降低成本提高效益

    【德鲁克如是说】

    10%的有效行为会生产出高达90%的成果，而其余90%的无效行为则会制造出90%的成本。也就是说，成果和成本之间是存在着反比关系的。

    ——德鲁克《成果管理》

    【活学活用】

    德鲁克说，为了取得成果，必须根据机会而非问题配置资源。尽管管理者不可能对所有的问题都掉以轻心，但它们总是能够被降低到最低限度。与问题相比，“机会最大化”却意味着资源的高效使用。与之相关的问题并非是如何将事情办好，而是找到正确的事情去做，并将资源和努力集中于此。邯郸钢铁成功地进入了《上市公司》50强。它的成功是国有企业“节约”向管理要效益的典范。

    邯钢的节约体现在制度和机制上。近8年来，邯钢坚持不懈地深化、完善“模拟市场核算，实行成本否决”的管理机制，生产成本不断下降，企业效益逐年上升。几年来，在邯钢实现的利润中，靠消化减利因素、挖潜增效的约占总额的1/3。

    另外，邯钢还在技术改造和项目建设上注意成本核算。比如，邯钢曾想引进一台高速线材轧机，但后来经过测算，最后，他们只引进了该机器的关键的精辛L部分和控冷部分，其他设备都是在国内自己配套制造的，这样，就节约了几亿元资金。近十年来，邯钢先后进行了20多项大、中型技改，新增钢的综合生产能力190万吨，吨钢投资2400多元，仅为新建钢厂吨钢投资的40%左右。邯钢的技改都比别的同型设备改造少投入30％ ~ 50％的资金，而效益却多出50％。正是处处有节约意识，让邯钢在冶金行业的44项主要指标中，75％进入全国前三名，其中十余项位列第一，实现净利润已居全国第二位。

    邯钢还从企业领导层到企业员工都树立自觉节约的思想认识。有一次，邯钢三轧钢厂的一名职工发现，为了保证产品包装质量符合公司要求，修卷环节所减去的线材头尾一个月就高达上百吨，这就造成了超过6万元的损失。为此，该职工自觉研究技术，对卷线机进行了改造。改造后，该环节在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40％。正是邯钢人从小处着手，处处为邯钢“节约”，让邯钢的成本大大降低，成本降低，必然使收益提高，最终构筑起一个《上市公司》50强公司。

    正是这样的精打细算，让邯钢的成本大大降低，而效益则迅速增长，市场竞争力大大增强，为占有更多市场份额打下了坚实的基础。

    企业在经营过程中只有根据市场需求，运用多种手段以效益为中心进行，运用各种手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，创造更多利润。那么，还有哪些方法可以降低成本呢？

    首先，降低原材料成本。原材料通常在企业成本中占有60% ~ 70%的比重。所以，应该节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象；还可以实行限额领料管理制度，在材料领用方面，严格把握材料消耗定额关，通过奖惩制度，降低材料消耗、降低材料成本；另外，在采购材料时，可以固定老客户，大量采购储备，让他们降低价格。还可以在淡季采购，以免因为材料旺季时，使成本提高。

    其次，提高领导、员工的管理意识和技能。有些企业领导单纯追求产量，把产值作为经济责任的主要任务。忽略成本管理，认为这一项难度大，不易奏效。所以，常常是效益不好时抓一抓，效益好时就放松。没有把加强成本管理作为企业管理工作的主体。其实效益即便好了，如果成本放松了，那么，多收入的那些也被浪费掉了。这样可能和效益不好时创造利润一样。如此这样，人们的积极性必然受挫。所以，要企业上下都树立节约成本意识，不该浪费的地方就不要浪费，能节约的地方就节约。

    再次，利用共享资源。分享共享资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。比如，企业固定资产、信息使用费用、产品的研究开发费用、资源的采购费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等都是共享资源。这些资源的共享，可以降低产品的成本。

    最后，创新能节约成本。在新的经济环境下，通过科技手段，进行创新，使用先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，提高效率，降成本、增效益非常有力。

    总之，降低成本的方法有很多，企业应该根据自身情况，进行一次大清理，砍掉不必要的浪费，通过创新，提高效率。

    资源集中用在最出效益的项目上

    【德鲁克如是说】

    成本不是孤立存在的，它的产生始终是为了取得某种成果的。所以，重要的是资源和成果的比例，而不是绝对的成本控制。

    为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。

    ——德鲁克《成果管理》

    【活学活用】

    德鲁克说，完全把资源集中在能产生经济成果上的业务是最好、最有效的成本控制。聚焦战略就是把公司的优势资源集中在某一个能产生经济成果的市场，从而实现在该特定市场上的比较竞争优势，以此获取高的收益率。

    德赛集团创立于1983年，从起步到今天，始终与世界一流的技术和管理同步。2009年，德赛电池在“聚焦战略”的指引下，进行了内部资源整合和资产重组，对公司长期扶持但收效甚微且连年亏损的手机电池品牌业务、未形成竞争优势的镍氢电池、碱性电池品牌和制造业务及和主营关联度不大的蓝牙业务分别予以关闭或变革。以风险控制为原则把品牌电池国内市场业务发展进行收缩。这期间人员平稳过渡，资产妥善处置，实施变革后的公司运营良好，为未来德赛电池整体经营效益大幅度提升打下了良好的基础。

    集中优势资源，重点发展移动电源业务这一核心业务。由此，公司产业结构实现了优化调整与聚焦布局，公司在小型移动电源管理保护板、电动汽车电源管理系统、异型聚合物电池、半密封锂锰电池等细分市场继续保持领先地位，并取得了良好的经营业绩。

    通过这一轮科学、大胆的调整和变革，德赛电池产业发展方向更明确了，基础更牢固了，发展后劲更足了。在智能手机消费的兴起和iPhone热销的带动下，经营业绩一下大幅增长，一举扭亏为盈。

    正如德鲁克所说的，为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。

    当然，集中优势资源进军某一领域，存在着一定的风险。因为这样就放弃了其他的市场机会。如果目标市场突然变故，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。另外，集中某一产品或服务的进军某一个特定领域，风险更大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。所以，企业在集中优势资源进军某一个领域时，还要慎重考虑。

    通常在进军某一领域时，应该考虑，自己在该领域是否具有不同的消费群。在该市场，其他竞争对手是否不打算实行重点集中的战略。是否自己的企业有能力支持追求广泛的细分市场。行业中各个细分部分在规模、成长率、获得能力方面是否存在很大的差异。只有那些细分市场存在很大差异，并且没有竞争对手着重发展，而自身资源优势能够为进军该市场提供强大的后盾支持，才能果断地进军该市场。这样集中的资源会转化成更高的经济效益，因为一旦在该市场站稳脚跟，效益就会源源不断而来。

    总之，企业应该坚持德鲁克的原则，只在能够产生经济效益的地方花费，不能产生效益，还要投入，就是浪费。

    生产市场不认可的产品是在浪费

    【德鲁克如是说】

    设计一个没有市场的产品，同设计一个畅销产品的成本是一样的。一个企业的创新始终必须以市场为中心，否则，生产的产品就是浪费。

    ——德鲁克《成果管理》

    【活学活用】

    企业存在的目的就是为了满足消费者需求，如果偏离了这一根本原则，那么，再好的产品，如果不被消费者需要，不被市场认可，那也无济于事。企业只有着眼于市场，生产出市场认为好的产品而不是自己认为好的产品才能生存得更为长远。

    美国制鞋企业高浦勒斯公司，在20世纪80年代初期，在经营上陷入很大困境。此时，弗兰西斯临危受命，担任公司的总经理，主持产品开发和市场营销工作。

    弗兰西斯经过研究认为，在美国这个经济高度发达的社会中，人们的生活已经非常富足，人们买鞋通常不再是为了基本的御寒防潮功能，而是更重视鞋子的时尚性和个性化，只有那些具有鲜明时代特色，外形更美的产品，才会受到消费者青睐，广开销路。

    为此，弗兰西斯果断要求设计人员以“销售感情胜于销售鞋子”为宗旨，充分发挥每个人的想象力，设计出各种各样，款式新颖，并极富个性化的鞋子来吸引人们的眼球，刺激人们的购买欲望。

    最后，该公司在市场上推出了“男性情感”、“女性情感”、“优雅感”、“野性感”、“沉稳感”、“轻盈感”、“年轻感”等各种特色的鞋子。并且，弗兰西斯还为这些类型鞋子取了很多稀奇古怪的名字，比如，“袋鼠”、“笑”、“泪”、“爱情”等，让人在购买鞋子的时候，也体验到了一种精神上的愉悦。结果产品一推出市场，就取得了巨大成功。

    正是关注了消费者的需求而制造出的产品，才赢得了消费者的喜欢。所以，作为企业，千万不要闭门造车，如果产品脱离市场，就没有任何意义。

    美国铱星公司作为卫星移动通信业的开拓者，曾经耗资50亿美元、花费12年的时间投资技术创新，研究开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通信网络。但是，从投放市场之后，因为手机和服务费用太过昂贵等原因，该公司的客户极其稀少。按照创新成本计算，要实现赢利则至少需要有65万家用户。但一年后，该公司只有2万家用户。最后，因为无法按期偿还巨额债务，铱星公司被迫向法院申请破产保护。

    铱星公司拥有很先进的技术水平，但因为缺乏市场导向，忽视市场需求的变化，特别是消费者的承受能力，结果导致创新的产品根本没有任何成效。随着技术的突飞猛进，普通手机的价格和通话费用越来越低，而铱星公司严重高于同行服务价格，根本毫无竞争力，所以，只能破产。

    由此可见，生产任何产品，都不能忽视了市场，忽视了消费者的需求。最终的成果需要市场来检验，只有满足市场需求的产品才能创造利润。否则，没有效益，那么产品的成本就要由自己买单，企业会因此受到巨大损失。所以，企业一定要根据市场生产产品，这是减少企业成本浪费，提高效益的重要途径。

    控制成本要从整体考虑

    【德鲁克如是说】

    控制成本要进行通盘考虑。如果不这样做，就可能出现，在削减某一部门成本的同时，将会造成另外部门成本的增加。

    ——德鲁克《成果管理》

    【活学活用】

    企业发展注重控制成本是应该的，但这个控制成本要全面把握，因为如果你降低了某一个部门的成本，结果导致产品质量下去，销售不出去，结果成本没有节约下来，反倒还损失了很多。控制成本要求管理者站在全局的角度，把成本控制贯穿各个部门，在整体上真正实现成本降低。

    中交第二公路工程局有限公司是中国交通建设股份有限公司的全资子公司，其是具有公路工程施工总承包特级资质等级的国有大型施工企业，施工能力和技术水平都处在国内、国际领先地位。

    随着我国加入WTO后，公路建筑市场竞争也变得越来越激烈，标价越来越低，而原材料价格不断上涨，施工企业赢利机会和空间越来越小，整个行业进入了微利时代，企业面临生存危机。

    为了摆脱困境，二公局不断深化改革，转换经营机制，企业规模不断扩张。但因为长期以来形成的粗放式经营和管理，导致企业内部执行力不强，顾客投诉率高，返工浪费现象时有发生。这使企业的成本大大增加，严重影响了企业的赢利能力和市场竞争力，制约了企业的可持续发展。

    而中标的价格越来越低，质量要求却越来越高，为了企业发展，只好通过控制成本方式，让企业生存下去。

    从2001年开始，二公局提出并实施了“零缺陷－低成本”战略，坚持低成本以零缺陷为前提、零缺陷以低成本为基础，“按定额一次做对”，有效地保证质量、降低成本，使质量和成本由对立的矛盾转化为相融、统一。同时，注重标准化的管理、程序化的运行、数据化的考量。

    企业在成本控制各环节引入市场机制和激励机制，制定科学的成本控制流程，把项目的成本预测、成本计划、成本过程控制、成本核算、成本分析、成本考核有机结合，建立完善成本管理体系。明确了工作标准，确定了质量管理目标和要求，详细记录产品所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动，细化工序环节质量控制标准，增加了一次做对率、不符合要求的代价损失率、顾客满意度、质量指令执行率等考核指标。这一套完善的制度，保证了质量关，减少了重复建设现象，有利于控制企业成本。

    另外，企业在项目上设置作业中心各管理岗位的权限和责任，明确每天该录入的数据和信息，根据这些信息，项目领导可以进行过程控制，及时发现问题，及时采取措施，降低差错率、成本和消耗。

    在优化施工组织设计时，运用价值工程理论。以施工产品质量与获得该施工产品质量的全部费用的比值来进行产品价值评价。通过产品的目标成本和现实成本的比值，来评价质量和成本的合理匹配程度，并据此找到最低的工程成本，以及实现业主所需产品质量的途径。通过价值工程把施工产品价值、质量和成本作为一个整体来考虑，在确保产品工程质量的基础上综合考虑工程成本，以创造总体价值最高的产品为目标，兼顾企业与业主的利益。

    最后，合理调配资源，利用信息平台，降低产品成本。

    通过这样一系列的通盘考虑，有效地减少了企业浪费成本现象，提高了企业的工作效率，保证了产品质量。企业又可以轻装上阵，重新焕发活力。

    由此可见，企业想要控制成本，不应该只局限于对某一个部门或项目进行一下成本控制，这样不能在根本上发挥作用，只有下大动作，把企业上下都进行分析和梳理，在保证不影响产品质量和销售效益的情况下，全面控制成本，使整个企业都形成节约文化氛围和制度。才能真正实现控制成本，产出效益。

    树立长期控制成本的理念

    【德鲁克如是说】

    企业家和管理者要加强组织成本控制，不仅仅是提高成本控制的方法，更重要的是树立正确的成本控制理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念，绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距导致的。

    ——德鲁克《管理未来》

    【活学活用】

    盈利减去成本等于利润，所以，成本是企业是否获得利润的重要因素，甚至管辖到企业的生存和发展，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。然而，在现实工作中，即便有能力降低公司的成本，但因为领导者缺乏这种意识，常常是等到经营形势极其严峻的时候才想起来降低成本是提高利润之最有效、最便捷的方法，但此时往往企业已经浪费巨大。需要花很大力气才能重新焕发生机。所以，作为领导者应该时刻关注成本，控制企业成本。

    某大型电器企业本该具有很大的发展潜力，但是其每年的获利并不大，营运状况很差，即将到亏损边缘。企业老总经过研究发现，分别负责四个部门的主管虽然每年都会有很好的业绩，但因为缺乏成本意识，成本浪费现象很严重，所以，最后几乎没有什么业绩。为此，老总采用一个巧妙的方法提醒这四位部门主管。他在当月下发工资时，让会计扣除他们每个人100元。当发完薪水后，他们立刻找会计，会计让他们去找老总。

    老总非常严肃地告诉他们：“每个部门虽然都有很好的业绩，但也存在很多不必要的开支，导致企业运营一直不好，但是，你们没有一个人采取过任何措施。”

    这时，各个部门主管才意识到这个问题的严重性，于是，回去之后，就开始积极研究降低成本措施，当年，企业的利润就有了很明显的上升。老总当年赢利比往年多，就给每个部门主管多发了奖金。之后，各个部门的主管再没有出现无谓浪费的现象，因为他们发现控制成本会使效益大大提高，自己也会得到更多的奖金。

    的确，我们很多领导对于控制成本意识比较淡薄，只关注怎样做一笔赚钱的项目。然而，即便获得更多的赚钱项目，因为开支太大，浪费太多，最后也是所剩无几。只有，赚钱和节约齐头并进，企业利润才会上升，企业赢利才会更多。

    林肯电器公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，具有自己一套独特的激励员工的方法。

    林肯公司非常具有成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，这种压力大大提高了生产率。如此这样，该公司总体生产率是同行业的两倍。即便遇到经济大萧条，公司也能实现年年获利。同时，企业年年进行分红，和员工共同分享获利成果，这样，企业员工的流失率也非常低。

    由此可见，企业一定要树立节约意识，特别是起带头作用的领导层，更应该具有节约意识，有了这样个意识，才会在行动中体现节约。

    当然，控制成本应该是一个长期的目标，企业应该始终坚持控制成本，应该建立恰当的成本控制体系，将控制成本制度化，这样才能保证不浪费。成本绝不会自动下降。成本控制要求逐步提高每一项工作的生产效率，作为一个长期目标坚持下去。

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