勇敢变革组织结构

    【德鲁克如是说】

    好的组织架构不见得就会带来好的绩效，就像是拥有一部好宪法，但并不能保证会出现一个好总统；有好的法律并不能代表会有一个道德完善的社会一样。但在不佳的组织架构下，管理者的表现再好，企业也不会有良好的绩效。

    ——德鲁克《管理的实践》

    【活学活用】

    组织结构反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效、更合理地把成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。

    每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。

    既然如德鲁克所说，组织结构这样重要，那么，怎样才能保证组织结构的正确性呢？德鲁克认为，要想使企业始终处在正确的组织结构之下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。

    当然，不能只因为一些小毛病就经常调整组织架构，也不应该轻易调整架构。调整组织架构就像动外科手术，就算是再小的手术也会有风险。因此，应该避免为了小病小痛就要求研讨组织架构或调整组织架构。没有一个组织是完美无缺的。任何一个组织都免不了会有摩擦、矛盾及混乱。但如果一个组织结构长时间地实践，发现其确实无法适应企业发展的形势或者对企业更好的发展有阻碍的话，那么，企业就要果断采取措施，要有敢于冒风险图发展的勇气。

    格兰仕集团执行总裁梁昭贤曾说：“办企业要像养孩子那样用心用情才可能打下百年基业。格兰仕所面临的环境正在发生剧烈的变化，我们不能做被温水‘煮熟的青蛙’，到发现有性命之忧时才着急，那时想跳都跳不动了。在千变万化的今天，不进行变革就没有出路。对格兰仕来说，只有两样不变——做百年企业的目标不变，‘苦行僧’的企业文化不变。”

    他是这样说的，也是这样做的。格兰仕一直执行的是微波炉、空调双线推行的策略，到2004年，企业已有2万多名员工，与全球200多家企业合作，“大企业病”征兆初显，企业到了需要发动组织变革的时候。只有改变长久以来“集团化企业、工厂化管理”的模式，搭建新的高效组织结构才是出路。

    2004年11月，格兰仕推出了变革方案：分成六大公司，四大中心。六大公司为空调器、微波炉、小家电、销售、压缩机、漆包线公司；四大中心是财务中心、模具中心、研发中心、采购中心，各公司独立核算。这是一次彻底的变革，从此格兰仕彻底终结了集权时代，实施分权制，权责到位。

    与此同时，格兰仕顺应社会发展的需要，打破了不使用职业经理人的传统，引进了包括日、韩、法等世界各地的经营专才和技术专家，变封闭组织为全开放组织。

    到2006年，格兰仕连续12年稳坐中国微波炉市场占有率第一的位置。这充分证明了格兰仕变革的成功。与任何变革一样，格兰仕的变革也遭遇了一些问题。但是，如果不进行变革，组织将面临比这更重大、更复杂的问题，而短暂的阵痛之后，格兰仕焕发了新的生机，成功稳居市场。

    有很多企业，在发现周围环境在变化，感觉到自己的企业组织结构有些落伍，无法适应的时候，通常有些麻痹大意，只要企业还能运转，还可以有效益，就继续使用，直到有一天，突然企业无法再正常运转，自己已经被市场淘汰的时候，才意识到自己变革得太晚。作为企业管理者一定要提高警惕，走在时代前列，及时调整组织结构，不断适应新的社会环境，才能长盛不衰。

    查清企业需要哪种组织结构

    【德鲁克如是说】

    构建组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是企业发展不可或缺的工具；错误的结构会严重损害，甚至摧毁企业经营绩效。但是，任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而应该先做经营分析。

    ——德鲁克《管理的实践》

    【活学活用】

    传统的理论权威大都假定企业已经有整套“典型”职能，不需要经过事先分析，就可以放之四海而皆准，应用到每一种事业上。例如，制造业的典型职能就包括生产、营销、工程、会计、采购和人事。

    然而，企业不是为建立组织结构而建立组织机构，建立组织结构是为了更好地经营企业。如果只有几个人的小型企业，也要设置人事、采购、会计、秘书之类的，可能经理一个人就能胜任的职位，那么，就大大增加了企业的成本，不利于企业的发展。即便是一个拥有几百人的大型企业，其职位设置也应该是顺应企业经营需要。否则，有些组织结构就形同虚设，失去了它存在的意义。所以，想要建立适合的组织结构，要先分析企业的经营状况。

    针对如何分析企业经营状况，德鲁克提出三个方法，即活动分析、决策分析和关系分析，通过以上方法就能找到经营目标所需的结构。

    首先，所谓的活动分析，就是弄清楚企业到底需要哪些活动，才能达到经营目标。通常情况下，企业要分析目前主要经营活动是什么，主要有哪些需求，是不是需要设置独立的部门来主要负责这项经营活动，以便提高公司的经济效益。

    比如，一家大型电灯泡制造商认为，教育大众如何使用照明及养成良好的照明习惯，是公司的主要需求，只有把这项工作独立起来，才能满足其他需求。因为美国所有的住宅、商店和工厂都使用电力，想要扩大市场，推动企业成长，关键不是开发新顾客，而是设法让每位顾客增加电灯泡的使用数量。

    如果灯泡公司的顾客教育环节归入其他部门之下，必然因为不是自己部门主要负责业务而被忽视，就无法达成公司要求的绩效，如果这样，就必须将它设成一个独立的部门。

    这项分析活动对任何一个企业都需要，不论是刚刚成立的企业还是正在运营中的企业，都需要进行经营活动分析。新成立的公司可以通过分析，恰当地设置相应的岗位。而正在经营的公司也要定期进行活动分析。通过活动分析，就会发现：某些重要活动不是完全没有规划，就是悬而未决，找不到头绪；有些活动曾经非常重要，如今已失去原本的意义，却仍被企业当成主要活动；还有些过去别具意义的分类方式如今不但不再适用，而且还成为企业经营的绊脚石等现象，另外，还会发现毫无必要、应该取消的活动。及时调整，撤销无用的职位或设置新的职位，成立新的独立部门等。

    其次，还可以对企业进行决策分析。企业要明确以下几个问题：企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标？企业需要的决策属于哪一类？应该由组织中哪个层级来制定决策？其中牵涉哪些活动，或会影响到哪些活动，因此，哪些管理者应该参与决策——至少在决策前应该征询他们的意见？决策制定后，应该告知哪些管理者？

    通过以上分析，我们就可以知道企业需要哪些决策层。企业应该将决策尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。制定决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标。通过分析，就可以知道企业需要什么样的高层管理结构及不同层级的主管应该拥有哪些权责。

    另外，每类的决策权归哪个层级，第一要看决策对公司的未来有多远的影响及扭转决策需要的时间长短。比如，公司要求在限定时间内采购某些东西，那么，决策层就可以是较低层的管理者，因为他的决策只影响公司限定的时间这个很短的阶段，扭转决策也很短。第二要看这个决策对公司其他职能、其他领域或企业的整个影响有多大。影响越大，越需要高级决策层进行决策。

    例如，一家大规模生产的工厂想要改变零件库存的方式，这个决策表面上似乎是个纯“技术性”的决策，只会影响单一领域，但实际上却会影响到其他许多领域。不但影响到交货流程，甚至因为必须放弃某些设计、机型及产品利润，而不得不大幅改变营销和定价方式。有关库存的技术性问题尽管颇令人头大，但是比起改变库存方式造成的其他领域问题，简直是小巫见大巫。企业不应该允许管理者为了达到库存“最佳化”，而牺牲了其他领域。企业必须把这类决策提升到更高的决策层级，并且视之为影响企业整体流程的决定。因此，决策层级应该提升到高于厂长的层次，或要求管理者在制定这类决策前，必须征询所有相关部门主管的意见。

    再次，要看决策中包含多少质的因素。比如，基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等。一旦将价值观列入考虑，决策就需要更高层级来做决定或评估。而所有质的因素中最重要、也最普遍的，是人的因素。

    最后，要进行关系分析。负责某项活动的管理者必须和谁合作？他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献？反之，这些管理者又必须对他有什么贡献。

    我们总是根据管理者领导的活动来定义他的职务，也就是说只考虑上对下的关系。其实，这还不够。在界定管理者职务时，首先必须考虑的是他的活动对所属的上级单位有什么贡献。换句话说 ，必须考虑分析和建立起下对上的关系。

    比如，传统铁路公司有两种重要的工程职能，分别和设计新设施与维修旧设施有关，这两个职能都隶属于负责运送货物及旅客的运输部门。如果站在管理者角度来界定工程部门， 这两个职能都附属于运输职能之下。但是，我们一旦问道：这两个工程主管向上的关系是什么？就会发现，这个传统组织结构靠不住，甚至会严重影响到铁路管理。

    这两个工程主管最重要的任务或许应该是为高层提出建议，同时参与有关铁路事业发展的长期决策。因为他们的工作性质和技术知识，他们必须负责物力资源的供应，还必须一肩挑起设定创新目标和达到目标的重大责任。所以，在安排他们的职务时，即使没有让他们加入高层管理团队，也应该让他们能直接向最高主管献策。否则企业将在缺乏必要知识的情况下，制定许多即使并非攸关生死但却影响企业长远未来的基本决策。就算决策本身是正确的，也无法被负责执行决策的人（两位工程主管）所理解，还可能遭到抵制。可见，从向上关系的角度来看，这两种职能应该独立于运输部门之外，直接隶属于最高主管。

    另外，还要分析横向关系。比如一个企业的营销主管，需要给工程师提供顾客需要什么新产品的信息，以及如何改良旧产品，获得有关产品发展和设计的方向，以及定价等相关的信息。这样工程师才能完成自己的工作。采购部门也必须依赖营销主管提供的信息。当然，反过来，营销主管也需要给上述部门提供信息和指引，才能建立合理的向下关系，更好地给手下的业务员提供业务指导。可见，部门需要向下关系，还要有横向关系，协调整个企业的运行。

    总之，只有好好分析工作中各种关系，才能做明智而成功的人事安排。

    这三种分析——活动分析、决策分析、关系分析，都应该尽可能保持简短。在小公司里，可能只需要几个小时，在几张纸上写一写，就完成了。但在大企业中，就需要花上几个月时间，进行调查研究才能完成。但无论企业规模多小，业务多么单纯，都绝不可忽略这些分析。应该把这些分析视为一定要做好的必要工作。因为只有这些分析能显示企业需要哪一种结构。只有明白了企业结构，企业才能建立起高效能的组织。

    管理层级尽量少

    【德鲁克如是说】

    组织结构必须尽可能地包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。因为每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感，更不容易使彼此得到了解。甚至每个新增的层级都可能扭曲目标，误导注意力。指挥链中的每个连接点都会带来压力，成为引发怠惰、冲突和松懈的另一个源头。

    ——德鲁克《管理的实践》

    【活学活用】

    德鲁克也在《管理新领域：明天的决策取决于今天》中谈到组织层级越多，组织就会越僵化，也就会延缓决策的进程。

    为什么会延缓决策的进程？德鲁克认为，根据信息传播规律，每传输一次，所传递的信息就会流失一半，而不正确的信息却在同步增加。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。所以，好的组织结构一定更要让有效信息在组织内部畅通起来，为了达到这个目的，就要简化组织结构，减少组织的管理层级。

    被誉为“第一CEO”的杰克·韦尔奇在主攻GE之初，就发起了一场“拆墙”运动，提出了一个核心价值，叫“无疆界沟通”。企业界普遍认为，韦尔奇发起的是企业文化革命。其实，究其根本，韦尔奇的改革，本质上是颠覆旧的组织结构，是一场改组科层结构的组织改革。

    韦尔奇当年面对的难题，是组织运转速度非常慢，部门之间沟通不畅，每个部门对决策都有不同的意见，最后，常常使好的决策在辩论和斗嘴中被取消或不了了之。所以，他发起“拆墙”运动，拆的是什么墙？拆的是部门之间的墙，是此职能与彼职能之间的墙。

    韦尔奇的经营变革，减少了管理层级，让经营信息传导得更快、更准确，把金字塔式的传统层级结构，改组成了扁平化的矩阵结构。比如，制造部门喜欢生产已经定型了的成熟产品，而不理会市场需求，针对这个问题，韦尔奇引进项目经理制，打通部门壁垒，让销售部、供应部、生产部坐在一起，来研究市场需求。这就是解决问题的根本。

    在企业内部，信息沟通系统包括三个子系统：一是企业内部与外部的沟通系统；二是上级向下级的任务发布和评价反馈系统；三是下级向上级的信息反馈和工作汇报系统。企业与外部沟通的目的是使企业的发展始终符合市场变化的要求。

    德鲁克说，企业内部对市场的判断十有八九是错误的，真正懂得市场的人是在企业之外。在企业内部，从上到下的任务发布和从下往上的工作汇报，更需要企业采用制度来保障畅通。一般而言，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，使组织最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业效率，这种组织结构具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。

    所以，尽可能地减少层级，不要像中国古代明朝那样，设置重重的机构，虽然达到了相互牵制的作用，但皇帝下达的任何优惠于民的政策，都在传达实施过程中被歪曲，有些老百姓可能根本不知道这些有利于己的事情。因为组织机构庞大，也会大大增加企业的开支。

    所以，组织结构越简越好，这样企业发展才能更灵活，决策才能更有效地被实施，而成本也会尽量少。

    改变战略的同时要调整组织架构

    【德鲁克如是说】

    企业在调整发展战略时，一定要分析组织架构。不管是基于哪种原因，不管是因为市场改变、科技的日新月异，还是多元化或新的目标的建立，只要是企业改变战略，就需要研讨上述的关键活动，并调整组织的架构来加以配合。

    ——德鲁克《卓有成效的组织管理》

    【活学活用】

    企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求越来越高。企业组织结构指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，它是企业经营运作的基本平台，是企业发展战略实施的基础，它随着企业战略的变化而变化。

    德鲁克认为，战略决定了组织结构的宗旨，因而也决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的组织设计，并且一定要随着战略的调整而调整。

    自1993年LG电子进入中国以来，LG在中国的事业规模全面扩张。到2011年，LG在中国的13家工厂发展迅速，但随着市场竞争的日益激烈和消费需求的日趋复杂，LG原先的组织结构已经不再适应中国市场，必须及时进行调整。

    为了使分散在各地的营业组织运营得更加有效率，LG把中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市，即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。重新整编的五大分公司作为中国内销事业的主体，将被建立为同时拥有权限和责任的独立经营体制，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。同时实施大规模重组，撤销一个业务部门并且用韩国人替换全部五名外籍高管。

    根据这个“休克疗法”重组计划，LG电子将撤销其业务解决方案部门，把当前的业务部门数量从五个减少到四个。保留的四个部门是家用电器、空调和能源解决方案、家庭娱乐和移动通信。为了帮助LG重新获得重要的手机业务的实力，LG创建了一个软件技术中心以增强与软件有关的能力。

    LG电子发言人Oh Sea-chun说，我们需要调整公司结构以便更迅速地执行和提高业务效率。LG电子的这种组织结构的迅速调整，明确了组织功能，优化了管理结构，提升了运营效率，因此这种组织结构的优化和调整也为企业带来了更大的利润，推动企业可持续发展。

    LG随着市场的变化，适时调整发展战略，为了更好地适应快速发展的市场，使企业更高效地工作，LG适时根据战略进行组织结构调整，能够使企业进一步释放生产力，强化战略管理能力，在优势领域深耕细作，扩大市场份额，拉大同竞争对手的差距。相反，如果组织结构落后，决策实施慢，战略执行无法适应快速变化的市场，那么，企业就会走下坡路。

    最好的组织架构使人尽其才

    【德鲁克如是说】

    我们必须舍弃这种“一定有一个最终答案”的传统想法。正确的答案应该是，只要能够帮助员工拿出绩效，并对企业有所贡献，任何的组织架构都是好的。组织的目的不是整齐划一及和谐的，而是释放并动员人们的精力。

    ——德鲁克《管理：使命、责任、实践》

    【活学活用】

    德鲁克认为，凡是能使人取得成就和做出贡献的结构就是最好的组织结构。组织的宗旨是解放和激励人员的能力，而不是对称或和谐。也就是说，一个优秀的组织结构要能为企业建起高效的组织运行机制，能够激发员工的工作动力，使整个企业快速运转起来。

    长城，是世界文明的标志，是中华民族的脊梁，以“长城”这个伟大的名字命名的长城电脑，更是中国IT产业的奠基者之一，从其诞生之时，就已历史性地被赋予了科技兴国、产业兴邦的神圣使命，寄托了无数中国电子人科技报国的强国梦想。如今，长城电脑已成为中国强势IT品牌，并作为全球最著名的电脑部件供应商，在为全世界1/5的电脑提供各种品质优异的配件。

    当然，任何企业的发展都不是一帆风顺的，同样，长城电脑也是在不断的调整中探索着走向今天的。

    正如英特尔公司总裁葛洛夫先生说的：“当一个企业发展到一定规模后，就会面临一个战略转折点。”2004年5月，为长城的起步与发展做出巨大贡献的王之先生光荣退休了，长城集团领导班子换届，中国电子集团副总裁陈肇雄出任长城的新董事长，并提出了“制造长城、技术长城、品牌长城”三位一体的新长城战略。长城又一次面临重要的战略发展机遇期。

    2005年，一场“田忌赛马”的故事开始在长城内部上演。提到“田忌赛马”，可能大家都知道，田忌通过用上等马对中等马、用中等马对下等马、用下等马对上等马的方式，三局两胜，最终赢得了比赛。除了谋略之外，这其中也蕴涵了深刻的用人道理。将不同的人才放在合适的岗位上就会发挥出意想不到的作用。

    由此，长城集团提出了赛马和相马的人尽其才的用人方式。长城电脑的总经理周庚申、长城宽带总经理韩锋、长城软件总经理李泽斌都是38 ~ 40岁的年轻人。由于业绩突出，他们赢得了走向领导岗位的机会。这些青年干部的选拔任用不仅使长城下属企业的管理干部年轻化、专业化，而且营造了“人尽其才、人才脱颖而出、企业充满活力”的新环境！长城电脑的“筑巢工程”，对国内众多的IT精英产生了巨大的“吸力”。精英们的“加盟”，一大批“脚踏实地、任劳任怨，为公司发展实实在在创造业绩的人”脱颖而出，为长城电脑这棵IT常青树带来了更多的新鲜血液，为长城实现跨越式发展提供了强大的“核动力”。公司业绩也实现了成倍增长。

    接着长城电脑又就如何创造更好的业务平台和组织架构，做到人尽其才，进而实现公司业绩的长久、持续增长问题，对组织机构进行调整，提出“八大中心”的组织结构模式，对长城电脑在营造良好的用人环境上进行了有益的尝试。

    组织是由人组成的，组织结构是否合理，最终由身在组织中的人的表现决定，如果每个组织成员都能快乐、高效地完成工作，那么证明，这个组织是很可行的；反之，如果组织中人浮于事，人们长时间地抱怨连天，那么表明，这个组织可能多少有些问题。如果发现这种情况，就一定要详细地诊断组织问题所在，及时调整，否则会给企业带去麻烦。

    另外，好的组织结构能够明确每个员工的发展前景，使员工有足够的发展空间，所以，能激发员工最大的潜力去工作。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com