1．折价销售的方式
要记住，你是在为顾客着想，你的减价行为并不是为诱骗他们花更多的钱而做出的，而是要让他们的的确确地感受到你是在低价经营。
——沃尔玛
沃尔玛王朝的建立，很大程度上归功于它的低价策略。那么，这一策略是在什么样的背景下产生的呢？
沃尔玛起步于美国中部一个偏远小镇，在那里，无论从顾客还是商品供应方面来说，都无法与大城市相比。作为独立的零售商，沃尔玛必须找到适合小镇实际的发展战略，那就是低成本、低售价和高数量销售。
山姆·沃尔顿在开设正式的廉价商店之前的很长一段时间里，一直都是这么做的。然而，什么是折价销售呢？
简而言之，比起一般的减价让利活动，折价销售作为一种特定的销售方式，实施起来要更长久，更稳定，也更需要整个经营管理过程中前后各个环节的配合。
首先，折价销售中的商品价格必须十分低廉。为此，沃尔玛一般的做法是：在商品进店后，首先列出发票上的进货价，然后根据对同业的调查估计出该商品的一般价格，最后在这两个价格之间找出一个中间价作为沃尔玛对这一商品的售价。比如说，价目表上，某货品的市场价格是1．98美元，沃尔玛在进货时实际只需支付0．5美元。那么，沃尔玛就要通过比较来确定商品的卖出价，而且价格比同类商品的一般价格低许多。
实际中会有这种情况，人们认为，既然市场上一般价格是1．98美元，那么沃尔玛为什么不可以按1．25美元出售呢？这个价格已大大低于市价，很具竞争力了。但沃尔玛确定的价格比这个还要低，其标准是一般只比进价高30％。
对此，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿认为：“不管你为此支付了多少费用，如果我们得到了一大笔好处，那么，应把这些好处让给顾客。”
折价销售尽管表面上看来无非也就是减价让利，但是实际上它与减价让利有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动，往往是通过一次性的“甩卖”，达到商家在特定时期对某一特定商品的促销目的。比如，换季清仓，宣传新产品，推销滞销产品等。而折价是一种长期的、稳定的让利，即通过尽力压低价格来保证数量，从而保证客源和利润总量。
因此，折价销售在定价时就需要坚持两个原则：一是尽可能地低廉，仅仅高出成本一点儿，如30％；二是长期稳定地保持这种低廉。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为沃尔玛的一种营销战略。
山姆·沃尔顿经常对员工说：“要记住，你是在为顾客着想，你的减价行为并不是为诱骗他们花更多的钱而进行的，而是要让他们的的确确地感受到你是在低价经营。”沃尔玛与其他折扣店有何不同呢？沃尔玛的与众不同之处，是想尽一切办法，在进货渠道、分销方式、营销费用以及行政开支等各个环节上节省资金、降低成本，再把这种节约平均到每件商品中，体现在商品的价格上，而不是只追求高利润，这样，沃尔玛的商品才能保证最低的价格。沃尔玛的低价经营策略由以下几个方面来体现：山姆·沃尔顿一直强调，要重视每一分钱的价值，因为沃尔玛的服务宗旨之一，就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱，就多赢得顾客的一分信任。因此，山姆·沃尔顿要求每一位采购人员，在采购货物时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，应该为顾客争取最低的价格。”通常，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。
1983年，沃尔玛开始建立全美最大的私人卫星通讯系统，从而加快决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在沃尔玛总部，高速计算机和各个发货中心及各家分店的计算机联网，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入计算机，再由计算机进行分类统计。当某一商品库存减少到一定数量时，计算机就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货巾心的计算机安排发送时间和线路。这样，只需36个小时，由商店发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售，一整套工作就完成了。这种高效率的存货管理使公司迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足，既可以减少存货风险，又可以加快资金运转速度。
沃尔玛为了在商品销售成本上充分体现规模效益，往往采取仓储式经营来提高效率。例如，山姆·沃尔顿会员店尽量利用所有的货架空间来储存和陈列商品；价格不是标在每件商品上，而是统一标在货架上，这样简单醒目便于统计。
上述三个方面埘沃尔玛降低商品价格有很重要的作用，其中采购环节最为关键。沃尔玛才得以用低廉价格零售策略拥有自己的绝对优势。
2．无敌的价格优势
经营特色产品，提供优质的服务，至于价格，你就不要去和沃尔玛竞争了。
——沃尔玛
其他零售商和沃尔玛这样的大型仓储超市直接竞争价格好像不太现实，毫不客气地说，事实正是如此。沃尔玛有强大的品牌产品购买力和自己的产品商标，沃尔玛拥有自己高效的货物运销系统，应用先进的高科技技术，沃尔玛特有的企业文化、费用结构，这一切使得沃尔玛可以牢牢控制自己的经营成本，也使沃尔玛具有无敌的价格优势。
沃尔玛是一个资产超过2000亿美元的大公司，具有很强的规模经营优势，而且沃尔玛还非常注意节省开支，这无疑使它更具有竞争力。沃尔玛致力于降低经营成本、节省开支，使之成为企业的一种文化。如果有谁认为通过节省开支无法使公司兴旺发达，那就千万别和像沃尔玛这样的公司去理论。
至今，还没有哪个行业被某一个大公司这样操控，而美国联邦贸易委员会却没有通过反托拉斯法加以干涉。如果山姆·沃尔顿白手起家，主要通过在国内的业务扩展和开设新概念商店，而不是通过并购来发展壮大，那它就可能不会受到美国联邦贸易委员会的干涉。何况，沃尔玛制定的最高目标就是要使顾客购物尽可能地少花钱。如果所有的消费者都抱怨的话，事情就会不一样。但如果感到紧张的只有沃尔玛的那些竞争埘手，那么它们那些关于不公平的贸易操作的抱怨只能被置之不理。没有一个心智正常的美国政治家会冒险触犯中产阶级的利益，而正是美国的中产阶级从沃尔玛提供的低价商品中得益最多。
因此，所有沃尔玛的竞争对手要做的就是面对这个现实，并找到有效的办法与之竞争。那些效率低、定价高，把顾客的光顾视为当然的零售商们吃尽了沃尔玛的苦头。沃尔玛用自己行之有效的微笑服务和优惠的价格摧垮了这些零售商。
沃尔玛的低价策略对顾客产生了很大的效力。曾经有一个新闻曝光的电视节目报道了沃尔玛和血汗工厂。在节目中，就第三世界国家使用童工一事，沃尔玛当时的首席执行官大卫·格拉斯受到主持人的质询。首先他被要求观看一段童工在加工衬衫的录像，当时摄像机给了格拉斯一个特写来观察他的脸部表情。看完录像后，新闻节目主持人把那件由童工制造的标有沃尔玛商标的衬衫递给格拉斯，并要他谈谈沃尔玛对童工问题的看法。格拉斯不慌不忙，解释说沃尔玛有严格的生产准则反对使用童工，沃尔玛不会在知情的情况下和使用童工的厂家合作。
沃尔玛的雇员十分担心这个报道播出后顾客会对沃尔玛产生反感。当时，沃尔玛正在大搞“购买美国货”的宣传活动，这样的负面报道可能会对沃尔玛的销售带来非常不利的影响。这则报道还同时了解了观众的反应。主持人问消费者对童工为美国公司生产廉价产品有什么看法，消费者们的回答是他们对此感到震惊，但并不会因此而改变自己的购物习惯。他们喜欢购买国外生产的物美价廉的商品，而不是美国生产的同等质量却没有价格优势的产品。
人们原以为顾客会因为该事件做出不同的购买选择，他们的确是改变了购物选择。不过有趣的是，事实并没有以人们认为的方式改变。该新闻播出之后沃尔玛的销售额不仅没有下降，反而上升了！该新闻事件为沃尔玛做了免费广告，从而吸引了更多的顾客。顾客们接收到的信息是沃尔玛的商品价格低廉。他们的确用行动和支票簿做出了选择。
人们不相信在美国还有另一家名列财富排名前1000的公司会在不事先精心准备并清楚采访问题的情况下，允许电视台对它们的首席执行官进行全国性的电视采访。大卫·格拉斯并没有演练，在第一次面对那样的问题时他表现得十分坦率。人们永远也忘不了大卫·格拉斯次采访中的表现。他知道采访人将做些什么，而他一点儿也不害怕。
大卫·格拉斯用了沃尔玛的一个老办法，叫做“实话实说”，前任首席运营官唐·索德奎斯说，沃尔玛从来不进行任何排练。他们不会排练星期六早晨的会议或者股东大会，也不会为金融记者的电话调查或报社采访排练一番。虽然这在当今这个时代听起来让人震惊，但这使得沃尔玛比它的竞争刘手能够更迅速地行动，原因就是沃尔玛的竞争对手们沉迷于“摆姿态、找定位或者编故事”来回应来自媒体、客户、股东甚至企业内部员工的问题。因为没有提前演练，所以沃尔玛能够专注于“内容”而非“形式”。
沃尔玛这种与员工、顾客和新闻媒体打交道时的坦率存当今社会很少见。这是种非常新颖的方式，至少在沃尔玛，这种坦率很奏效。一般而言，员工、顾客和公众舆论都欢迎公开诚实地交流。另一方面如果你编故事，别人会很容易发现你在说谎。谁能想到沃尔玛会通过诚实在商业界创造一个“新潮”和“前沿”的概念，这个概念就是“实话实说”。
3．低价策略
只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价。当我们可以降低自己的成本时，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。
——沃尔玛
沃尔玛的指导准则是让利销售。这条经营哲学包含的意义还有低价进货，然后为顾客提供尽可能低价的商品。对于沃尔玛来说，他们不是去看一件商品的利润有多“多”，而是在看一件商品的利润有多“少”。他们不会靠销售伎俩来吸引顾客。在有关产品价格这个问题上，一位沃尔玛的执行官说：“我们的商品每天都在打折。”沃尔玛总是努力寻找好买卖，然后让利于顾客。正是由于山姆·沃尔顿的经营哲学，沃尔玛把顾客放在首位，所以顾客可以相信这样的商店不会让他们花冤枉钱。沃尔玛的目标是杜绝自己的商品售价高出自己的竞争对手。
在竞争激烈的市场，沃尔玛的低价策略使其他商家不得不纷纷降价。其他食品杂货连锁店感到降低商品价格带来的痛苦，积极找寻应对办法求生存。这些食品杂货连锁店使用的策略包括：提高存货跟踪系统的效率，发放多两倍甚至三倍的优惠券，通过办折扣卡来提高顾客的忠诚度。田纳西州食品杂货商协会主席卫斯·鲍尔说：“我们要降低利润，节省开支，并且相信渡过沃尔玛带来的难关之后，我们会重见天日。”
凯玛特食品超市连锁和其他一些竞争对手的做法是经常打折销售某些商品，沃尔玛则是让自己的低价商品来说明一切。最近，在美国全国范围的广告宣传中，沃尔玛大力宣传自己的削价战略，这是在给顾客一个明确的信息，沃尔玛一直都在尽全力提供低价商品。沃尔玛甚至有低价保证。而对消费者来说，关键问题是不能含糊的，一周有超过1亿顾客光顾沃尔玛证明其低价才是最重要的。有人说：“在折扣店中，沃尔玛的价格最低，然而它的营业毛利是最高的，差不多达到了6％。这证明在零售业里沃尔玛的经营成本也最低。”
其实，沃尔玛的定价策略非常容易理解。山姆·沃尔顿对沃尔玛的低价策略做了这样的描述：这就是我们吸取的非常简单的教训。比如说，我买一件商品花了80美分。我发现我把它标价为1美元和标价为1．2美元的区别是，售价是1美元时，我可以售出数量多3倍的产品，而因为我售出的数量多3倍，我赚取的利润就要大得多。听起来很简单，但这其实是折扣销售的实质。通过降低价格，你就可以大幅提高销售量，直到你的利润远远高于商品价格较高时所得的利润。用零售业的行话来说，就是你把商品的标价降低，但是赚得会更多，因为销量增长了。
山姆·沃尔顿的折扣哲学是，商品售价越低，销售量就会越大，最终赚得也越多。这种“薄利多销”的经营理念在当时被提出来，挑战了零售商和批发商们认同的产品的定价和销售观念。产品的售价是依据供求关系来决定的，只要市场能接受。沃尔玛的定价策略使它成为目标商店，其原因就是沃尔玛把消费者放在了一个重要的位置来考虑。正因为这个，每天有数百万的顾客前往沃尔玛购物。商品价格低是沃尔玛最重要的优势之一，而且，价格低这一项就已经使得沃尔玛具有了不可比拟的竞争优势。
沃尔玛有三条定价策略：
（1）天天平价
因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。我们要让你的钱买更多的东西。
（2）让利销售
这是我们为了让顾客更省钱的另一个承诺。只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价。当我们可以降低自己的成本时，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。
（3）特惠商品
当你看到标有“特惠”的商标，你就会明白自己可以购买到超值的商品。这件商品可能是我们每天都卖的，不过存货较多，或者是另一种限时抢购的产品，也有可能是一种货品即将售完，所以我们以超低价来销售。
定价有助于为顾客营造一种享受低价、令人兴奋的购物体验。食品杂货和日常商品的天天平价使得沃尔玛的超级购物广场成为顾客喜爱的购物场所，它为顾客提供独特而有吸引力的购物体验。
沃尔玛的低价策略让消费者愿意开车舍近求远前来购物。沃尔玛1990年进入了衣阿华卅斯托姆湖城，一个地处衣阿华州西北部的人口为8500人的小县城。在那以后，斯托姆湖城有一家音像店、一家杂货商店和两家小折扣店倒闭了，但是当地有些商人说他们的生意还不错。事实上，当地的经营者说沃尔玛更多地影响了靠近苏拉皮兹和伦布兰特路的社区小零售商，而不是当地的那些商店。
在小中城镇开一家折扣店可以促进当地零售业务的扩展，凶为这样当地的顾客就不会到镇子以外的地方去购物，而镇子附近的居民也会被吸引到折扣店来购物。不幸的是，折扣店不断增加，直到当地的市场饱和，这使得有些城镇的商业区反而比以前缩小了。当消费者越来越多地去大型折扣店购物而很少光顾当地的商店时，附近那些没有折扣店的城镇的销售量会减少，人们的消费习惯也会改变。
而沃尔玛的到来并没有使在斯托姆湖城独立经营的5家药店中的任何一家倒闭。“自从沃尔玛在我们这开店以来，我们的生意更好了。”药剂师托尼·邦特说道，他的父亲于1955年开了一家汽车药店。“一旦人们发现沃尔玛不能在营业时间结束后开处方，不送货上门，也不让赊账，他们就又回到我们这儿买药了。”这说明，如果一家独立经营的商店始终保持它的全方位服务，是可以生存下去的。
4．改变零售业的规则
你不是在和沃尔玛谈判，你是在为你的顾客谈判，你的顾客应该得到你能承受的最优惠的价格。不要为一个商贩而感到难过……他自己很清楚一件商品可以卖多少钱，我们要让他出个最低价。
——沃尔玛
沃尔玛有把某行业的零售业市场整个颠倒过来的影响力。美国当地的书店，无论是开在大学内还是开在大学附近，曾经是大学生购买课本的唯一渠道。因为没有竞争，它们基本上可以随意定价，这使得这些小小的大学书店有完全的定价自由和市场优势。沃尔玛和其他网络书商通过因特网大举进军大学教科书市场后，大学生们在自己的宿舍里就可以订购到全新的课本，而价格只相当于学校书店二手教科书的价钱。所以，在和沃尔玛竞争的世界里，没有哪个行业不面临着潜在的危机。
沃尔玛销售药品、汽车产品、书籍、珠宝、园艺产品、食品杂货、玩具、运动用品、服装、糖果、杂志、工艺品、宠物、花卉、办公用品、游泳设备、涂料、录像器材、DVD等等，沃尔玛不仅仅是在争夺市场，它正统治着其中一些市场，占据了巨大的市场份额。在一家店里经营如此多样的商品，并且把一切打理得井然有序，背后支撑它们的物流服务令人惊叹。以上所有的业务经营结果需要雇员们在365天每天24小时不停地轮班工作才能取得。从物流的角度来说，品种如此繁杂的商品，这么困难的物流任务，要把它做好几乎是不可能的，但是这项工作在沃尔玛遍布全世界的商店里每一天都在很柏效地进行。
要理解像沃尔玛这样的零售商所拥有的购买力和价格优势，我们先要看看它们是怎样做到的。绝大多数的零售公司都被迫从批发商或某些产品的分销商那里买进自己需要的商品。批发商和分销商扮演着“中间人”的角色，它们首先从厂家直接大批量进货，然后让个体零售商来这儿进货。这使得批发商可以拿到一个较低的价格。然后，它会在卖货给零售商时规定一定的购买量，当然还会提高产品价格。过去，批发商、分销商、零售商和平共处在这样个共生关系巾，零售商可以利用批发商和分销商强大的购买力实现互利。很长时间，在零售进货领域都维持着这样一个局而，直到沃尔玛进入零售业并改写这些规则。
在沃尔玛不断发展壮大的过程中，因为要自动补货的缘故必须加决实现和生产方的直接沟通，而且踢掉进货过程中的第三方也有助丁降低成本。批发商有时会收取高达货物价值3％的佣金却不提供任何看得到的附加值。沃尔玛决定只要可能就直接向厂家进货。由丁沃尔玛臣额的销售量，它可以把一个厂家生产的所有产品一次都买下来。许多情况下，沃尔玛买进的产品数量比一家批发商或分销商买进的数量还大。这样，沃尔玛从厂家进货的价格比批发商或分销商的还低。
由于自己强大的购买力，沃尔玛某产品的零售价比批发商或分销商在同一生产厂家进同样的货的价格还要低。讲到沃尔玛的市场竞争优势，许多零售商甚至可以从它这里进货再卖出去，这样沃尔玛的竞争对于当然会有麻烦。和沃尔玛竞争的零售商们因为高价销售与它同样的产品而被击败。与批发商和分销商相比，那些小零售商可以从沃尔玛花更少的钱进货，这真让人觉得可怕。它们在竞争中显然不在一个层次上。
坐落在百货购物商场或市区商业街的书店的情形也可以说明这个情况。当一本畅销书问世时，小书店一次可能会进几十本，而沃尔玛会进几千本。由于自己很高的购买力，沃尔玛售书的价格比小书商从出版社买进同一本书的价格还低。一旦当地消费者意识到沃尔玛的书价有多便宜，他们就再也不会光顾那些独家经营的小书店了。这时，沃尔玛便成为镇上唯一卖书的地方，供需都在掌握之中，而顾客可能最终就要买高价书了。如果在当地没有或几乎没有竞争，沃尔玛就可以自己抬高售书价格了。像这样的价格进攻可以发生在沃尔玛店里销售的每一类产品。这种现象使得当地零售商纷纷落马，因为它们的顾客都流失了。
不管是什么商品，商品价格的力量都可以使你的竞争对手处于明显的不利地位。这就是沃尔玛的买进、定价的哲学。
5．最低的沃尔玛价格
沃尔玛要求供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25％。
巨大的规模和雄厚的资金实力供沃尔玛在谈判桌上取得了绝对优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
——沃尔玛
在沃尔玛，购买人员都是训练有素的葛朗台式的谈判高手。他们不能收取卖主的任何好处，比如请吃饭，甚至一顶免费的棒球帽都不能接受。生意的成交主要取决于商品数量、及时的交货和价格。和卖主的关系自然重要，但是生意的继续要去看他们能不能削尖脑袋报出最优惠的价格，而且在第一次要求报价时就要给出最低价。如果做不到这一点，就会被报价更低的供货商所取代。竞相出价会受到鼓励，常常会见到卖主们互不相让的场面。在沃尔玛，每一个部门的员工都习惯于讨价还价。很多沃尔玛商场主管们都接受过着名的谈判专家切斯特—卡拉斯的培训。他说：“在商界，你不会得到你应该得到的东西，你只有通过谈判来得到。”对于供货商们的对外公开要价或者是提出的报价，沃尔玛的采购员在和他们砍价时绝不会脸红。采购员杀价的对象包括保健或福利产品的供货商、临时工服务部门、办公用品供货商，甚至包括药品筛选服务部。公司签订的价格合同也包括差旅费用部分，像租车、住酒店、乘坐航班。当采购员为沃尔玛工作时，他就不记得有哪次当他对某个报价提出质疑时没有得到减价的。他不管其他的生意人为某个产品和服务付多少钱，他要求得到一个最低的沃尔玛价格。
现在是沃尔玛的产品或服务的供货商，并不等丁它们将米还会是。沃尔玛采购员可以给供货商的最好建议就是在第一次要求报价的时候就给出他可以承受的最低最优惠的价格。玩花样、装模作样和绕圈子不仅不受欢迎，而且会被视为是不正直甚至是不诚实的表现。不诚实是一种让自己的产品从沃尔玛下架的最快方式。缺乏诚信也会使供货商的商品一开始就不能进入沃尔玛的商店。
沃尔玛从卖家拿到产品的价格比它的竞争对手要优惠。这一点儿不会改变，除非有个竞争对手买进更多的产品，不过这几乎不会发生。沃尔玛的低价进货促使其销量增加，利润也随之增加。如果沃尔玛和其他竞争对手从同一个卖家进货，那么那些零售商就处于竞争劣势。
6．珍视每一美元的价值
我们应当珍视每1美元的价值，因为沃尔玛除了为顾客提供优质服务外，还必须为他们省钱；每当为顾客节约1美元，我们就会在市场竞争中抢先一步。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿认为，应在每笔销售中赚取微薄的利润，而不是为了赚取丰厚的毛利而减少销售量。他改变了全美零售商和顾客之间的买卖方式。比方沃尔玛以80美分买进货品，如以1美元的定价出售，其销售量是以1．2美元为定价的3倍以上；虽然每件商品所赚的利润只有按1．2美元定价的一半，但由于卖出3倍的货物，反而让总利润大为增加，而这正是折扣销售策略的优点，即经由降低售价扩大销售额，并使所得利润大于以较高售价出售货物时所得的利润。
沃尔玛旗下的各商店均采用“薄利多销、天天平价”的经营策略，其锁定的？消费对象是中低收入的大众阶层。几十年来，沃尔玛始终坚守为顾客节省每一分钱的经营原则，甚至更以“低价销售、保证满意”作为企业经营的宗旨，并将此原则写在各商店的招牌旁。山姆·沃尔顿认为，低价销售是零售业未来发展的主流，唯有实行真正的低，介策略才能赢得顾客，当然这也是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手的重要原因之一。
在沃尔玛的经营中，山姆·沃尔顿坚持商品售价都要比其他零售业者便宜，更提倡低成本、低费用结陶、让利给消费者的经营理念。创业之初，山姆·沃尔顿在缺少资金的情况下，自己带领员工动于改造租来的旧厂房，并研究降低存货、减少成本的方法，为实行真正的折价销售奠定成本基础。当时山姆·沃尔顿将沃尔玛的目标利润定为30％，之后更降到22％，即使其他竞争对手维持了45％的利润，但沃尔玛却争取到了大批的顾客。另外，1983年开办的山姆·沃尔顿会员店是实行会员制的商店，只要顾客交25美元，就能以会员身份用批发价格购买大量商品。虽然其整体的商品销售利润仅为5％——7％，但此超低价策略却大大提升了销售额。
既然要执行低价销售策略，当然要先降低成本。当时多数零售商的货源均来自中问商、批发商或分销商，且需支付对方15％的佣金。所以山姆·沃尔顿直接从工厂进货，大幅减少进货时的中间环节，终于将价格压至最低。同时，在商品采购中，他放弃商品系列化的原则，仅仅采购几个优质品牌，因为他发现商店的80％的销售额是由20％的商品创造的，若能按此比例署购商品，不只有利于价格折扣，更可降低管理上的难度。更重要的是，沃尔玛并不会肆意损害供货商的生存，借以增加自身利润，而是与其建立友好融洽的合作关系，并保护其应得的利益。比方其他同业与供货商的交易是甲均45天付款，而沃尔玛平均29天就可付款，使供货商愿意提供沃尔玛最优惠的商品进价。
早在1962年沃尔玛隆重开业时，其广告词中便已承诺将天天提供低价商品。几十年以后，沃尔玛已改变了消费者购买商品的方式和地点，并加速全美由生产型经济转为服务型经济的过渡期。然而，早期的沃尔玛商店并未令其他大型零售商感到威胁，因为当时的沃尔玛商店看来就是不折不扣的廉价商品部，甚至连许多生产厂商也拒绝为其供货，使山姆·沃尔顿被迫到处寻找进货渠道，以购进较低价位的商品。当时厂家对商品的建议价格通常是零售商实际的要价，但沃尔玛提供的商品均能保证让顾客节省20％——30％的购货金额，商品品质也都有制造商的保证。山姆·沃尔顿认为采取低价才有发展前途，并能受到广大中低阶层消费者的欢迎。沃尔玛的低价策略与一般商家偶然性或短时的降价策略有着本质上的不同，它是真正的廉价销售商店，沃尔玛天天平价、低价、降价的举措，就是要让同等商品的售价也比其他商店便宜至少5％。
山姆·沃尔顿告诫员工们：“我们应当珍视每1美元的价值，因为沃尔玛除了为顾客提供优质服务外，还必须为他们省钱，每当为顾客节约1美元，我们就会在市场竞争中抢先一步。”而为了赢得每1美元的价值，沃尔玛日后更实行“低价买入、大量进货、廉价卖出”的全球化采购策略。
事实上，沃尔玛薄利多销的经营原则并未使其遭受损失，反而赚取了更多的利润。1997年，其销售收入高达1198亿美元，高居世界零售业榜首，位居世界500强企业的第八名。截至2003年1月31日，沃尔玛全年净销售额为2445．2亿美元，增长12．3％。公司净收入由66．7l亿美元增至80．39亿美元，每股股票收益从去年1．49美元增长至1．81美元，增长了21．5％。其总裁兼首席执行官李·斯阁先生说：“在整个销售增长缓慢而充满挑战的零售环境下，我们的销售和利润再创新高。2002年公司净收入首次超过了80亿美元，年销售额增长了近270亿美元。”
7．降低价格的手段
我们一致认为供货商和零售商的关系很值得探讨，双方虽把焦点都放在最终用户也就是顾客的身上，但彼此却不互通信息，也没有共同计划或协调系统，对此种过时体制导致的额外成本负担，我们真的不能再视而不见了。
——沃尔玛
为了遵循“低价”的经营原则，山姆·沃尔顿一再追求与创造压缩支出的赢利模式。山姆·沃尔顿认为赢利模式的第一个关键环节就是要找好供货商，并让供货商认为其与沃尔玛是共同为顾客服务的合伙关系。不过，山姆·沃尔顿发现服务顾客的观点虽然简单明了，可是却遭遇了阻碍。早期的百货商店便已向供货商施压，阻止其将货品卖给沃尔玛之类的折价商，因为他们对廉价商店提供给顾客廉价商品的做法感到非常不满，甚至某些州的百货商店用“公平交易”法来阻挠折价商进入当地市场，另外，部分供货商也抱怨折价商总是将进货价格压得很低，制造商代表对此亦颇有微词。
事实上，山姆·沃尔顿并非刻意忽略中间商。早先他自己寻找廉价货源，除了不愿支付佣金给巴特勒兄弟公司外，还因为他认为既然自己是替顾客节约开支的代理者，为了达到这个目标就得直接从制造商处进货，若是行不通，他们就需要中间商与小制造商打交道，以提高进货效率。再者，山姆·沃尔顿认为，进货者有直接购买或通过代理商的权利，重要的是它应取决于是否能服务顾客。当然，也有些人认为他们有权从商业零售中分一杯羹，不管其所作的贡献多微不足道，或对顾客是否具有意义。
假若要全面探讨沃尔玛百货对于中间商的观点以及其与供货商的关系，就必须回溯至折价行业的开端。该行业发展的早期，多数折价商的货品来自于从中收取一定佣金的中间商、批发商或分销商；但沃尔玛当时遇到的问题是没人愿意开着卡车至70公里外的小镇为沃尔玛商店送货。因此，后来他们不得不建立自己的分销系统，并慢慢习惯在价格上压倒众商家。有段时间，沃尔玛商店拥有优质的商品，可是获得商品的成本却很低廉，即使那时他们没有利用任何分销商进货。
沃尔玛总是对供货商说：“别把回扣算在里面，因为我们不这么做，你们也不需要为我们做广告或送货，我们的卡车会直接到你们的仓库装货。那么现在最优惠的价格是多少？”如果1美元是对方的优惠价，采购人员则会说：“我们会考虑。不过如果你们的竞争者开价90美分，这笔生意就由他取得了。认真想想，1美元是否真的是你的优惠价？”如果对方不肯让步，沃尔玛也不妥协。
有一次，沃尔经理克劳德威胁普罗克特·甘布尔公司将不再购买他们的产品。对方说：“没有我们的产品你肯定不行。”克劳德则说：“我会把你们的产品放在角落里，并把价格较便宜的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置。”从那时起，沃尔玛便想将供货商与零售商之间的敌对关系转变成双方均能获利的合伙关系，因为供售双方的最终目的都是为顾客服务。普罗克特·甘布尔公司副总经理卢·普里切特谈到当时与山姆·沃尔顿的沟通结果时说：“我们一致认为供货商和零售商的关系很值得探讨，双方虽把焦点都放在最终用户也就是顾客的身上，但彼此却不互通信息，也没有共同计划或协调系统，对此种过时体制导致的额外成本负担，我们真的不能再视而不见了。”
后来，两家公司的最高层管理人员经过两天的沟通和交流，在三个月内成立了由双方人员组成的团队，建立起全新的供货商与零售商关系。以合伙方式开展业务合作的双方开始用计算机来分享销货信息。普岁克特·甘布尔公司可以监视沃尔玛的销售和存货数据，然后利用该信息制定自身的生产和运输计划，以共同管理、审核业务。随着双方合伙关系的建立，许多销售商也开始将供货商视为重要的合伙人。
今天，规模庞大的沃尔玛不只注重产品的品质和价格，更希望能与供货商一起讨论成本和利润，以求得共存共荣。为此，沃尔玛甚至让制造商了解他们整整一年甚至是两年内的需求，只要供货商与制造商坦诚相待，让制造商继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，双方就可以继续合作。如此一来，整体效率提高，制造商便能减少成本，也能让沃尔玛降低价格，实现为顾客服务的目的。
8．压低广告费用
沃尔玛公司在广告上的经费的确有限，但沃尔玛的目标就是尽可能压低广告费用。广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使他们一而再、再而三地成为回头客。
——沃尔玛
沃尔玛公司与它的零售业同行们不同，在广告花费上显得很小气，甚至可以说是吝啬。为了减少经营开支，沃尔玛选择了压缩广告费用的策略。公司很少做广告，即使做广告也投入不多，从而节省了大量的广告费。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50—100次广告，而沃尔玛只有12次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并长久立于不败之地。对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定能呈正比例增长。
沃尔玛公司在早期的发展中，只是通过电视和报纸广告来提醒顾客，“沃尔玛一向采取低价策略，而且将一如既往”，或者干脆声明：我们总是用低价供应你所信赖的品牌…总是如此。这种简单明了的广告形式给顾客留下了很深的印象。等到市场逐步做大，分店越来越多，沃尔玛就开始使用电视广告，但还是极少光顾无线电广播广告。
沃尔玛公司的分店经理们严格细致地规划着广告费用，一切都从有利于竞争的角度来考虑。据相关统计，沃尔玛公司的广告投入仅仅是营业额的0．05％。1990年，沃尔玛全年的广告费也不过1．69亿美元，而这时，沃尔玛的销售额已是全行业第一。相比之下，排名第二的凯玛特与排名第三的西尔斯都投入巨资进行广告宣传，估计平均每一美元中有2．5％～3．8％用于广告宣传。而沃尔玛公司每花一美元广告费，就可以回收192．85元的营业额，远比凯玛特与西尔斯收获的要多得多。从某种意义上来讲，尽管沃尔玛公司广告投入少，但这并不等于它的广告效应就停止了，只不过是转化到另一层面上而已。
沃尔玛公司业务经销副总裁保罗·海曼说，沃尔玛公司在广告上的经费的确有限，但沃尔玛的目标就是尽可能压低广告费用，广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使他们一而再、再而三地成为回头客。同时他也承认，广告策略是沃尔玛与未来和潜在消费者沟通的方式之一，因此并不可能全不用，只是规模、程度不同罢了。
在贯彻低价原则的过程中，沃尔玛还很注重自己的“广告”商品。所谓“广告”商品就是指每家商店的主导商品，也叫“形象”商品，在不同经营风格的商店，他们会选出不同的主导商品。而在早期廉价商店里，“广告”商品往往是那些保健品和美容护肤品，如牙膏、牙刷、止痛药、洗发膏等，它们是人们日常生活的必需品，本身单价就不高。这样的小商品几乎到处都可以买到，而且品质都相差无几。沃尔玛选择“广告”商品并非是盲目的，这些商品必须有其自身特点，它们作为“广告”商品要有充分的理由。比如，商品本身价值不能太高，这样按一定比例压低价格的绝对数实际不会很大，这样商家在减价时损失也不会很大。同时，由于这些商品的品质都大同小异，那么人们在选购它们时就不那么在乎品牌之问的比较了，而价格才是他们最关心的。这些商品都很普通，因此几乎任何一家商店都不具有什么明显的基于商品本身的垄断优势，所以这些商品会在每个商店里出现。作为生活必需品，人们对其需求是长期的，也是大量的，这就为薄利多销提供了可能性。同时，由于与日常生活密切相关，人们对它的关注也就更多一些，它们的价格将会在很大程度上影响人们对商店里其他商品价格的评价。
沃尔玛公司的基本思想，就是通过把这些产品的定价压到低于成本的水平来吸引顾客进入商店。因此，这些商品本身并无利润可言，但却可以起到广告的作用，吸引大量顾客来到店中，而此时顾客肯定也会购买其他商品。这就是这些商品为什么会被称为“形象”商品的原因。
为了不必因“广告”商品过多而损失利润，同时又保持其广告作用，沃尔玛商店想出了一个很巧妙的方法，那就是周期性地轮换“广告”商品：每一个时期只选取其中的1～2种商品大幅让利，并将其摆放在显要的位置上大肆宣传。这样做的结果是某一时期因为人们会尽量在一种商品降价最厉害时去购买它，从而使这种商品成为真正的核心。
例如，有一回，沃尔玛决定将防冻剂和牙膏作为该季的主导商品，所以他们进了两三卡车的普莱斯通防冻剂和克里斯特牙膏，然后以每加仑防冻剂1美元、每支牙膏27美分的特惠价出售。这样的结果是，顾客从四面八方赶来，而且人数如此之多，以至于最后不得不出动消防队上门来维持秩序。消防队要求沃尔玛每次先把门打开5分钟，让顾客进去之后再关上门，等一批顾客买完东西之后再开门放进下一批顾客。沃尔玛的店员们站在收款机后头，个个忙得四脚朝天，就连山姆·沃尔顿本人也随手抓起一只工具箱来充当现金出纳机，以尽可能快地给顾客结账。结果在那些日子里，不仅是牙膏和防冻剂，实际上商店里所有商品的销售量都飞快上升，利润达到了很高的水平。
由于有低价销售的吸引，沃尔玛公司用不着花太多的时间去制定各式各样的促销计划，也不用做太多的宣传广告。沃尔玛在零售业同行中是广告花费最少的，而销售额却是最大的，真正的源泉还在于它的价格最低，同时服务是最好的。
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