骤、程序与注意事项。除了做成明确的书面说明之外，还可列出安全管理项目检查表为超市人员作业的依据。

    2.定期教育。定期举办员工安全管理课程，以增加员工的安全常识、正确的处理作业、良好的道德观念，加强灾害意识，和纠正错误的观念。

    3.定期演习。为使员工能充分理解并应用日常安全教育中所得到的知识，应定期举办各项演习，用来测验员工的安全管理能力和临场的应变经验。演习的方式可采取预先知会或临时通知的方式。

    4.定期检查。定期检查超市内的各项安全设施的使用器械，对于老旧、损坏或过期者，应做立即的修复或更换。

    5.培养警觉心。养成员工发现问题，马上反应的习惯。良好的保安警觉是减少意外事件发生的有力保证。

    其次是事中改善原则。

    1.沉着冷静。不管发生任何状况，必须保持沉着冷静的态度，凡事不可轻举妄动，保证自身安全为首要条件。

    2.迅速且适当的处理。根据事前所做的各项安全作业指示，分别各就各位，执行自己的任务。

    最后是事后改善原则。

    1.事故原因的追查。除了找出意外事件的导火线，对于导火线背后的真正原因也须一并追查。

    2.责任的追查。清查相关人员的责任，不仅可以对尽职的员工奖励，也可对失职人员有所警告。

    3.补救措施的建立。亡羊补牢虽然不能挽回事故所造成的损失，但是针对事故的原因，迅速建立各项补救措施，仍可避免日后发生类似的事件。

    超市应变处理原则

    尽管事变的发生大部分都属于临时的状况，但是如果能够针对前文述及的各项安全管理项目，在平日做好事前防范的工作，而在意外事故发生的同时，所编制的“应变处理小组”也能依据正确的作业程序来处理，则可将事故造成的伤害降至最低程度。等到事故发生之后，也必须按照顺序处理好善后的工作，以加速重建和复原的工作。

    有效预防卖场的各项安全管理是超市从业人员不可推卸的责任，除了必须维护消费者的购物安全以及员工的工作安全之外，还可以减少公司财物上的损失。

    为了确实掌握卖场各项安全管理，经营者必须归纳出相关的安全管理项目，从而编制“应变处理小组”，和制定各项安全管理规划，对事前、事中、事后的应变作业程序，作成书面指示，以为员工遵循的依据。

    此外，除了各项安全设施应依照政府的规定予以日后设置，并定期实施检查之外，员工的安全教育训练、演习和灾害意识和警觉性的培养，也是不可忽视的一环。有了良好的事前防范，才能减少事故发生的机会，或是当事故发生时，才可以迅速有效地处理，以减少人员及财物上的损失。

    而每次意外事故发生之后，也必须追查事故发生的原因及责任，做好善后工作及各项补救措施，作为经验和教训。

    超市卫生管理

    场地的卫生

    场地卫生管理包含以下几方面内容：

    首先在作业场前应设置更衣室。

    更衣室的设置，应在让所有从业人员在作业前，换穿工作服及贮放穿戴的衣物、佩饰。更衣室内应设置储衣柜，并置鞋架，室内须配置镜子用来整理仪容。

    其次进口处设有完整的个人消毒设施。

    1.消毒室的墙面须贴白磁砖以利清洗。

    2.入口处设有刷鞋池，并备有鞋刷。

    3.入口处两边的墙壁钉有清洁液架，来放置清洁液或肥皂。

    4.两边设置洗手台，并安置数个肘压式的水笼头及毛刷。

    5.洗手台的下方设消毒池，池深约20厘米，可淹过鞋面，消毒池内泡消毒剂，或用200毫克／米3有效氯的消毒液。每日须更换或补充氯水，以维持有效氯的浓度，达到消毒效果。

    6.洗手台后侧墙边设置纸巾架或毛巾架。

    7.毛巾架后侧设手指消毒器。

    8.设置手肘或脚踏式的门，防止手部再污染。

    最后是作业场的场地设施要求。

    1.作业场的地面须以磨石或金刚砂等不透水材料铺设，也应该有适当的斜度，以利排水，防止地面积水滋生细菌或湿滑，保护作业安全。作业场的地面在每天作业前、后及午休前应冲洗，以维持场地卫生。

    2.墙面须贴1米高度以上的白磁砖或粉刷白色漆，以利清洗。

    3.设有完善的排水设施

    生鲜食品处理，用水量相当的多，如果作业场场地无良好的排水设备，常常会使作业场积水，而无法作业。

    4.作业场内不得堆放与处理无关的物品，

    5.作业场应有良好的照明和空气调节设施。作业场的光度应维持在100勒以上，同时要注意灯管、灯泡，并避免设在生产线正上方，同时要加护罩，以免破碎时掉入生鲜食品中。

    6.作业场内应有防止病媒侵入的设施。

    防治病媒的方法有二：

    第一种方法是防止病媒侵入作业场：设置纱门、黑走道、空气帘、水封式水沟。

    第二种方法是捕杀病媒：以化学药品毒杀或捕虫灯、捕鼠笼、捕蝇纸等捕捉病媒。

    7.设置冷冻、冷藏库贮存原料与半成品、成品。

    为保持生鲜食品的鲜度，生鲜食品的原料、半成品、成品等应减少暴露于常温的时间，并应立即迅速送进冷冻、冷藏库降温。

    8.区隔处理不同种类的产品。

    为防止产品相互污染，应分别设置果菜、水产、畜产及加工室，而且同一容器中不得混装产品。

    设备的卫生

    在处理生鲜食品的过程中，除了手会直接接触生鲜食品外，还有各种处理器具、包装容器以及运输工具等，也与生鲜食品有接触，为防止病媒侵入，其卫生管理也相当重要，须做好各项设备、器具的清洁。

    1.配置高温及高压热水冲洗设备

    依据实验资料显示82℃的热水为脂肪的最佳溶解温度，所以生鲜食品作业场应安装锅炉供应82℃的热水，并备有冲洗场地的高压喷洗枪等设备。

    2.每天清洗各项股备

    与生鲜食品有接触的设备，每天应在作业前、作业后及午休前做3次清洗工作，以防止碎肉、菜屑等残留于机器中产生腐败，滋生细菌而污染食品。

    3.清洗并消毒处理刀具

    切割用之刀具，每天也需清洗3次，并在作业结束后用消毒过的毛巾擦干，置入刀具杀菌箱内做消毒处理，或送入冷冻库中做消毒作业。

    4.作业工作台的卫生

    处理生鲜食品的工作台，其台面应以不透水的材料制成（如不锈钢），以利作业台的清洗，并应每天清洗3次。

    5.配置容器洗涤设备

    运送生鲜食品所用的容器，运送中难免会沾上油垢或灰尘，为避免生鲜食品受污染，凡再进场使用的容器均须先以容器洗涤机冲洗、消毒后，才能存放生鲜食品。

    仓库卫生

    仓库的卫生管理也是相当重要，其原则如下：

    1.须以栈板堆放商品，防止商品受潮。

    2.堆放商品时不得紧贴墙壁，至少应留有5厘米的距离。

    3.须有防鼠防蟑螂等设备，并定期做除虫的消毒作业。

    4.按类别堆放商品，并有系统的贮存。

    5.洗衣粉、清洁剂等商品，不要与饼干类食品贮放在一起，以防止污染。

    6.仓库应保持通风良好，温度不宜过高，否则会影响商品品质。

    7.应按先进先出法则，处理库存品。

    【顶级策略】

    安全卫生的购物环境是吸引顾客的法宝。

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