1．顾客第一，保证顾客满意
怎样才能让顾客满意呢？一方面是硬件要求，即必须有足够多的商品品种，一流的商品质量，低廉的商品价格；另一方面是软件表现，即必须有完善的服务，方便的购物时间，免费停车场以及舒适的购物环境。两者密不可分，相辅相成。
——沃尔玛
作为一位零售商，山姆·沃尔顿在其整个职业生涯中，一直遵循着一个非常简单的规则：顾客第一，保证顾客满意。他的这一思想也贯穿在沃尔玛的发展之中。山姆·沃尔顿一直强调，商品零售是直接也是最终同消费者打交道的行业，成功的秘诀其实很简单，那就是顾客至上，保证让顾客满意，以满足顾客需求为己任。
在沃尔玛，有两句口号是十分响亮的，也是沃尔玛公司多年来一直恪守的信条，一条是“顾客就是老板”，另一条是“顾客永远是对的”。沃尔玛公司每一个新员工上岗之前都被要求严格遵守这两条规则，用这两条规则来处理自己和顾客的任何纠纷。他们熟记：第一，顾客永远是对的；第二，如有疑义，请参看第一条。
在山姆·沃尔顿“顾客第一，保证顾客满意”的准则指导下，沃尔玛逐步扩大，一步一步发展为世界超一流的零售王国。正如可口可乐公司董事长兼总裁罗伯特·戈泽塔先生所说：“山姆·沃尔顿比其他人都清楚，企业的生存离不开顾客。因此他一直强调，零售业所有工作的中心和努力的方向都是令顾客满意。对于这个原则和信念，山姆·沃尔顿始终贯穿如一。”
早在50多年前山姆·沃尔顿刚开始创业时，他就将这一观点和信念传达给身边的每一个人。一位自1950年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说：“山姆先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。他常要我们与顾客聊一聊他们养的牛、鸡、猪，还有他们的孩子，这并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉，是我们利润的源泉。只有和顾客保持亲近感，并且了解顾客的需求，顾客才会源源不断。这一点在以后的经营中不断得到强调。”
因此，沃尔玛始终坚持软件和硬件的结合，也就是坚持商业服务与商品价格、品种的统一。例如，山姆·沃尔顿要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他总是告诫他们：“你们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价格。”因此，沃尔玛的价格始终是最低的，而且沃尔玛商店的低价政策为当地小镇上的居民节约了数十亿美元的支出。
在为顾客服务方面，沃尔玛一再告诫自己的员工：“我们都是为顾客工作，你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。我们的公司谁是最大的老板？顾客！”
“我们要以和善、热情来对待顾客，就像在家中招待客人一样招待他们，让他们感觉到我们一直在为满足他们的需要而努力。”
沃尔玛的经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店没有这种商品。但他们并没有一推了事，而是由油漆部门的经理亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板都感激不尽。
沃尔玛就是这样努力为顾客着想的。用罗伯特·泽伯塔的话来说，“为了顾客，沃尔玛可以以任何方式，甚至是全美行业中都绝无仅有的方式，为社区服务，为顾客服务。”
山姆·沃尔顿在自传中这样说明自己的“顾客观”，“在我的整个零售业生涯中，我一直遵循这个指导原则。虽然这是个简单的原则，但我仍要强调的是：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。事实上，从顾客的角度考虑并不是一件易事，你要有多方面的准备，比如商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境，微笑、友好、热情的态度等。这样，当顾客来到一家比他们的期望更好的商店时，就会喜欢它。而那些对顾客要求总是不理不睬，或是不能让顾客感到愉快的购物环境的商店，是不会有人喜欢的，更不用说经常去光顾了。”
做到软件与硬件的统一说起来容易，要做好可不是一件轻松的事。在商品零售行业，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系。而商品价格低廉的连锁超市，顾客可以得到价格上的优惠，但购物环境和服务却很可能得不到保证。美国着名的大型折扣连锁公司凯玛特的商店店面都很大，为了节约人工成本，店员很少。虽然店里商品品种繁多、价格便宜，但顾客在购物时经常会有些疑问或是需求，店家人手不多自然也就难以照顾到每一个顾客。顾客虽然购买便宜商品的欲望能够得到满足，但却不能充分感受到店员对他们的关心，很自然，顾客就难免会产生美中不足的遗憾。
山姆·沃尔顿很早就注意到了软件对零售商店的重要性，并且力求在自己的店中将软件与硬件完美统一起来。无论你走进沃尔玛的哪一家商店，店员都会立即出现在你面前，笑脸相迎。店里还张贴着醒目的标语：“我们争取做到，每件商品都保证让您满意！”另外，对于售后服务，沃尔玛也做得很出色。顾客在沃尔玛的任何商店购买任何商品，可以在一个月内退还商店，并拿回全部货款。这在其他商店中几乎是不可能的。
山姆·沃尔顿不仅要求店员要做好自己的工作，让顾客满意，而且要求公司的经理、部门经理更要对此有深刻认识，并且要贯彻在自己的日常工作中。沃尔玛分店的经理们经常指着货架上的某种商品问部门经理：“如果你是顾客，你希望怎样摆放这种商品？如果你是顾客，在你买这种商品时，还会同时购买哪些其他商品？你会怎样去找那些商品？”这使得每一位经理都设身处地为顾客着想，以顾客的观点来看待商品陈列、商品采购、商品种类、各项服务等。因此，沃尔玛总会让顾客感到方便满意。
除了在现有商店的优质服务外，沃尔玛整个公司的运营都在为顾客服务。其中，商店选址、购物时间安排、商品价格、成本结构、建店过程中与当地居民友好相处、保持良好社会形象等，都是沃尔玛在不断探求并努力做到的。其中，“一站式购物”原则是沃尔玛软硬件结合的最好体现。
在零售行业中，顾客的需求有很多，比如，能不能在店中一次性购齐所有需要的货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享受送货上门、免费停车等附加服务，顾客遇到的问题是否都能在尽可能快的时间里得到解答，这些都是衡量一家商店优劣的重要标志。
为了满足顾客的这些要求，沃尔玛公司推出了“一站式购物”新模式，即在商品结构上力求富有变化和特色，以满足顾客的各种需求和喜好，商品品种力求丰富，经销的商品应有尽有，例如食品、玩具、服装、化妆品、家用电器、日用百货、肉类果菜等。
另外，沃尔玛还专门为到沃尔玛购物的顾客提供了多项特殊服务。设立停车场，让在沃尔玛购物的顾客可以不必为无处停车而担心；配有专业人士为顾客免费介绍计算机、照相机、录像机等及其相关商品的情况，以减少顾客盲目购买带来的风险，同时这也成为减少退货的良好方法；提供食品服务，沃尔玛的商场里有许多风味美食和各色糕点，让顾客在购物的同时有一个良好的休息环境；送货上门，凡在沃尔玛店内一次购物200元及以上者，都可以享受送货服务；办理代理电信业务，在中国深圳的山姆·沃尔顿会员商店就代理一切移动电话售机业务，所有机型的价格均比其他网点便宜100元。此外还有寻呼机销售业务等，这使许多顾客甚至专门为了购买这些产品来到沃尔玛，同时也顺便采购一些其他商品；店内设立商务中心，为顾客提供彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小等多项服务。
在选择店址时，沃尔玛也把“方便顾客购物”列为首要考虑因素。在美国，沃尔玛还积极主动到偏远小镇设点，从明尼苏达到密西西比，从南加州到俄克拉何马，沃尔玛简直无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业，这也是它颇具服务意识的一个表现。
在硬件方面，山姆·沃尔顿更是煞费苦心。为保持商品的低价，山姆·沃尔顿绞尽脑汁想办法。例如，在对待广告问题上，山姆·沃尔顿就使用了不少策略，以较低的广告量来压缩成本，保持商品低价。每当开设新的分店时，沃尔玛会大做广告，但热潮过后，就立即大幅削减广告量。
为了减少商品成本消耗，山姆·沃尔顿努力减少运输成本，沃尔玛的运输成本也是同行业中最低的，每一美元的营业额只有16美分花在基本营运上，而其他公司则需要花22～27美分。
“今日事今日毕”的理念是沃尔玛店员必须严格遵守的。沃尔玛各连锁店的生意都非常多，店员非常忙碌，大家互相依赖。但是每个店员都有自己的职责，而且每天必须完成。同时，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足他们。比如，有一个礼拜天的早上，阿肯色州一家沃尔玛连锁店的药剂师吉夫在家里休息，接到商店同事打来的电话，说他的一名患糖尿病的顾客不小心把她购买的胰岛素扔进垃圾处理箱里了。要知道糖尿病人如果缺了胰岛素，那将是非常危险的。尽管是休息时间，吉夫还是很快赶回商店，取出胰岛素，马不停蹄地给顾客送去。“今日事今日毕”规则是沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿从“今天干的事为何拖到明天”这句美国谚语中概括出来的，今天它仍是沃尔玛企业文化的重要组成部分，也因此为沃尔玛赢得了无数顾客的信赖与支持。
顾客的表扬信极好地印证了沃尔玛经营理念的正确性。沃尔玛每天都收到客户对店员所提供的服务的表扬信。有时候，客户写信只是想感谢店员提供了微笑服务、记住了客户的姓名、为客户代为购物这样简单的事情。也有客户写信赞扬店员在一些事件中所体现的对客户的细致关怀。例如，费利斯为了不让一名儿童被卡车撞倒，勇敢地冲上去，冒着生命危险将儿童推开；一名客户在商店里犯了心脏病，谢拉打电话找来了救护人员；为了向一名年轻母亲证明一套碟子不怕摔，乔斯亲手将一个碟子扔在地板上；安尼特主动放弃了好不容易给自己儿子订购的玩具，为的是让一名客户实现在生日的时候给儿子买这种玩具的诺言。这些小事为沃尔玛赢得了无数的顾客，他们不仅是随意地光顾，而且成为忠实顾客，因为，沃尔玛令他们满意！
2．用微笑赢得顾客
让我们成为世界上最友好的服务员——露出表示欢迎的微笑，向所有进入我们商店的人提供帮助，提供更好的超越客户期望的服务。为什么不呢？你们是世界上最好的店员，最有爱心的店员，完全可以做到这一点。并且你们会比其他任何零售公司的店员都做得好，你们会超越顾客的期望。如果你做到了，那么他们就会一次又一次光临我们的商店。
——沃尔玛
在沃尔玛有一句世人皆知的名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆·沃尔顿看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。他曾多次到店里巡视，经常鼓励店员：“我希望你向我保证，无论什么时候，当顾客与你的距离在10英尺（1英尺约等于0．3米。下同）之内时，你应注视着他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”这一条被概括为“10英尺态度”，成为沃尔玛的员工行为准则。
微笑，会给人一种亲切、友好的感觉。特别是在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到善意、理解和支持。山姆·沃尔顿很早便意识到微笑的魅力有多么大。山姆·沃尔顿向全体店员发出挑战，希望他们落实他所说的“主动好客”思想。
作为沃尔玛的店员，只对已经从商店里购物的客户表示感谢还不够，山姆·沃尔顿希望他们通过各种方式表明他们对顾客的真诚态度。微笑无疑是最好的方式。
事实上，山姆·沃尔顿从年轻的时候就这样做了。在密苏里大学上学时，山姆·沃尔顿决定竞选大学学生会主席。用他的话说就是：“我很早就学到了成为校园领袖的秘诀，那就是主动上前与人说话。我总是对向我走来的人微笑，并主动和他说话。如果我认识他，我就会叫着他的名字，即使我不认识他，我仍会和他说话。所以，我在大学里认识的学生比任何人都多。他们也认识我，并把我看成是他们的朋友，大学毕业参加工作，我一直用这种方法竞争领导职位。”
在山姆·沃尔顿还只拥有几家小店时，他就总是对每位顾客报以微笑，他亲自到柜台前接待顾客，并致以谢意，同时亲自操作收银机，给顾客平易近人的感觉。这些细节看起来微不足道，但对于独立经营的小零售商来说，却是连接顾客的一条重要纽带。
山姆·沃尔顿最初在新港所开的那家属于本·富兰克林百货连锁店的小店开业时，全城人早已习惯到当地仅有的一家大商场购买东西，这里的4000名居民从没光顾过其他商店。顾客们只是瞧一眼简单的开业仪式，就习惯地去了那家唯一的大商场，这是个不好的开端。山姆·沃尔顿当时明白，需要微笑。他亲自到门口欢迎顾客，同他们打招呼、聊天，好像是为了他们才开了这家小店。他可以同每个人天南海北地聊上几个小时，可以不知疲惫地谈论自己的儿子。儿子当时刚1岁多，沃尔顿已梦想他成为自己的接班人，结果小店生意搞得红红火火。
在沃尔玛日后的发展中，山姆·沃尔顿总是不断地向店员叮咛微笑的重要性。例如，在公司举行的某些仪式上，他要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”公司特意在每家商店门口安排一位年纪较大的老店员，向每位进店的顾客问候，送上购物车和一纸广告，并且一直面带微笑，对离去的顾客也微笑着说再见。尽管有些经理因增加了开支反对设置这一工作位置，山姆·沃尔顿却极力支持。因为他始终认为，在沃尔玛，让顾客光顾时的第一印象就是微笑，这是极其重要的。
家用品总站公司董事长和共同创始人伯尼·马特斯后来这样回忆：“由于山姆·沃尔顿和沃尔玛公司的待人方式，我们与之的关系特别密切，给我们带来了巨大的精神鼓舞。我们参观了他的公司。他拥有40万员工，不管走到哪儿，员工们都面带微笑。他证明人是可以被激励的，他是第一个攀上顶峰的人。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而是深入到经营服务行动中。店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作，以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米远的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这种处处以顾客为先的点点滴滴，为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
3．Lagniappe服务理念
“Lagniappe”这种方式为购物体验增加了价值筹码。这种价值能获得顾客认可，而公司付出的成本却很低。
——沃尔玛
沃尔玛的顾客服务标准很容易让人想起《三个火枪手》中的名言：“人人为我，我为人人！”山姆·沃尔顿从新奥尔良地区的经理那儿了解到了叫做“Lagniappe”的顾客服务理念。“Lagniappe”是为了表示感谢，额外赠送类似小礼物的东西，比如在面包房买了一打多纳圈，会额外赠送一个。在沃尔玛，超出顾客期望的理念是通过员工的行动来实现的。众所周知，目前沃尔玛有迎宾人员，这本身就是Lagniappe的一种形式，这一灵感来源于新奥尔良地区。
从员工关系角度看，Lagniappe可能意味着给员工家里发一封感谢信；出色完成工作后，颁发一枚饰针或仅仅是口头表示感谢，以示嘉奖。就顾客服务而言，Lagniappe可能意味着为顾客提供免费样品、实行价格折扣，或者开展买二赠一特别优惠活动，还有一个例子就是对顾客光临购物表示感谢。
每家沃尔玛会员店都有迎宾人员，这是Lagnjappe的典型表现。其他任何商店都没有迎宾人员。在沃尔玛，迎宾人员会对您亲切地微笑，并友好地跟您打招呼“你好，欢迎光临沃尔玛”。他们甚至会给您手推车，目的是催促您尽快开始购物之旅。迎宾人员让您觉得您就是沃尔玛大家庭的一员，他们对您的驻足停留非常欢迎。他们接受了培训，对待顾客就像对待邻居一样亲切，因为他们希望您建立这样的印象：沃尔玛是一家社区商店。山姆·沃尔顿把这种顾客服务的方法称为“积极殷勤的态度”，他发现如果给顾客额外的惊喜以及关注他们的需求，就会增加顾客的回头率。特别有意思的是，迎宾人员附带的责任是注视来来往往的人群，以防止盗窃的发生。
细细思量，这种现象背后隐藏着很深的消费者心理学。顾客一跨进商店的门槛，神采奕奕、心情愉悦。如果顾客对购物经历感觉良好的话，往往会停留更长时间，购买更多的商品。微笑式服务、用醒目颜色标识的打折信息，沃尔玛会员店的每个角落都有惊喜等待顾客去发现。这样，在商场购物这件普通的事情就成了一次发现之旅。这种情况大大刺激了购买欲望，到出口付款的时候往往是装了满满一车。Lagniappe是给人惊喜的一些东西，而沃尔玛知道你一定会喜欢这些。
Lagniappe这种方式为购物体验增加了价值筹码。这种价值能获得顾客认可，而公司付出的成本却很低。这有一个例子：山姆·沃尔顿过去一直鼓励商店员工对顾客保持微笑。他说微笑不花一分钱，却表现出你对顾客的关心和重视。他要求员工像对待朋友、邻居或者客人那样对待顾客。而Lagniapppe能培养善意、建立良好的客户关系，最重要的是能够促进销售。山姆·沃尔顿确实精明过人，他设计了一套与顾客建立良好关系的有效方法，并且用非常简单的方法把这个理念传达到其管理团队。沃尔玛会员店采用Lagniappe后，竞争对手在顾客服务方面面临着很大的挑战。所以，从员工关系角度来说，Lagniappe的投入为零，但是成效显着。
沃尔玛顾客关系策略中很多地方体现了Lagniappe，包括：主动打招呼、微笑服务、主动提供推车、目光交流、热情地询问“您想买什么”，运用积极良好的倾听技巧，了解商店的布局、熟悉商品的位置，顾客付款手续迅速以及感谢顾客光临购物。通过整个商店令人拍案叫绝的商品放置及精心策划的折扣方案，也实现了Lagniappe。这样，理所当然会引起顾客购物狂潮。
顾客在沃尔玛购物，就像寻找埋藏着的宝藏一样。他们匆匆穿梭于过道之间，在琳琅满目的货物中寻找新的商品或低价商品，这时你可能会想他们是不是以前从来没来过这儿购物。他们推着摇摇晃晃的购物车，如果哪个购物者没有先看两边就贸然走到交叉口，就只能企求上帝保佑啦！如果这事不幸发生在你身上，很可能会被睁大眼睛寻找合适商品的购物狂撞倒，他们热心将推车塞满来自异国他乡的商品，像印度、中国和马来西亚的商品。为诱人的折扣疯狂过后，他们拖着沉沉的商品开车回家，暗自嘀咕：这么长时间都花在哪了？两人回家之后会自问为什么一下子买了这么多，答案往往是：“因为我实在无法拒绝如此低价的诱惑”。
在沃尔玛的整个购物之旅，就是Lagniappe的一种表现形式。商店的每一个角落都有意外的惊喜：打折信息，一堆你前所未见、令人难以置信的优惠商品。对一些顾客来说，在购物中心购物，是一次跨越20万平方英尺的逃离现实的奇妙之旅。与其说这是一次购物之旅，不如说更像穴居人的集体狩猎活动，最后顾客满载着猎物凯旋而归。狩猎往往直到推车装满生活必需的优惠商品后才结束。在家庭聚居区，人们分享在狩猎过程中经受考验和磨难的故事，讲述者就像曾经有过的类似达尔文接近死亡的经历。即使购物很久以后，人们对成功搜寻到优惠商品的故事和所获得的战利品仍然津津乐道、无比自豪。这些故事正是创造家族神话的材料。
沃尔玛许多顾客服务的经验都可追溯到山姆·沃尔顿相信Lagniappe至关重要。你看，正是通过Lagniappe的方法，沃尔玛赋予超出顾客期望的理念以活力。当有人问及沃尔玛成功的秘诀时，山姆·沃尔顿总是这样说：“这得益于我们每天每个小时都希望超出顾客的期望。”所以Lagniappe理念中蕴涵了沃尔玛在顾客服务方面获得成功的秘诀。对待顾客，山姆·沃尔顿非常谨慎，宁可承诺低调、回报丰厚，绝不夸夸其谈、兑现甚少。这是沃尔玛的又一个简单的理念，易于其他企业模仿。但和沃尔玛的许多做法一样，这个简单的技巧理解容易，却难以复制。
山姆·沃尔顿曾经研究过爱德华·戴明的理论。爱德华·戴明是全面质量运动的领袖之一，他教授日本人如何集中于持续改进提高生产力和竞争力的方法和手段。山姆·沃尔顿甚至飞赴日本，在那里他向戴明学到了许多有关顾客服务的宝贵经验。与日本商界人士的接触对他的Lagniappe和超出顾客期望的信念的形成也具有不小的影响。
日本人信仰并实践的一个与Lagniappe类似的理念叫做“kikubari”，它指的是预见他人需求的能力。在商界，它代表了一种企业文化追求，在产品、员工和服务上都追求世界级顶尖水准。kikubari作为顾客服务理念时，日本消费者知道在幕后，制造商品的工厂里肯定有人在为他们考虑，所以无需担心。日本工人在事业上要想获得成功，kikubari是必学技能之一。kikubari代表了一种内化的方法，可以实现完美的员工关系、高质量的产品开发和独一无二的顾客服务。连奥扎克偏僻山区的零售商都信奉日本戴明的经营理念，这似乎听起来有些好笑，但这是事实。
不管你是否信奉Lagniappe和kikubari理念，关键是要关注如何预见顾客的期望，不断满足并超出其期望。要实现这一目标，唯一方法是通过充满激情的员工团队。试想，如果公司的经理们都不关心员工的需求，又有什么理由期望这些肩负重任的员工关心顾客的需求呢？如果您公司的企业文化能够抓住Lagniappe和kikubari的精髓，您就把握了沃尔玛文化的最大秘诀之一，即如果公司关心员工的利益，员工就会关心顾客的利益，经营业绩就自不待言了。山姆·沃尔顿深谙此道：如果将注意力集中在如何恰到好处地对待员工上，这些员工同样就会关注顾客的利益，销售业绩就会随之提升。
4．顾客才是真正的老板
我们只有一个老板，那就是顾客，他只要不在这花钱，就可以炒公司任何人的鱿鱼，上至董事长，下至普通员工。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿之所以能把沃尔玛建成今天如此大的规模，如它所言，主要是遵循了以下经营理念：“我们只有一个老板，那就是顾客，他只要不在这花钱，就可以炒公司任何人的鱿鱼，上至董事长，下至普通员工。”事实上，在任何行业，顾客就是上帝。回头客是保证销售每季度、每年稳定增长的关键，完美的服务是创造销售奇迹的关键因素。
比尔·萨波里托说：“关于沃尔玛在德国的经历，我们都可以出一套培训手册了！沃尔玛首席执行官李·斯科特如是说，‘我们犯的错比正确的多。’德国消费者喜欢低价商品，这点可以使他们成为沃尔玛忠实的顾客；但是面对美国人的热情，他们也经历了文化冲突。德国人觉得沃尔玛门口的迎宾人员令人匪夷所思，而且他们不喜欢经常面对店员的询问，他们认为这是一种侵犯。”后来随着沃尔玛越来越国际化，他们了解到在顾客服务方面不能照搬。
全球范围内的商业竞争风云变幻，这不仅仅是在零售业领域。20多年前有一本书叫做《追求卓越》，书中所提到的80％的公司有的被兼并、有的破产、有的停业！当考量自己的经营得失时，思考一下这个问题：“为了保证明天的成功，我们正在采取什么策略？”如果对这个问题你的第一反应是：“我们打算一如既往地走老路”，那最好三思而后行。零售业的模式已今非昔比，过去成功的经验并不能保证未来也一定获得成功。
最近，迈克尔就亲身体验了一次全球零售业的变化。迈克尔从富兰克林·明特礼品目录上为他妻子订购了一件礼物，富兰克林·明特在大型购物中心区开设了一家灰泥砖墙的商店，它主要向大众市场出售收藏品。当天，他拨通了其800服务电话订购商品，后来发现接受他订购的女士在地球的另一端——新德里的一家呼叫中心工作。他当时打电话的时间是东海岸时间下午3点，接听电话是印度时间凌晨1：30。由于时差，迈克尔打电话订购是在“今天”，而订购服务在“明天”立即进行。订购丝毫不差地处理完毕，很快他就收到了电子邮件的确认信息。
这次，迈克尔有些吃惊，像富兰克林·明特这样规模的收藏品零售店，居然有这么多电话访问量，足以在印度专门建立一个电话服务中心。他决定拨打沃尔玛的免费电话，检验一下沃尔玛网上交易互联系统的服务质量，同时看看它是如何处理电话交易的。结果是他很快接通了位于印度硅谷——班加罗尔的呼叫中心。呼叫中心工作人员说着一口流利的英语，二话不说，就帮他建立了网上账户。
这两个例子生动地说明了我们居住的地球正变得越来越小。随着卫星通信技术的发展、计算机的迅速更新换代，全球范围内的经营成本也越来越低。在诸如印度等地建立呼叫中心能节省大量成本。
技术进步同样为精明的顾客提供了更加完善的服务。这有一个关于便利店行业顾客服务技术进步的例子。以前，所有在便利店购买汽油的顾客都得走进商店交钱，这样顾客可能会一时兴起顺便买些东西。现在，随着刷卡技术的普及，购买汽油的顾客再也不用走进商店交钱了。史蒂夫·希茨评论道：“在便利店购买汽油的顾客，大约有60％，走进商店用现金支付，另外40％则在输油嘴旁直接刷卡消费。进来的那部分顾客大约有1／3买点东西，还有2／3什么都不买。一套刷卡机和自动售货机需要投资8000美元，平均每家零售店大约添置8套设备，共计64000美元。现在，我们看一下投人和产出，花了64000美元，到店里来的顾客却变少了。诚然，便利店行业的好多人都不赞成这种做法，他们说‘这样做肯定是疯了，我们不会花这种冤枉钱’，但事实上，这却是顾客的需求。不管你用什么招，顾客就是不进店。这次确实考验你是不是真正以顾客为中心，舍得花这个钱。我得提醒你这些读卡机是笔不小的投资，但也是顾客的愿望，你要么赢得顾客，要么关门大吉。”
随着行业和目前顾客服务期望的变化，零售商必须对其服务理念做相应的调整。不然，一个公司只能逐渐走向毁灭。QuikTrip公司的主席切斯特·卡迪奥做了如下阐释：“仍有无限增长的空间。你必须不断推销商品，为顾客提供更多的选择、更低的价位。我相信行动，正确的做法就得一次又一次地执行，在竞争中始终保持服务、价值和价格的优势地位。如果你渴了，一旦有需求就会立即获得满足。这就是我们生活的社会的特点：人们要什么就给什么。”
永道会计公司最近公布了一份研究报告，报告调查了全美407家增长最陕公司的首席执行官所信奉的经营之道。这些首席执行官们牢记“顾客就是上帝”的真理，80％认为高质量的顾客服务对经营业绩增长发挥了至关重要的作用。当首席执行官被问及“您认为保持持续增长最重要的因素是什么？”永道会计公司的研究表明，“84％的首席执行官认为高质量的顾客服务比其他任何因素都重要，包括产品更新、广告和促销、技术革新、战略联盟和企业并购。”对所有零售公司来说，这是个好消息。因为顾客购物过程中，他们对服务拥有最多的主导权。遗憾的是，这个领域也是许多零售商的软肋，他们不能满足顾客的期望。
2001年沃尔玛年度报告通过一个叫做“寓零售于乐”的概念，全新定位顾客服务的重点，沃尔玛了解现在的顾客购物选择范围很广，他们不但希望辛苦挣来的钱花得物有所值，而且希望得到出色的服务。关于这一点，我们早就认识到必须关注顾客，创造一个愉快、充满活力的购物环境。在沃尔玛，我们称之为“寓零售于乐”的理念，我们的目标是为购物之旅增加快乐。结果是为顾客和员工创造了愉快的环境，同时也增加了顾客的购物次数和顾客忠诚度，因为顾客盼望着到沃尔玛来购物。我们鼓励每个会员店根据所在社区的不同特点，设计各自特别的“尽情疯狂的”寓零售于乐活动。
沃尔玛的经营者显然深谙顾客服务对于提高公司销售业绩和利润的重要性。沃尔玛是公认的物美价廉、服务上乘的好去处。
5．为了顾客可以放下一一切
“第一条，顾客永远是对的；第二条，如果顾客错了，请参照第一条。”
——沃尔玛
沃尔玛的客户服务标准由内部客户服务和外部客户服务两部分组成。外部客户服务的概念正如你所料，即关心并满足跨进沃尔玛门槛的顾客的需求。内部客户服务的概念就是公司用对待外部客户同样的高标准来对待内部员工。建立高标准的内部客户服务对许多公司来说有点陌生。实际上，有些公司实行双重标准——对待顾客不错，对待员工一般。但沃尔玛不是这样。
沃尔玛的内、外部客户服务的理念可以浓缩为一个行动，这就是为了客户可以放下一切。这种“放下一切”的哲学是沃尔玛会员店客户服务的基础。但是，“放下一切”的理念也体现在员工问、部门间甚至和供应商之间的内部客户服务关系中。公司总部其他部门的员工会放下自己手中的活来帮你，员工经常为这种友好而充满合作的关系感到意外。要知道，无论是总部的员工还是销售中心或者会员店的员工，每天都有做不完的工作。所以，员工会停下手中的活来帮你是不可思议的，但这就是内部客户服务的实质所在。在内部客户服务的良好关系中，沃尔玛的员工诚实守信、勤勉上进。内部客户服务不只是流于表面的东西，而是每天切切实实地发生在员工身边的行动。
在大多数公司，有时为了解决难题，你迫不得已向其他部门寻求帮助或支持，然而往往得到的是一大堆冠冕堂皇的理由。如果你需要其他职能部门的帮助，你尽管开口，其他部门的同事不管多忙都会立马放下手中的活。
现在我们考虑一下：为什么内部客户服务只出现在沃尔玛，而不是在其他许多公司？这都是由于客户服务标准不同。在沃尔玛，以没时间为由拒绝帮助内部员工是行不通的，这样对待商店顾客更是不允许的。
现在的问题是：如何让自己的员工心甘情愿地以如此高标准来为内、外部客户服务？沃尔玛实行客户服务情况评估，评估结果与奖励挂钩。所有的绩效测评都参照客户服务指标，内部和外部客户服务都需要通过这些测评进行评估。沃尔玛是第一批实行360度绩效测评的公司之一，包括就内部客户服务情况听取上司、下属和跨部门内部员工的反馈意见。测评内容为完成工作的情况，各级经理要为下属树立优秀客户服务行为的典型，这也正体现了沃尔玛服务式领导的理念。
客户服务的关键体现在员工和顾客间一对一、实实在在的每笔交易中。这样的交易每周发生上千次，就在这些关键的时刻，员工是否理解你心目中理想的客户服务？你如何将服务基因编入企业文化的DNA（基因）中？以下是从福联超市了解到的关于如何将客户服务融入企业文化的意见，其中使用了“顾客”这个词，但它同样适用于员工之间的相处：
①礼貌待客——顾客希望获得贵宾的礼遇，应该欢迎他们光临商店购物。
②善解人意——商店因你而与众不同，因你而独具特色。
③微笑服务。
④谈吐自然——将顾客视为朋友，自然交谈。
⑤相距10英尺以内，主动向顾客致意。
⑥为顾客营造宽松的环境，积极主动。
⑦安于本职工作、自得其乐，顾客自然会体会到。
⑧切记勿忘——顾客就是金钱，顾客是店内最重要的人物！
不管采用何种方式，必须向员工传达客户服务标准并严格执行，这是零售商店经营之道。顾客的整个购物之旅就是一次体验商店客户服务之旅。服务的质量将影响到品牌的声誉，所以一切都得精心安排，为每位顾客创造完美无瑕的服务体验。
一旦顾客光临商店，就执行剧院式的服务标准，帷幕徐徐拉起，表演即刻上演。此刻是满足并超越顾客期望的时机，这些顾客可是你的衣食父母。如果不能很好地满足顾客的需求，他们就会不再光顾。顾客希望获得极高礼遇，如若不然，他们就会另觅他处。更为糟糕的是，有些顾客如果购物遭遇到不快，会去四处诉苦；相反，如果顾客得到了良好的服务，却往往不会和很多人分享。但如果服务真正超越了顾客的期望，他们就会到处宣传。
关于重视员工对建立服务型企业文化的重要性，美国商店协会的科里·勒鲍夫说：“我认为制定一套优秀的人力资源流程非常重要。走进麦当劳，看见服务员穿着不起眼的统一制服、戴着帽子，你或许会说谁当服务员都一样，事实并非完全如此。但是恰当的人力资源流程能确保卫生间整洁干净、商品放在货架前排、停车场井然有序等。如果要我培训员工的话，我会告诉他们给员工发工资是一种投资，而不是费用成本。如果一家商店拥有最棒的员工、最出色的服务以及友好和睦的团队，即使价格不是最低，也会顾客盈门。很多顾客会克服重重困难，到他们心仪的地方购物，比如说全家便利店，就是因为那里的每个服务员都知道顾客的名字。便利店要和沃尔玛之类竞争的话，必须使购物更加方便，对待顾客更加友善。”
沃尔玛素以友好和睦的氛围而出名。在沃尔玛，员工之问都直呼其名。每位员工都佩有姓名徽章，上面赫然印着员工的名字，以便大家互相熟悉。每位员工、经理、主管上班时间都要佩戴，山姆·沃尔顿的徽章就印“山姆·沃尔顿”。同时，对于经常光顾的顾客，鼓励员工称呼其名字，以使客户服务更加人性化。山姆·沃尔顿会员店员工感谢每位顾客光临购物的时候可以称呼其名字，因为会员卡上有会员的照片和姓名，在信用卡或支票上也很容易知道顾客的姓名。同样，这样做的目的是为了做到对待顾客就像对待邻居一样，也是为了在消费者心目中树立这样的印象：沃尔玛是一家社区店。沃尔玛的客户服务培训也强调友好服务，要求对待所有顾客都保持微笑和友好的态度。
沃尔玛企业文化中顾客服务标准的基石之一是公司的欢呼。迈克尔第一次亲身体验沃尔玛的欢呼是在一次周六的会议上。想象一下，周六大清早把领导团队召集在一起，就为了进行一次欢呼，他想大多数公司的经理们是很难接受的。然而在沃尔玛，经理们满怀激情地大声欢呼，而且往往是站在椅子上！
沃尔玛网站转述了山姆·沃尔顿，沃尔顿对欢呼时刻的描述是：“我认为，正因为我们努力工作，所以在公司我们不应该整天拉长着脸——我们喜欢愉快地工作，这是一种类似‘边工作边吹口哨’的哲学。因此，我们不仅工作愉快，而且工作更加出色。我们追求快乐，我们努力工作，我们时刻牢记服务的对象——顾客。”欢呼结束时，往往会问“谁是第一位？”沃尔玛每位员工齐声高呼：“顾客永远第一！”
全球有8种语言的沃尔玛欢呼，如果你走进全球任意一家沃尔玛会员店，就有机会体验其中一种语言的欢呼。由于大多数会员店全年都营业，所以经理只好每天在人来车往的店门前召集团队会议。欢呼是在公众场合的庆祝，以此向顾客表明沃尔玛的服务承诺。至今为止，当新员工加入团队时，欢呼一直是一种传达服务理念的方式。在沃尔玛，关于谁是第一位的问题，答案非常明确，就是顾客！
多年前，沃尔玛和山姆·沃尔顿曾受到了位于康涅狄格诺沃克一家名叫斯图·列奥纳德奶制品店的影响。号称全球最大的奶制品商店，斯图·列奥纳德以在顾客服务方面的创新做法闻名全球，它率先实行了顾客重点群体会议和顾客意见征集活动。目前，斯图·列奥纳德开设2小时有关顾客服务的公开讲座，与外部人士分享关于顾客和员工方面的创新做法，每位参会者须缴纳会费295美元。
山姆·沃尔顿经常引用斯图·列奥纳德的一句客户服务名言：“第一条，顾客永远是对的；第二条，如果顾客错了，请参照第一条。”通过沃尔顿学院的培训课程，这句名言已经教给了所有的经理，并构成了沃尔玛过硬的商品保证和顾客服务理念的基础。沃尔玛每天都在强化其服务文化，通过这种方式，营业额虽然增加了两倍，公司却始终坚持把服务作为首要任务并视做每位员工的责任。
在沃尔玛，顾客满意度能获得保证。公司坚信大多数顾客是公正的，所以为了圆满解决投诉，经过培训，员工会问顾客：“为了解决问题，您希望我们做些什么？”然后授权员工处理投诉。他们遵循“将心比心”的原则来满足顾客。
6．营造家的感觉
当顾客走近时要露出微笑，主动提供服务。而且微笑时必须“露出八颗牙”，也就是说要求员工笑得开朗一些。
——沃尔玛
沃尔玛吸引大多数消费者前去消费的根本原因是：沃尔玛能给消费者“在家里一样”的感觉。这种感觉是从以下几个方面得到的：
（1）“满意服务”的口号
顾客一进入沃尔玛商店，就会在人口醒目处发现这样一句话：“满意服务”，这一口号不仅是沃尔玛经营理念的体现——沃尔玛每开一家店都希望做到最好．都希望对前来的每一位顾客提供最好的服务；而且这一口号还体现在工作人员的实际行动中，使消费者感受到沃尔玛营造的那种平等、和谐、轻松、自然的购物氛围，进而增强消费者的信任感。
（2）黄金地带的靠背长椅
本土超市习惯在人流量大的过道区码起时令、促销商品抢做“堆头”生意，结果造成通道狭窄。沃尔玛对卖场空间的利用也十分充分，例如在山姆·沃尔顿会员店要尽量保证利用所有的货架空间储存和陈列商品；商品价格也不是标在每件商品上，而是统一标在货架上，这样简单醒目、便于统计，而且充分地利用了货架空间。但在通道这样的“黄金地带”，沃尔玛却安置了36排供顾客休息的靠背长椅。
沃尔玛对通道进行这样的安排，在本土超市看来，无疑是对空间的浪费，但通道里的这些长椅却营造出了一种舒适的购物环境，使顾客真正享受到了作为上帝的乐趣，也切实感受到，沃尔玛的人性化服务理念。
（3）“露出八颗牙”微笑的营业员
为了让顾客有“宾至如归”的感觉，沃尔玛要求员工：当顾客走近时要露出微笑，主动提供服务。而且微笑时必须“露出八颗牙”，也就是说要求员工笑得开朗一些。因为没有这个标准以前，有些员工的微笑过于含蓄，一旦要求员工“露出八颗牙”，就可以确保他笑得很开朗。
沃尔玛卖场里能看到的服务人员不多，他们主要负责将顾客弄乱的东西整理好，而不会追着顾客介绍什么产品，也不会让顾客感到“如芒在背”的不理解和不信任，这种做法无形中给了顾客极大的尊重，使顾客在卖场挑选东西就如同在自己家里一样随便。这样，顾客“本想在别的地方买的东西，都不知不觉地在这儿买了。”
（4）亲切专业的产品介绍
在沃尔玛，顾客还可以从话语亲切的广播中了解店铺推荐的商品的名称、价格、性能和优惠条件以及赠品。广播声音大小适宜，一方面不会影响那些不想留意广播内容的顾客，另一方面也能使那些需要产品推荐的人们通过广播注意到自己想买的商品。
沃尔玛的服务人员都具有一定的专业知识，他们的介绍可使顾客在选购一种产品的同时了解其他几种同类型产品的价格、性能、质量。例如，在电器、化妆品等柜台前，当顾客举棋不定的时候，服务人员便会走过来帮着挑选，并替顾客比较几种同类型产品，他们很少轻率地说产品好与不好。因为通过比较，顾客自然也就知道自己要买的是哪种产品了。
7．无时间点服务与无障碍退货
花几个月才能争取到一个新顾客，而在几秒钟内就能失去一个老顾客。
——沃尔玛
无时间点服务是指向顾客提供服务应是每时每刻的工作，而不是把服务只限定在一个固定的、很短的营业时间里。营业时间是商店主要竞争力的表现，一旦商店拒绝在消费者方便的时间内营业，就等于是把自己的顾客白白让给了提供这种时间方便的竞争者。许多商店正是不能很好地把握这一点，以致错失了许多客源。
沃尔玛吸取这些商店的教训，提供“无时间点服务”，并尽力在营业时间满足顾客需要。事实上，所有的沃尔玛分店在这方面都做得很好，去过沃尔玛店的顾客都对此赞不绝口，表示在购物时他们首先想到的就是沃尔玛。
具体来说，沃尔玛的“无时间点服务”主要体现在：
（1）在安排营业时间时尽量照顾到各个层次的顾客需求，尽量使各个层次的顾客都能有机会光顾沃尔玛。
（2）要求每个分店不要因为营业时间的限制而使顾客在光顾沃尔玛时得不到热情的服务。
对零售企业而言，退货服务是售后服务的一项重要内容，良好的退货服务更能够赢得顾客的忠诚。为此，沃尔玛推出了无条件地接受顾客退货的“无障碍退货服务”。
沃尔玛认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多5倍，“花几个月才能争取到一个新顾客，而在几秒钟内就能失去一个老顾客。”因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，也不愿失去一位不满意的顾客。
具体来说，沃尔玛的“无障碍退货服务”包括以下四方面内容：
（1）如果顾客没有收据，微笑，给顾客退货或退款。
（2）如果你拿不准沃尔玛是否出售过这样的商品，微笑，给顾客退货或退款。
（3）如果商品售出超过一个月，微笑，给顾客退货或退款。
（4）如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过，微笑，给顾客退货或退款。
沃尔玛为顾客提供无条件退货的承诺，绝不只是一句口号。在美国，无i仑顾客在沃尔玛哪一家商店购买的商品都可以退还给沃尔玛的任何一家商店；只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛郡会无条件受理退货，同时顾客还可以拿回全部货款。例如，一对夫妇在圣诞节收到孩子们送给他们的一个食品搅拌机，可是搅拌机没多久就出现了故障。那对夫妇便拿着购物小票抱着试试看的心态到了自己所在地的沃尔玛店（并不是买搅拌机的那家）。店员的态度相当好，很快就给他们换了一台新的搅拌机，并且找还那对夫妇5美元。那对夫妇感到非常奇怪，那位店员解释说，搅拌机在卖给他们以后又降价了，钱是退给他们的差价。
还有一个例子。有一个大学生拿着一个他父母四年前买的一个不太好用的电话答录机去沃尔玛退货。当时沃尔玛已经不卖那种产品了，但是沃尔玛的店员查了商品目录后发现，几年前他们确实卖过这种产品，当时售价是50美元，于是就给那位大学生退了50美元。之后这位大学生又在店里买了一款40美元的应答机。
无疑，从那之后，那对夫妇和那位大学生都成为沃尔玛的忠实顾客。
就这样，通过推行“无障碍退货服务”，沃尔玛维护了顾客的利益，体现了公司“满意服务”的宗旨。同时，“无障碍退货服务”也使顾客能够放心购买沃尔玛的所有产品，因为即使买到劣质产品也可以顺利退货。
8．善待员工就是善待顾客
如果你照顾你的员工，你的员工就会照顾好客人，然后生意自然就会好了。
——沃尔玛
沃尔玛还有一项经营理念创新，那就是善待员工就是善待顾客。这个极重要的事实，从表面上看似乎是矛盾的——就像折价零售商所信奉的“索价越低，赚得就越多”的原则一样；但是，它又是完全合理的，那就是你越与员工共享利润——不管是以工资、奖金、红利还是股票折让方式——源源不断流进公司的利润就越多。公司善待员工，给员工以归属感，那么员工就能够善待顾客，顾客就会不断地去而复返；顾客多了，销售额上升，利润自然上升，这正是行业利润的真正源泉。因此仅靠把新顾客拉进商店来，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告，是达不到这种效果的。
在沃尔玛，顾客称心满意，反复光I临，是沃尔玛公司能够获得惊人利润的关键。而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为沃尔玛的员工比其他商店的售货员待他们更好，而员工的态度又来自于管理者的态度。那么，沃尔玛是怎样做的呢？
就满足顾客需要而言，第一线员工扮演着非常重要的角色。沃尔玛公司推出了一系列政策，例如员工入股、利润分享等，一方面强化组织的能力，一方面激励第一线员工快速周到地满足顾客的需要。
为激励员工不断取得最佳的工作成绩，沃尔玛公司设想出许多不同的计划和方法。其中最核心的一条是对员工怀有感激之情。因为所有人都喜欢听到赞扬，希望得到别人的肯定。因此，公司寻找一切可以被赞扬的事予以表扬。当员工有杰出表现时，沃尔玛要让他们知道自己对公司的重要性。因此，沃尔玛的员工对公司有一种异乎寻常的钟爱，同时他们也把同样的钟爱送给了顾客，这使员工、公司、顾客都得到了益处。
9．沃尔玛为顾客省了多少钱
无论沃尔玛标价多少，你都感到放心，因为这里的价钱一定是最便宜的。你可以想都不想就抓起一瓶沐浴油放进购物车里。
——沃尔玛
沃尔玛效应从商店里开始，也在商店里画上句号，过程是购物，主角是消费者。沃尔玛的一切威力和影响都来自消费者，来自消费者打开钱包、一次交出几美元的意愿。沃尔玛营业额的半数来自日用消费品，其中包括食品、杂货、健康美容产品、一般性商品等。在这个大类中，每件商品的单价平均不超过3美元。事实上，销售额前15位的商品没有一样单价达到3美元。它意味着小商品能做出大文章——这家历史上最大、最强的企业不是军火供应商，不生产汽车，不靠游说华盛顿或控制全球油价发财，也不从事什么老百姓弄不明白的买卖。历史上最大、最强的企业是因每个人一次又一次地交出3美元而诞生的。
其实，沃尔玛的威力还不在于卖出许多3美元的商品，而是来自更小的金额——0．03美元。沃尔玛的魔力就在于，别家卖3美元的东西它永远只卖2．97美元——这就是山姆·沃尔顿的天才之处。他的直觉告诉他，如果一件原来卖3美元的商品现在可以用2．97美元买到，而且每天不变，那么美国消费者一定愿意改变他们的消费习惯，投入沃尔玛的怀抱。为此，他想尽办法让自己的企业做到在少卖3美分的情况下仍然有钱可赚。
要想体会这几分钱的威力，没有什么方法比自己买点东西更好了。就在温科特的沃尔玛5229号店找几样东西吧。先找一瓶普通的沐浴油好了，肌丽牌特润滋养沐浴油，就在健康和美容产品区，这可是山姆·沃尔顿最看重的商品大类，他相信沃尔玛的吸引力很大程度上取决于健康和美容产品经营的好坏。肌丽沐浴油装在细长的透明塑料瓶里，像绿宝石一样晶莹剔透。使用这样的沐浴油是一种奢侈，按每盎司价格算，它比24美元一瓶的美乐红酒还贵。在沃尔玛，8盎司一瓶的肌丽沐浴油卖7．97美元。而在其他商店，同样一瓶肌丽沐浴油要卖8美元以上，甚至超过9美元。从沃尔玛的货架上拿下一瓶肌丽沐浴油让我们放心——沃尔玛是为我们着想的：每喷一次沐浴油都很贵，但这里的价钱是市面上可以找到的最低价了。沃尔玛整个企业的核心价值就在这里，这就是它经营理念的精髓。对于购物者来说，这就是沃尔玛效应。无论沃尔玛标价多少，你都感到放心，因为这里的价钱一定是最便宜的。你可以想都不想就抓起一瓶沐浴油放进购物车里。
蔬菜罐头是大生意——在沃尔玛，只有7种日用品的销售额超过蔬菜罐头。在一家典型的郊区食品店，一罐戴蒙特无盐四季豆一般卖0．99美元。商店自有品牌的四季豆一般是0．79美元一罐。赶上降价，自有品牌的四季豆可能两罐卖1．09美元，一罐卖0．55美元。而在沃尔玛，一罐自有品牌的无盐四季豆只卖44美分。这就是天天低价。沃尔玛货架上的四季豆比别处便宜20％，甚至比别人打折时还低。每一天，你都可以用普通食品店里品牌货一半的价格在这里买上一罐四季豆。
离四季豆两步远的货架上就是雪牌碎蛤，也是罐装的。这种罐头你在做雪蛤汁意大利面时用得上。在一般超市，它的价钱是一罐1．20～1．40美元，如果低于1．20美元就算极便宜了。而在沃尔玛5229号店，它的价钱从未超过1．12美元。在北卡罗来纳州威尔明顿的沃尔玛1348号店，它的价钱比这还要便宜，竟卖到了一罐0．98美元。
那么，沃尔玛一年到底替消费者省了多少钱？
让我们从最简单的地方开始，仅考虑食品这一项，保守的估计是，消费者每买下一购物车的食品，沃尔玛就替消费者节省了15％。
2004年，消费者在沃尔玛购买了1240亿美元的食品。这些食品如果是在其他商场购买，总价应当是1460亿美元，所以，光在食品上，沃尔玛就替购物者省下了220亿美元。
而沃尔玛销售的其他商品，只要比竞争对手便宜5％，就又替消费者省下了80亿美元。
所以保守地估计，2005年人们因在沃尔玛购物省下了300亿美元。这相当于沃尔玛每年向每个家庭返还了270美元现金。
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