【德鲁克如是说】
日本的柔道大师，恰恰是从他对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找力量。他们深知，对手的每一个攻击战略很可能都是建立在自己的优势技术之上。如此这般，柔道大师就能够发现，对手对这种优势技术的持续依赖，实际上使他变得不堪一击，毫无防御可言。他就能将对手的力量转化成对手的致命弱点，并击败对手。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【活学活用】
和柔道选手类似，由于企业也往往以设定的计划行事，所以，使你的组织保持灵活性，把握你的竞争对手的实力，在他们所忽视的市场领域中去寻求机遇。
比如，日本就是这样接二连三地打败美国的，首先是在复印机领域，后来是机器工具领域，再到电子消费品、汽车、传真机。他们把美国人引以为豪的东西转化成美国人的弱点，再击败美国公司。
美国人把高利润视为自己最强大的实力，他们格外关注高端市场而忽略了大众市场，没有供给足够的货品和提供足够的服务。而日本人则抓住这个市场，采用只有最少功能的低成本产品打入美国人的市场。美国人甚至都没有尽力去和他们对抗。但日本人一旦抢占了大众市场，他们的现金流动就会很快也进入高端市场。高端市场、大众市场便都被他们迅速地抢占了。
2000年时，饮料行业巨头垄断格局已经基本确定，国际巨头两乐、台资的康统、本土的娃哈哈，除了两乐先天就是巨头，康统和娃哈哈也已经发展了十余年的时间，在全国范围内的网络已经建成，各自优势的领域均已经确立。因此，在2000年，中小企业基本已经没有了占据饮料行业的优势品类，继而在全国跑马圈地，寻找开疆扩土的机会。
康之味在发展之初，和全国其他大多数中小企业没有什么两样，实力弱小，产品也是以跟风大企业大品类为主，到2005年，当知名策划人马祖海走进康之味食品工业有限公司时，康之味相对简单的厂房正在生产红茶、绿茶、果粒橙……产品高达十几种品类，鱼龙混杂，市场销售也仅限于漳州地区的各乡镇市场，根本别提什么品牌建设。这就是康之味那时的现状，它在高通胀、低利润、低销量、同质化竞争的痛苦中挣扎着。
在大品类上，中小企业已经没有什么机会，康之味的出路在哪里？
经过市场调研，策划专家马祖海发现，既然康之味的竞争对手是两乐、康统、娃哈哈，那么康之味一定要在消费者领域避开这些巨头，寻找其他领域，但遗憾的是，这些巨头除了他们各自强势的领域，两乐的碳酸、康统的茶饮及水，娃哈哈的乳饮料，利用他们在渠道资源上的优势，已经全面进入了各饮料大品类的竞争，水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、乳饮料等大品类，对中小企业来说可选择的突破口确实不多。但他们团队经过苦苦思索终于想到了一个办法， 将其他巨头所强势的领域定位为“甜饮料”，把整个饮料行业划分为两大类：“甜饮料”和“盐饮料”，而康之味生产“盐饮料”，就这样，含盐饮料就出现了。
战略方向确定下来后，剩下的就是一步一步在战略方向上踏踏实实地走下去。2006年盐典开始运作，在运作初期，康之味依然很痛苦，品牌影响力小，盐典作为新产品并不为消费者所熟知和认可，同时，企业管理也存在很多短板，但康之味领导层对战略方向的坚持和毅力终于使康之味在付出不懈的努力后迎来了拐点。
2008年，康之味盐典开始在福建区域畅销，至今在福建区域，康之味盐典单品销量已达2亿元/年，部分地区盐典销量超过可乐，成为消费者首选。盐典彻底改变并树立了康之味运动饮料的品牌形象，同时在盐典的带动下，康之味旗下其他子品牌销量也呈现出旺销倍增的态势，康之味成为福建区域强势品牌。
2011年，在福建区域站稳脚跟后，武汉康之味、山东康之味、四川康之味相继建成投产，正式拉开了康之味进军全国的序幕。这一切不过才短短5年时间，并且是在各巨头的分割垄断格局下完成的，这对中小饮料企业来说，不能不说是一个奇迹！
在竞争近乎残酷的饮料行业，福建康之味从对方的优势中，发现了自己生存的空间。这就是利用对方的优势转成劣势打败对方的很好例子。所以，不要对别的企业的优势而喟叹，也许，对方的优势换个角度看就是它的劣势。
要能在多个领域取得卓越
【德鲁克如是说】
一个企业也许能够在不止一个领域中超群卓越，一个成功的企业除了要在一个领域中超群卓越以外，还必须至少在许多知识领域中胜任。有许多企业还必须在不止一个领域中达到超过一般的水平。但是要掌握市场给予经济回报的那种真正的知识，就需要集中将几件事情做得极端出色。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
只有追求卓越才能超越对手，才能获得市场的青睐。消费者都是理性的，他们都是喜欢获得最优的产品。优秀的企业不是做大锅饭，而是做精致小炒。成就来自卓越，任何平庸都不能换来经济回报。企业想要获得成功，不在于干了多少事，而在于干成功了多少事，并且，在于在哪几件事上干得非常出色。
宝洁公司是一家美国的老牌企业。在中国发展了将近20年，在这段时间里，尽管它也曾经历过失意和曲折，但它在中国市场上依然战绩辉煌，它的品质精神和品牌策略值得我们借鉴。宝洁的特点：一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是大胆贯彻多品牌策略，在国际市场竞争中纵横捭阖，尽显“多子多福”的风流。以洗衣粉为例，它推出的牌子就有汰渍、洗好、欧喜朵、波特、世纪等近十种品牌。在中国市场上，香皂用的是舒肤佳，牙膏用的是佳洁士，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁莫属。并且，在这多个品牌中，有很多都成功融入人们的生活，成为人们经常选购的产品，这可以说是一个极大的成功。
当然，较之于“多品一牌”，多品牌战略运营成本会高很多，风险也大。但从另一个角度来看，单一品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定式，不利于产品的延伸。特别是对宝洁这样的横跨多种行业、拥有多种产品的企业更是如此。宝洁公司最早是以生产象牙牌香皂起家的，假如它一直沿用“象牙牌”这一单一品牌，恐怕很难成长为在日用品领域称霸的跨国公司。
以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布的问世，使Scott公司在顾客心目中的心理定式发生了混乱……舒洁该用在哪儿？一位营销专家曾幽默地问：舒洁餐巾与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌是为鼻子设计的？结果，舒洁卫生纸的头把交椅很快被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。宝洁公司正是从竞争对手的失败中吸取了教训，用一品多牌的策略顺利克服了顾客的“心理定式”这一障碍，从而在人们心目中树立起宝洁公司不仅是一个生产象牙香皂的公司，还是生产妇女用品、儿童用品，以及药品、食品的厂家。
宝洁成功地在多个领域占有了自己的一席之地，并且，在每个领域都有能让顾客都家喻户晓的知名品牌，可见，宝洁在多领域扩张中取得了很大的成功。
当然，面对宝洁的未来，还要面临舒蕾、隆力奇、采乐等本土日用品的冲击，它还需要再接再厉，创造更多的卓越。
多品牌策略具有统一品牌策略所没有的优势，但它并不能包医百病，无所不能，而有其一定的适用条件和范围。在准备采用多品牌策略时，企业应注意如下几点：
首先，企业应检查一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。因为多品牌比统一品牌的管理难度要高得多，各个品牌之间要实施严格的市场区分，具有鲜明的个性，且这些个性还要足以能吸引消费者。企业实施多品牌的最终目的，是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场，如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。
其次，多品牌策略具有一定风险，推出一新品牌需要相当多的费用。对于缺乏实力的企业来说，品牌销售额不足以支持它成功推广和生存所需的费用，就很难实施多品牌策略，这时不如“把所有的鸡蛋放进一个篮子里”，打出一个高知名度品牌，再进行延伸，这样推出新产品的费用将大大减低。
最后，多品牌策略应根据企业的经营目标来具体设计。对于一个大公司来说，确定品牌线的最佳长度（品牌个数）是个重要问题。如果公司想要作为完善的品牌线的经营者来定位，或想要追求较高的市场占有率，有效防止竞争者的入侵，那么，一般则要具有较长的品牌线。如果公司为了追求最大的利润，那么，品牌线的长短则根据实际估测。企业对每一品牌所投入的力量也不应是均等的，主要品牌应重点培育，其他则处于陪衬地位。
我们能干好什么
【德鲁克如是说】
人们掌握自己的企业知识的最佳方法是，看一看哪些事情企业已经干好了，而哪些事情又是明显做得很不好的。如果其他同样管理出色，并且有能力的企业在类似工作上的经历与本企业的截然不同的话，这就特别能说明问题了。“什么事情我们已经干好了，而且没有花九牛二虎之力的感觉；而其他某个企业却没能做成同一件事？”而“什么事情我们干得很差，而其他某个企业似乎不花力气就做成了？”自然就是接下来的问题了。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
企业是一个组织，它是由很多板块组成的，每个板块发展又是参差不齐的，但总有长有短，要正视自己的长处和短处，慎重经营。
2011年3月31日，百度有啊在《有啊致卖家公告》中表示，“一个月后，有啊全部商品及店铺编辑、管理、发布和交易等相关操作功能将予以关闭。”同时，有啊提醒卖家密切关注并尽快处理进行中的交易及交易超时问题等内容。
有啊在惨淡经营三年后，以失败而告终，易观国际对百度有啊的统计数据显示，百度有啊2010年第四季度注册账户数为74.5万，增长率为1%；活跃用户数为9万。这组数据远远低于淘宝今年1月对外宣布的数据——注册用户达3.7亿。
互联网知名评论人士洪波认为，“百度过分轻视竞争对手的实力，放大自己的能力，这是导致百度多元化战略中，多次失败的重要原因。其实，每个领域都需要非常专业的管理和经营团队，需要强大的资金和技术支持。”
“百度天然缺乏做电子商务的基因，”派带网总裁邢孔育分析道，“每家企业都有自己的性格和特点。电子商务非常注重用户的体验，这并非百度擅长的领域。”
无疑，有啊商城的关闭，对百度的多元化扩张冲动带来了警示。过去几年，凭借搜索带来的巨大流量，百度不断进行多元化探索，但收效甚微。除百度有啊之外，百度新闻、即时通信工具Hi等也未见成功。百度最擅长的还是搜索，当然，也可以扩展到其他领域，但一定要重视起来，并且做出自己的特色，这样才能使短板增长，但与像淘宝这样已经深谙电子商务的企业来说，百度无疑是不可能竞争过它的，抱着分一杯羹的心态，也要真正地细心研究，毕竟每一行干好都没有那么简单。百度擅长搜索，可以在这个平台上进一步挖掘，扬长避短，成为无可替代的搜索之王。可以通过对其他公司的搜索产品的研究，也可以研究淘宝，通过对它们的研究，找到渗入其中的途径，这样，自己发展的空间就扩大了，市场随时都在变化，百度可以在变化中，找到适合自己发展的道路。
云南白药集团改变了国人对药品的传统看法。我国中药一直以“苦、大、粗、黑”的面目示人，与方便、快捷、舒适的现代生活形成了鲜明对比，使得现代人，尤其是年青一代，对于传统中药的印象日益模糊。
随着中药药房和销售渠道的不断减少和萎缩，传统中药和现代生活之间的差距越来越大。为了改变这种现象，很多中药企业提出了“现代中药”的概念，即以软胶囊、注射液、颗粒剂等现代剂型，试图使之与西药一样样式精致、疗效稳定和使用方便。
但云南白药的总经理王明辉提出了创新性变革方案。根据自身白药保密配方和百年老牌优势，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，公司将此称为“两翼产品”，主要包括白药创可贴、云南白药牙膏及其他药妆产品。白药创可贴是公司最早，也是最具代表性的创新产品。定位为高端产品。这一创举，使云南白药走出了一条阳光大道，重振当年雄风。
由此可见，任何企业都有自己的短板和长板。有短板，尽量补长，发挥自己的长板优势。不要只顾发挥长板优势，否则，短板可能危害企业发展。也不要一味地弥补短板，无视长板，否则，企业消耗太多，赚得太少，伤了企业元气，要短板和长板协调发展。
因为拥有优点而获得报酬，但不会因为拥有缺点而获得报酬。所以，关于优势侧重发展，我们需要问自己这些问题：企业擅长什么？在哪个方面表现突出？换句话说，是哪种优势让企业在竞争中取得优势？而这些优势可运用在哪些方面？
分析现有优势的收获，对优势进行分析就能知道哪些现有的优势需要改进或增强，以及可以从哪些地方吸收到新的优势。这也同时显示出什么是企业能做及该做的。
企业核心能力还在创新
【德鲁克如是说】
每个组织都有不同的核心能力，它可以说是组织个性的一部分。但是，每个组织，不仅仅是企业，都需要一种核心能力：创新。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
市场竞争日益激烈，企业要发展，就必须坚持自主创新。典型技术密集型的汽车行业尤其要坚持自主创新，只有创新，才能使产品具有更高的技术含量和附加值，才能使企业在激烈的竞争中生存并发展壮大。
奇瑞汽车有限公司于自1997年成立，至今已经有十多年，其牢牢抓住掌握汽车制造的核心技术、拥有高素质的研发人员、自主创新的品牌、不断进取的创新精神这四大法宝是它发展的关键。通过长期艰苦努力，逐步掌握并具备了整车、发动机及自动变速箱等关键零部件的核心技术和自主研发能力，先后开发了具有自主知识产权的四大品牌23款整车及包括TGDI（缸内直喷涡轮增压）在内的ACTECO系列名牌发动机和CVT无级变速器，拥有2600余项授权专利，并实现了向国际市场的产品与技术输出，形成了明显的技术优势和竞争力。公司已连续数年总销量和出口总量位居全国自主品牌企业第一位。
奇瑞的创新之路是“以我为主营造平台，面向世界整合资源”，通过邀请、聘用等多种方式，从汽车大国引进了数百名“海归人才”和其他高端人才，这些人迅速成为“奇瑞”自主研发的生力军。将国际顶尖级人才、一流技术和成果尽收囊中，为我所用，正是这种高层次的开放心态和前瞻意识，使奇瑞从一起步就避开了低水平重复建设之路，由“吸收消化再创新”和“集成创新”进入全面自主创新阶段，成为民族汽车工业“中国创造”的典范。
创新是一个企业发展的动力。一个企业，要得到长期的发展，必须靠创新，创新理论、创新体制机制、创新技术、创新方式方法等。奇瑞正是靠着不断进取、不断突破的自主创新精神，掌握了多项具有国际先进水平的专利技术，从而在竞争激烈的汽车行业站稳脚跟，并拥有了与汽车强手对话的资本。
对于奇瑞汽车来说，将自主创新进行到底，为民族品牌屹立于世界汽车品牌之林而努力拼搏。奇瑞用艰苦奋斗的10年，成就了一个中国式奇迹的成长历程，证明了“中国人不仅能造车，而且还能造好车”。
奇瑞通过创新成功了，由此也给我们启发，企业的发展需要创新，创新才能让自己长久发展，只是跟风随着潮流走的经营，只能是短暂的，因为一旦市场低迷，无潮流可循，企业就只能苟延残喘，甚至倒闭。
只有创新才能使企业立于不败之地。当然，创新，不仅仅是技术上的创新，还有管理、销售、流程优化方面的创新。通过不断创新，不断优化企业发展，才是长盛不衰之道。
根据具体的价格要求设计产品
【德鲁克如是说】
给新产品制定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。这样做只是给竞争对手提供了一个毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
大多数美国公司和实际上所有的欧洲公司，在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在他们推出产品之后，他们不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且他们常常因为定价错误而不得不放弃一个非常好的产品。他们的根据是什么？“我们必须收回成本，必须赚钱。”
这是正确的，但毫不相干：顾客没有责任保证制造企业赚钱。唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格，因此，必须考虑竞争对手的价格，并根据具体的价格要求设计产品。
“价格战”不是让企业拥有竞争力的绝对可能，但，它恰当使用降价措施，能使企业尽快占领市场，取得竞争优势。
丰田公司的成功之路一向被世人视为经典案例，特别是丰田车打入美国市场的过程，更是经典中的经典。然而，在打入美国市场时它也并非一帆风顺。
1958年，雄心勃勃的丰田公司首次进入美国市场。10月，丰田汽车销售公司美国分公司成立。当时丰田出口到美国的是一种名为“光环”的小轿车。“光环”意味着胜利和辉煌。但市场的回报却大相径庭。光环小轿车在美国轿车市场的激烈竞争中一败涂地。光环车的惨败，有产品本身的问题，也有日美消费习惯的差异。首先，光环车的质量不过关，在日本国内公众中就有“脆弱”、“不耐用”的印象。到了美国，与欧洲及美国国产车相比，光环车更是黯然失色：车内装饰粗糙，驾驶者和乘坐者都感觉不舒服；车灯太暗不符合标准；引擎的轰鸣噪音让人无法忍受；块状的外形极为难看。同时，光环车车内空间不大，对比日本人身材魁梧许多的美国人而言，是难以接受的。加上该车的定价为2300美元，与其竞争对手大众“甲壳虫”车1600美元的价格相比也不具竞争力。结果，当时只有5位代理商愿意经销其产品。而美国汽车中心底特律推出了新型小汽车与“甲壳虫”竞争，并停止进口汽车。丰田公司因而被迫进行紧缩，甚至连日本国内头号轿车大王的宝座也被其他日产公司夺去。
面对困境，丰田公司不得不重新考虑怎样攻进美国市场。他们制定了一系列的营销战略。其关键步骤是大规模的市场调研，把握美国的市场机会。
调研步骤主要从以下几方面开始。首先，丰田公司对美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到什么进行了彻底的调查。他们发现美国人们越来越重视汽车的实用性、舒适性、经济性和便利性。其次，丰田公司还研究了竞争对手的不足和缺陷。
丰田公司在市场调研中发现，美国底特律的汽车制造商们骄傲自大、因循守旧、墨守成规，对竞争者的挑战、政府的警告、消费者拒绝购买和库存量的直线上升熟视无睹，继续大批量生产大型豪华车。小型车的空白市场给丰田轿车的侵入提供了机遇。最后，丰田公司还详细研究了外国汽车制造商在美国的业务活动，向竞争对手学习，从而制订出更好的销售和服务战略。丰田公司委托一家美国调研公司去访问大众汽车的拥有者，以了解顾客对大众车的满意和不满之处。调查表明，大众“甲壳虫”的成功原因主要有两个：一是它建立了能够提供优良服务的机构，从而消除了顾客对需要时买不到零配件的忧虑；二是其价格具有相当的吸引力。
经过这样一番细致的调查，发现企业遇到的问题有三个：如何建立自己的销售网络；如何消除美国人心目中“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象；如何与德国的小型车抗衡。丰田公司以“人有我优”作为应对策略，即质量优、价格优、服务优。
根据市场调研结果，丰田公司开发了一种新产品——皇冠牌汽车，一种更经济实惠的美国式汽车。这种“美国化”的汽车被称为“底特律”式车。其漂亮的外形和车厢内符合美国人口味的装饰完全不同于过去的试验型客车：为手臂较长的人设置了靠手，并按照美国汽车的式样对座位进行了改变，安排了较大的伸脚空间。同时，产品的质量、可靠性和维修等也得到了同样的关注。新产品真正做到了“美国化”。
在定价方面，为吸引大量新的购买者并使经验曲线迅速下降，丰田公司将产品的售价定得比竞争对手低得多。这项战略促进了产品销售并降低了产品成本，成本的降低则进一步拉低了价格。丰田的价格战略产生了“滚雪球”效应：丰田“皇冠”定价低于2000美元，之后推出的丰田“柯罗拉”（Coralla）定价低于1800美元。这种进攻战略，为丰田公司赢得了一个既讲究质量，又经济实惠的形象。经过不懈努力，到1980年，丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，是1975年的销售量的两倍，丰田汽车占据了美国进口汽车25%的市场份额。
丰田公司在占领美国中档汽车市场后并不满足，采取乘胜追击的战略，80年代后期又争夺美国的高档豪华车市场。有了前车之鉴的丰田公司把市场调研工作做得非常充分：派出专家小组前往美国，与山姆大叔同吃同住，并运用问卷、座谈会等方式对市场需求的每一细节都进行了调查。经过5年多的呕心沥血，推出了“凌志”车。“凌志”一改过去日本汽车经济实用的中低档形象，定位为豪华轿车。上市仅两年，其业绩就赶上了在高档车市场已苦心经营数年的“宝马”。
虽然，这个事件已经发生了很久，但其作为企业经典案例依然不过时。丰田在保证质量的同时，广泛开展价格战，大大地提高了其市场竞争力，最终成功占领美国市场。然后，又开发高档汽车，在高档汽车市场又分一杯羹。这样，丰田在美国站稳了脚，之后的销售之路就走得越发顺利了。
有时候，想要提高企业的竞争力，像丰田这样采取价格战也是不错的选择，以市场为导向，根据市场需求和所能承受的价格范围内制作产品，当然，这里强调一定要有质量保证，尽量降低成本，从而实现降价的可能，通过销量来获得利润。这种策略用来占领市场时使用，更有效果。
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