【德鲁克如是说】
也许企业不能彻底避免上门推销，但营销的真正目的则恰恰是通过对顾客的透彻了解，让产品真正能够满足顾客需求，从而使推销变得可有可无。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【活学活用】
随着市场竞争的日益激烈，不同企业都在想尽办法加大广告、推广的力度，力求把企业、产品的信息传播出去，以便能够吸引更多的用户。正是因为企业之间营销手法越来越雷同，使得营销的边际效果不断下降，特别是广告投放的有效率更是直线下降，许多行业的营销遇到了困境，结果，他们只能通过价格战进行突围。但价格战存在很多风险，容易导致恶性循环。
所以，在产品同质化、竞争激烈的情况下，企业的营销手法上的差异性往往能够成为决定客户购买的最后因素。一个优秀的企业能够懂得该怎样在客户没有明显需求的情况下创造出需求、在客户有多种选择需求时引导客户的需求，最后通过产品满足客户需求，为客户创造价值，达到双赢的结果。
广州有一家街道化工厂生产了一种质量很好的灭蟑药笔，他们为这种产品做了不少推销活动，但销售效果并不理想。因为当时市场上各种杀虫产品竞争激烈，这个产品很不起眼。后来这个厂用制造新闻的手段诱发了《羊城晚报》的一篇新闻报道。
这一天他们厂派两个宣传人员跑到羊城晚报编辑部。他们先在地板上放了一个纸盒，声称要为记者、编辑们做一个现场表演，只见他们掏出一个粉笔头，在纸盒周围划上一个白圈，然后小心谨慎地打开那个纸盒一抖，只见从纸盒里爬出十几只蟑螂，很快爬到桌子底下、柜子底下去了，这一举动可把记者、编辑们气坏了。但这两个人不慌不忙地给他们解释了事情的原因，并留下了二三十盒带去的灭蟑药笔。
第二天，记者、编辑们发现躲起来的那些蟑螂果然都爬出来死掉了。大家一看效果不错，就把厂家带去的灭蟑药笔分光了，用后都反映灭蟑效果很好。记者有感而发，写了一篇名为《死给你看》的新闻，新闻见报后，成千上万的订货单像雪片一样飞到厂家，为该产品打开了销售市场。该厂在巴黎、莫斯科举办的中国轻工产品展览会上如法炮制，也很快打开了国际市场。
这家企业把自己产品的优点充分地展现了出来，人们都发现了蟑螂药的神奇效果，自然就纷纷来购买了，这样做根本就不用费劲去向顾客推销，这样巧妙的营销策划方案不是很好吗？
所以，让顾客了解自己的产品有时候很简单，只需要有一点点小小的创意，就能产生很好的效果。这样能大大减少成本，提高企业的效益。
麦肯锡也从来没有在大众媒体上投放过广告，更没有聘请营销人员去主动打电话给客户，但麦肯锡向来没有缺少过客户，他们总能让客户主动找上门来。他们能识别客户需求，创造客户需求，然后利用企业的优势和专业技术来满足客户的需求。
当然，让客户能够主动上门，还只是营销的第一步。怎样让客户在进门之后，让他真正成为企业的忠实客户还很重要。企业可以通过产品和服务，为客户创造“客户”或提升竞争力，使客户的口碑成为企业最好的宣传渠道。达到这一点，就实现了成功营销。
组建多种营销渠道，开拓市场
【德鲁克如是说】
营销渠道中发生的变化或许对一个国家的GNP和宏观经济无足轻重，但对一个企业或一个行业来讲却关系重大。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。为此，企业就需要建立自己渠道营销的战略思维。企业有没有合理、完善的营销渠道战略将直接关系到企业的兴衰成败。
惠普公司是通过经销制分销渠道成功销出产品，推出产品的成功典范。
惠普主要是通过长宽相宜的二级分销渠道来发展其业务的。其一级分销商由销售部门的专门人员管理，双方共同规划、探索人员安排及发展的有效途径。二级分销商则由其在全国的分支机构和分公司里设置的专业经销人员专门管理。这种专人管理分销商的办法便于惠普公司及时掌握经销商的经销状况和切实需求，提高对全国市场变化的反应速度。在选择分销商时，惠普只选择覆盖全国或某地区信誉好的中间商，并通过严格的认证系统来控制经销商的质量。通过经销制分销渠道策略不仅使惠普服务器占到国内第一的市场份额，而且使其在打印机等办公设备业务上也有骄人业绩。
分销渠道在市场营销策略中处于统领全局的地位。因为通畅的分销渠道不仅可以“上情下达、下情上达”，实现厂家与消费者的互动，还可以通过消费者信息反馈，帮助企业准确地判定价格、控制成本。随着市场的发展，分销渠道也呈现出多样化的趋势。
1. 经销制渠道。经销制渠道的实质是企业与企业之间的一种买卖关系。这种买卖是建立在双方互惠互利的基础之上的。厂家借助经销商迅速占领市场，而经销商通过经销厂家的产品获得利益。对于产品生命周期涡轮效应的高科技产品而言，采用经销制分销渠道有利于节约营销广告费用，降低经营资金风险，迅速推广产品。
2. 代理制渠道。代理制渠道指企业通过委托、代理、代销等形式，与外部独立的销售企业在定价、库存、促销、品牌输出、商品陈列等方面进行协商，从而建立长期的供销合作关系。代理商和制造商之间是通过代理协议来建立长期稳定的产销关系的。
市场经济的激烈竞争，把生产企业与代理商紧紧地捆在了同一条生死链上，共同的利益促使他们必须团结一致，并肩作战。在产品行销的道路上，代理商的位置举足轻重。那么，作为生产企业，选择优秀的代理商从而不失市场先机很关键。
针对高科技产品附加值高的特点，选择代理制是有其独特优势的。这有利于调动第三方力量，增加各家分销能力。
对不同的企业而言，其代理商设置又不一样。有的厂家只设省级市场总代理，如四川总代理、云南总代理等，由省级代理商再下设二、三级（市、县）代理商；有的厂家直接选择全国省会城市为主要市场区域来设置代理商，如成都总代理、武汉总代理等；还有的厂家按西南、东北等大片区划分形式设置总代理。虽然代理商设置方式各有不同，但选择代理商的目的却是一样，那就是借助代理商的分销渠道与市场网络迅速占领市场。所以，厂家对代理商的选择要务必慎重。
3. 电子分销渠道。电子分销模式不仅减少了中间环节，降低了中间分销成本，还可以节约库存、降低售后服务成本。而且以价值链为中心的电子分销模式，由于充分考虑了客户的需求，从而实现了生产商与用户的互动。这对于附加值高、产品价格难以精确计算及需要更多服务的高科技产品尤其重要。
比如，麦克尔·戴尔公司的经营思路很清晰，就是摒弃公司与客户之间的一切经销环节，直接把商品销售给客户。公司从产品设计、制造到销售的全过程都是以聆听顾客意见、迎合顾客所需为宗旨。他们通过各种媒体与客户沟通和互动，迅速得到客户的反映，及时获知客户对产品、服务的建议和要求，对客户的需求做到胸中有数，为每个客户量身定做产品。产品从厂商到客户手中，周期只需7 ～ 10天。之所以能够以这么快的速度运作，用麦克尔·戴尔的话说：在其他公司还在埋头苦猜顾客想要什么产品时，我们早就有了答案。因为我们的顾客在我们组装之前，就明白表达了需求。
分销渠道管理人员在选择具体的分销渠道模式时，应该坚持以下原则：
1. 畅通高效的原则。这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。
畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的分销渠道模式，不仅要让消费者在适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，以尽可能低的分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。
2. 覆盖适度的原则。企业在选择分销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的。还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场，因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。当然，成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。
3. 稳定可控的原则。企业的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般轻易不会更换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。
4. 协调平衡的原则。企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。
5. 发挥优势的原则。企业在选择分销渠道模式时为了争取在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将分销渠道模式的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。
找到适合自己的市场
【德鲁克如是说】
不必去追求最高的市场地位，而是应该追求最适合自己的市场地位。如果企业不能找到适合自己的市场地位，最终会使企业不堪重负。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【活学活用】
20世纪70年代，美国营销学家提出了市场定位的概念，即根据市场竞争情况和本企业条件，确定本企业及其产品在目标市场的位置，也就是为企业或产品在目标市场上树立一定特色，塑造预定形象，并争取顾客的认同。
在欧美等发达国家，宜家家具把自己定位为面向大众的家居用品提供商。因为它物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。
但到了中国之后，企业对市场定位重新做了调整。因为他们发现，中国市场虽然广泛，但普遍消费水平较低，原有的低价家具生产厂家竞争很激烈，市场接近饱和。但市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是，宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的人群。在中国市场定位为“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这个定位非常精确，因为，第一，它作为全球品牌，满足了中国白领对高档产品的追求；第二，宜家各处卖场和经营理念都充满异国文化，很吸引消费者。第三，宜家为了满足各种不同需求，推出自由拼装方式，让白领有了更多的选择。正是这一准确定位，使宜家进入中国市场后迅速成为消费者喜欢的品牌。
市场日新月异，需求变化多端，这就要求企业不仅着眼于现在，更应关注未来。企业应充分利用各方面的宏观信息，把握形势、掌握规律、审时度势，对市场特别是目标市场做出科学有效的预测。
在香港，金融业之兴旺发达，用“银行多过米铺”这句话来形容毫不为过。在这享誉国际金融中心的弹丸之地，银行业的竞争空前激烈，为了寻求生存之本，它们纷纷使出浑身解数，利用定位策略，细分市场，充分发掘并突现自身优势。
香港廖创兴银行就是其中典型的一家，它以中小工商业者为目标对象，以为他们排忧解难、共创基业为宗旨。在香港，中小工商业者是一个很有潜力的商业群体，廖创兴正是敏锐地洞察到这一点，所以在专业、深入的调研之后，最终切准了他们的内在愿望和需求——想出人头地，大展宏图。这以后，廖创兴银行就确立了自身定位，专为中小工商业者这一目标客户精心服务，给予他们在其他大银行所不能得到的支持和帮助，廖创兴银行逐渐牢牢地占据了这一市场。
由此可见，准确的市场定位，对于企业的发展非常重要。但是，选择适合本企业当前发展的区域市场并非容易，必须经过多方分析对比后，才能做出决定。那么，怎样才能找到合适的市场呢？
1. 当前行业产品重点销售的市场
每个行业的产品都有自己的重点销售市场。比如，凉茶主要销售市场是广东；高档家庭影院则在广东、福建、江苏、浙江、上海、北京等沿海省市或经济发达城市有广泛的销售市场；有些产品在农村市场占有很大份额……可见，产品都有自己的重点销售市场，虽然可以全国推广与销售，但这类市场在很多行业里都表现得很清晰，易于辨别，只是企业要根据自己的实际情况进行谨慎选择而已。
2. 当前尚未有强势竞争品牌但很有发展潜力的市场
有些市场竞争品牌已有好几个，但个个都做得并不很好，没有强势品牌出现。比如，一些产品在市场中占有了很大的份额，具有绝对垄断地位。那么，作为实力比较小的企业，就应该避免进入这样的市场。可以寻找没有出现有一个企业垄断的同类产品品牌，可以在这个市场中通过自己的实力和智慧，打造自己的品牌和其他实力相当的企业一决高下，脱颖而出。
3. 当前竞争品牌较少且很有发展潜力的市场
有很多中型城市相关行业品牌还没有完全进入该区域市场，其竞争品牌也就相对少很多。如果自身有一定实力但在大型一线城市很难打开市场，可以进入中、小型城市，通过自身有特色的策划推广，就可以让自己逐步强大，打开一条生存发展之道。
这类市场的选择要根据自己的企业、品牌、产品及相关市场的竞争情况、当地对本产品的需求情况、当地的经济水平、当地的消费习惯、当地大众的审美喜好等众多方面进行缜密分析后，再做出决定。
走进国际市场的营销策略
【德鲁克如是说】
从现在起，任何希望繁荣的国家及任何企业都必须承认，起领导作用的是这种世界性经济，即以全球为生产车间和销售市场的跨国生产和经营的经济。任何一个希望获得长久发展动力与源泉的企业，都必须要在全球经济一体化和区域经济一体化的潮流中成为勇敢的搏击者。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
随着国内市场资源的匮乏及国内某些市场的逐渐饱和和生产过剩（如钢铁、汽车、电子产品），中国企业将不得不把目光投向国外，开始开拓全球市场。从联想到TCL，再到南汽收购英国罗孚汽车，一些早期的全球市场开拓者目前已成为了某些行业的翘楚。例如，海尔目前是全球第四大家用电器生产商，TCL是世界最大的电视生产商，华为已经在国际网络设备市场上拥有良好的声誉。
当然，想进军国外市场需要讲究策略，因为我们对国外市场不太了解，我国国际化人才缺乏，所以，进军国外需慎重。
在东海之滨、台州湾畔，浙江海正药业正悄然创造着奇迹：10个产品通过了FDA（美国食品药品检验局）认证，8个药品通过了欧盟COS的审查，还有20多个品种正在申报之中。海正的产品畅销30多个国家和地区，年创汇超亿美元，是国家520户重点企业之一。
“国际通行证”并非装饰品，而是意味着可以占领高端市场，获取更高的利润。正是出于这种初衷，海正选择了进军海外。
有了好的产品，还要通晓国际游戏规则，考取国际市场通行证，最主要的是美国FDA和欧盟COS认证。他们对药品的组分、含量等项数据要求十分精准，这也是国产药品挺进国际市场最难迈的门槛。
开发生产非专利药品，是我国加入WTO以后，制药企业第一个重大机遇。发达国家社会保障水平高，但支出负担日重，所以对价格相对较低的非专利药品需求急剧增长。美国原来主要向日本、西班牙、意大利等传统供应商采购，如今开始转向中国、印度的厂家采购，采购质量好、价格低的药品。但问题是企业的硬件、软件水平要符合人家要求才行。海正早些年下的笨工夫，开始显现威力。海正曾邀请一位以色列的专家来厂，这位专家开始还很傲慢地说：“我去过世界上200多家药厂，到你们那里能看到什么？”等一进厂门，看到海正先进的设备和工艺，了解到海正的产品结构覆盖了10多个领域，储备了200多个品种时，他终于不住口地说：“不可思议！”
海正正是在国际市场中找到了方向，找到了自信。当年上马抗癌药“丝裂霉素”时，日本某一企业闻讯传话来说，中国不可能生产这么高水平的药，一定是海正买了他们的原料再加工的。他们先后来了三批人到现场取样，才不得不相信：抗癌药确是海正自己研制的。当海正开始申请FDA认证时，日本那家企业又说，没有两三年不可能成功，要出口，明智的选择就是与他们合资。海正硬是不信他们这一套，结果只用了8个月就拿到“国际市场通行证”。
由此可见，想要打入海外市场，首先得到当地区、国家的行业的认证才能进入得畅通无阻。
另外，还可以通过价格优势，提高产品在国际市场上的竞争力。国内定价原本就很复杂，当产品销往国际市场时，运费、关税、汇率波动、政治形势等因素更增加了国际定价的难度。所以，企业必须花大力气研究确定国际营销中的定价策略。
还有一些产品可能在发达国家缺乏竞争实力，那就可以转战发展中国家，轻松进入当地市场。
在进入国家化市场之前，手中确保拥有国际化运营人才很重要，另外，还要立足本国人力资源丰富、成本低等优势，结合国外高度发达的科技，优势互补，增强自身活力和核心竞争力。
市场潜力比销售额更重要
【德鲁克如是说】
绝大多数有关销售成绩的衡量，都是按其销售总金额来计算的。但这在许多企业中却是一个不恰当的数字。单看销售额毫无价值，必须同时考虑实际及潜在的市场，才会有意义。
——德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
寻找有潜力的市场，通常都是以销售成绩来衡量的，不管是就总的销售人员来说，或就个别销售员来说，都是按其销售总金额来计算的。但单看销售金额，并不能代表市场潜力。因为同样的销售额，有的可能代表正在发展的市场，有的代表饱和的市场，有的代表下降趋势的市场。所以，想要发现潜在的市场，需要结合实际及其潜在的市场来研究。
20世纪80年代末，中国市场正值“疲软”之时，而安利公司却决定选择中国为新的目标市场，并于1990年开始构思。1991年8月安利公司获中国政府有关部门批准立项，1992年8月签订合同，1993年开始在广州经济技术开发区建设厂房，首期工程于1995年1月竣工，每年可生产价值超过2亿美元的产品。安利公司进入中国市场的过程，时间跨度有5年之久，历经中国宏观经济政策的三次调整、中国市场的三次起落，最后终于达成其进军中国市场的目的。
然而，它进军中国市场时，也是人们对直销众说纷纭之时，按照当时的消费水平，人们根本买不起安利，并且直销总让人想起推销，开拓市场变得很难。在这样恶劣的环境下，安利没有放弃，它相信，随着人们生活水平的提高，会有越来越多的人加入安利，成为忠实消费者的。
最后，它历经十多年的发展，凭着自己过硬质量的产品和诚信的服务，逐渐被人们所接受，“安利”这个品牌也逐渐成为了人们心中优质产品，为广大消费者欢迎。
正是安利拥有超前思维，没有只关注销售比较好的其他国家市场，而是发现了这个潜力巨大的市场，并不遗余力地开拓市场，最终成功开创出自己的市场。
企业要想获得更好发展，就要有超前思考，看清潮流，掌握发展趋势的能力，这样才能保证决策的前瞻性。任何企业发展都离不开市场，但市场又是不断变化的，只有提前了解、研究客户和消费者潜在需求，才能走在市场变化的前面，通过不断挖掘市场潜力，拓宽市场份额，获得更大的赢利空间。
诺基亚在二十几年前是个濒临倒闭的地方性小公司，它更早地看到了手机市场的前景。在确定以手机生产为发展战略之后，诺基亚将手机之外的所有业务或出售或剥离，忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂商之一的电视生产业务。结果，正像他们所预料的那样，世界移动电话的需求量很快进入高速增长期，超前的意识和行动，让他们始终站在手机生产的最前沿。
哲学家奥里欧斯有一句话，“我们的生活是由我们的思想造成的”，个人发展如此，企业发展更是如此。因为，思想上的超前，必然带来行动上的超前，这样才能赢得主动权，获得竞争优势。
如果只盯着眼前的利润舍不得放弃或者不求发展，最终的结果只能是让有先见之明的后起之秀超越。变则通，通才会赢。抓住机会，迅速反应，发现潜在市场，就是在为自己的未来创造财富和希望。企业应该有这个明敏度，时刻准备着前进改变，这样才能使企业获得重生动力。作为管理者，绝不能被一时的销售额蒙蔽了眼睛，要有远见，通过对市场潜力的正确认识引领企业胜利走向未来。
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