有效利用时间做有价值的事
我们的时间用到了何处
【德鲁克如是说】
有效的管理者认识到，要掌握自己的时间，他首先必须知道自己的时间实际用到了何处。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
对于有效的管理者来说，时间是稀缺资源，做任何工作都要消耗时间，而时间是无论用任何东西都买不到的，也增加不了的。时间的供给完全没有弹性。不管你对时间有多么强烈的要求，供给也绝对不会增加，时间是绝对易损并且根本无法贮存的。
我们可以用资本来替代劳动力。我们可以利用更多的知识或劳力。但是，时间却没有替代品。做任何事情都需花时间，这是唯一真正的普遍真理。一切工作都在时间中进行，并耗费时间。但是，我们多数人却对这种独特的、不可替代的和必需的资源，完全不能有效利用，还经常采取听之任之的态度。
人是最不善于支配自己的时间的。虽然人像其他生物一样，也有“生物钟”，但经试验证明，人缺乏可靠的时间感觉。比如，人如果待在一片漆黑中一段时间，就完全没有时间感觉了。点上灯，连续几小时呆在一间密室里，也失去了对时间的感觉。所以，如果完全凭记忆，我们连时间是怎么打发的都不知道。
我们究竟把时间都用到了哪里？
尤其是作为领导者，除了做公司的一些必要决策，还要为一些无关紧要的应酬和来访浪费时间。虽然，有很多领导者认识到了这一点，但他们不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。结果没有勇气拒绝，只有放下手头的重要工作去敷衍应酬，浪费时间。
所以，管理者应该鼓起勇气去拒绝浪费时间资源的人。德鲁克认为，事实上，一位管理者大刀阔斧地减少不必要的浪费时间的工作，绝不会有太大的风险。管理者之所以迟疑不决，是因为人们总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为非事必躬亲不可。其实，有些工作能够交给手下的人去做，就交给他们去做。分出更多的时间去处理更重要的事情。
许多管理者在做事的时候还可能把时间浪费在拖延中，以致到头来一事无成。比如下边这个王经理。
早晨，王经理在上班路上下定决心，一到办公室就要把下年度的部门预算草拟完。他很准时地在9点整走进了办公室。
但是，他走进办公室后，并没有立刻开始草拟预算的工作，因为他突然想到还是先把办公室和办公桌整理一下吧，这样就能在进行重要的工作之前为自己提供一个干净、舒适的环境。他花了半个小时的时间，把办公环境整理得有条不紊。虽然，他没有立刻草拟预算报表，但他认为自己把办公室整理了也是一种成就，并且这样做还能为以后草拟预算报表提高工作效率。
整理完办公室，他点上一支烟，休息了一下。这时，他无意中又发现一张报纸上的标题很吸引人，便情不自禁地拿起了报纸来看。等他看完报纸已经是10点钟了。这时感觉自己还没有去草拟预算有些食言。于是，他正襟危坐，准备埋头工作。可就在这个时候，一位客户打来投诉电话。他连解释带道歉地花了20分钟的时间才把对方说服。挂上电话，另一部门的同事邀请他去喝“上午茶”。他心里想，草拟预算是一件很费心思的事情，如果头脑不清醒也做不好，于是他毫不犹豫地应邀加入了，就在那儿聊了一阵。再等回到办公室时，已经是10时45分了！这距离11点的部门联席会只剩下15分钟。他想这么短的时间里也做不完预算，不如明天再干吧。
我们很多人会犯这个毛病，总是喜欢把事情往后拖，这样做的结果是一天下来，什么重要事情都没有做。所以，应该合理安排时间，把第二天要做的事情，按主要和次要顺序合理安排，做完事情再去休息或做其他的事情，不要主次颠倒，要克服拖延，养成好习惯。
国际度假咨询有限公司董事会主席约瑟夫·维特利亚在一个笔记本上记录下5个他要打的电话。但他刚打完一个电话后，就总会有人询问某事，或叫他去和谁商量一件事，但他从来不拒绝，总是笑脸相迎，等到处理完接待事情后，他坐下来继续打电话，中间可能再去做其他事情，然后再接着打。直到最后把五个电话全部打完。
约瑟夫·维特利的做法不妨借鉴，坚决做完手头的事情，可以穿插着做也要完成为止。长期坚持下去，你一定会发现自己比以前完成的事情多很多。
从管理中要时间
【德鲁克如是说】
管理者对于那些因为管理不善和组织不良造成的时间浪费，也应该给予同样的关注。蹩脚的管理，会浪费所有人的时间，最先就是浪费管理者自己的时间。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
不仅仅是管理者要从自身工作习惯中寻找浪费的时间，作为管理者也要留意在管理工作中，是否因为管理制度不完善而造成了时间浪费。可以从以下几方面寻找原因。
第一，找出因为缺乏制度或远见而造成的时间浪费。这种症状是，年复一年地出现同样的“危机”。同样的危机如果已出现了两次，就不应让它再出现第三次。
一项重复出现的危机，其实是可以预见的。为了不要重复出现这样的危机，我们要么可以采取措施，防止它再次发生，要么让它成为一种例行公事，把它划分成一套系统的、有步骤的形式，成为人人都可以处理的事情。
通常一个管理完善的企业，常常是很平静的，甚至是有些单调乏味的，不会发生激动人心的事情，因为人们对可能发生的危机都早已预见，并且已将它们转化成为例行事项了。反之，如果一个企业经常出现“戏剧性的”事件，比如，轰轰烈烈地忙碌于昨天的扫尾工作，那么，这个企业管理制度一定存在问题。
第二，人浮于事，常常造成时间浪费。对于某项任务来说，可能的确人手太少。即便勉强能够完成工作，结果也不会太理想。但这种情况很少见。最常见的情况是，人员太多，影响了工作的有效性，因为大家把大量时间都花在了“相互关系”上，而不是工作上。
想要诊断是否存在人员过多的问题，可以观察一下，假如某个管理者把很大一部分时间，可能是十分之一的时间用在了处理“人事关系问题”、矛盾、争执和合作等之类的问题上，那么，这个单位的人员就肯定是太多了。因为，人员过多，就会造成相互干扰，这样就会给工作带来阻碍。如果一个组织合理，人人都有活动的余地，就不至于出现相互冲突的情况了，也不用总要向别人解释自己的工作了。
第三，会议太多造成时间浪费。谁也不能同时做两件事情，开会太多，工作的时间肯定就减少了。其实，开会的目的一种可能是担负不同工作的人们需要彼此合作，去完成某项特定的任务；另一种可能是，因为某种特定情况所需的知识和经验，一个人无法全部具备，需要集思广益。除此之外，如果会议开得过多，就可能有些多余了。会议开得太多，可能是某一类工作本应该由一个部门负责，却被拆分成了多个部门共同负责，这样就导致开会过多，进展速度太慢。
另外，会议要开得目的明确。如果漫无边际地开会，不仅让人生厌，也是一种危险。会议不应该成为常规行为，应该定位为例外事件。
第四，因为信息失灵或者提供信息针对性不强而造成的浪费。比如，一家图书公司中，编辑应该快速得到市场变化的信息，而这些信息需要发行部门提供，但发行部门只有每半年提供一个图书销售情况的记录表，这对于编辑把握市场，快速做出适应市场变化的图书就是一个阻碍。两个部门应该及时有效地进行沟通。
管理者如果发现以上这些问题的话，就应该及时调整制度，优化企业制度，以便企业上下畅通，高效工作。
永远做有价值的事情
【德鲁克如是说】
一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的新任务上，也能促使他的组织更为成功。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
每个管理者在做事情的时候，都应该问一问自己，这件事情值得去做吗？如果做的事是无法给企业带来效益的，甚至是只消耗成本的，就要考虑一下是否有再做这件事情的必要了。
有一位制药公司的总裁，在刚刚接手这家公司的时候，这家公司规模很小，业务也只限于国内。这位总裁在最初几年时间里，主要把时间和精力都集中放在推动研究工作上。但公司一直在研发方面没有优势，发展得也很吃力。后来他当机立断，决定公司绝不能再花 5 年时间去做别人已经在5年前做过的事情了。结果不到5年，公司就在两项新计划中高居领先地位。
接着，他又着手准备把公司推向世界，成为国际性大企业。在当时，瑞士药业处于领先地位，他仔细研究了全球药品销售市场，判断将来在健康保险和大众医疗服务方面是刺激药品使用的主要因素。他配合一家国际健康保险的发展，大踏步打入新的国际市场，并且没有卷入竞争的漩涡。
就这样一点点地发展，决策，转变方向，集中精力再发展，他终于把这家小企业成功运转成了国际型大企业。
这家企业的成功，领导的英明决策功不可没，是他下定决心，缩短时间，集中精力做有价值的事情，才使得企业稳步朝着大企业方向发展。
的确，我们在工作的时候，发现有价值的事情，就应该义无反顾地去探索、研究，把时间花在最有价值、最有意义的事情上。除此之外的事情都要为它让路。
一定不要做不值得做的事，因为通常不值得做的事会让我们误以为自己做成了某些事情，对白费力气的事情沾沾自喜。不要把时间和精力都浪费在某一项不值得做的事情上，要把资源分配到其他有价值的事情上。
当然，如果我们认为有价值的事情，也应该坚持去做，因为，最浪费时间的一件事就是太早放弃。人们经常在做了90％的工作后，放弃了最后可以让他们成功的10％。这不但输掉了开始的投资，更丧失了经由最后的努力而发现宝藏的喜悦。
做事情前先规划好
【德鲁克如是说】
懂得利用时间的管理者，可以通过规划来取得成果。
——德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
凡事应做好准备。有无准备，做起事来效率大不一样。有准备，就会使工作一开始就进入“重负荷运转”，减少“空运转”时间。所以，每个时期的工作应有预见性，走上步，看下步。克罗斯公司就是通过有计划地实施，打败派克公司的。
20世纪90年代，被称为“世界第一笔”的派克笔，年销量达到5500万支，产品销至全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量达到6000多万支。所不同的是，派克笔占领的是高档的市场，克罗斯笔则热衷于低档的市场。这两家公司的产品流向并不是一开始就这样的，而是经过几番竞争才形成的。数十年来这两家制笔公司虽然在表面上井水不犯河水，但在暗地里却不断加强自己的力量，双方斗智斗勇，各使绝招。
20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司也在采取对策，除调整营销策略外，还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好及上任后所要实施的营销策略。
由于种种原因，钢笔的高档品市场呈疲软状态，为了不使公司的经济效益受影响，也为了打响上任后的头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番工夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策，决定实施反间计，和派克公司展开一场殊死的较量。
通过一系列的部署规划，克罗斯公司通过一家有名气的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档市场，下大力气开拓低档产品市场”的建议。这正中彼特森下怀。咨询机构的权威建议，使彼特森没有把主要精力放在针对市场变化来改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高档市场，而是采纳了开拓低档产品市场的建议，趁高档产品市场疲软之时，全力以赴地开拓低档产品的市场。
听到这个消息，克罗斯公司欣喜若狂，赶紧实施第二步计划。一是装模作样地召开应急会议，作出一副恐慌、胆怯状，制定出了和派克公司争夺低档产品市场的措施，给人的印象是克罗斯公司非常害怕派克公司前来争夺低档品市场，全公司上下一片恐慌，而且没有制定出行之有效的应变措施。二是由公司总裁给派克公司总裁致函，声言两家产品市场的流向是有协议的，派克不能出尔反尔，行不义之事。克罗斯这么一番逼真的表演，愈发坚定了彼特森的决策信心，于是派克紧锣密鼓地开始向低档钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽，窥出有诈，克罗斯公司还做了几次广告，制造竞争的紧张气氛，摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里，急在心头，为了抢先一步，派克公司凭借财大气粗和名牌效应，投以巨资大做广告，制造声势。
克罗斯公司见已达到预期目标，便倾全力向空虚的高档钢笔市场挺进。
尽管派克公司花了不小的力气，市场效果却收效甚微。试想，派克笔是高档产品，是体面的标志。人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是一种形象，一种体会，以此证明自己的身份。派克价格再昂贵，人们也乐意接受。而现在高贵的派克笔却成了3美元1支的低档大众货，这还有什么名牌可言呢？派克公司顺利地打进了低档市场，但没有达到预期目的。不仅如此，消费者像受了愚弄似的，拒绝接受廉价的派克笔。
这样，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟是一败涂地，走向衰落，而克罗斯公司则趁机崛起，成了美国制笔业的新霸主。
正是克罗斯公司目标明确，做好了严密的计划，做好了这次商战的准备，最终才一举打赢了这场仗。
不仅在商战中如此，领导在决定做任何事情前，都应该做好准备，做好准备才更有把握取胜，才更容易避免不必要的损失。
细化到每天的工作也应该做好计划。如果头一天做好计划，当天又能提前一会儿上班，不仅能为下级和群众树立良好榜样，还可以对当天的安排进行思考，使一天的工作处于主动状态。再如，领导者要在办公室里尽可能多准备一些必需的手册、参考资料和各种工具书，以便在需要时随手拈来，减少时间上的浪费。
拿破仑虽说过“没有哪场胜利是按计划取得的”，但他还是会为每一场战役都制订好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多，因为这样才能把行动的主动权掌握在自己手中，而不是成为事件的俘虏。作为企业的领导者同样需要这样细致制订计划的精神。
做好时间记录，提升效能
【德鲁克如是说】
通向管理有效性方面的第一步是记录实际用时情况。关于记录方法，有的管理者自备时间记录本，有的人请秘书代记。不论使用什么样的方法，重要的是，要做时间记录，并要在工作进行的当时做记录，而不是事后追记。
有效管理者，都永远坚持对自己的时间管理。他们不仅要经常做时间记录，并要定期分析记录。他们要根据自己的自由时间，对重要事情给自己规定完成的限期。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
我们都知道时间很重要，但我们有时候又在不知不觉地浪费时间。想要工作有效益，我们就首先要学会管理好自己的时间。管理不好自己的时间，就不可能产生效益。怎样来管理好我们自己的时间呢？记录实际使用时间的情况是个很重要、实用的方法。
通过时间记录我们能够清楚地了解到自己的时间都用来做什么了，哪里有浪费的情况，怎样才能再提高工作效率，在记录时间的过程中，要注意一定要保证真实性，并且把事件发生的确切时间记录下来，千万不能事后凭着记忆再去追记，否则就可能有失真实性和客观性。
有很多有效的管理者都经常保存这样一个时间记录本，并且每月会定期拿出来看看。通常他们在一年时间内，至少做两次记录，每次大概持续三到四周。当他们做完这样的记录后，他们再重新考虑和规划自己的时间表。
但是，有时候，过了几个月，他们可能会发现自己又陷入了把时间浪费在琐事上的情况。然后，他们再次纠正时间。这样长期地持之以恒地努力管理时间，最终让他们避免了让时间听其自然发展的情况。
由此可见，通过记录时间，我们能从中发现自己在利用时间上的问题，这样，我们就可以改正自己之前利用时间上的不良习惯。所以，作为管理者要经常逐项检查时间记录本上记的所有活动，想一想“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢？”通过这样的分析，留下有价值、值得去做的事情，抛弃那些没有价值的事情。
当然，通过分析记录本上所记录的活动，还可以分析一下，看看是否有些事情可以完全交由别人办理，效果也一样好呢？如果有这样的事情，那就赶快交给别人去做，不用担心会出现什么意外。因为下属接到领导派发的任务是很高兴的，这让他们有充分发挥自己能力的机会。
最后还要分析一下，是否自己有浪费别人时间的情况。想要了解这种现象，可以问问下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。
在现实生活中，许多管理者能意识到哪些事情会浪费他们的时间，但他们却不敢面对这个问题。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。
另外，因为时间比较紧张，有些管理者，虽然每天记录活动，但很少翻看，也从没有仔细动脑筋想一想，那记录时间也等于是在浪费时间了。一定要记住，记录时间的目的是调整自己的活动，以免再浪费时间。所以，要正视自己的时间记录本上的问题，立刻行动，大刀阔斧地砍去不必要的活动，或者交由其他人办理，或者直接删去，让工作更有效率。
一次只做一件事
【德鲁克如是说】
一个管理者能完成许多大事的秘诀就在于一次只做一件事。一次只做好一件事，这个原则要求我们集中精力把一件事情做好，一次性地把事情彻底做完，不必在做完之后还要回过头来填补漏洞。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
数字时代，更加重了管理者的工作量，他每天都需要处理大量的信息。当这些信息杂乱无章地摆在眼前时，很容易让人产生焦躁情绪。所以，应该做好时间规划，一次只做一件事，做好之后再做其他事情，这样做事效率会明显提高，也定然会节省大量时间了。
纽约中央车站咨询处，只是间10平方米左右的小房子。但每天来这里询问问题的人却人潮汹涌，旅客们都急着问问题，都希望能立刻获得答复。在这样紧张的环境中，那位在窗口的服务员却一点也没有紧张和压力的神情，反倒淡定自如，轻松自如。
有一个矮胖的妇人，正在冲着窗口问问题，她脸上充满焦虑和不安。那位问询处的工作人员斜着上半身，大声问：“你再说一遍，我刚才没有听清。”
这时，一个提着皮箱子的男子试图插话进来。但是，这位服务人员好像没有看到他，旁若无人地继续和那位妇人说话：“是俄亥俄州的春田吗？”“不，是马塞诸塞州的春田。”
然后，他不用查，流利地回答了老妇人那辆车的时刻表和候车厅号码。
妇人转身离开后，这位服务人员立即把注意力转移到那个提着箱子的男子。但是，不一会儿，那位妇人又回头来问：“你刚才说是15号月台？”这时，这位服务人员集中精神在听那个男子说话，不再管这位妇人了。
等到他回答完那个男子的问题，才又转过头来说：“是的。”
有人请教那位服务人员：“能否告诉我，你是怎样做到有条不紊地并保持冷静的呢？”
那个服务人员回答说：“我并没有和公众打交道，我只是单纯地处理一位旅客的问题。忙完一位，才换下一位，在一整天之中，我一次只服务一位旅客。”
听了这位服务人员的话，我们是不是感觉很认同。的确，把一大堆的事情，用一次只做一件事情的方法去做，压力和紧张顿时会减少很多。而当你一件件把事情做完后，再回头看看，你会发现自己已经做了很多了。
“一次只做一件事”，对一个管理者来说尤其重要。在繁杂的事务中，“一次只做一件事”，能够使我们静下心来，心无旁骛，一心一意地把手头上的事情处理得妥妥帖帖。如果我们见异思迁，心浮气躁，试图一下子把所有事情都做好，结果就可能像黑熊掰棒子似的，掰一个，丢一个，到头来什么都没有做好。
所以，作为领导者不妨静下心来，一件一件地去处理问题，这样，可能就会感觉轻松一点儿了，效率反倒大大提高了呢。
值得注意的是，在分配时间时最好在每件事情中间留出空当，以避免当有其他事情突然插进来时引起慌乱。
要事优先原则
【德鲁克如是说】
处理事情按优先次序的原则是节省时间的好方法。这种原则旨在提高利用时间的效率，提高人在一段时间内的产出。
要事第一，能让我们把更多的精力集中在重要的事情上。在精力充足的时候把重要的事情做完，增进做事情的质量，这样就不用反复核查，能节省不少时间。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。” 即便你能够同时做好几件事情，但专注地去做一件重要的事情，要比同时做几件事情的效果好得多。因为一个人的精力总是有限的，人不可能长时间处在同时做几件事情的紧张工作状态中。所以，不如学习德鲁克的“要事优先”的原则。并且，20%的重要事件可以产生80%的绩效。所以，我们可以按照工作的轻重缓急设定优先次序，并且长期坚持按优先次序工作。
一堂课上，老师把石头填进一个玻璃杯里，直到装不进去为止，然后，他问他的学生：“这个罐子现在满了吗？”学生们异口同声地回答：“满了。”
听完学生的回答，老师从一个包里拿出一袋沙砾，再把沙砾慢慢地填进杯子里。这时，沙砾填塞到石头和石头之间的缝隙中，直到不能填进去为止。老师这时又问：“这回杯子里满了吗？”
这时，学生都心领神会地说：“没满。”
“很好，”老师回答，之后他向玻璃杯中倒水，直到漫到杯口为止，然后他问道，“这个试验说明了什么？”一个同学回答说：“不管你的时间表安排得多么紧凑，你总能再安排进更多的事情。”老师说：“对，但这不是关键，关键的问题是合理安排时间。先把重要的事安排好，你就有更多的空闲时间去做其他的事情。”
这里的“大石块”就是要首先处理的重点要事，“小沙砾”指的则是需其次处理的无关琐事。卓有成效的管理秘诀就是善于集中精力，总是把最重要的事情最先做。
在处理要事上“集中精力”，就是要善于分配和运用自己的精力，就像怎样有效地使用汽车里的汽油一样：明确自己能控制什么，不能控制什么；确定哪些是自己想控制住的，并且控制到什么程度，然后再适当地分配精力。
“集中精力，要事优先”的管理工作习惯和方法对我们非常有用、有效。但我们还要明确，要事优先中的哪些事情才算“要事”。对此，德鲁克给了我们几条准则：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向而不要盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
“工作中无小事”。要事，不一定是大事。比如，美国“哥伦比亚”号航天飞机升空后80秒就爆炸的灾难，其罪魁祸首竟然只是一块脱落的泡沫。而之所以出现这样的灾难，就是因为某个设计师的不重视细节，导致因小失大。要成功要事，就要关注组成要事的每一件小事、每一个细节。
要按要事优先的次序，把事情安排好，然后就一件一件地去做完，如果能坚持这样做，必然会加快工作速度。通常，管理者越是善于集中时间、精力、资源，那么，他就越能完成好各种各样的任务。
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