塑造家庭般的环境

    在沃尔玛的公司术语中，公司员工不被称作员工，而是被称为合伙人在山姆的经营思想中，他认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一员。这样才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，促进公司的发展。

    公司所有的员工都受到平等对待，山姆尽可能在公司内形成上下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋、出主意，并让他们有机会充分表达出来。公司不仅鼓励每位员工向经理表达他的看法，而且鼓励他们表达自己对公司的不满，以便于公司调整政策，让每个员工做得安心。在每年的年会上，员工还可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实际上，无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。

    这样，沃尔玛的员工每一个人都感到自己是公司的主人，影响着公司的进程；而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展的意见。

    尽管公司在不断地扩大，山姆仍极力保持内部管理层与员工之间的经验交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。开始时每年公司举行年会，除邀请股东外，公司还会邀请所有员工参加，在年会上组织一些娱乐活动，会后大家到山姆家做客和野餐。后来公司实在太大了，没有办法让所有的员工都参加年会，但每家分店和配送中心仍可选一位代表出席。

    总之，山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。

    商业秘诀：尊重每一个人

    “独木难成林”，山姆也深知其中道理，虽然山姆喜欢凡事亲力亲为，但他也很有自知之明，他知道自己既有长处也有短处，因此，他需要依靠别的人——尤其是与他的处事方式和性格特点截然不同的人——来弥补自己的不足之处。就算是性格完全相反的人，只要他的决定是正确的，山姆也绝对会尊重他的决定。山姆不会因为别人与自己思维的方式不同而排挤别人。在他早期的助手里，费罗尔德·阿伦正是这么一个典型人物。

    阿伦具有德国血统，也许因为这个原因，阿伦是那种做事极有条理，极讲究程序规章的人，这一点与山姆的不拘小节形成了鲜明的对比。照理说，他和山姆在处世方面基本上不会存在共同点。因为如果阿伦要做些什么事，他会事先把事情一一记在纸上，然后有条不紊地一件件地完成。事后，他还总来个“回马枪”，检查自己交办过的事是否真的得到了落实，落实到哪一步了，等等。而且只有在这种“回马枪”来上好几回以后，阿伦才会彻底地放心。山姆却是一个从来不按计划行事的人，照他自己的话说，就是“随心所欲”。他的两位秘书对此抱怨不已，因为他的这种“随心所欲”往往令她们陷入尴尬的境地。有时候她们为他安排了在早上８点与某个人会面，但当此人来到时，却发现山姆在三个小时前就走了。这样，秘书们又得重新安排一次约会，但仍然不能保证山姆能守约。这种情况屡屡出现对公司的业务而言并不是一件好事。山姆也清楚这一点，这也许就是他为什么看中了阿伦那样的助手的原因——他需要取长补短。

    对于别人问到他自己不变成一个有条理的人的原因，山姆有自己的道理。他认为按部就班地做事会降低办事效率，对自己而言，勉强这么做并无丝毫益处。这也许正是山姆明智的地方——与其费尽心机地去弥补自己的短处而收效甚微，不如尽量去发挥自己的长处而获益更多。

    山姆清楚地知道自己的优缺点，同时他也善于发现下属的优缺点。他总是注意观察他们的行动以便从中发现某个人的长处而为己所用。这应该是尊重一个人才能的重要表现。

    一位同事评论山姆时说：“在诱人讲话方面，他简直是一位大师，他会把每个人都聚拢来，抓起一袋花生米，走到店后面去，让所有的人坐到地板上，他单膝跪下同他们讲话。他会非常诚恳地与人谈心，使他们把自己的想法谈出来。他会看着一个人，对他讲话，而其余的一切仿佛都消失了。他会竭尽所能地让别人把话说出来。”在说话时看着别人，这是对人最起码的尊重，在尊重别人的同时，也会得到别人的尊重，就是这样，山姆才赢得了每一个员工的心。

    山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也总是尽力如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像坐在起居室里与他们聊天一样。

    员工们在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不只是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。

    与众不同的沃尔玛人

    在沃尔玛，我们领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作，一方面在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。

    例如山姆，在工作上无疑是个非常严厉，而且可以说是非常顽固的人。沃尔玛的高级主管们都知道，如果是山姆认定了的事，就省下精力别去反对，因为他会没完没了地坚持，直到最后反对者放弃为止，而且能令山姆认定而坚持的事情，一定有他的理由，且不会发生什么错误。但工作之余，山姆也会找些有趣的事调动大家的兴趣，使大家在娱乐中彼此沟通、放松、快乐，最终达到鼓舞士气的目的。

    １９７７年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就是后来着名的“沃尔玛式欢呼”。有趣的是每周六早７：３０公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的拉拉队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新店开幕式和某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司最具号召力的话语，也成了沃尔玛公司的一大特色。

    没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举动的事，大部分公司的董事长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆却是这样特别，不仅由衷喜爱，而且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好。

    沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。

    大赛的起因是１９８５年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西无法长时间存放。他灵机一动，想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年１０月的第二个星期六，这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。

    还有一些看上去愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。

    １９８４年，山姆与当时的高级主管格拉斯打赌说当年的税前净利润率不会超过营业额的８％，因为据山姆的预测，当年的税前净利润率最高不会超过７％，没想到当年的经营情况异常的好，最后竟然超过了８％，为此，山姆不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳草裙舞。本来，山姆打算趁无人注意的时候，溜到华尔街上随便舞一下，让格拉斯用摄像机录下，这样就可以在周六早晨的会上放给大家看，证明自己履行了诺言。但山姆到华尔街时，发现格拉斯早就请了一车的草裙舞伴及乐师，还通知了报纸和电视台记者，好叫大家一起看热闹。结果，警察跑来干预，说是没有事先申请，不得在街上跳舞；接着，职业舞蹈工会也出面反对，说是街上没有暖气，跳舞者会受凉。最后好不容易达成协议，在华尔街的美林证券公司的台阶上表演。结果，山姆穿着奇装异服在华尔街上狂舞的照片上了报纸，并广而告之是沃尔玛公司的董事长，这事情确令山姆感到尴尬，但在公司，打赌输了做类似的事并不少见。山姆认为这也是沃尔玛公司文化的一部分。

    还有一次，１９８７年公司当时的副董事长查理·塞尔夫在一次周六例会上打赌说该年１２月份的营业额会超过１３亿美元，结果输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。又如，山姆俱乐部的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。身为公司总裁的格拉斯，还有一次穿戴整齐，戴着一顶草帽，当众在停车场上骑着驴，接受《财富》杂志的采访，向记者们演示他在１９６４年沃尔玛第二家商店开业时看到的驴子和西瓜混成一团的景象，照片登在了《折扣百货新闻》杂志的封面上。所有的这些都让人们感受到沃尔玛轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛独有的文化。

    沃尔玛公司的星期六晨会，同样体现了公司的文化。公司星期六的晨会，不都是严肃的话题，有时还会邀请一些店外人士作特别来宾，有鼎鼎大名的商业巨子，如通用电气公司总裁，也有与公司有业务关系的乡下小企业的老板，有时还可能是ＮＢＡ的体育明星，或俄克拉何马的乡村歌手。有位喜剧明星被邀请过好几次，每次都把参会的经理们逗得前仰后合。

    还有公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约１万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。

    之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边，大家在一起做拉拉队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些起哄的事。

    我们认为，沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。

    沃尔玛式的欢呼

    “山姆可以称得上是２０世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手山姆·沃尔顿。

    长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。

    来一个Ｗ？来一个Ｗ？我们就是沃尔玛？来一个Ａ？来一个Ａ？顾客第一沃尔玛？来一个Ｌ？来一个Ｒ？天天平价沃尔玛？我们跺跺脚？来一个Ｔ？沃尔玛，沃尔玛？

    呼 呼 呼？

    这个口号是沃尔玛最具号召力的话语，每当山姆巡视商店时，他就会提高喉咙向着员工们高喊公司口号，然后员工们群起响应。

    这可以称为沃尔玛的一个独特文化现象。这种口号在其他的公司和企业是很难听到的，而且董事长自重身份，也很少会带头呼喊口号。这种在别的公司看来有些荒唐和滑稽的事情，沃尔玛公司则有板有眼、兴致勃勃地形成了习惯，而山姆更是带头创造了这种在别人看来荒诞的习惯。

    按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样子，那就更加劳累、更无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，还可以提高工作的效率。

    这就是山姆所谓的“工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。

    在山姆看来，这就是创造活力和激情。沃尔玛能牢牢吸引着所有员工并使他们始终保持生气，原因就在于以各种轻松的形式使各式各样的障碍消失得无影无踪，使彼此的交流更加融洽。

    山姆也认为，使每个人都感到自己是沃尔玛大家庭的一员是非常重要的。在这个大家庭，人人平等，没有谁会因拥有带头喊口号的权利而自鸣得意，更没有谁会成为被嘲笑的对象。

    尽管有些人认为沃尔玛是一群疯疯癫癫的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意，它旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新，也为了工作得更有趣。

    山姆并不为自己创造了公司独特的企业文化而以发明者自居，他同样肯定有许多公司走在前面，比如早期的ＩＢＭ公司，采用的口号和开展的群体活动，就和沃尔玛今天的文化特点相类似。

    正所谓，只要是有利于公司团结，有利于树立公司形象，有利于赢得大家的爱戴的事情，山姆就赴汤蹈火，在所不辞。

    喧闹的游戏娱乐

    沃尔玛不仅有着独特的“沃尔玛口号”，而且还有其别具一格的游戏娱乐活动，在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更愉快。比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立，这些都是既轻松又令员工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。

    曾经担任过得克萨斯州帕勒斯坦仓库经理的鲍勃·施奈德就曾做过牺牲品，他因为打赌，说不可能打破生产纪录，输了的话他就和狗熊摔跤。结果他输了，只好和狗熊摔了一跤。为此，山姆庆幸自己跳草裙舞无惊无险，不用和狗熊摔跤。

    沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。

    这些有趣的游戏，使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，同时这还是一种最好的宣传公司和促销的手段。沃尔玛文化是当初还在小镇上发展时就逐渐形成的。当时小镇上的生活相当乏味，沃尔玛商店就推出户外大拍卖，请来了乐团和马戏团表演以吸引顾客来购物，这样做不仅为产品起到促销的作用，也丰富了小镇人民的生活。公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣、培养团队意识。

    沃尔玛公司还专门搞了赠奖活动，公司将各种奖项的名称写在纸片上，然后从屋顶上往下抛撒，让人们在下面跳起来抢接，谁接着纸片奖品就归谁。

    有时候，沃尔玛公司还放彩球助兴，或者举行“月光疯狂大拍卖”——这样的大拍卖从正式营业结束后，一直延续到午夜，期间每隔几分钟就有一单交易做成，也不失为促销的一个好方法。

    沃尔玛公司还搞过手推车中奖游戏，公司的每一辆购物手推车都有一个号码。如果哪一辆手推车的号码如此幸运被喊到，那么这辆手推车里所有的商品都能以优惠价购买。

    甚至有时候，公司干脆将盒式饼干一次性送给远道而来的顾客。

    总之，只要对销售有利，能够帮助烘托气氛，沃尔玛公司总是大胆尝试。种种做法都让顾客们感到新鲜有趣，越来越多的顾客到沃尔玛商店来购物，就好像与沃尔玛的员工一起玩游戏一样。

    还有更多的例子。例如为了给慈善事业捐资，佐治亚州的锡达敦商店竟然专门举行了一次吻猪比赛，他们在坛子上贴上经理的名字，捐款最多的坛子上贴有其名字的经理必须去吻一头猪。这样的例子除了沃尔玛以外，是绝无仅有的。

    在路易斯安那的新艾比利亚商店搞过一次声势浩大的拉拉队活动，他们高呼口号，“货物短缺怎么办？消灭它？消灭它？”，或者直呼“加州的柑橘，德州的仙人掌，凯玛特必须小心？”等等，为自己的商店助威。

    在佐治亚州的菲茨杰拉德商店，经理让七位员工化妆成水果和蔬菜，乘着彩车参加了欧文县的“甜土豆游行”，经过裁判席时，这些“水果和蔬菜”大声呼喊沃尔玛公司口号，令裁判们忍俊不禁。结果获得一等奖。

    还有一次，也是为慈善事业捐款，密苏里州欧扎克商店的男经理，穿上粉红色短裙，坐在平板卡车后面，大大方方地在年轻人最多的星期五晚上，巡回于市政广场，引来了不少人的注目。

    沃尔玛喧闹的游戏娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么事，都好像在做游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢？

    不拘一格的星期六周会

    沃尔玛公司通常会在星期五的早上召开商品会议，在星期六的早上召开例会，听取一周以来工作的成果、各部门的进展与下周的计划，专门收集来自各方的意见，商讨解决问题的办法。而在星期六的周会上我们又可以再次看见沃尔玛独特的企业文化。

    像沃尔玛公司这样，在每个星期六的早晨，几百个管理人员、经理和员工都在七点半聚集一块，共同商讨公司的业务，交流信息，传授经验，解决问题的情形并不多见。

    沃尔玛每周召开的会议，虽说各项事宜特别重要，但形式却是轻松愉快的，许多重要的决策都是在轻松和娱乐的环境下做出的。

    星期六的周会，在山姆的带领下，大家有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎样高兴就怎样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

    有必要时，公司也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议，助助兴。

    体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉何马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给与会者带去动听的歌声。

    而管理人员有时甚至干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。

    这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。

    山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨笑容满面地去参加会议。会上如果只有单调冗长的比较数据，一个接一个的关于业务问题的严肃讲话，那么只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管山姆觉得该会议有多么重要，大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。

    早期的周六晨会，参加的管理人员只有总公司的四五个人，到以后才逐渐增多。因为害怕泄露商业秘密，在很长的一段时期内，不允许外人参加周六晨会。

    后来因为参加的管理人员多了，会议制度化了，企业文化活动丰富了，形式也就变得更多姿多彩了。

    山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。

    星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。我们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得的成绩。每个人都喜欢得到表扬，我们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果发现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可能还正在休息，我们就已先人一步。

    星期六早上的会议是我们探讨和辩论经营思想和管理战略的地方，也是我们吸收多方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。

    星期六早上的会议，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花１０分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。

    星期六早上的会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。

    山姆的一位经理说，周六晨会的主要特色在于它的自发性，会议从来就没有专门的议事日程，董事长会在随身携带的黄色笔记本上潦草地记些会上必须讨论的事，其他的管理人员也会带上自己的记事簿。有趣的是开会前山姆随便指谁，谁就是这次会议的主持。由于没有固定的预先安排，人们总是带有某种期望，猜测可能发生的事情，或者谁要出一个令人捧腹的节目。

    阿尔·迈尔斯也说，星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么，这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受到当众责罚，可能会受到温和的批评，或者某种形式的忠告。阿尔·迈尔斯就曾经在会上被山姆多次催逼在众人面前唱“红河谷”，最后在一帮人合唱的帮助下终于过关。阿尔认为，山姆让他在众人面前做自己不能及的事，主要是提醒他谦虚、谨慎。

    所以阿尔·迈尔斯觉得，星期六早上这些会议非常有趣，山姆应该经过周密考虑，他知道什么时候让会议活泼，什么时候让会议严肃，所以有时会议很民主，有时又显得专制，最终山姆的主要目的还是为了交流信息，减轻每个人的负担，团结一致，因此，对于绝大多数公司管理人员来说星期六早晨的会议是绝对不应该错过的。

    从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，这些通俗甚至略显夸张的文化活动，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。

    大出风头的公司年度股东大会

    既然热闹是沃尔玛的一大特色，那么可想而知公司的年度股东大会的热闹程度会比周六晨会热烈得多。

    星期六晨会除了公司内部的人以外，外部人是很少能领略其风采的。因此，最能洞察沃尔玛公司文化的场合，就是在年度股东大会上目睹沃尔玛公司的真实的人际关系。

    开始时，山姆想让股东们有另一番感受，他让成千上万的股东，乘着彩车游行，在户外露营。在股东大会还比较小型的时候，他们在阿肯色州大学的大篮球场召开会议，后来股东大会不断发展壮大，只能转到新建的巴德·沃尔顿体育场举行股东大会。

    流行乡村乐歌手里巴·麦肯泰尔，还有一些特邀演讲嘉宾也被请来为股东大会助兴。

    好几次，由于娱乐节目太多太精彩，甚至产生了“喧宾夺主”的现象，大家都忘记了应该进入会议的正式议程。

    在进入了会议的正式议程以后，与许多公司的会议一样，只是沃尔玛的股东大会更加喧闹而已。面向股东的报告主要陈述了公司过去一年所取得的成就，以及来年的目标和计划。让股东们了解过去努力取得的成绩，同时对将来的发展充满信心。他们使会议与众不同的地方还在于他们把员工作为最重要的股东中的一部分，充分地让员工参与到活动中来。

    沃尔玛总是让尽可能多的商店经理和员工参加年会，让他们看到公司的全貌。刚开始让每个商店和分销中心推选一位员工代表出席会议，后来由于公司规模实在太大，无法让所有人同时出席，他们才不得不采用错开的办法。分销中心和山姆俱乐部仍然每年派人参加，而沃尔玛商店则隔年派出一名代表。

    在股东大会上，公司专门请来那些销售额增长百分比最高的部门经理，以及创下最佳驾驶纪录的卡车司机，进行表扬奖励。公司也趁此机会，对陈设最富创意和在业务竞赛中成绩优秀的员工进行奖励。

    对于沃尔玛公司来说，那些尽心尽职、年复一年创造优异成绩的辛勤员工比众多的股东更重要。

    在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到家里举行野餐会。那是一个将近２５００人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙活的。尽管这样，山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随和温馨的氛围是其他正式场合所没有的。

    山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经营情况好不好？”“和经理配合得是否如意？”“还有哪些需要解决的问题？”等等。

    山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。

    在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。

    公司召开年度股东大会是希望员工们知道，经理人员和主要股东衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切，并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东诚挚的谢意带给每一位员工。

    做到谦虚经营

    对于沃尔玛来说，他们的经营态度就是谦虚谨慎。从１９４５年买下纽波特的那家很小的商店到现在，沃尔玛已经历了许多大风大浪，而谦虚的经营原则在企业发展过程中一直贯穿着，并且仍然适用于现在的公司。

    曾经有华尔街的人预言说，一旦沃尔玛的销售额达到１０亿美元，他们就不可能保持原来的经营方式。但他的预言失败了，沃尔玛还是原来的样子，而且一切运转正常。还有人预言说当沃尔玛的销售额达到１００亿美元的时候一切就会崩溃了，因为他们认为沃尔玛不可能凭南方小镇的管理哲学管理那么大的一家公司。现在，沃尔玛已经成为全世界最大的零售商，并且仍然在不断增长。沃尔玛很快超越了１００亿美元的目标，然后突破２００亿和３００亿美元。

    事实上，山姆也一直担心规模大可能妨碍工作的出色完成。在沃尔玛的销售额达到１１０亿美元之前，许多供应商和零售商对沃尔玛都不重视，只把他们当做是阿肯色州偏僻地区的小店。然而规模大也会招致危险，它曾经毁掉了许多原本很好的公司。因为这些公司在规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太慢，所以谦虚的经营原则绝对是山姆一直不能忘却的。

    沃尔玛公司成为一家大公司的原因就是沃尔玛公司规模越大，他们所考虑的东西就越是基本。沃尔玛不会夸耀他们庞大的销售额和利润——因为这些成果是所有员工、商店经理以及分销中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神创造出来的；他们不会因为有了５００亿美元销售额的大连锁店得意忘形，从山姆在纽波特开办那家本·富兰克林商店开始，沃尔玛就从没忘记看着顾客的眼睛，说声欢迎光临，礼貌地询问他需要什么。如果不是这样，沃尔玛公司就不可能生存下去。

    下面就是沃尔玛公司保持谦虚经营的六种较重要的方法：

    每次只考虑一家商店

    对于沃尔玛来说，集中于单独一家商店就能够完成许多事情。例如，他们恰好掌握了某一个商店能以某种优于竞争者的手法促销自己的产品，他们便会很快把这个信息推广到全国其他的同类商店，并检验其适用性。由此可以引出沃尔玛的第二条原则。

    沟通再沟通

    如果要将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那就是沟通，沟通是沃尔玛成功的关键之一。他们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司里强调实现良好沟通的必要性是十分重要的，也只能通过沟通他们才能把自己更具竞争力的信息更快地带给每一位公司员工，让大家一同进步；也因为沟通，才会有今天沃尔玛的奇迹。

    倾听最基层的声音

    对于沃尔玛来说，在技术方面的投资支出对于他们的成功至为关键。山姆从未将计算机看做必需的管理费用。山姆认为一台计算机绝不可能——代替到商店巡视和学习的功效。也就是说，一台计算机能够告诉你商店已经售出了多少，但它不能告诉你商店将售出多少。

    这就是为什么沃尔玛公司始终坚持让他们的经理和采购员必须离开本顿威尔，到各商店巡视的原因。

    山姆也总是每周乘飞机去商店了解哪些商品卖得好，哪些商品卖得不好，有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何，商店的面貌如何，以及顾客们心中有何想法。

    将责任和职权下授

    沃尔玛认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。

    他们以前早就决定将各种信息在公司同事内分享，而不是将每件事都当做机密，他们认为只有这样授权才能起作用。他们利用“店中有店”的方法让部门经理管理自己的业务，有时这些店的营业额实际上比最初的沃尔玛商店还要大。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。

    促使员工提出各种想法

    这与将权责下授是相一致的。沃尔玛总是在寻求新的方法，以鼓励商店的员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。在星期六早晨的会议上，沃尔玛会邀请一些有真正能改进其商店经营的想法的员工来和大家分享他们的心得。山姆认为访问商店和倾听员工的意见可能是他作为总裁对时间的最有价值的利用。事实上沃尔玛最好的想法的确来自于商店的员工。

    保持精简，反对官僚

    任何时候，一家公司若要像沃尔玛公司那样迅速增长，就会产生许多重复的机构，没有一个老板或雇员会喜欢裁员这类事情，这是人类的天性，没人希望裁掉自己的工作或者裁掉自己员工的工作。但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑此问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。

    沃尔玛公司总是力图警惕那些非常自负的人。在沃尔玛工作的人不一定要具备谦逊的自我才能，但需要知道怎样使自己谦虚。

    这些保持谦虚经营的六种方法在沃尔玛的发展过程中起到了很重要的作用。

    关心公益事业

    山姆给人的印象总是很节俭的。他在行政、广告及许多方面大力削减开支，但对公益事业却很慷慨。

    自１９８７年以来，沃尔玛公司为美国各州“联合之路”慈善机构共捐赠了５２００万美元。沃尔玛公司还曾经在佐治亚举办亲猪大赛，为慈善机构募捐。对于儿童的健康发展，沃尔玛公司也十分重视，协助美国儿童医院，开设“儿童的奇迹”电视栏目，为此沃尔玛公司捐赠了５７００万美元，是其中最大的赞助商。

    在教育方面，山姆还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，资助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他将自创品牌——“山姆美国精选”商品的营业额的一定比例，捐作奖学金，提供给研究数学和计算机等专业的学生，为许多学生提供了良好的学习机会。

    沃尔玛公司有许多有趣的活动，例如，沃尔玛公司曾经举办过一次名为“联合路”的活动。这也是一次慈善捐助活动，只是方法不同。他们把捐助的目的写在牌子上，立在办公室前的院子里，使每个经过的人都明白活动的目的。结果，员工们都慷慨解囊。

    山姆认为，由于沃尔玛公司经营得法，价格低廉，从而为顾客节约了大量的金钱，这其实也是一种对社会的回报。

    从１９８２年～１９９２年，沃尔玛的平均营业额是每年１３０亿美元，１０年共计１３００亿美元，就算为顾客节省１０％，也有１３０亿美元，这还是保守的估计。

    沃尔玛公司对社会的贡献还体现在员工也能得到相当的照顾，员工约有２０亿美元的利润分享基金。员工如遭到不幸，公司还会提供抚恤金。一次，海伦觉得本顿威尔的员工应该享有一流的运动设施，公司马上拿出几百万美元和好几年的分红奖金，来支付建造费用。但这方面的花费，山姆决不会转嫁到股东或是顾客身上，因为这是不公平的，而且股东毕竟喜欢多分红利，高兴时，自己也可以去搞慈善活动。早期的一些股东，特别是分店经理十分乐于捐助公益事业，令山姆感到十分自豪。威拉德·沃克和查利·鲍姆两人就是好例子，他们主动利用在沃尔玛公司工作积累的钱，为社区做贡献，积极捐助社会公益事业。

    山姆捐赠的重点是教育领域，山姆认为捐赠是对社会的一种付出，不需要大张旗鼓地宣传，也不需要什么回报。因此，山姆不打算将所有的捐赠项目都公之于众。

    山姆捐赠的范围很广，他捐助教会组织以及社区的建设项目，例如动物园、图书馆、休闲设施等，捐助医院、医学研究计划、艺术团体、剧团和交响乐团等，还捐助环境保护组织、退伍军人组织、经济发展团体以及自由企业团体，还包括公立学校乃至私立学校。山姆也赞助过“公民反政府浪费组织”、“自由企业学生组织”以及“阿肯色州商业协会”等。

    不仅是山姆，他的家族对公益事业也都很关心。海伦对许多机构赞助都很积极，比如捐助教会、学校、美术馆等。而山姆的捐赠一般都是从家乡开始，这也是因为他的妻子及儿女都生长在这片土地上。

    但山姆也不是一个随意的人，他并不是都给每个陌生人好处。他认为，无论是个人问题还是社会问题，都需要每一个人去面对，甚至包括整个国家——都有责任去解决这些问题，而不是仅仅靠几个慈善家。当然，只要有正当理由，山姆仍然愿尽个人所能，以最恰当的方式，帮助最需要帮助的人。

    就这样，山姆家族和沃尔玛公司做过许多回报社会的善举，为家族和公司赢得了良好的信誉，树立了高大的形象。

    关心教育事业

    沃尔玛公司设有“沃尔玛基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔玛基金主要用于教育，资助大学生的奖学金，称为“沃尔玛奖学金”。从１９８８年起，“沃尔玛基金会”每年出资６０.５万美元，每年资助１００名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年６０００美元，包括学费和生活费，为期四年。并且，这一基金的覆盖面逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，１９８８年出资４４万美元用于捐助。其中最主要的一个奖项是协助１８０名中美洲国家的学生到阿肯色州的三所大学读书，每年支付每个学生１３０００美元的学费和生活费。

    之所以设立这项奖学金是因为他们想在中美洲年青一代中，传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业制度和民主制度。这与山姆在中美洲旅行时的经历有关。山姆希望经过他们的培养，学生毕业回国后能在他们的国家帮助推行美国的企业制度，也许还会经营未来沃尔玛或山姆俱乐部在当地的分店。

    沃尔玛和山姆基金会捐助的重点首先是教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。其中，对教育和社区服务的资助又大多与公司员工或公司所在地及公司顾客有关。

    其中最着名的是“社区奖学金”计划。每年每个沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为１０００美元。以１９８９年为例，共发放这种奖学金１２４４份，而该年沃尔玛有分店１２５９个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆俱乐部做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的好处，同时他的公司也喜欢雇用半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。

    山姆病重后写的自传，版权收入捐给了新美国学校公司，该机构是商界人士成立的组织，准备募集２亿美元用于教学改革，当时的阿肯色州长克林顿担任负责此项改革的工作小组主席。沃尔玛基金还支持一项计划，招聘大学生向中、小学生讲授有关美国自由企业制度的信念。

    对于为什么对教育如此看重，山姆解释说：教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须立即着手改进，沃尔玛就是为此而努力的。山姆同时也直言不讳地谈到，自己热衷于教育，更多的是从商店经营的角度考虑。随着组织和技术方面的日趋复杂，公司需要受过更好的教育和训练的年青一代，这是世界工业发展的趋势。同时，山姆也希望借此向学生传播沃尔玛的企业观。他认为，作为捐助者，沃尔玛公司有权要求各项活动符合沃尔玛的企业观。

    山姆还在家乡赞助沃尔玛公司员工的子女，每年每人６０００美元的奖学金，共有７０个名额。用山姆的话来说：“教育一向是我们最关心的问题，也是最令我担忧的问题，因为这关系到国家的未来。作为一个国家，我们必须和世界各国竞争，而教育是保持美国强大并与别的国家竞争的关键。除非我们尽快将教育导入正轨，并且重新建立足以和世界其他国家相媲美的制度，否则国家未来的前途令人担忧。坦率地说，我希望教育能进行全面改革。我们将目标放在市区内的学校，以及像密西西比三角洲之类的乡村贫穷地区的学校，这些都应有所改进。我们必须尽快找到各种改革良方，找到改变孩子们环境的办法，让他们有机会留在学校里并对教育感兴趣。”

    关心慈善事业

    山姆对慈善业一直有自己的看法和行为准则。他对慈善事业的传统做法也不赞同。山姆的原则是要帮助自尊受损的人站起来，平凡的人敢于做出不平凡的事业。

    山姆说：“我们致力于慈善事业，但是多年来有些事一直困扰着我。那些蓄意诽谤的人，说我们沃尔玛公司捐献得不够多，没有达到公司的标准，我想这种标准也许是管理慈善机构的人的目的。但是，我们有自己的方法，知道什么才是最好的捐赠。”

    最鲜明的例子就是“购买美国货”活动（在后面还有更详细的叙述），它激起无数人的爱心，对社会贡献很大。而且这项活动影响深远，为山姆和沃尔玛公司争得了良好声誉。

    这项活动主要是针对美国日益增长的贸易赤字进行的，为了帮助美国解决贸易赤字问题，进口货与国产货之间，凡是价钱和质量相差不超过５％的，沃尔玛公司在进货时就会选择国产货——美国产品。

    由于沃尔玛公司主动增加国产货的采购量，推动了这些产品行业的发展。有人统计，这创造了１０万个左右的制造业就业机会，有许多企业受惠。例如，阿肯色州布林克利市法里斯服装厂是该活动的早期受惠者。

    １９８４年以前，法里斯服装厂和范赫森订了合同，专门为彭尼公司和西尔斯公司供应服装，但到了１９８４年，他失去了所有订单，因为其他厂家的服装更便宜。

    为了维持９０名员工的就业机会，公司只得惨淡经营。而沃尔玛公司要求订５万打法兰绒衬衫，一下子使工厂起死回生。随后几年，厂里为沃尔玛生产的衬衫已超过２５０万件，员工人数也从９０名发展到超过３２０名，而且公司业绩不断攀升。

    该厂总经理法里斯·伯勒斯说：“这些成绩可以说是沃尔玛公司‘赐给的’，所以每年的圣诞节，我们的员工都会感谢沃尔玛公司。”

    而山姆则认为这对双方都有好处——每挽救或增加一个就业机会，就等于给沃尔玛公司创造一个潜在的顾客。因为他们有了工作才能有购买力，沃尔玛公司才能有顾客，这对双方都有利。

    捐赠的事情几乎每家公司都会遇到，尤其是效益好的公司，这本来也不是什么奇怪的事。值得探究的问题，就是捐赠什么，如何捐赠的问题，如果能将从善积德的捐赠活动最大限度地与树立公司品牌和形象结合起来，那必然会产生更多价值，给予社会更多回报，这是相辅相成的。

    因此，山姆将捐赠分为两类。一类是山姆家族捐给故乡或看中的领域和组织；一类是沃尔玛公司结合有意义的活动，投入人力、物力、财力，做一些两全其美的事。当然，公司也有公司文化、精神乃至共同的情感，这也允许个人和公司有共同意愿选择共同的价值，进行捐赠活动。例如“购买美国货”活动就既符合山姆个人的意愿，也符合公司发展的方向，这是个人对社会的责任以及公司利益的很好的统一，而且有助于公司保持良好形象。公司获得许多社区的好评，进而获得当地消费者的支持和忠诚。

    １９６６年的一份调查报告是一个最好的例证，它说明沃尔玛成功地做到了将其商业上的竞争优势与大量社会公益事业，如慈善捐赠和环境保护项目结合在一起。

    该项研究采用电话询问方式调查了５个市场（亚特兰大、芝加哥、达拉斯、印第安那波利斯和加拿大的金斯敦）的消费者对沃尔玛的态度。被访者在被问及涉及运行因素，如商店位置是否最易抵达、价格是否最低、结账是否最快等，象征因素如商店是否关心并积极参与社区事务和商店选择因素如被访者最常光顾哪家商店等问题时，都认为沃尔玛公司做得最成功。

    他们认为沃尔玛既是世界最大的零售业巨人，同时又像是每个邻里地区富有人情味的个人所有的商店。一方面，沃尔玛具有令人难以置信的效率和精密无比的采购、分销和技术设施，与供应商合作密切，对员工充分尊重，对竞争对手也尽力保持联系，这些做法使沃尔玛为顾客提供方便的店址、价格低廉而又品种广泛的商品组合；另一方面，人们通常认为只有当地的、个人所有的零售商才会注意的细小方面，沃尔玛却努力做到并且保持自己的特色，如促销传单不仅描述每日低价的商品，还留出相当的版面介绍慈善活动、环境问题和用某位沃尔玛合伙人的名字命名的社区项目等，这让人们感到沃尔玛很有人情味。

    沃尔玛的“购买美国货”运动

    沃尔玛最成功，也是对社会贡献最大的，莫过于自己的“购买美国货”运动。

    作为一位零售商，山姆认为，以盲目的爱国心要求消费者不计价格购买美国货，是不切实际的，而商人们也不会不计成本去采购昂贵的美国产品，这样反而更对竞争不利。但山姆希望能为美国的制造商们提供些帮助，即以沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，为挽救更多的工作位置和改变美国外贸赤字做出贡献，从长远讲，也是为美国日后的发展，以及加强美国自由企业及自由竞争制度的发展打好基础。因为山姆意识到进口品已引起美国小镇，特别是南部小镇地方经济的进一步萎缩，如当地纺织业的订单转向了海外，整个纺织业几乎被摧毁。而对于那些限制商品进口的提议，反而对美国的自由企业制度和市场经济不利。所以，山姆认为必须找到更好的方法。

    １９８５年３月，山姆向全国３０００家制造商发出一封公开信，邀请他们参加“购买美国货”运动。整个计划的基本意思是加强公司与制造商之间的合作，重建美国产品在价格和品质上的竞争力。沃尔玛相信通过合作和沟通，可以解决许多美国产品面临的困境，而且，只要美国产品能提供良好的价值，美国的所有零售商都会采购美国货，那么美国的经济也会因此发展。这一计划很快得到大家的认同，受到了热烈的响应和欢迎。计划中沃尔玛支持的“国产品”包括从胶卷到微波炉、衬衫等许多产品。

    例如，沃尔玛询问一家生产毛巾和亚麻布的制造商是否能生产一种低价浴巾产品，以代替进口品，结果该制造商按同样的销售价生产了比前者厚２５％的浴巾，从而成为这个计划的受益者之一。

    推行“购买美国货”运动后，公司要求采购人员在向东亚地区下订单之前，先到国内许多名不见经传的小地方去看看。只要不怕麻烦，不断给他们生意，许多厂商还是有很大潜力的。因此，山姆认为，长期以来认为国外产品比美国产品售价便宜是不对的，那是因为采购者没有真正挖掘货源。公司还发现，如果采购商品的批量足够大，并让制造商有充裕的时间生产和交货，公司就可以在原料采购、人力调配及库存方面节省不少时间。实际上，只要公司与厂商方面密切合作，许多商品，包括衬衫、蜡烛、毛衣、自行车、海滩浴巾、录像带、家具，甚至玩具，国产品都可与进口品不仅在品质上，而且在价格上展开竞争。通过计算，公司决定，同样的产品，如果品质、价格相差不超过５％，就选择美国产品。因为在估算了海外产品成本之后，他们发现了不少潜在的成本。

    “购买美国货”运动收效相当不错，也可以称得上是一次相当成功的公益活动。它不仅挽救了工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了美国制造商重获其竞争优势，加强了他们在世界经济中的地位，同时树立了人们对美国产品的信心。

    该活动的一个意外收获是沃尔玛得到众多蓝领工人的喜爱，因为他们的工作机会得到了保证。“购买美国货”运动也受到那些具有强烈爱国主义的消费者的拥护，尽管山姆推行这项政策的初衷并非仅仅出于爱国心。山姆讲得很清楚，其长远目标是为巩固美国的自由市场和自由企业制度。沃尔玛并不打算为低效率的美国供应商付比进口品更高的价格，参与该项计划的美国制造商必须使其产品具有竞争力，即只要美国制造商的产品具有竞争力，沃尔玛肯定首选美国产品；但如果美国产品达不到沃尔玛的要求，沃尔玛也会面向国外采购。充满竞争的零售业，感情并不代表一切。

    但不管怎样，“购买美国货”运动仍是沃尔玛相当成功的一项策略，为公司赢得了声誉和人心。对供应商而言，“购买美国货”运动给他们提供了市场机会，但这一机会又要求每位进入者切切实实在效率上做出改进，否则，失败不应归咎于零售商，责任全在自己。这是市场法则作用的结果，是公平的。同时，也使沃尔玛在竞争中胜人一筹。因为，如果其他零售商模仿沃尔玛，那他们无法超越沃尔玛；而如果不模仿，又会在消费者心中产生不良影响。但尽管这样，这一次运动在全行业甚至全美来说，都是极具积极意义的。

    专题九：山姆·沃尔顿的诫语

    我从很小起就知道，用自己的双手挣取一个美元是多么艰辛，而且也体会到，当你这样做了，这是值得的。有一件事我和爸爸妈妈的看法一致，即对钱的态度：决不乱花一分钱？

    有时我们有争论，有时则意见一致。但在沃尔玛公司里，无论是我、海伦还是孩子们，我们的地位都是平等的，我们每个人得到相同的报酬。

    员工是创新和变革的最好源泉，因此要尽量给员工以平等的对待，真正建立起一种合伙关系。

    在各个沃尔玛的商店里，我们定期公布该店的利润、进货、销售以及减价情况。我们不仅向经理及助理公布，而且也向每个员工公布。当然，部分信息也会流传到公司外面，但我相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人的副作用。

    当今世界的流行趋势之一就是，分享信息而不是隐藏信息。

    真正的合伙关系——关于这一点我有必要提及——那些远离员工，出了问题也不愿与员工沟通的人，尤其是经理人员，是不能成为真正的合伙人的。

    每个员工都有其苦恼疲惫的时候，因此他们需要有人听听他们的倾诉，并帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。

    无论何时，当你与顾客距离在３米（１０英尺）之内时，你就应该看着他的眼睛，询问他想要什么。也许有些人天生害羞，或许不愿去打扰别人，但如果你照我的话去做，那么我肯定这会帮助你成为一个领导人。因为他会使你变得外向并且善于与人沟通。

    第一线的员工才是使顾客满意并使他们不断光临沃尔玛的源泉，因此我们应该重视他们。

    我们可以从员工那里寻找零售构想，当你想到我们有４０万员工时，显然你会发现我们有更多的想法有待采纳。

    我们很早以前就注意下放权力与加强控制之间的平衡。一方面，公司有许多规定各分店必须遵守；另一方面，各商店又有自主权。

    我认为，如今我们所从事的这个行业中，对管辖者最大的挑战，是如何成为员工真正的领导者。一旦他做到这一点，这支由优秀管理者和员工组成的团队，就可以战胜一切。

    我们一直信奉一条原则：乡村和小镇的居民也和其他大城市的居民一样，希望买到物美价廉的商品。由于我们有低廉的价格、周到的服务以及灵活的购物时间，那些老式杂货店很快便被我们击败了。

    当你还是一个无名小卒时，为了实现梦想和承诺而奋斗，这时你无法得到公众的注意。但当你逐步壮大时，你就应该注意传媒的作用。

    我不想对那些小镇的商人过于挑剔，但事实是，他们中有许多人对顾客的关心还很不够。

    尽管多数新闻媒体认为沃尔玛公司与小镇的利益有冲突，但我认为被小镇的居民欢迎才是最重要的。

    如果我们选择店址会遭到居民的反对，我们会尽量与反对者协商，看看能否在合理限度内满足他们的需求。我们偶尔也会改变地点，做出合理的让步。

    从小处谦虚经营，公司才能发展壮大。

    我除了投资沃尔玛公司之外没有投资任何事业，因为我对自己公司的股票有信心。

    只有公司业绩才是关键。股票不是推销产品，只要业绩好了，必然会有人来购买股票。

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