1．最有效的扩张方式
如果你销售我们在销售的任何一种产品，你就是我们的竞争对手。
——沃尔玛
沃尔玛早期进军小城镇的竞争策略，起因于当时它本身的实力弱、市场竞争力不强，如果贸然进驻大城市的商业密集区，如同以卵击石。
山姆·沃尔顿创业之初，零售业市场上已有“凯玛特”、“吉布森”等颇具规模的公司，其市场目标只锁定在大城镇．因为他们认为小城镇不具市场开发价值；即使是开设地方性的连锁小型商店，也必须符合当地人口要有一万人以上的开店标准。然而，山姆·沃尔顿却敏锐地把握住这被大公司忽略的有利商机，他认为小城镇也存在着许多商机。
当时，随着城市的高度发展，日渐拥挤的市区人口已开始往市郊移动，此发展趋势为小镇的零售业带来了契机。同时，拥有汽车的普通家庭日益增加，这一交通工具的使用提高了消费者的流动能力，同时也打破了地区性人口的限制。山姆·沃尔顿认为，小镇居民如果想购买单价高的商品，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里外的商店去购买。此种强烈需求奠定了沃尔玛创立与发展的基础，而竞争对手对小城镇市场的忽视则加速了沃尔玛的繁荣。
沃尔玛的竞争策略是先攻占小城镇市场，再逐步向全国推进。即开设商店时以州为单位，先抢占几个小镇作为据点，然后渐渐地进入县市，直到整个州的市场饱和后再往另一个州扩展。在由县到州、州到地区、地区到全国的拓展过程中，沃尔玛坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这样就为沃尔玛的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是由凯玛特之类的大型廉价商店所拱手相让的。当沃尔玛成功地掌握了被其他零售业者遗忘的小城镇市场、又避开了同业的激烈竞争时，许多同业仍将沃尔玛人比喻成一群妄想进军全国的“乡巴佬”，然而，最后迅速占领全美零售市场的正是这群“乡巴佬”！
在折价售货概念刚兴起的年代，许多类似凯玛特之类具有分销系统的大公司都是以建立全国性连锁网络而屹立于零售市场的。但是，当其力图从一个大城市发展到另一个大城市时，他们容易让力量变得过于分散，并且常陷入不动产、分区规划和地方政治的漩涡之中，反而没有精力顾及大城市以外的市场机会。因此沃尔玛在小城镇发展策略成功之际，仍遵守拥有分销中心或仓库的开店原则。如此，除了让总公司能确实掌握各家商店的营运情况，也能照顾到其商品运转情况，并可随时提供必要的支持。而每家分店与分销中心或仓库的距离不能超过一天车程，以确保商品在供应和补充上不会产生问题。
沃尔玛从小城镇逐步拓展市场规模时，还谈不上顾及或考虑未来发展，只知道必须坚持此种最有效的扩张方式，即使要将市场扩展至大城市，他们仍会经过缜密的考虑，而不会直接朝大城市的中心地带发展。通常他们是先在大城市周围的一定距离内发展分店，静候城市人口自然向外发展。此种边缘扩张的竞争策略除了有利于分销和控制外，也让沃尔玛节省了大笔广告宣传费用。由于小城镇的顾客们自然会口耳相传商品信息，因此他们不必花大钱做报纸广告，只需每月印制一次夹页的商品广告分发即可。即便沃尔玛发展到今日的规模，也从未成为广告界的大客户。再者，一些人最初也许只是驱车经过位于小城镇的沃尔玛商店，可是随着熟悉感的逐日增加，最后也会成为其主要的消费群。
尽管早期沃尔玛目标市场的规模并不大，但因其致力于扩张大都市的边缘地带，使得人口的发展往往带动土地增值。比如在密苏里州黄金地段100英里内就有40家沃尔玛商店，所以后来当凯玛特公司前去开设商店时，险些招架不住沃尔玛的强大竞争优势。总的来说，沃尔玛从城乡推进至全国市场的发展策略成功地使其渡过了“企业幼年期”，而各种不同地域与环境的发展经验也为沃尔玛日后拓展全球化市场打下了良好的基础。
2.传统杂货店的陨落
我不想对小镇商人过于挑剔，但事实上，在我们或其他人进入小镇前，他们大部分对顾客的关心不足，又没有对竞争者的到来采取有力对策。他们既然没有行动，当然无法改变结果。
——沃尔玛
多年来，沃尔玛始终提供城镇居民低廉的商品价格、满意的服务、方便的购物时间，这使得许多将商品进价加45％作为定价、商品种类和购物时间都有限制的传统杂货店失去了生意。对此，山姆·沃尔顿指出：“那是顾客抛弃了它们！”
在沃尔玛百货成长期间，有些人试图把地方性商店的倒闭现象炒成新闻焦点，并展开诸如拯救小镇商人的讨论。而在所有沃尔玛百货的相关评论中，不乏有人将沃尔玛比喻为美国小镇的敌人；但事实上，沃尔玛为当地居民提供了，廉价的产品，还创造出大量的就业机会，使许多小镇避免了衰亡。
与沃尔玛竞争的小镇商人自然视其为眼中钉。但小镇受益人不应认为沃尔玛必须为当地旧有商业模式的衰落负责，因为沃尔玛占据小城镇所引发的生态改变是商业发展中难以避免的演变过程，如同汽车代替马车一般；而小商店之所以消失或数量大为减少，其实是顾客的选择。
零售业是服务顺客的事业。如果没有竞争对手，你可以索取高价，并在每个星期三或星期六下午休息，即使经营方式墨守成规，结果依然不会改变。但当市场出现竞争时，便不能指望老主顾仍然会忠实于你，唯有将注意力放在如何满足顾客需求上，才能应对激烈的市场竞争。
山姆·沃尔顿认为竞争失败者各有原因：“我不想对小镇商人过于挑剔，但事实上，在我们或其他人进入小镇前，他们大部分对顾客的关心不足，又没有对竞争者的到来采取有力对策。他们既然没有行动，当然无法改变结果。”
小零售商除非是早已经营得十分出色，否则在面临大型折价商店抢攻市场时，就应重新考虑自身的商品、广告和促销计划。换言之，其不应与沃尔玛正面交锋，而应在其特长领域中做得比沃尔玛更好。此外，以商品定价作为竞争策略并不明智，因为顾客并不仅是为了省下几分钱而到小商店消费。独立小型商店经营者应采用的最佳策略，就是亲自到柜台接待每位顾客，并让他们知道你对他们满怀感激，毕竟个人接触对小零售商十分重要。但不论他们如何仿效沃尔玛的经营方法，仍必须有所创新，一味地抱残守缺或怨天尤人，往往只有失败这一条路。
山姆·沃尔顿认为，小店对顾客仍然具有亲和力。比如沃尔玛确实对一些五金商店造成压力，但只要店主们正确选择了商品种类、销售人员、精通产品及其使用方法，并能关心或满足顾客需求，就能抢走沃尔玛的许多生意。因为五金商店所贩卖的某些商品如电气设备、特殊工具等沃尔玛并没有进货，而如何修理水龙头、更换电灯电线等业务，五金商店自然要比沃尔玛来得专业并驾轻就熟，毕竟顾客不会指望从沃尔玛得到专卖店所提供的服务，甚至沃尔玛也会主动请顾客至专业商店消费。事实上，如果沃尔玛选择的开店地点遭到小镇居民们的反对，他们会尽量与反对者协商，并在合理限度内满足他们的要求；如果某些社区由于种种原因反对沃尔玛进驻，他们也会选择将开店地点更改至不会引起争议的地方。山姆·沃尔顿说，沃尔玛只会到受欢迎的地方开设商店，而借由民意测验便能得知当地居民是否希望他们留下。事实上，有时当沃尔玛不得不关闭持续亏钱的分店时，也会遭到当地居民的强烈反对。沃尔玛在其所在的社区中颇受欢迎，一方面是因其对经济有所贡献，另一方面则是因其灌输给商店管理者必须参与社区建设的观念。他们提供社区奖学金与慈善捐助，不断致力于回馈社区。
3．从不回避竞争
与其回避竞争或等待对手抢攻市场，不如明智地迎接挑战。
——沃尔玛
零售业是个充满竞争的行业，不适者被淘汰的生存法则在此领域中体现得尤为明显。如果沃尔玛百货始终保持低调、不勇于面对竞争的态度，最终不过是个地区性的经营商。而沃尔玛的成功证明了自由市场制度是当今商业的根本，同时也证实，激烈竞争对商业的发展有益。
沃尔玛一开始只是冲击了地区性的折价销售商，并没有直接与凯玛特公司进行竞争，因为那时沃尔玛商店、杂货店的年销售额远在凯玛特之后。自从凯玛特的第一家商店开张以来，就吸引了山姆·沃尔顿的注意力，他经常在凯玛特商店里闲逛或与他们的员工交谈，并试图找出其处理事务的方式。
1972年，山姆·沃尔顿在阿肯色州温泉城找到了与凯玛特竞争的机会。由于凯玛特在当地没有竞争对手，除了能自由主宰市场外，商品价格和利润都非常高，而且几乎从不打折。于是山姆·沃尔顿决定派菲尔·格林前去开设沃尔玛的第52家分店，菲尔也不负众望地以汰渍产品大促销计划引起当地的骚动，他将价格削减至最低限度，并抢夺了一大批凯玛特的老顾客。
当时哈里·坎宁安刚好从凯玛特公司总裁的职位退休，他在担任克雷斯吉公司的董事长时创建了凯玛特，他使折价销售行业合法化，并让凯玛特公司成为山姆·沃尔顿等同行中的典范。哈里回忆道：“从我一注意到山姆·沃尔顿开始，便发现他采纳了许多原先属于凯玛特的构想。我很钦佩他实现且发挥了这些构想。当我退休后，我仍以凯玛特公司董事会成员的身份提醒管理阶层，山姆·沃尔顿对我们将是极大的威胁，然而过了许久，他们才予以重视。”
大约在1976～1977年间，已拥有1000家商店的凯玛特公司认为沃尔玛只有区区150家商店，不足为惧，便突然对其销售成绩最好的4个城市商店进行攻击。当时凯玛特在全美的大肆扩张举动使所有地区性的折价商感到忧心忡忡。1976年，沃尔玛在尼克斯召开折价商贸易集团会议，会上许多人都在谈论避免与凯玛特直接竞争的方法，但是山姆·沃尔顿却希望大家与之对抗。与会的詹姆斯韦公司创建人赫布·费希尔回忆说：“凯玛特开设了许多商店，以致被视为折价零售业中的成吉思汗。对此，山姆·沃尔顿抱持的是与其直接竞争的鲜明态度，事实上也唯有竞争才会使一家公司表现得更出色。”
沃尔玛的托马斯·杰斐逊回忆道：“凯玛特曾经攻击过我们一家经营得最好的商店，当时我命令分店经理，‘无论如何，绝不要让凯玛特以低于我们的价格出售商品。’我记得某天晚上分店经理打电话告诉我，‘现在我们的克里斯特牌牙膏已经降到了每管6美分。’于是，我说道，‘好吧，就让价格维持下去，看看对方如何反应。’结果凯玛特不再降低售价，使得大家都维持6美分的售价，最后他们也退让了。我认为这次的较量使他们了解我们不会轻易屈服，因为在其他地方他们从未以如此的降价幅度来对付我们。”
沃尔玛日后以令人难以置信的速度快速发展。它在小城镇的商店数量超过凯玛特约5％，但这期间沃尔玛遭逢大量经理人员离开的窘境，并且花费了许多时日才得到华尔街的支持。许多人认为沃尔玛不可能承受真正的竞争，比如在米契尔·哈钦斯公司的玛戈·亚历山大所撰写的沃尔玛百货报告中就提到：“沃尔玛成功的关键因素之一，是因其位于偏远、狭小的地方市场，缺乏竞争者……显然，此种情况要比处于竞争状态中容易经营，因为其定价不必太锱铢必较，商品种类也较少受人批评，但这是因为顾客们没有其他的选择……虽然沃尔玛声称其商店可与凯玛特有效地进行竞争，但该公司会尽可能回避凯玛特。尽管我们预料凯玛特不会发起对沃尔玛现有领地的大规模入侵，但却能够采取合乎情理的行动抑制沃尔玛的地理性扩张……假设凯玛特采取了某些抑制政策，沃尔玛在几年内就会陷入困境。我们非常愿意推荐购买沃尔玛的股票……然而不幸的是其未来发展存在不确定性，我们也认为沃尔玛是有倾覆危险的草创公司之一。”
这份报告遗漏了一些关键点，就是即使沃尔玛因大量流失管理人才而让许多人感到它的管理团队并不稳定，但在沃尔玛领导阶层中尚有大卫·格拉斯和杰克·舒梅克两人，他们是当时零售业界一致公认的优秀人才。沃尔玛扩展最快的时期也是零售史上公司增长率最高的时期，从而使人认为沃尔玛的计划将遭受挫败，并可能被凯玛特并吞。然而，美国经济在20世纪70年代中期开始不景气，当时零售行业的毛利率从20世纪60年代初的35％逐步降至22％，许多零售商惨遭市场淘汰，凯玛特、塔吉特、沃尔玛等有效经营的零售商彼此之间的竞争也越发剧烈。但直到20世纪70年代末期，沃尔玛所拥有的管理团队也仍能使其在激烈竞争中生存下来。
4．收购库恩
收购库恩使沃尔玛拥有能征服任何事物的信心。
——沃尔玛
由于山姆·沃尔顿初期采用立足本地的经营策略，常引发办公室内各种经营哲学的争论，再加上他个人立场往往不明显，每每都让参与讨论公司经营策略的人心神不定。然而，当他开始大力扩张收购时，人们才发现这才真是个令人不安的策略。
1977年沃尔玛第一次真正采用收购策略。当时巴德和大卫共同谈妥了购买21家伊利诺伊州“莫尔”小型折价连锁店的交易，其每家商店年销售额平均为300～500万美元之间。收购后，沃尔玛直接淘汰掉5家商店，而将其余的改造成沃尔玛商店。此次收购对沃尔玛整体发展并无多大影响，可是却帮助它打破了地域发展上的限制。虽然当时东部人并不了解沃尔玛百货，甚至只将其视为南部的折价零售商，但这并没有让沃尔玛放慢扩张的脚步。两年后，沃尔玛已拥有约230家商店，销售额也首次达到10亿美元，对沃尔玛来说，这无疑使其信心大增。
接着，沃尔玛便开始准备收购库恩公司的“大K”连锁店。库恩是在南部拥有112家连锁折价商店的经营商，它以田纳西州为发展中心，但也在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务。当时规模略大的沃尔玛一直对其保持密切注意，后来沃尔玛在田纳西州的杰克逊开设了一家分店，并不断逼近库恩公司。那时库恩举债建造了一幢豪华的总部大楼，经营上开始出现一定程度的亏损。有先见之明的山姆·沃尔顿希望抢先同业进入此地区，但这似乎需要采取激烈的竞争行动。由于沃尔玛从未收购过类似规模的公司，因此花了约两年的时间衡量其后果。最后执行委员会对此事进行表决，结果是支持者和反对者各占一半，山姆—沃尔顿对此并不感到意外。虽然整件事情一直未能明朗化，又伴随诸多争议，但他最后仍投票予以支持，并承担该决策的最终责任。
收购库恩后，沃尔玛并不知道如何着手将其纳入自己的体系，于是山姆·沃尔顿派保罗·卡特负责此事。据保罗回忆：“我们很少看到董事长运用他的投票权。当时他说，收购库恩对沃尔玛来说形同一份新事业。起初我们以为能够经营库恩的一切事务，也就是把它当成一个独立分部，但后来我们还是决定关闭它所有的办公室，并改由沃尔玛来管理一切。我们关闭了库恩的亏损商店，并首次利用公司以外的第三分销商供应货物。自此以后沃尔玛开始迅速发展，几乎每年都要开设100～150家新商店！收购库恩使沃尔玛拥有能征服任何事物的信心。当时它是沃尔玛所到达的最远地区，也是对所有参与人员的一项挑战，更是沃尔玛经营范围迈开大步的开端。杰克·舒梅克将当时的局势看成学习向外拓展的机会，尽管艰难，但经营大K连锁店的确对沃尔玛零售企业的整体是有益的。”
仔细考察沃尔玛的赢利模式和增长模式，就会发现其庞大的经营规模建立在两个基础上：一是关注竞争差异化的细节，二是坚守增长的赢利基础。山姆·沃尔顿知道地区领先比什么都重要，因其可以降低后勤、广告费用、招收雇员的成本，故而采用击破各个地区的“地毯式轰炸”，使沃尔玛的获利率不论地区远近，均比同行高出几个百分点，而超出的利润则为公司提供了额外的资源，支持其在30年中能以每年20％的速度持续增长。按照山姆·沃尔顿的说法，这就是赢利支持增长，而非增长支持赢利。
5．沃尔玛的核心竞争力
折价渗透策略主要用于新开商场，给消费者提供物美价廉的商品，为此引起市场轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。
——沃尔玛
沃尔玛在最传统的零售行业，以最简单的低价制胜战略，凭借精妙的谋略和坚忍不拔的奋斗精神，演变成为高不可攀的商界巨人。在这一过程中，科学的营销策略对公司竞争力的提高至关重要：
（1）针对不同的消费者提供相应的服务
沃尔玛对不同层次的消费者进行定位，针对不同的消费水平和消费结构提供相应的服务。沃尔玛折扣店、购物广场是针对低家庭收入阶层消费者而开设的；山姆·沃尔顿会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆·沃尔顿会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少来享受不同的价格折扣；而家居商店则主要针对中上层家庭消费者。这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。
（2）商品结构的科学合理安排
沃尔玛在经营商品品种选择上，主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛获取经营利润的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低，只有1．7％左右，而行业利润率平均在5％以上。沃尔玛主要靠其销售规模优势来向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等取得收益。
（3）商品组合的“二八原则”
沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，用20％的主力消费产品创造80％的销售额，根据零售业状态的不同形式采取不同的商品组合。例如，山姆·沃尔顿会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中深度，也就是商品的种类齐全，但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3万～6万种，而且50％以上的商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是生活日用品。
（4）低价渗造和折价渗造策略
在价格竞争策略上，沃尔玛主要采取低价渗透策略和折价渗透策略两种方式。低价渗透策略主要用于新开商场，给消费者提供物美价廉的商品，为此引起市场轰动效应，来快速获得较大的市场占有率；而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。
（5）从供应商那里为顾客争取利益
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。
他们首先对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商的选择范围。
其次，在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判，地点一律选择在沃尔玛公司洽谈室。一方面，以公司作为谈判主战场对谈判有利，另一方面也可使淡判透明度高，以规避商务谈判风险，防止业务员的投机行为。第二，谈判内容标准化。业务人员须按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。其中包括了商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
再次，对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商共享，从而降低外部市场的交易成本，同时通过及时的市场信息反馈保证产品的质量和创新速度。
（6）具有特色的促销策略
沃尔玛的促销策略最具特色。“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是其最强的卖点，同时又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及友善、热情、愉快的购物环境”，维系了客户群体的忠诚。这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。当然，在具体的商品促销中，沃尔玛更有自己的独到之处。沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。敏感性商品是消费者所需的日常消费品，顾客对商品价格比较敏感，对此类商品，沃尔玛的特卖价格一般会比原价低20％～40％。而对于一般消费性商品不做促销。对冲动性购买商品的促销主要根据不同商品加以选择。譬如在“六一”儿童节，主要针对儿童使用的礼品、服装等相应的商品进行促销；在“三八”妇女节，主要针对护肤品进行折价让利、“买一送一”、免费馈赠等相关促销活动。
沃尔玛营销策略的成功实现，共同形成了沃尔玛的比较优势和核心竞争力，使沃尔玛每年有20％以上的增长率，而且在折价零售行业中，每平方英尺销货量、存货周转率、营业利润三项桂冠都由沃尔玛所拥有，使沃尔玛不愧为全世界最大、获利最多的零售王国，公司的投资同报率达32％，股票市面价是票面价的10倍还多。
6．寻找机会，通过变革完善自我
高预期带来更高的生产力，从而降低了成本，而低成本使低价成为可能，低价会带来销量和利润增长。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿会员店能够创造零售帝国的神话，部分归因于它采用了一种名为“HEATKTE（高期望值是达成一切的关键）”的调动员工积极性的战略。“HEATKTE”是一个貌似美语的印度词语，它是沃尔玛用来鼓励员工和工作团队实现既定目标的重要手段。山姆·沃尔顿会员店有名为HEATKTE的歌曲和舞蹈，跳舞的时候伴有美洲印第安人那种经典的、不受主流社会欢迎的鼓点，嘭、嘭、嘭……你一定能想象出来吧！
唱歌和跳舞的目的是为了创造出一种自我实现的预期，以此来提高员工和部门的业绩水平。实际上，HEATKTE一词是HighExpectationsAreTheKeyToEverything的缩略语，是说高预期是一切事情成功的关键。沃尔玛将HEATKTE理念灌输给上至高级管理者、下至基层员工的全体公司成员，真正达到了使公司上下都渴望获得优良业绩的效果。
“高预期是一切事情成功的关键”。这一理念为沃尔玛取得出色的经营业绩奠定了坚实的基础。高预期带来更高的生产力，从而降低了成本，而低成本使低价成为可能，低价会带来销量和利润增长。更大的销量和利润能为开设更多新店融资，更多新店的开设会带来更大的规模效益，而更大的规模效益则会进一步降低成本。这是一个循环往复的降低成本的体系，它使得公司能让利于顾客。
山姆·沃尔顿在他的自传中写道：“没有哪一个与我们规模相当的竞争对手能做到比我们更有效率。他们无法将成本结构降低到我们现在的水平，无法让他们的员工像我们的员工那样在日常工作中为顾客提供额外体贴的服务，比如向顾客问好、对顾客微笑、帮助他们、感谢他们。他们也无法像我们一样高效地运送商品或补充库存。”沃尔玛凭借对经营效率的持续关注从众多竞争者中脱颖而出。
沃尔玛能在竞争激烈的世界中存活下来，首要秘诀就是努力寻找机会，通过变革完善自我，并主动而迅速地进行变革。这一经验是沃尔玛经过长达几十年的摸索和修正而得出的。正如密苏里州食品杂货商协会会长约翰莫里森所言：“我们必须清楚地认识到自己的优势和劣势，并据此开展竞争。仅凭某一个零售商是无法与像沃尔玛这样的零售商相抗衡的。我们能做的而且正在做的事情是，我们的批发商和连锁店要帮助这些商店联合起来从整体上提高技术水平，增加批量购买，扩大产品选择，加大广告宣传力度，促进信息交流和提高在社区的知名度。我们必须在业界重新获得重要地位，变得更有竞争力。我们当中有许多人变得麻木不仁、无精打采，总以为我们永远都不会有被挤出零售行业的那一天。”
健康有序的竞争对所有参与者都有益，缺乏竞争则会滋生骄傲自满情绪。通常当大型零售商将店开到小镇时，许多先前的零售商都会期望依靠他们的声誉和已经建立起来的顾客忠诚度存活下来。这听起来似乎是一个很好的战略，但在“天天平价”的强大诱惑力下，他们的名誉很快就成为了历史，顾客忠诚度也瞬间瓦解。为了与沃尔玛这样的强大对手竞争，进行经营和产品战略的变革是至关重要的。
沃尔玛的成功与其说是因为它的战略，倒不如说是因为它环环相扣的战略实施过程。在战略部署中做计划是容易的，困难的是实施。在沃尔玛，如果你不能用一页纸的篇幅解释清楚一个想法或概念，那就说明你的想法太复杂，根本无法实施。沃尔玛教给员工“KIss”原理，即“Keepnsimple，stupid！”（让事情变得简单些，甚至简单到愚蠢的程度）如果你仔细想想，就会发现零售业其实是一个简单的行业，而大部分公司却把它复杂化了。
7．取经者
学习业绩优良公司的最佳行动方案可以使自己的公司在竞争中占据上风。
——沃尔玛
沃尔玛没有完全不设防地与一家公司分享自己的成功经验，这家公司就是凯玛特，因为凯玛特曾经是沃尔玛的竞争对手。当年凯玛特就像成吉思汗一样是折扣业的霸主。对于沃尔玛公司来说，和像凯玛特这样的公司共享信息就等于是让匹兹堡的斯蒂勒队和达拉斯的牛仔队来分享他们打橄榄球的秘籍。凯玛特通过雇用从沃尔玛出来的高级管理人员得到了知情人士的观点，凯玛特学到了“沃尔玛的经营方式”，但问题是许多沃尔玛的战略理解起来很容易，但想复制并且实施是非常难的。这是因为沃尔玛根深蒂固的企业文化使这个大零售商不用太费劲就可以从上到下快速高效地实施他们的战略。
沃尔玛勇于挑战传统观念，也不会花费太多的时间在公司内部推销或说服自己的经理们使之相信这些创新值得尝试。如果高级主管指挥商店执行一个新的战略，这些商店会二话不说地去实施这个方案。公司的每一个人都愿意去冒险，因为他们知道如果这些策略行不通的话，公司会做出相应的调整，吸取经验教训，然后继续前进。沃尔玛商店的军事化执行效率被总结为下面这句话：“不要问为什么。”这条纪律对于沃尔玛在运营方面取得成功至关重要。
不过，不要以为沃尔玛只从零售商们那儿获取信息，他们还常常听取公司供货商的意见或者向他们询问解决所面临问题的办法。比如说，联邦快递在物流和管理方面的经验就很为沃尔玛所推崇。联邦快递是沃尔玛主要的货运供应商。通过它的服务，沃尔玛可以更快地得到那些公司总部想雇用的全国范围内的求职者的药物遴选结果。沃尔玛曾带领自己的队伍去位于田纳西州盂菲斯的联邦快递总部取经。很多人一起参加了一次他们从晚上10点到凌晨4点的运送过程。这就是在孟菲斯发生的一切：联邦快递的飞机从全国和世界各地飞到这里，机上运载着分类的包裹，然后又被放回到同一架飞机上。一切工作到凌晨4点要准备就绪，以确保准时投递。
这次特别的取经使命让沃尔玛从联邦快递那儿学到了关于安置大学生、使用小时工和赚外快的人以及让主管们站着开会的办法。沃尔玛了解到每一个在田纳西州盂菲斯的联邦快递总部工作的经理要在每一班小时工开工前和他们开一次5—10分钟的最新信息交流会。这些会议都是站着开，就像橄榄球在比赛中教练很快地部署战略。在这些会议上公司最新的消息被传达给每一个员工。沃尔玛的人也询问联邦快递的经理们，药物遴选公司如何做到在检测样本被运到孟菲斯机场时随即就可以拿到样本，使药物遴选公司在早晨就把这一结果通过电子邮件发给沃尔玛，然后沃尔玛就可以在全国范围内以更快的速度为自己招募到无吸毒恶习的新员工。联邦快递的帮助使沃尔玛在这方面更具有竞争力。
那时，许多竞争者包括凯玛特都还没有对求职者实施这种药物遴选测试。在全国范围的小城镇，瘾君子们很快得知沃尔玛要求求职者做药检，这样他们只有去沃尔玛的竞争对手那儿求职。这样一来，沃尔玛的竞争对手只有赶快实施昂贵的药检，不然就有可能面临员工队伍素质下降的问题。因此，当凯玛特的员工队伍开始出现问题时，它也不得不实施求职者药检。
显然，沃尔玛具有这种能力：向业绩优异的公司取经，并实施学来的战略，以极大地提高公司竞争力。
8．以足够的灵活性适应竞争
我们的精髓之一就是持续改进。
——沃尔玛
沃尔玛竞争策略的另一项措施是整体质量控制。山姆·沃尔顿信奉并积极提倡整体质量，因为他本身致力于公司的不断进步。通过在企业文化上贯彻整体质量方针，公司领导就能将山姆·沃尔顿持续改进的理念与员工和经理的日常工作统一起来。沃尔玛很有远见，所以才能够成为全球最大的零售商，并获得着名的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖。马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖项目由国会创立，并由商务部代理机构——美国标准和技术协会主持运作，旨在鼓励美国公司和员工不断完善自我。历史上只有制造商获得过此殊荣，零售商从未问鼎过该奖。山姆·沃尔顿承诺在沃尔玛的每个经营领域不断改进，他认为整体质量控制是达到该目标的有效途径。
在旅行过程中，山姆·沃尔顿获悉了一种叫做“Kaizen”的管理理念，日本公司管理者以此使员工致力于改善经营。“Kaizen”是日本企业的整体质量控制理念，翻译成英语大概意思是“持续改进”。日语“Kaizen”准确的定义是“首先全部拆散，然后以更好的方式重新组合”，这也正是沃尔玛在每一个运营领域所采取的方法。事实上，沃尔玛品质的精髓之一就是持续改进。“Kaizen”背后所蕴涵的原理是每天在流程中孜孜不倦地追求进步，随着时间的推移，最后产生巨大的变化。沃尔玛鼓励其超过100万的员工如同企业家一样思考和工作，想出各种节约成本的小点子。这些小点子如果能在所有的连锁店推行的话，那么数量就相当可观了。举例来说，如果一家会员店有个员工提出的好主意节约了10美元，那么将这个主意推广到4000多家连锁店，整个公司就能节约40000美元。这样看来，小点子确实有大作用。
沃尔玛为其业务制定了很高的持续改进标准，甚至还制定了整个质量标准的核心，并通过沃尔顿学院传播这些理念。这些核心包括：授权给员工、高生产率、服务多样性、成本控制、持续改进、完善的技术和客户服务。在阿肯色大学的沃尔顿学院举办的文化培训课上，沃尔玛向公司所有经理讲授持续改进的原则。
沃尔玛是否能够获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖并不重要，重要的是它在努力争取达到如此高的标准。沃尔玛与几家重要的供应商建立了信息共享及培训合作关系，这样就保证了它们在每个经营领域都能获得一流的技术知识。在经营上不断追求完美使沃尔玛在竞争中保持领先，而追求全面持续改进则使沃尔玛在市场竞争中能够保持强有力的竞争优势。
沃尔玛的员工通过培训可以制作业务流程图。这些员工通常都没有受过大学教育，他们做的事情在有些人看来超出了他们的能力范围。沃尔玛相信员工具有很大的潜力，在许多情况下甚至比员工自己认为的还要大。山姆—沃尔顿有办法使员工认真对待自己的工作，并取得从未有过的成绩。他使中下水平的员工成为了毫不含糊的中上水平的员工，创造了把水变成酒的奇迹。
在总部工作的一组员工被要求找出提高安置新员工速度的办法。招聘部门的国内客户希望能尽快找到合适的人选来填补职位空缺，这个问题在失业率极低的阿肯色州显得尤为突出。这组员工因此决定绘制沃尔玛总部聘用程序流程图，找到可以提高雇用速度的办法。结果他们马上就发现，从求职者填写申请表到约定第一次面试时间要花2个星期，这就是问题所在。所以在员工招募上，沃尔玛输给了当地那些行动更快捷的对手。像泰森斯，它的办公地点就在附近，它常常当场就聘用求职者。通过总质量流程图，沃尔玛找到了一个简单的解决办法。
面试程序改变了，求职者来公司申请并填完表后，公司马上就可以进行挑选。大部分公司传统的招聘方式通常是接受求职申请，然后让他们回去等面试通知。这种缺乏效率的做法会坐失良机，让优秀的人才从我们的指缝间溜走。很显然，在人才紧缺的劳动力市场，优秀的求职者有很多选择机会，我们要做的就是提高人员安置的速度。
后来沃尔玛管理层人员又亲自去参观了坐落于奥兰多的迪斯尼“人才安置中心”，看到了他们招募员工的全过程。结果迪斯尼也在采取这种“求职者在申请时就进行面试”的办法。这个人才安置中心的工作人员对所有的求职者进行面试，然后选拔其中一批进行第二次面试，第二次面试时当场决定是否雇用。有趣的是，第一次面试是通过电话来进行的，这样可以避免对面试者的歧视。在主楼大厅的不远处有一个单独的电话亭，求职者只需拿起听筒就可以接受面试了。
在沃尔玛总部前面的高速公路上，他们竖立了一块移动广告牌，上面写着：“今天申请，今天面试。”在公司主厅不远处设立了办公室，求职者在每天的8：00—17：00可以来申请并接受面试。面试合格的求职者当场就会收到第二次面试通知，时问从原来的2周缩短到现在的1天。当沃尔玛的新招聘程序在阿肯色州的西北部流传开来时，前来应聘的人数立即增加了，空缺的职位减少。公司需要用人的单位也很满意。
为了执行山姆·沃尔顿制定的吸取一个地方的好经验并在全公司推广的原则，总部招聘员工的办法经过修改后在所有的沃尔玛店得到实施。在客户服务办公室的桌上有一块记事板，当求职者来申请时，就会安排他们在下周之内接受面试。申请人只需要在记事板上列出的日子中挑选一个自己方便的时间并写上自己的名字就可以了。商店的助理经理和经理轮流面试求职者。这种列出时间表的做法省去了再打电话通知的麻烦，也缩短了填补职务空缺所需的时间。
在沃尔玛，面对变化是日常工作中的一部分。公司的经理和员工都欢迎新观点，他们乐意尝试新的做事方法。当竞争形势改变时，无论他们愿不愿意，公司、经理、员工都需要证明自己有足够的灵活性来适应变化。
9．改变与供货商之间的关系
与地区和全国性的批发商紧密合作，让他们帮助你制订计划和目标、确定价格模式、销售手段和技巧商品。他们可以使你取得巨大的成功。全国性的批发商愿意和零售商合作以增强他们的竞争力。
——沃尔玛
当迈克尔还在菲多利工作时，他是沃尔玛和山姆·沃尔顿会员店的供货商。他曾经经常和销售代表一起出差，他们向杂货店经理兜售临时促销产品方案（TMD）。当你在店里到处都可以看到菲多利产品的临时促销区时，你可能会觉得这家店就是菲多利开的。每当零食销售通道需要重新布置产品临时促销区时，菲多利都会主动负责。而且由于菲多利拥有超一流的配送系统，杂货店经理们都十分乐意让菲多利来为他们服务。这样一来，菲多利几乎总是可以获得更多的订单。
迈克尔记得当菲多利刚开始用货盘装运向山姆·沃尔顿会员店发送货物时，沃尔玛还不能肯定菲多利的销售量会有多大。起初，他们根本不能用货盘装运和收缩包装的运输方式为批发会员店发送货物。这是一个全新的理念。但是当他们开始运作后，菲多利的路线送货司机的年度工资翻了一番。销售量如此之大，商品周转速度如此之快，以至于曾经工资很低的路线销售代表的工作变成了一份每天需要在会员店和配送中心之间来回跑好几趟的纯粹的运输工作。
批发会员店成为了菲多利的一个全新的销售渠道，其他四个已经存在的销售渠道是售货机销售（自动售货机）、路线销售（便利店）、账目销售（食杂店）和机构销售（军事、医院和宾馆），每一种销售都有不同的销售组织。
菲多利一直以来的一个竞争优势是它可以向零售商提供每一个商店每一件产品的销售数据。通过富士掌上电脑，所有上门送货员都能够马上知道他们负责的商店的销售额和销售走势。菲多利的账目销售代表能够准确地知道目前在货架上的每种商品的销售数据。零食是食杂店里周转最快的产品之一。菲多利在它周边地区的市场份额是50％甚至更多。食杂店经理非常了解这个事实以及菲多利对整个商店的销售额所做的贡献。销售代表通常要获得当地商店经理的同意才能安装临时模块播放器，这些经理希望通过使用菲多利的知名产品来增加他们店内的销售量。
品牌产品的销售已经在消费者的心目中留下了一个印象，那就是菲多利的超值产品代表实惠，这使得公司在全国竞争非常激烈的零食领域占领了50％的市场份额，难怪菲多利的产品在全美超级购物中心、食杂店和便利店都有销售。
菲多利是最早与沃尔玛建立真正的合作伙伴关系的公司之一，包括使用电子数据互换技术。时至今日，菲多利仍然是沃尔玛最大的供应商之一。
沃尔玛认为，零售与批发商和分销商之间的关系已经改变了。只有当供货商满足零售商的要求时双方才能获得成功。正因为此，零售商有权力在产品价格、选择、促销支持和按时发货方面得到很多实惠。如果你发现你现在的供货商对此没有做出反应，那就光顾其他的供货商。要对供货商提出要求，只有这样才能让你的顾客满意。同时，与供货商建立坚实的合作关系是一个重要的战略，因为只有这样零售商、供应商和顾客三方才能都受益。
现在，与供货商的合作关系对于零售商的生存来说已经不再仅仅是有益的，而且是必需的。沃尔玛供应商的供货原则是他们通常只供应不超过30％的产品给沃尔玛。沃尔玛这么做是非常有道理的，那些把大部分产品都直接卖给沃尔玛的制造商们就无法把握自己的前途。有几家大公司销售给沃尔玛超量的产品，其中包括TandyBrands（39％），Clorox（23％），露华浓（20％），RJR烟草（20％）以及宝洁（17％）。这些公司是在拿自己的命运开玩笑，试想如果沃尔玛决定要改换供货商或决定开发自己的私人商标产品时，这些公司又该如何面对呢？
当供货商年产量的大部分产品都销往沃尔玛时，可想而知沃尔玛所拥有的谈判价格时的优势是多么巨大！那些为沃尔玛制造产品的供货商们最后根本赚不到钱。换句话说，他们在与沃尔玛的交易中没有获利，甚至还要赔钱。令人难以置信的是，厂家卖给沃尔玛这么多的产品，却由于沃尔玛的价格谈判威力和给出的低价而不能赢利。那么他们为什么还要这样做呢？答案是这样做他们可以使自己的生产设备继续运行，而且能够成为沃尔玛的供货商也不失为一个很棒的品牌宣传广告。
由于沃尔玛的经营规模和影响力，生产商和零售商的关系永远地被改变了。当沃尔玛说你跳吧，制造商就会问应该跳多高。然而不幸的是，这种消除了批发商的做法对于其他零售商来说就不那么公平了。艾米丽·凯瑟谈到了沃尔玛对全球的影响：坐落在阿肯色州偏远角落的毫不起眼的总部大楼里，沃尔玛百货有限公司在决定是买危地马拉还是中国广州制造的T恤衫，或者英国商店的时髦衣服能不能在巴西卖得出去。无论你是喜欢还是讨厌，沃尔玛是世界年度收入最高的公司。在本顿维尔做出的决定将影响五大洲的经济，预示着其他折扣店、百货商店和食品杂货连锁店商品的价格。在美国，不算汽车业，花在零售产品上的每l美元就有大约9美分是属于沃尔玛的。美国联邦储备都会打电话给沃尔玛的执行官们来核实销售额，以此作为国家经济健康的标准。
10．杀进大中国
目前沃尔玛在昆明建了一个购物中心，其他地区也将陆续开设新店，但投资的速度取决于沃尔玛能否在当地培养出优秀的领导阶层，毕竟把商店管理好比拥有多家商店更重要。
——沃尔玛
中国人口占了全球总人口数的20％。随着沃尔玛全球扩张策略的形成，拥有巨大市场的中国将成为其全球供应链中的重要节点以及亚洲供应网络的中心。沃尔玛自1996年进入中国深圳后，随即在中国建立了十几个商场，2000年他们自中国采购的商品总额超过100亿美元。1997年12月，沃尔玛在全球设立了24个采购点，另于中国深圳福田保税区设立了全球采购中心，并计划以此为基地再向世界延伸20个采购点。2002年沃尔玛更将年销售额1900亿美元的商品全交由深圳的全球采购总部及其所属的采购网络负责，显然已将中国视为其全球化阶段的新起点。
根据推算，沃尔玛在中国的采购额以每年20％的速度递增，销售额也以每年200亿美元的速度增长，可见中国已成为沃尔玛最大的商品供应国之一。事实上，沃尔玛在深圳设立全球采购中心，意味着其不仅能在此采购到质量、包装、价格等均具竞争力的优质产品，更因深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，能为其全球性扩张策略赢得更多的时间，带来更多的便捷。
2000年时，美国沃尔玛百货总裁兼CEO李·斯科特至中国访问其位于大连、深圳等地的购物中心时表示，中国进入世界贸易组织以后，沃尔玛将尽快在中国几个城市增开8家分店。在采购、降低仓储成本方面别具心得的李·斯科特对沃尔玛强劲的后势相当有信心，也对国际业务收入大幅上升抱持乐观态度。李·斯科特认为，入世后的中国零售业会加速发展，但其他跨国公司也会进入该市场，故未来的竞争将非常激烈，但既然沃尔玛能从韩国零售业的激烈竞争中脱颖而出，那他就也可以对沃尔玛在中国的发展感到信心十足。
当时李·斯科特表示，目前沃尔玛在昆明建了一个购物中心，其他地区也将陆续开设新店，但投资的速度取决于沃尔玛能否在当地培养出优秀的领导阶层，毕竟把商店管理好比拥有多家商店更重要。2001年中国加入WTO后，外资外商加快进军中国零售市场，零售业掀起了新一轮圈地热。自1992年上海八佰伴第一家中外合资零售企业成立，到2001年底，全球前200家最大零售商已有18家进入中国，外商在中国零售市场所经营的零售业态主要为大卖场、仓储式商场和会员店。而零售业巨头沃尔玛更是在中国疯狂开店。
中国入世后第三天，沃尔玛购物广场厦门SM店正式营业。继11月11日沃尔玛购物广场厦门世贸店开业之后，不到一个月的时间，沃尔玛在厦门就拥有了两家购物广场。而2003年11月沃尔玛在北京的第一家店也隆重开幕了。至此，沃尔玛在中国开店的总数达到了18家。
近几年来，大型超市、仓储式会员制商店在中国各地兴起，北京、上海等地的零售业竞争早已非常激烈，虽然部分本土企业已形成品牌，但与采购、运输、分销体系上皆已成熟运作的沃尔玛相比，依然差距甚大。而沃尔玛一开始并没有选择在市场竞争激烈的北京、上海开设商店，反而选择了深圳、东莞、昆明等地，借以提高中小城市的市场占有率。
沃尔玛在中国依然运用“大量进货、低价销售”的经营策略，并以其先进的计算机管理、营业设备、“天天低价”、“一站式购物”等理念以及仓储式会员制度等营运方式获得消费者的青睐，也对中国本地的零售业造成冲击。目前中国的合资零售企业不到300家，仅为内资企业的1％，但沃尔玛的销售额却占了全国零售品销售总额的2％。
11．沃尔玛的全球化优势
跨国企业有涵盖监控、采购、管理，服务等信息系统的综合优势，而采购分销信息系统和高效率的组织能力正是沃尔玛的核心竞争力。
——沃尔玛
跨国企业进军中国市场是企业规模扩张的必经过程，正因如此，许多跨国企业在全球化的背景下，挟其优势进入具有巨大潜力的中国市场。但跨国企业若想以大规模取胜，结果未必能如愿，因为中国的零售市场正处于极度竞争状态，并且都是在低成本的优势下展开竞争，跨国企业的规模不见得能占优势。事实上，跨国企业有涵盖监控、采购、管理、服务等信息系统的综合优势，而采购分销信息系统和高效率的组织能力正是沃尔玛的核心竞争力。
由于消费市场上的优良产品层出不穷应有尽有，故厂商树立品牌或零售商销售好产品不再是成功的秘诀。在买方市场条件下，越来越多的零售商开始针对消费者需求的变化做出反应，并希望能对多样化的需求建立迅速反应体系，尤其是提升货源补给方面的市场竞争优势。越来越多的案例表明，零售业经营的业绩好坏取决于对存货管理、及时盘点销售存货资料、控制产品订购和供应等过程的控制。
早在20世纪70年代末，沃尔玛的经营与信息管理策略就开始力求整合。人们认识到，只有明白信息技术将为企业业务带来什么样的影响并由此做出决策，才能产生最佳方案。因此企业本身不应将“需要什么样的资管技术”视为首要考虑的问题，相反的，应该探讨信息管理技术能为企业带来什么以及该如何利用信息技术创造商业价值。
沃尔玛中国有限公司的管理信息系统有其国际系统的支持。沃尔玛在全球拥有4000多家商店、40多个配送中心以及特别产品配送中心，分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家，而沃尔玛总部与全球各家分店和供货商则借由共同的计算机系统进行联系。由于具有相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统等，沃尔玛能掌握全球各商店的资料，并借此提高营运效率。其信息资料包括：
（1）提供给采购员的资料。计算机系统能为沃尔玛保存两年的销售历史，并记录所有商品的规格与销售数据，包括每周的销量、存货量等。这些信息能使采购员知道何种商品该增加或淘汰，畅销商品每次该进货多少才能满足需求而又不致积压。
（2）提供给商店员工的资料。包括单一商品的当前库存、已订货数量、由配送中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon终端所提供的信息。Telxon终端是一个无线扫描枪，形状如同一本32K的书，当商场员工使用它扫描商品条形码时，便能显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用使商场人员不需借由厚厚的补货手册即可对商品管理提供可靠数据。
（3）提供给供货商的资料：此系统提供的数据资料与提供给采购员的相同，其详实的数据可使生产商了解哪些规格或颜色的产品畅销，然后再按市场需求组织生产。
过去的零售商在竞争压力下会撤掉柜台，转而将货物堆成一排排的标准格式，让客户自己按照超市的标志寻找其所需的商品。从经营方式上来说，该做法确实是一项进步，但是从客户关系管理上来说，它可能是一种开倒车的模式，因为当客户独自徘徊在大型超市的货架前，为该选购何种商品而烦恼时，是否代表你的企业缺少了亲切和微笑的服务呢？
沃尔玛的成功原因之一就是能记住客户。在首家沃尔玛商店开设时，它的员工就能记得镇上居民们的姓名、住处，以及他们曾买过什么、打听过什么，是喜欢边逛边买，还是直接到货架前直接拿起商品就走向柜台付钱。即使日后沃尔玛开始采用电子商务的营运模式，想要在网络上放置多少货物已不是问题，客户和商品也可说是零距离，但他们仍然努力记住每种商品的所有用户，以便提供有效率的亲切服务。虽然近年美国网络业普遍不景气，沃尔玛的购物网站也难免受到影响，但该网站的经营后势却显得越来越好。
如今，沃尔玛在世界各地已开设了4000多家商店，其销售的产品种类繁多、数量庞大，但沃尔玛始终以自己是顾客的代理采购自居，尽量提供符合顾客需求的商品，并尽可能以低廉的价格出售。为此，沃尔玛千方百计地降低成本，以保证商品能低价销售。沃尔玛是最早对管理技术大量投资的零售商之一，早期它建立了卫星通信系统，使总部能及时获取需要的信息，而除了计算机系统与其制造商直接相连外，其也要求供货商在运送的商品上贴上卷标，以便直接进入卖场，进而减少仓储和数据处理的成本。沃尔玛把节约下来的钱转移给顾客，使供货商、采购商、消费者之间的利益有了新的标准。
综上所述，对现在的企业家来说，沃尔玛的成功经验或许不如比尔·盖茨的具有传奇性，但是山姆·沃尔顿能将其创造的经营法则坚持数十年不变，不得不令人钦佩。一般认为，零售业的霸主地位极易受到冲击，因而，像沃尔玛这样有着惊人的业绩、全球化倾向，并赢得消费者和持股人双重信任的公司自然格外引人注意。事实上，沃尔玛的海外投资步伐相当稳健，近年才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲等国。虽然其海外销售额不到销售总额的2％，但随着世界经济的全球化，沃尔玛必将加紧其国际化步伐。可以预见，日后沃尔玛必定将展现出更强劲的发展态势。
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