沃尔玛挑战中国零售业

    作为世界第一的零售业公司，沃尔玛当然不会放过中国这样一个具有潜力的市场。沃尔玛是作为第一家真正具有国际知名度的大型零售连锁公司进入中国的。１９９６年８月，沃尔玛在中国南方深圳开设第一家山姆俱乐部和沃尔玛购物广场，当时北京已有了“家乐福”、“燕莎”、“老福爷”，上海已有了“八佰伴”、“巴黎春天”等比较大型的零售百货公司，但它们当中很多都不是真正由外国公司管理的外资企业，这些比较大型的零售百货公司的外资方在国际零售界只是一个无名小卒。

    早在１９９２年７月，中国国务院就正式批准了沃尔玛在深圳开零售店，那是中国政府第一次正式批准外资零售企业进入国内市场，并且沃尔玛是惟一不以传统百货公司业态存在的大型连锁公司。

    在中国，沃尔玛同样采用了先划定自己的“势力范围”，然后再逐步扩大战果的策略。沃尔玛不仅拥有庞大的全球销售网络、强大的资金和技术实力，还有成熟和不断创新的销售理念，在经营和管理人才方面更是具有巨大的优势，这些都对中国的企业构成了巨大的威胁和挑战。

    沃尔玛总裁兼ＣＥＯ李斯阁认为，中国的市场潜力很大，沃尔玛只有在中国取得成功才能继续保持在全球市场上的成功。在到访中国期间，他看到很多中国人都赞赏沃尔玛的文化、支持沃尔玛的发展，所以他对沃尔玛未来的发展持乐观态度。

    同时，李斯阁认为加入世贸组织后中国零售业会加速发展，不但跨国公司会进入，中国本地的零售业也会得到很快的发展，沃尔玛将面对非常激烈的竞争。

    由于有在韩国零售业激烈竞争中获得成功的经验，李斯阁对在中国的发展信心十足。他认为沃尔玛投资的速度取决于沃尔玛能否在当地培养一个优秀的领导层，管好自己的商店，而并不是建越多的商店越好。他认为中国在加入世贸组织后，会给商家带来很多投资的机会，但是沃尔玛绝不能莽撞，应该以一种理性、合理的方式来到中国进行扩展。

    沃尔玛成功的秘诀在于大量进货、低价销售。在深圳，沃尔玛商店依然自如地运用这一秘密武器，沃尔玛先进的电脑管理、营业设备以及“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制营运方式，在消费者中大受欢迎，同时它也对本地商业形成了全方位的冲击。

    一位在美国和深圳沃尔玛商店都有购物经历的消费者说：“沃尔玛的价格真的非常吸引人，同样的商品，它总能比别的商店便宜一些。”

    近几年，大型超市、仓储式会员制商店在各地兴起，沃尔玛的分店成了众商家模仿的对象。在北京、上海，零售商业竞争已非常激烈，一些本土企业也形成品牌。然而，和沃尔玛在美国３０００多家连锁店的规模相比，我国的零售企业规模仍然太小，在采购、运输、分销体系和运作经营制度上都还不够成熟。

    我国还没有形成一个像沃尔玛这样成熟的世界品牌。北京王府井百货大楼与东安集团的合并也许会缔造一个商业“巨无霸”，但沃尔玛的早期发展恰恰是绕开大城市，在中小城市取得了极大的市场占有率。在中国，沃尔玛没有选择竞争激烈的北京、上海和郑州，而选择了在深圳、东莞、昆明开店；另外，它所宣称的“我所做的一切就是为您省钱”，意味着商业微利时代已经来临。

    李斯阁对于国际业务拓展抱有浓厚的兴趣，他推动了２００３年以来沃尔玛在全球的投资。但因为由山姆·沃尔顿创造的商业巨无霸——沃尔玛一直注重在本土发展，所以山姆·沃尔顿家族和８０万沃尔玛员工对李斯阁大力开拓海外市场都持有怀疑的态度。

    但是李斯阁不是一个容易被束手束脚的人，他说：“从长远来讲，你的业绩怎样、你对顾客的服务怎样，会直接影响你的利益。沃尔玛毕竟在不断发展壮大。”而李斯阁对中国市场十分看好，看来沃尔玛在中国将大展拳脚了。

    沃尔玛的中国总部

    灰白的墙、狭窄的过道，往来穿梭的人流，没有前台、没有迎宾小姐，这就是全球零售巨擘沃尔玛在中国的总部，并不像想像中的那样金碧辉煌、气势磅礴。

    在总部会议室里挂着沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的画像，只是定格他的笑容的纸框已经有些泛白。会议室的墙上还贴着“成功的十大法则”，十分醒目。

    沃尔玛中国总部的公关经理认为根据欧美的标准，一家连锁零售商要想抢占本地市场，除非该商家的销售额占当地消费品零售总额的比例达到４０％以上，但是现在中国整个连锁业的销售额只占社会消费品零售总额的４％。换句话说，沃尔玛对中国的零售商还没造成什么太大的威胁，目前的中国零售业的现状是：无论中资还是外资的企业，只要经营得好、有特色，就有发展的空间。

    在人们眼里，沃尔玛在中国的发展似乎不是太快，不像在德国，通过并购一下就开了９５家连锁店。事实上，规模化和高效率是连锁业成功的核心，沃尔玛也不例外。在中国，它正在四处寻找目标。从１９９６年开始到１９９９年，沃尔玛在中国一共开了６家店，深圳４家，东莞１家，昆明１家，并不是它不想快速扩张，只是因为时机还不成熟。所谓时机不成熟，是因为沃尔玛在等待投资环境、资金、管理模式的成熟。沃尔玛从１９９６年进入中国市场以来，大部分时间都在温暖的中国南方“溜达”，没有尝试过北方的严寒，所以它现在等着对中国南北气候全面适应。在这个适应过程中，沃尔玛希望在政策、关税、租金等方面能与国内的连锁商站在同等的起跑线上赛跑。

    现在我国有一种现象，那就是有些商家开第一家店时赚很多钱，开两家店刚刚持平，开三家、四家时管理开始失控，然后就难以支撑、最终倒闭。而沃尔玛却从未经历过这种局面，它的诀窍就在于拿第一家店做试验基地，通过这个基地不断吸收当地文化，等各方面成熟了，才开始建立连锁网络。就像科学种粮一样，先有试验田，试验田成功了，再推广下去。这样它就能打牢经营的底子，而不是只追求短期利益，盲目扩张，这样才能使财力、人力、采购都能有条不紊地配合前进。

    沃尔玛认为网上购物是将来发展的趋势，实际上，沃尔玛已经在美国总部积极筹建自己的网上购物商店，并期望将来向目前美国最大的网上购物商亚马逊看齐。相信将来在中国，沃尔玛的顾客也能够实现网上购物。

    对于中国加入ＷＴＯ，中国沃尔玛的代表说，无论在中国签署协定之前还是之后，沃尔玛都很看好中国市场。不光是沃尔玛，各国企业都很高兴中国能最终签下协议，他们都认为中国加入ＷＴＯ，不仅促进外商在中国的发展，而且中国经济本身也将出现新的繁荣。

    深圳沃尔玛经营管理概况

    １９９６年８月１２日，沃尔玛购物广场和山姆会员商店在中国深圳同时开张，这标志着沃尔玛公司正式进入中国的零售市场。

    沃尔玛深圳山姆会员商店坐落在深圳福田区香蜜湖，其商场总面积达１.４万平方米，包括停车场在内，有３.５万平方米。而沃尔玛购物广场位于深圳罗湖区湖景花园，总营业面积达１.７８万平方米。刚开始时，两家商店共聘请了１２００多名员工。

    沃尔玛中国有限公司的总部也设在深圳，负责山姆会员商店和沃尔玛购物广场的业务管理。

    沃尔玛中国有限公司总裁兼首席经营官钟浩威先生在开业典礼上说：“我们在中国开设第一家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，这对于消费者还是沃尔玛员工，都是一个振奋人心的开端。我们希望能尽快和中国的消费者建立关系，并以优惠的价格向他们提供高品质的商品，相信沃尔玛的‘天天平价，始终如一’策略，将有助于提高消费者的购买力。”

    就这样，沃尔玛来到了中国市场，并引起了中国众多商界人士和消费者的极大关注。

    山姆会员商店的主要商品从办公用品、商用机器设备及计算机配件、餐饮业消费品、汽车配件到小五金产品、保安设备、电子设备、各种电器、保健和美容用品、化妆品、图书等应有尽有，此外，还有各种各样的食品，包括鲜肉制品、海鲜、鲜烤食品、烟酒糖茶等。在开业前，山姆会员商店在深圳当地就已经吸收了３万多名会员。

    深圳市政府和中共中央有关部委大力支持深圳沃尔玛购物广场的建立，沃尔玛是１５家经中国国务院批准的有进出口权的中外合资零售经营企业之一，也是其中惟一一家美商投资企业。

    沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，使商品保持较低的价位，经营多种商品和名牌产品，优化结构，目的在于满足消费者的不同爱好。沃尔玛购物广场还采用“一站式购物”方式，兼营普通百货和新鲜食品。

    在最初安排的商品结构中，沃尔玛购物广场有２５％的食品，２５％的服装，５０％的其他产品，包括家庭服饰、保健和美容用品、家用日杂、电子设备、音像制品、玩具、珠宝、鞋及其他多种名牌产品。

    沃尔玛公司依据一贯的经营传统尽量从当地购买产品，山姆会员店和沃尔玛购物广场８０％以上的商品都直接向中国当地的供货商采购。

    在具体操作上，深圳沃尔玛购物广场和山姆会员商店，大部分采用了美国的操作方法，只是在提供商品的种类上，根据消费者的具体情况稍微做了一些调整。中国沃尔玛边做边摸索，一切都为迎合顾客的需求。

    与全世界的沃尔玛一样，中国沃尔玛也同样具有独特而又丰富多彩的企业文化。独特的企业文化不仅提高了工作效率，而且还增加了内部凝聚力，使员工生活在一个轻松活泼、积极向上的“大家庭”氛围中。

    这就是中国深圳的沃尔玛，相信它不仅能够为中国零售业带来勃勃生机，也能为中国的消费者带来更多物美价廉的商品。

    沃尔玛的中国战略

    沃尔玛于１９９６年８月正式登陆中国，在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店，１９９７年１０月又在广东东莞市开办东莞沃尔玛购物广场。

    深圳沃尔玛开办以来，许多商家都到深圳取经，中国商界一方面学习对方的先进的经营理念和做法，一方面不断调整自己的经营思想、经营策略。沃尔玛来到中国，并没有像很多人说的那样把其他的商家都吃掉，相反，沃尔玛为中国的商家带来了先进的理念和经营管理技术，引起了一些不小的变革，也带动了深圳商业的发展。

    沃尔玛在中国的战略有以下几点：

    超级市场式的购物广场经营模式

    沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，因此商品中的营业员很少。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制，白天只做少量的收货、理货工作。保持现场的清洁和安静，沃尔玛认为这是对顾客的尊重。沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品，他们坚持以较低的价格向消费者提供优质产品。沃尔玛的广告用语是“天天平价，物超所值”。这句“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号，而是实实在在的经营行为。“天天平价”意味着必须保持成本的低廉，这一点影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品，到降低运输成本、优化包装，再到节省各环节费用，都是为了实现天天平价的目标。为了降低费用，沃尔玛甚至连办公用纸都是使用两面。报纸广告宣传之类，沃尔玛每月也只做一次，沃尔玛以店内展示作为其宣传的手段，通过店内展示，把“天天平价”的信息时时处处传递给顾客。在沃尔玛购物广场，所有的价格牌都好像是一种广告。沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票上也醒目地标注着：“沃尔玛始终为您节省钱？”店里面众多的广告牌形成了一种铺天盖地的宣传声势，使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。

    沃尔玛拥有世界一流的顾客服务。在沃尔玛为顾客服务的概念里，沃尔玛放在第一位的是商品对口；第二是保证供货；第三是良好的购物环境，必须符合清洁、安全、方便的要求；第四是与众不同的员工，实行微笑服务。沃尔玛有两条服务准则：一是三米原则，即在三米以内要与顾客目光接触，要点头、微笑、打招呼；二是保证顾客１００％满意。沃尔玛所有的员工都知道两条原则：第一顾客永远是对的；第二如果顾客有错，也请参照第一条。

    会员制仓储式会员商店

    深圳山姆会员商店位于深圳福田区香蜜湖，远离市区。山姆会员商店是会员制仓储式连锁店，在美国有５５２家、中国３家、其他国家２７０家。深圳山姆会员商店只对会员开放，非会员不让进店。团体和个人要成为山姆商店会员，享受会员价格，需交纳１５０元人民币／年。

    山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌”的策略，力争品种较少而销量最大。这样做使得沃尔玛的订购量最大、价格最便宜。由于顾客购买集中在沃尔玛所选的品种上，因而能做到较大销量，订购价格、运输成本都相对低廉。当然，山姆会员商店所选择的品种都是市场畅销的优质品牌。这样做还有利于库存的控制，保证会员需要；再有，订单量大会形成良性循环。订单大则订购成本低，订购成本低则销价低，回头客就多，又会刺激销量，这样就会形成良性循环。

    对于陈列与包装，山姆会员商店采用踏板陈列的方式，所有商品进店以后都存放在卖场，不设仓库。这样做的好处是使得商品突出，可以渲染气氛；还可以确保库存。如果某货位的商品卖空了，山姆店决不会把另外的商品摆过来，以免耽误了该商品的补货。

    进销分离的体制

    沃尔玛实行进销分离的体制，有２０人专门负责所有分店商品的采购，其他分店只作为一个纯粹的卖场存在。

    沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，由于沃尔玛的店面限制，使其不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。一个商店８０％的销售额通常是由２０％的商品创造的，沃尔玛称这个现象为“８０／２０原则”。采购员的任务之一就是找出这２０％的商品是什么，然后把它们采购进来。新商品购进以后，采购员就注意顾客及商店营运回应，他们从第一个星期开始就做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，再购进需求大的品种，减少需求不大的品种的进货量，这样可减少供货商和公司的风险。沃尔玛利用电脑对已购商品做销售评估。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，可以了解各周边的销售情况。

    沃尔玛除了要处理与顾客的关系以外，还要处理好与供货商的关系。沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，强调与供应商共同发展，供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里以保密的方式查到自己商品的销售、库存情况。这对供货商做到按需生产是非常有利的。

    沃尔玛要求本公司员工廉洁诚实。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是采购员，一定要诚实，客户请客、送礼、送红包一概不能接受。如果采购员接受了不仅会使供货商成本加大，最终反映在价格上，而且会使采购员受制于人，就不可能公平进货，所以这在沃尔玛是被坚决杜绝的。沃尔玛的管理人员说，诚实廉洁能使供货商去掉烦恼，还能使公司做到商品价格低廉，沃尔玛这样要求员工，从体制上杜绝了商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部有调查员，专门调查采购员与供货商的关系。此外，采购员一般半年就会被调换业务范围。

    完善的电脑信息系统

    沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有３０００多家商场、４１个配销中心，分布在美国、加拿大、阿根廷、巴西、法国、中国、墨西哥、波多黎各等８个国家。公司总部与全球各家分店有相同的补货系统、相同的ＥＤＩ条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统以及相同的收银系统。通过这样的系统，只从一家商店就能够了解到分布在全世界其他商店的资料。

    电脑系统为沃尔玛采购员提供资料，包括保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品的销售数据，例如最近各周的销量、存货多少。这样的信息支持能使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰。

    电脑系统还给商店员工提供资料：比如商品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Ｔｅｌｘｏｎ终端所能提供的信息等。Ｔｅｌｘｏｎ终端是一个无线扫描枪，它的大小就和一本３２开的书差不多，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等，非常先进。有了扫描枪，商场人员不用再拿着厚厚的补货手册，对货物的管理也更高效、准确。

    电脑系统也为供应商提供资料：它提供给供应商翔实的数据，从而使供应商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。

    人尽其才的人力资源管理

    沃尔玛从１９４５年创立第一家商店，到５０年后成长为零售业巨头，其根本原因在于有着明确的企业价值观和企业文化。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出了“事业成功的十大法则”，这十大法则有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放在何等重要的地位。在中国的沃尔玛同样把员工关系放到了十分重要的地位，他们也注重领导与员工之间的沟通，注重发挥每个员工的特长，让大家为企业出谋划策，使企业利润与员工直接挂钩，调动员工的积极性，这使得中国沃尔玛也同样拥有强大的企业凝聚力，这也是他们经营成功的战略之一。

    相信中国的商界同仁们一定能从沃尔玛的经营战略中学到点什么，并与自身特点相结合。不久的将来，在中国大地上也许也会出现沃尔玛式的奇迹，让我们共同期待那一天的到来吧。

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