1．节俭管理理念
省一分钱就等于赚一分钱。
——沃尔玛
在一次周六早会上，山姆·沃尔顿姗姗来迟，原因是在来开会的路上他顺路去了本顿维尔配送中心，和那儿的一个卡车司机喝了一杯咖啡。沃尔顿常常会在凌晨时去和司机们呆上一会儿，和他们聊聊，了解他们是怎么看待目前的经营情况的。公司的司机似乎无所不知，而且他们自己的联络网也很惊人。由于山姆·沃尔顿人很朴实随和，司机们都乐意告诉他自己了解的情况。作为一个不断学习的人，山姆·沃尔顿就是利用这些机会来收集有关公司的全新的、没有偏见的资讯。
就像所有开周六早会迟到的人一样，山姆·沃尔顿也不得不把车停在总部停车场的后面。没有例外。在这样一个特殊的日子，他在走向办公大楼的路上注意到各种停在那儿的汽车。当他到达会议厅时，公司领导们已经到齐。他当时很生气。人们可以从他走上讲台时的肢体语言感觉到由于一些很快就会揭晓的原因，他十分的不悦！
他先就自己的迟到向大家道歉并说明了原因，然后他描述了自己走过停车场的情形。他用一种只有他才能做得出来的方式责怪在场的每一个人，他说：“我肯定是付给了你们这些总部经理和同事太高的薪水，才会在停车场停了那么多辆高价的宝马和奔驰车。”他所担忧的是公司领导们会变得太虚荣、自大，担心他们会忘了节俭使公司获得成功的事实。当他终于骂完了，人们甚至可以听到针掉到地板上的声音。山姆·沃尔顿的“重重一击”似乎把人们都打傻了。因为大家都知道，山姆·沃尔顿自己开一辆红白相间的小型载货卡车上下班，车上还放着几只鸟笼子。沃尔玛的许多经理们面临着一个亟待解决的难题。山姆·沃尔顿虽然没有直接批评任何人，但是他的意思就是这些人需要好好反省一下自己的个人信仰和价值观念，并对照一下公司的价值观念。接下来的一周发生了一件很有趣的事。那些开好车的人要不就是把车停在自己家的车库里，要不就是到车行去换了别的车。接下来开的那次周六早会，在沃尔玛停车场看到的全是些老掉牙的旧汽车，好像每一个人从中吸取的教训就是即使让人觉得自己寒酸也不能在山姆·沃尔顿面前显富。
人们无法弄明白那天早上山姆·沃尔顿是出于怎样的心情才责怪大家，有可能是因为和司机交谈时他们促使他这样做的，或者是他们告诉了山姆·沃尔顿停车场上的那些高档车的事。沃尔玛成功的一个主要原因就是沃尔玛可以把经营成本控制到最低，这使得沃尔玛节省了巨额开销。“省一分钱就等于赚一分钱”，这句话很形象地概括了沃尔玛的成本管理观念。要求公司的领导不要公开显富，他也只是在做他自己一直在做的事。
要理解这个故事你还需要了解山姆·沃尔顿的生活方式。尽管他是个超级亿万富翁，但如果你在街上碰到他的话绝不会这么认为。山姆·沃尔顿住在本顿维尔一所非常普通的住所里，就是有工作的人就能买得起的那种房子。他家里的电话号码甚至在公共电话号码簿上都查得到。他是那种靠白手起家，成功后也坚决拒绝改变自己简单生活方式的人。他自己承认自己很寒酸，他的这种价值观念成为了沃尔玛的一个部分。他在豪华和节省的生活方式之间做了一个选择，这种选择同样影响着他对公司成本控制的观念。而沃尔玛的最终成功也同样要归功于山姆·沃尔顿对成本控制的狂热和他的天天平价经营理念。沃尔玛的领袖们对于这种由他们发起的风行全球的节俭观念很自豪：在沃尔玛，廉价就是时尚！
山姆·沃尔顿从没想过成为这个星球上最富有的人，他在分配自己的财产给后人的问题上表现得非常机智。如果他把自己拥有的财富聚集在一起，他的家族财富将是比尔·盖茨的两倍！沃尔顿家族的总财富超过了1000亿美元！我们当中又有谁会在有多得数不清的钱的时候不改变我们原有的生活方式？如果你这么想，那么当那些勤奋工作的执行官和经理们由于自己手持的公司股票大幅升值而变得富有时，我们会觉得他们有权在公众面前显示自己的成功。但是山姆·沃尔顿就不这么想。
为了了解成本控制对沃尔玛的成功起到的巨大作用，我们应该先了解一下沃尔玛的股票发展历史。在1970年10月1日，沃尔玛公开发行了30万股普通股票，上市价为每股16．50美元。在那天，由两位艺人组成的卡朋特组合以一首“我们才刚刚开始”登上了美国单曲排行榜，成为热门金曲。这首歌就好像是在预示着沃尔玛的未来。
让我们再继续列举一些令人瞠目结舌的统计数字。有人如果在1970年10月1日以每股16．50美元的公开牌价购买了100股沃尔玛的股票，那么他的投资总额就是1650美元。如果他够聪明一直持有这只股票，那么到现在，在经过了11次的2：1的股票分割后，他的股票（每股价值58美元）现在的总价值是111878400美元。如果他当初只买一股，现在的价值也增加到了118768美元。这就是为什么沃尔玛这么多的人买得起豪华车，还有沃尔顿的家族成员为什么会富得流油！
山姆·沃尔顿的兄弟巴德把手中的一些沃尔玛股票兑换了现金在本顿维尔建了一所自己梦寐以求的房子。因为他要现金，他损失了数百万元美元的股票增值。然而山姆—沃尔顿和他的妻子却依然住在那所孩子们长大的房子里。
但并不是所有的沃尔玛执行官都认同山姆·沃尔顿的节俭观念。一个执行官在这件事上就犯了错。这个执行官在任职期间用他的沃尔玛股票所赚的钱在本顿维尔郊区盖了一幢豪宅。他居然蠢到邀请山姆·沃尔顿和他的妻子海伦在他的豪宅用晚餐。这个故事的结局是第二天这个执行官就被山姆·沃尔顿解雇了。很显然，山姆·沃尔顿不喜欢自己的领导团队成员炫耀自己的财富。
出于需要，沃尔玛拥有一支飞机队。为了不让人觉得自己过着“有钱的名人生活”，山姆·沃尔顿不选用喷气式飞机，而选了17架螺旋桨飞机，它们停放在阿肯色州的罗杰斯机场。军队把山姆·沃尔顿训练成为一名飞行员，他因驾驶自己的飞机巡视商店而闻名。由于沃尔玛在全国的业务扩展范围越来越大，沃尔玛的执行官们和山姆·沃尔顿想亲自巡视商店变得越来越困难。开着螺旋桨飞机去看位于达拉斯或堪萨斯州的商店是一回事，但如果这样去看位于西雅图或波士顿的店就不那么容易了。早几年的时候，山姆·沃尔顿还为自己可以每年巡视一遍所有的沃尔玛分店而自豪，再后来靠螺旋桨飞机要实现这个目标就不可能了。虽然从工作需要的角度来看，购买喷气式飞机很有必要，但是他拒绝这样做，因为他非常担心这样做会给公众留下一个公司领导过着奢侈生活的负面印象。他对这一点是如此担心，以至于他自己出差乘坐飞机时，也一定要坐经济舱！
为了省钱，当沃尔玛总部的员工需要飞往较远的地方工作时，公司会先用螺旋桨飞机把他们拉到堪萨斯城、孟菲斯、塔尔萨、圣路易斯或者达拉斯，然后再由当地的沃尔玛旅行部门给他们订到最终目的地的机票。而且为了订到最便宜的机票，他们需要转好几次机。常乘飞机出差的人所积累的飞行公里数也要全部归公司所有！
2．严格控制成本开销
成本控制就像是极限运动！比较而言，就像是竞争对手在按照传统的规则玩篮球，可我们却在玩通过蹦床扣篮的游戏，规则完全不同。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿相信愉快的员工意味着愉快的顾客，而愉快的顾客当然意味着更多的销售额。他和他的妻子海伦认为，和员工分享公司的利润，员工就会尽全力提高销售额和控制成本开销。山姆·沃尔顿的利润共享承诺使员工忠实地工作，自愿帮助他建立起这个零售王国。他曾经告诉员工，如果有人问你们准拥有沃尔玛，你们可以回答说“就是我”！
因为公司采取的利润共享计划和公司股票的升值潜力，沃尔玛的员工们有动力尽可能地控制成本。比如，在总部工作的员工自愿把家里的回形针、铅笔、钢笔、记事本和订书机带来公司使用以减少开销，因为这样就可以增加利润，使股票价格上升，而他们会从利润共享项目中获得回报。这可不是公司的规定，这完全是工作在基层的员工自发的行动，而这样也可以使顾客得到实惠。沃尔玛的员工非常热衷于替公司省钱。成本控制观念已经完全贯彻到了他们每天的工作中，看到浪费的行为他们会加以制止，而来自员工的压力是推行成本控制非常有力的武器。
沃尔玛的员工花公司的钱就好像是在掏自己的腰包，他们把这种公司文化称之为“所有权”。自从1972年沃尔玛实施利润共享计划以来，沃尔玛已经投入了差不多30亿美元的员工退休金。
迈克尔永远都忘不了在沃尔玛工作期间和当地的一名人事部经理去宾夕法尼亚州的两所大学招募员工的情形。这个经理负责西北地区的商店。他们去了滑石大学和宾夕法尼亚州立大学招聘。这次出差因为沃尔玛的成本控制政策变得很有趣，因为照规定，员工出差时要和自己同性别的同事住一间房。他们因此在一起连续同住了5个晚上！他们不能去住像海亚特（Hyatts）、万豪（Mariotts）或希尔顿（Hiltons）这样的酒店，他们住的店要便宜一些，比如LaQuin—tas或是质优旅馆（Qualitylnns）。他们也不按旅店的牌价付费，因为沃尔玛和饭店商定的住宿费要便宜许多。迈克尔记得有一次去参加在一家市中心的高档酒店召开的商务会议，公司要求他住在一家在城外的定点饭店，每天往返于住的饭店和开会的饭店之间。
所以，当迈克尔读到《名利场》里的一篇关于沃尔玛现任首席执行官的文章时，他丝毫不觉得惊讶。这篇文章说：“沃尔玛总裁兼首席执行官李·斯科特精打细算，出差时他常订便宜房间，还要和公司的首席财务官合住。”你能想象还有其他《财富》500强公司的执行官们会为了省钱和人合住一个房间吗？沃尔玛的领导是真正的以身作则的仆人式领导。
如果你认为这种控制成本的方式是省小钱亏大钱，那么你需要再想想。在一个像沃尔玛这样大规模的公司里，由于公司在销量方面取得的成就而获得的不绝于耳的赞扬会很容易使得公司的经理、员工养成大手大脚的习惯。但是如果沃尔玛想让顾客和供应商们相信他们在竭尽全力降低商品价格，那么他们公开的浪费行为就会令人无法相信他们的口号。公司过去采用的成本控制方法和故事很好地表达了公司对于管理费用的理解。如果你有超过100万的员工，他们都在致力于降低成本，那么你便毋庸置疑地拥有了竞争优势。
沃尔玛的员工把成本控制的公司文化提高到了一个新的水平，就好像每一位员工都要在月底为公司的账单负责。当绝大多数竞争对手都还在采用老套的成本管理办法时，沃尔玛却闯出了一条新路。通过质疑传统的老办法，沃尔玛改变了传统的成本控制标准，把它提升到r一个闻所未闻的高度。
那种为了有效竞争由领导来控制成本的办法急需改变，不过绝大多数公司的领导都不会愿意做出必要的牺牲来倡导节约，因为身体力行要求他们丢掉执行官们的光环，比如公司用车、专用停车位、会员身份。从概念上讲，沃尔玛的成本控制理念很好理解，但是当竞争者们要去模仿时则会很困难，也很痛苦。
3．从小处省钱
一个可以省10美元的主意对于整个公司来说就是可以省40000美元的主意。
——沃尔玛
沃尔玛的成本挤压策略绝不仅仅是从制造商那儿以最低价买进产品。沃尔玛的采购员与制造商议价表现出的高超技巧和成本控制的成果变成了让利给顾客的优惠价格。沃尔玛的员工都经过全面质量管理的训练，比如流程图、想好点子和继续学习。公司鼓励每个人想出节约成本的好办法，即可以省时省力又能把工作做好的办法。这里讲的不是那种可以省很多钱的节约成本的办法，而是怎样从小处省小钱。
每天，沃尔玛通过一叫“我们也能当山姆·沃尔顿”这样一个既定的程序，使得许多很好的成本控制办法被提出来。公司鼓励员工想出如何能节省1美元、5美元、10美元、20美元或更多钱的办法，而隔一段时间就会有员工想出可以在店里省50美元、100美元、500美元甚至1000美元的办法。这些省下的钱用于降低商品价格，通过公司的2600亿美元的资产，4000多家连锁店和超过100万的员工来创造规模经济效益。一个可以省10美元的主意对于整个公司来说就是可以省40000美元的主意。在沃尔玛没有什么成本控制的主意是小主意，因为沃尔玛会把一个好主意在全世界的沃尔玛店推广使用。
从费用开支的角度来看，沃尔玛不仅和自己的供应商斤斤计较，他们对企业经营过程中的每一个环节都非常注重节省。你在总部的办公室需要装饰物？会被告知去供货商的样品间去看看，用那些样品来布置办公室。工作时想喝一杯咖啡或吃一个甜圈饼？这儿没有免费咖啡，想喝就去小卖部付钱买。周五的时候你想穿蓝色仔服上班？那你得捐给“孩子的奇迹”组织一美元。这下你看到了，沃尔玛可不会大手大脚，他们一分钱也要掰成两半花。沃尔玛还通过联邦和州立补贴税收项目省了大钱。
沃尔玛真的是什么都不浪费。公司推行的省纸措施理论上可以节省50％的纸张，因为公司要求一张白纸的背面也要使用。给某人写一条备忘录，收条的人看完以后就会接着使用纸的背面，这使得公司成本控制的文化显而易见。沃尔玛十分注重从小事着手来创造一种厉行节约的风气。
即使是看门人也加入到了成本控制的行动中来。有一天早上，迈克尔走进自己的办公室，看到了头天晚上一个看门人放在他桌子正中间的一张卡片，上面写着“浪费纸张”，批评他浪费公司资源。事情是这样的，由于习惯问题，他当时还不能完全融入公司提倡的节省风气之中。这张卡片是对他的警示。从那以后他再也没有浪费过一张纸，迈克尔和公司的其他人一样变得非常在意节约用纸，他甚至怀疑“老大哥”在监视着他的每一次浪费行为！这个例子很好地表明了公司节省开支的文化已经深入人心。
迈克尔曾经在本顿维尔的沃尔玛总部工作过，也参观过位于密歇根州的特洛伊的凯玛特，他感觉到两家公司的成本控制观点截然不同。一边是沃尔玛，其总部原来是一个大仓库，它的廉价的油毡地板、油漆的水泥墙、白炽灯、地下室一般下降的屋顶，还有组合家具，都让人觉得极其廉价。即使是最高层执行官们的办公室的墙上也镶着地下室般的板条。公司大厅的呆板布置使它看起来非常像一问州立失业办公室。但是这一切都是出自山姆·沃尔顿的“宏伟”设计，这一切都在明明白白地向员工、供货商、顾客和华尔街宣告勤俭节约是件好事。公司总部的装饰让大家看清了公司的成本控制目标。总部办公楼的建筑质量和装修和你在沃尔玛店看到的是一样的。
极端的另一边是凯玛特的总部。和本顿维尔那座不起眼的建筑比起来，凯玛特的大型办公楼就像一座宫殿。你会看到豪华轿车驶进凯玛特风景如画的车道，尊贵的客人下了车被迎进中央大厅。富丽堂皇的总部大楼和它新代表的品牌形象似乎和你所见到的凯玛特折扣店格格不入。想想总部大楼和那些豪华轿车，凯玛特商店的经理和员工们在听到公司要求节约成本的指示时肯定会感到困惑。
迈克尔记得，有一个沃尔玛的执行官在一次周六早会上取笑凯玛特推出了“BigK”的新标志。他开玩笑说他们花了好几百万美元让广告代理公司设计了这个新标志，他建议沃尔玛也来一个“Bigw”的标志，还不用花一分钱！凯玛特在新标志上浪费的钱被证明是于竞争无益的。凯玛特如今的状况使人想到：如果当初它的领导班子不是这样做，其结果会不会好些？
4．工资成本的控制
沃尔玛在管理工资成本方面是很严格的，而这种严格来自管理高层。
——沃尔玛
在零售业，工资是管理工作需要重视的最重要也是可控制的成本之一。
在沃尔玛，高层管理班子非常重视工资成本的管理。如果一名商店经理因为种种原因有一周达不到公司下达的销售指标，那他肯定会竭尽全力达到工资预算指标。把工资作为销售的一个部分来抓是管理工作中每天都不能忽视的环节。沃尔玛超级购物中心通常有400～600人，商店在一年365天的日子里天天营业，管理员工的工作时间和工资是一件需要计算机软件帮助的事情。员工的工作时间安排必须考虑一周和一天当中什么时间生意忙和闲。沃尔玛在管理工资成本方面是很严格的，而这种严格来自管理高层。
沃尔玛实行严格的工作时间和低工资低奖金的成本结构，和它的竞争对手相比，沃尔玛在这点上具有了无法比拟的竞争优势。在管理工资、奖金、工作时间和加班这些方面，沃尔玛几乎比其他任何公司做得都好。而且，沃尔玛所有在美国的商店都没有加入工会，这使得他们比那些加入了工会的食杂业公司更有成本竞争优势。
在山姆·沃尔顿1992年去世前经营公司时，公司总共有35万名员工，而支持这个庞大公司的总部的员工只有2300名，其与公司员工总数的比例还不到1％！
迈克尔在沃尔玛总部工作的第一年他们新开了100家店，这意味着3万多名的新员工和相应的许多问题。迈克尔记得，因为工作量的增加他做了一个在自己的部门增加人手的预算，他的要求遭到了断然拒绝。事实上，每个部门都有加班预算——不幸的是，这个预算没有一分钱！沃尔玛的领导们绝不容忍加班行为。而沃尔玛的竞争对手常常会让员工加班，员工也把这视为当然，相比之下沃尔玛又多了一个成本竞争优势。沃尔玛蔑视浪费金钱的行为，他们对加班行为也持同样看法，而且如果任何一个经理非要通过加班才能完成工作，也会被视为一个缺点。
如果你能细想想，就会发现控制加班是非常有道理的。如果员工节假日加班的工资成本上涨50％甚至更多，就会使利润减少。可能你又要问了，那么当沃尔玛的小时工做完了40小时的工作回家之后，其他的工作怎么完成呢？这不难。那些经理们留下来完成未完成的工作，而且没有加班费。因为知道这个规定，经理们在小时工工作的时候会对他们进行很有效的管理，努力提高他们的工作效率。那些派人加班的商店经理很有可能会被降职甚至开除，因为他们浪费了公司的资源。这也很好地激励了公司领导有效管理工作时间，以消除加班现象。
沃尔玛还通过策略地制定周薪时间来降低工资成本。周薪的起薪时间是周六的中午12：01分，在下周周五的午夜12点截止。这样安排周薪时间可以使商店经理安排员工多工作以配合周末销售高峰期。如果周末的销售情况不尽如人意，经理们可以减少员工的工作时间，从而有效控制销售额和工资额的比例。经理们都知道，如果他们没有完成公司的周销售指标，他们绝对要达到公司的工资指标。轻描淡写地说，在这种情况下，工作时间安排是非常费力的一个过程，需要员工非常耐心、灵活。
沃尔玛的研究者比尔·奎恩（BillQuinn）说：“沃尔玛的员工绝大多数是在商店工作，他们都是只需付当地最低工资的兼职员工。大多数员工不能享受福利、分红或类似的其他补偿。他们必须工作两年之后才有权享受这些待遇，而这些员工流动性很大，这就是说他们中的很多人都没有机会成为资深雇员。”
就是由于这个原因，使得沃尔玛的竞争对手营业额更低，而支付的工资和福利成本却更高。在沃尔玛，员工的流动使大多数员工拿很低的工资而且没有福利。当一名有经验的员工离开公司的时候，工资更低的新手会来代替他的位置。员工的流动性，从这个角度来说，成了一个有利于竞争的优势。
在专卖零售领域，商店人员流动的普遍比例是30／60／120／240，意思是通常来说商店经理的流动性是30％，助理经理60％，全职销售人员120％，兼职或者旺季销售人员240％，员工层次降一级其流动比例就会高一倍。员工流动的成本很高，但是不幸的是，在零售业这是做生意要付的一个成本。这并不是说员工流动性高是好事，但这的确让沃尔玛降低了数百万美元的工资和福利成本。
5．将成本转移到供应商身上
在沃尔玛，我们的哲学很简单。我们购买，你们送货。你们不送，我们不买。我们会给你们（供应商）带来很大机遇，对此你会感到高兴，但你们也得担起很大的责任。
——沃尔玛
沃尔玛总是喜欢摆出一副亲切愉快的模样。一进门你就能感觉出那种气氛，仿佛山姆·沃尔顿还在，仍然每年在每家门市店巡视，随口叫出成百名员工的名字。在沃尔玛的电视广告片里，身穿黄衣的价格杀手笑嘻嘻地在店里跳来跳去，操着一把快剑，把价格砍了又砍。有时候，价格杀手打扮成侠盗罗宾汉的模样，夸张地充当世界上最大零售企业的吉祥物。
但是，当沃尔玛逼供货商就范，好让他们“天天平价”供应从轮胎到隐形眼镜，从枪械到滚珠香露的时候，可就没那么和蔼了。供货商被逼着重新设计包装、更新计算机系统，不管谁想向沃尔玛卖东西，都得有求必应。至于沃尔玛想用什么价钱拿货，沃尔玛会开门见山地告诉他们。
沃尔玛运用它的威力只为达到一个目的：把尽可能低的价格带给消费者。在沃尔玛，这是一个永无止境的追求。对于那些年复一年并无变化的基础日用品，沃尔玛坚持每年降价5％，这已经是众所周知的了。吉布·凯里是贝恩公司的合伙人，负责领导该公司的全球消费品咨询业务。他的一些老客户也是沃尔玛的供应商。“就这么一年年的，”凯里说，“东西一点没变，但沃尔玛每年会告诉你：这是你去年给我的价格；这是我从你的竞争对手那儿能够拿到的价格；这是我找厂子贴牌生产的价格。今年我要给购物者更多的实惠。你们做不到的话，就把货架腾出来给别人。”
虽然沃尔玛制造的压力已经不是什么秘密，但在沃尔玛及其供货商圈子以外，还很少有人能看清和理解那些“天天低价”的真正代价。沃尔玛有能力挤压供货商，逼他们让步，榨干他们的利润。有的供货商为了让零售商高兴，什么都肯做。部分原因就在于，沃尔玛如今几乎已经完全霸占了整个消费市场，让供货商别无选择。结果有时明显，有时隐秘，有时立竿见影，有时慢慢显露。沃尔玛的一个决定能让有些厂子开张，有些厂子关门。沃尔玛的经商方式会把企业掏空，把那些本来自主生产和设计产品的大公司逐渐变成进口商。在沃尔玛的价格压力之下，厂家的利润空间太小，没有足够的钱来支持创新。沃尔玛效应是无情的，就像为普通运动员找一名能让他达到参加奥运比赛水平的教练，虽然本意是提高其竞技水平，但最终却可能让他精疲力竭、气息奄奄。这样的挤压看似很有必要，结果却时常惨不忍睹。
约翰·马里奥蒂是消费品行业的老兵——他在哈非（Huffy）公司的哈非自行车部当过9年总裁，20世纪90年代初还曾担任过乐柏美（Rubbermaid）集团总裁，当时正是乐柏美最困难的一段时期。如今他是世界厨具（WorldKitchen）公司董事，该公司的产品包括艾可（Ekco）、派莱克斯（Py—rex）、康宁（corningware）、利维尔（Revere）等品牌的厨房用品。
说到沃尔玛，他的态度毫不含糊：一家出色的公司，值得打交道。“沃尔玛为美国做出的贡献比它造成的损害高几千倍，”马里奥蒂说，“他们把水准提高了，全行业都得跟上。”
马里奥蒂在哈非时，最初和他联系的是沃尔玛的一位自行车采购人员，叫比尔·杜弗林格。马里奥蒂说：“他跟我说了一些话，我会永远记着：‘在沃尔玛，我们的哲学很简单。我们购买，你们送货。你们不送，我们不买。我们会给你们带来很大的机遇，对此你们会感到高兴。但你们也得担起很大的责任——对我们，也对我们的顾客。那就是：按商定的时间、地点送来我们需要的产品。”杜弗林格向马里奥蒂发表的这篇警世名言是在1980年。那一年，沃尔玛的销售额头一次突破10亿美元。
马里奥蒂说，很多人对沃尔玛牢骚满腹，实际上是他们自己没抓住和沃尔玛做生意的一条基本原则：“他们只是要求你说到做到。”
哈非卖给沃尔玛的自行车有二十来种型号，价格和利润各不相同。今天的沃尔玛已经是世界上最大的自行车零售商。马里奥蒂说：“有一年，我们的低端产品在沃尔玛特别走俏，都快卖疯了。5月1日那天（5月1日是自行车的夏季订货日），我一觉醒来，发现接到的订单是907万辆，而我的工厂只能生产457万辆。”马里奥蒂曾经对沃尔玛做出过承诺，对这种入门级的低价自行车进行无限量供应。同一年，哈非那些价格更贵、利润也更高的自行车在沃尔玛及其他商店同样卖得不错。“我和他们谈好的，”马里奥蒂说，“我知道事情的严重性。我有责任如约向客户供货。”
为向沃尔玛准时交付这批便宜的自行车，马里奥蒂做出了惊人的决定。“我把4种产品的设计图纸交给了竞争对手，鼓励和说服他们去生产我们的车，好为沃尔玛供货。我把生意让给了对手，因为我们自己生产不出来。”很显然，马里奥蒂非常清楚对沃尔玛失信的后果。“沃尔玛并没让我这样去做，”他说，“他们没这个义务。”
尽管如此，这仍是一个不可思议的决定。你能想象百得把工具设计图纸交给卡夫曼，柯达把数码相机设计数据交给佳能，苹果计算机把iPod设计机密交给索尼吗？哈非放弃的不仅仅是图纸，还有相应的销售额和利润。在这个例子中，哈非甚至根本不和沃尔玛费什么口舌重新安排订单，就自谋出路去了。这就是沃尔玛效应的威力。在比较正常的市场环境下，自行车生产商和销售商如果真是伙伴关系，应该是可以协商的。
马里奥蒂说：“沃尔玛很难对付。但无论如何，他们给了你竞争的机会。竞争不过别人，那是你的事。”
约翰·菲茨杰拉德在消费品行业摸爬滚打几十年，和沃尔玛打交道也算是经验丰富了。他在纳贝斯克（Nabisco）公司工作了19年。他说：“我在本顿维尔花了不少时问。我认为，沃尔玛的确会让每个人变得更优秀。”
离开纳贝斯克后，菲茨杰拉德加入了一家法国纱厂——DMC公司——担任美国运营主管。接手这份工作是在1998年，DMC这家市场领先的绣花线生产企业正深陷困境。“我们有超过400个品种（颜色）的线在沃尔玛卖，他们是我们最大的客户，而他们刚刚把分配给绣花线的货架面积缩减了60％。”
很简单，对于每种产品在每英尺货架面积上必须实现的收入和利润，沃尔玛都是有标准的。DMC的454色彩虹绣花线束的销量没能达标。沃尔玛的工作人员毫不留情地缩小了分配给它的货架面积，这样绣线的每英尺销售额就能达到标准了。
可是问题又来了。“货架面积太小，线摆不开，销量几乎一夜之间就下降了30％。”菲茨杰拉德说，“那么小的面积顾客根本没法选购东西。”
毫不夸张地说，这是一场危机。沃尔玛的采购员也意识到问题严重。沃尔玛说，“我们不会增加你们的销售面积，但我们会支持你们想点其他法子。”
于是，这家有着250年历史的老公司决定背水一战，终于找到了一个在狭小面积里展示绣花线的好办法。他们找顾问、想主意、设计样板，总共才花了几周时间。最后的方案是一种叫做“彩虹旋转木马”的多层圆转台，可以摆放小束的绣线。DMC投入了100万美元才让新的展示工具进入每家沃尔玛门市店，对于每束只卖25美分的绣线生意来说，这可不是一笔小投资。但也多亏了这100万美元，才挽回了DMC那1／3的销量。
菲茨杰拉德非常担心DMC刚一投进这笔钱去，沃尔玛就把手工制品部撤了。“我找到了高层，”菲茨杰拉德说，“采购部的执行副总裁。他告诉我，‘我们没打算撤销手工部。’虽然那么多人说沃尔玛不讲道理，说它能让工厂开业也能让工厂关门，说它想让谁破产就让谁破产，但依我看，沃尔玛至少有一点好，能对自己说的话负责。”
新展具的效果很好，DMC绣线至今仍在沃尔玛的手工部销售。销量不仅回升，而且还比原来超出了8个百分点。但是，最近沃尔玛认为有些颜色的线销量不好，不肯再进货。于是，DMC的彩虹旋转木马绣线台上，本来是454种渐变的颜色现在残缺不全了，东少一块西少一块，如同牙缝，感觉怪怪的。
对菲茨杰拉德来说，挑战还没有结束。沃尔玛不喜欢．DMC那种24包装的货箱。“一箱里装24包他们感觉多了，说是不需要那么多存货，”菲茨杰拉德说，“他们要求我们改成12包一箱。”将每箱的货量减少就意味着沃尔玛可以压缩平时的库存，也就意味着他们的订单数量会翻倍，而DMC得用两倍的货箱、两倍的送货次数，来完成和原来一样的销售额。
“对沃尔玛来说当然是好事，”菲茨杰拉德说，“但我们就得通知在法国的工厂调设备，好把一盒改成12包装的。”DMC没吭一声，只是把给全世界客户的供货箱都改成了12包装的。
菲茨杰拉德离开DMC之前那段时间，公司正在为满足沃尔玛的另一项新要求而焦头烂额：沃尔玛要求以后不再送货到它的13家配送中心，而是直接送给2700家门市店。
“简直是开玩笑！”菲茨杰拉德说，“我们的送货成本要增加一倍。太吓人了。”沃尔玛给了菲茨杰拉德一本手册让他读。手册上对各个门市店的包装要求做了说明，还标明了期限，但根本没提送货成本的事。
“涨价这种事对沃尔玛很难开口，”菲茨杰拉德说，“他们不愿意负担额外的成本。”不过，这次菲茨杰拉德竟然据理力争了一回。“我去找了他们的高层。我说，‘我们可以直接送货给门市店，但这样一来，我们配送中心的人工就得增加一倍，还得花钱买新的货架。你们不过是把配送中心的成本转移到了我们身上。这样不行，咱们得分摊。我不是说全让你们负担，但双方得分摊。我得把供货价提高。”出人意料地，沃尔玛竟然向小小的DMC让步了。DMC的每箱成本增加了一美分，菲茨杰拉德终于说服沃尔玛承担一半：一箱半美分。
说实话，沃尔玛真是一个转嫁工作和成本的专家。这些工作和成本一向都是由零售商负担的，它却总是能把它们推到生产商身上。与竞争者们相比，沃尔玛自己的管理和运营成本非常之低，其结果反映在每季度的财务报表中，它给沃尔玛带来一种实实在在的竞争优势，并开始逐渐赢得好评。节俭有时还成了沃尔玛的宣传点。2004年夏天，罗布·沃尔顿在面对律师们演讲时说：“沃尔玛可没有大楼能和芝加哥的西尔斯大厦相比。”
沃尔玛为保持低成本，不断地将成本转移到供应商身上，这种做法已经成了沃尔玛的基本原则和长期战略。很多零售商都盘算着如何把促销、库存和后勤成本转嫁给供应商，而在沃尔玛，成本转嫁已经贳穿在所有经理们的思路中，变成了一种持续化和系统性的行为。供应商替沃尔玛处理好一大堆本应由沃尔玛做的工作，而且要做得漂亮、不计回报。因为在双方的关系中，沃尔玛掌握着主动。也正是因为如此，沃尔玛向很多供应商收取上架费，它向他们提供许多经营数据，为他们提供一个观察消费者行为的窗口，同时，它也要求他们分析这些数据并向沃尔玛上报分析结果。在成百家供应商设在本顿维尔的办公室里，上千名“沃尔玛分队”成员做的就是这件事：监控数据，分析某些东西为何卖得好或为何卖得不好，研究如何才能卖得更好。
除此之外，从草坪喷淋头到避孕套，沃尔玛在各个品类中都要指定“品类小队长”。品类小队长是一家供货公司，负责分析品类中所有商品的销售情况，就商品组合和陈设布置提出建议，以促进销售。如今，越来越多的沃尔玛竞争对手们也开始采取这一措施。虽然品类小队长对于牙膏的摆放这类事情的意见并不能一锤定音，但肯定是有影响力的。就这样，沃尔玛拿到了消费品营销领域的深度分析和创新意见，并无需为此付出一分钱，把分析公司和咨询公司的费用都省了。对于供货商来说，担任品类小队长除了可以获得为数不多的特权和相对丰富的信息以外，并没有多少实质性的好处。换句话说，这又是替沃尔玛烹制的一道免费午餐。
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