1．热衷于对商品的选择
商品就是现金支票。
——沃尔玛
沃尔玛要求自己的每个员工都要积极地思考问题。在沃尔玛总部的每一个部门，无论是信息技术部、会计部还是人力资源部，每个员工首先必须是一名零售商。他们要先把自己当成零售商，然后再去想自己在公司的身份。沃尔玛期望他们能视察公司商店以及竞争对手的商店，了解问题所在并有自己对商业问题的见解。这样，各种职能性议程被消除，每个部门员工都先把精力集中到零售工作上来，包括提高商店业绩、产品和客户服务。当许多人都把精力集中到一个奋斗目标上时，这个团队的凝聚力会是非常大的！如果你问一个来自沃尔玛总部的人，他为公司做了什么，当他回答你他们是零售商的时候，你不必吃惊，而且请相信，他们的回答是认真的。
在每周六的早会之后，公司会请选定的采购员向与会的跨部门公司经理展示他们推荐的商店有可能销售的产品。山姆·沃尔顿拿着一件商品，像是发现了新事物，在全体领导班子面前与发现这件产品的采购员交谈。他会问及价格、利润和每个商店预计进货的数量，以及该商品何时会进店销售。然后他会让来自每个职能领域的跨部门经理来评价每一件被推荐的商品，对采购员竖起大拇指就是赞成，反之就是反对。山姆·沃尔顿会亲自一只手拿着商品举过头顶走到台前进行展示，并询问这些经理：“你们觉得怎么样？”对某些产品，会有欢呼声，而对其他一些产品则会有否定的声音。那些得到赞赏的产品将会作为商店商品类别的一部分来进货。如果产品不被看好，那么山姆·沃尔顿会亲自当众告诉采购员去寻找其他产品。
这是山姆·沃尔顿最得意的时候，此时的他既是一个商人，又是一颗耀眼的明星。当他为商店挑选商品的时候，他看上去神采飞扬。在他拿着商品进行品评的时候，他的脸上会充满喜悦。他像是在拍卖一件物品，在开始拍卖前试图找到恰当的词语来描述拍卖品，希望拍出个好价钱。
那么，沃尔玛这样做有什么好处呢？沃尔玛希望通过每周的产品选择，使所有的公司领导都学会像零售商人那样去思考。沃尔玛奉行的公司文化是，把主人翁精神注入商店里，这样每一个员工都会有一种集体意识，不论他们为公司做着什么样的工作。沃尔玛的每个采购员都负责许多商品的采购，但是他们在会议上只需拿出其中之一作为样品进行展示。山姆·沃尔顿努力让大家和他一样对产品选择感到兴奋，让他们感受到他年轻时作为一名企业家和商人在选购商品时感觉到的兴奋。他训练每个与会的人像商人那样去思考，而且通过了解商店及其出售的产品，使之能够更好地服务顾客。
几年前，迈克尔与菲多利食品公司销售副总裁同行，后者对产品有着同样的热情。迈克尔永远不会忘记他在一家沃尔玛商店零食货架前的样子。他小心翼翼地用双手拿起每个食品袋，一只手拿住上面的封口，一只手拿住下面的封口。当他两手迅速往两边一拉时，食品袋变得笔直，而里面的食品却不会被弄坏，这让货架的陈列变得干净整齐。他不辞辛苦小心翼翼地避免弄碎袋中的每一块食品，拿着这些袋子就好像手里拿着鸡蛋一样。他对商品的这种态度让人感觉这些商晶就像24K黄金一样珍贵。而且，他欣赏这些商品货架的眼神和山姆·沃尔顿摆弄那些产品的时候的神情如出一辙。从他们两个对商品表现出的尊敬来看，他们都意识到了“商品就是现金支票”。伟大的商人们都有这种对细节的高度重视。像山姆·沃尔顿这样伟大的商人对产品就有一种激情，而且他希望沃尔玛的其他人都能分享他的激情。
在一般公司中，通常在总部工作的职能经理能够了解商业内部的运作方式是很不寻常的事。职能专家倾向于创建职能议程或者是以闭门造车的方式工作，这就使他们脱离了公司的整体业务议程。会计经理提供明晰的会计账目，人力资源经理担心人员问题，信息技术专家要保持系统正常运转——他们每个人都只了解自己的那摊工作，对真正影响客户服务的问题几乎一无所知。而在沃尔玛，情况就不同了。沃尔玛希望职能经理走进商店实地考察，了解与顾客真正相关的问题。与制定改善商店服务水平的策略相比，其他任何事情都是次要的。他们甚至让供应商也加入到客户服务的行动中来。福布斯网站上的一篇文章引用了沃尔玛客服与供应商合作的事例：为了能向经常光顾运动商品部的客人出售食品，沃尔玛要求荷美尔食品公司生产出一种能放在来复枪和钓鱼竿边的食品。几周内，一种迷彩包装的罐头猪肉食品在沃尔玛的760家乡村店全面热销。
沃尔玛对培养自己的员工和供应商像商人一样地思考情有独钟，因为它知道出售对路的商品，制定完善的销售规划和提供出色的服务对于创造良好的销售业绩和建立顾客忠诚度是至关重要的。沃尔玛深知当今顾客有太多的购物选择，所以它的采购员和商店经理应竭尽全力使自己的商店成为注重物有所值的顾客的购物日的地。沃尔玛的商品价格具有明显优势，符合美国中产阶级的要求。这种顾客至上的宗旨会让顾客有这样的想法：“为什么要到别处去购物？”通过每周购进新货以及为顾客提供品种最齐全的低价应季商品，沃尔玛留住了顾客，他们甚至还会担心自己会错过许多购买低价商品的机会。即使是像沃尔玛这么大、经营方式这么齐全的零售商，比如沃尔玛有超级购物中心、山姆·沃尔顿会员店、便利店和邻家超市几种经营方式，想要为所有顾客提供所有商品也还是不可能的，虽然沃尔玛在不断努力达到这个境界。也因此，沃尔玛的竞争对手仍然有机会去创造一个适合自己的零售领域来竞争和生存。
到现在为止，直接和沃尔玛竞争同类产品的价格就等于自取灭亡。还有部分原因是因为沃尔玛出售的大部分商品都是在海外成本很低的工厂生产的。通过直接与厂商签订合同以及购买数量惊人的产品，沃尔玛支付的单位产品的成本远远低于其他供货商和零售商购进相同产品的价格。
2．经营对路的产品
如果你希望像我们那样每年销售额都能有两位数的增长，而且让你的公司像我们的公司那样发展，那么你就必须注重商品，否则你就跟其他店一样了。在零售业，或者你注重运营——你的主要努力方向是降低成本，提高效率，或者你注重商品，那些真正注重商品的公司往往也能很好地经营公司，但是那些更注重运营的公司往往业绩平平，然后事情逐渐开始恶化。
——沃尔玛
沃尔玛实施店中店策略，它有许多专营部门，包括轮胎和润滑油专卖店、眼镜店、药店、保健美容产品、电子产品、珠宝首饰店、花卉园艺产品、冲洗业务等。沃尔玛的庞大规模和商店的数量限制了它把精力集中在某个产品经营上，达到和专业店一样的水平。
毫无疑问，沃尔玛进入新市场会给许多大大小小的零售商带来不利影响。一些零售商的失败在于没有能够提供不同的产品选择，而其他零售商是因为在沃尔玛到来的时候，在错误的时间被困在了错误的地点。一些本地的商店还没有同沃尔玛竞争就关门缴械了，因为它们认为无论怎么挣扎，最后结果都是失败。田纳西州食品杂货商协会主席韦斯·鲍尔对于同沃尔玛的竞争做了以下评论：“沃尔玛以横扫千军的气势进入市场，如果你能在自己的角落里熬过18个月，那么你就可能在那里一直呆上20年。”
有人问美国便利店协会主席兼首席执行官克利·勒伯，沃尔玛给便利店行业带来了什么问题？他回答说，“它们（大折扣商）的做法基本上是用汽油作为龙头，我不能说汽油的销售是赔钱的，因为它可以吸引更大的客流量。如果你有一个停车场，你也可以埋几根汽油管建个加油站，也许就是那种地处偏远设施简陋的加油站，不过你其实主要是想让更多的人来你的店里买利润更大的商品。这就是目前全国非常普遍的情况，这种现象会使得某个地区的经营利润受到不利影响。”
迪克·伍德是546家娃娃食品便利连锁店的主席，他说：“就像人们看到的那样，有许多竞争对手正试图从其他零售商那里夺走市场份额，而不只有沃尔玛。这是一场快节奏的、相互蚕食的竞争，灵活和坚韧对成功是至关重要的。”过去，便利店并没有把沃尔玛当作直接竞争对手。当沃尔玛在停车场引入加油泵后，一切都改变了，它的燃料销售直接冲击了便利店的业务。
竞争规则在不断变化，零售商必须适应这些变化，否则就要面对严重的后果。那些依靠汽油销售来推动公司利润的便利店注定要失败。依靠一种商品作为收入来源对任何商业来讲都是很危险的事情。而那些选择提供特色商品来驱动销售额和利润的公司幸存的概率更大。
山姆·沃尔顿在谈到商品的重要性时说：“如果你希望像我们那样每年销售额都能有两位数的增长，而且让你的公司像我们的公司那样发展，那么你就必须注重商品，否则你就跟其他店一样了。在零售业，或者你注重运营——你的主要努力方向是降低成本，提高效率，或者你注重商品——那些真正注重商品的公司往往也能很好地经营公司，但是那些更注重运营的公司往往业绩平平，然后事情便逐渐开始恶化。”
他的意思是你不能光靠节俭来使公司兴旺发达，即使你的运营机制是最好的，你仍然需要注重商品。秘诀是你必须要一方面努力使销售额增长，另一方面注重成本费用的控制。零售公式其实非常简单：找到一个好的地理位置，购进对路的产品，制定适当的销售规划，大量促销商品来增加顾客流量，雇用优秀的员工为顾客服务，在保持库存充足、节约成本的前提下使商店高效经营。
3．沃尔玛的商品市场定位
沃尔玛经营的是最流行的全国性品牌的优质商品，在市场定位上，选择了以中、低档顾客作为主要目标市场，其目标顾客在市场的覆盖面是很广的。
——沃尔玛
《福布斯》杂志一篇题目为《沃尔玛帝国》的文章说：“沃尔玛现在已经占领的市场份额为：狗粮36％，一次性尿布32％，胶卷30％，牙膏26％，止疼药21％。”这个巨大的市场占有额清单还在继续扩大。但是有一个好消息是，如果你想要进军狗粮市场的话，你仍然有64％的市场份额可以去开拓。
让我们来解释一下开放的市场意味着什么。美国排名前几位的运动商品零售商是运动品权威（TheSportsAuthorjty）、加特运动用品店（GattS—potts）、迪克运动用品店（Dick’sSportingGoods）、加利安，比格5（Big5）和希贝特（Hibbett）。这些公司的运动商品的销售额达数十亿美元之多，但是它仅仅占了全部运动产品市场的11％，这意味着这个市场89％的销售是由其他零售商完成的。它们中的许多如沃尔玛、塔吉特、凯玛特都不是专门销售运动商品的。这个数据为运动商品专卖店提供了机会。他们可以想办法来占有更大的市场份额。运动商品的例子说明，每一个市场都存在着销售潜力，零售商们可以利用这种巨大的潜力经营有特色的产品，成为受顾客欢迎的零售商。做生意的本质就是争夺市场份额。销售市场就在那儿等着你来占领，你只需要想办法得到自己应得的那份。
购进过少的产品和购进过多的产品同样糟糕，有些采购员似乎非常信奉这种哲学：买进少量的商品来缩短销售期是避免商品滞销的好方法。这也是一种避免风险的办法。采购的内在实质是要预测未来消费者的购买习惯，而消费者的购买习惯并不总是可以预测的。选购产品是一个冒险的行业，那些做出购买决策的人不可能总是正确的。但是如果你想获得全垒打的机会，你必须要走近本垒板然后挥动球棒。你只有勇敢地选定产品，买进足够量的产品，然后促销、上架销售产品，标上合适的标签，保证产品的库存，这才能够成功了。由于有意识或无意识的恐惧，也由于不愿承担产品购买和促销中的风险，许多零售商认识不到商品真正的销售潜力。在实际经营中，进货少就意味着货架空，而空货架则意味着收入的损失。
山姆·沃尔顿事实上希望他的采购员和商店经理敢于冒险，敢于犯错。而沃尔玛的采购员已经领会了山姆·沃尔顿理念的本质。在沃尔玛，犯一个诚实的错误绝不意味着职业生涯的结束。伴随着工作量、销售额和企业规模的扩大，过失和错误是不可避免的。但是如果采购员故意不及时采取行动来改正自己知道的错误从而减少损失的话，他们就犯了第二个更加可怕的错误：他们的行为是不诚实或不正直的。错误常常是由于负有责任而产生的，但是故意或非故意的疏忽也会导致错误。当零售商成功地选购了一种产品，但是因为没有大批量进货而导致库存不足难以满足顾客需求时，他们也会蒙受销售损失。要进行促销的商品一定要有足够的库存量作为保证，这一点很关键。对于消费者来说，库存短缺是令人难以接受的。而对于零售商来说，没有库存则意味着销量的减少。当消费者需要一种商品时，你必须要有这种商品，保证充足的产品库存是经商必须花费的一种成本。当顾客对某种产品的需求超过了你所预计的销售量和存货量时，聪明的商家会与批发商及分销商合作来渡过这样的难关。
沃尔玛似乎比其他大多数企业都更加看重经商的技巧，那大概是因为山姆·沃尔顿本人就是一个从零售业最底层成长起来的商人。成功商人的主要能力包括选购对路的产品、宣传促销、制定商品规划并进行销售。零售业的企业家们同样需要具有这些能力。沃尔玛没有忽略这个事实，它给自己的地区商店经理保留了一定程度的销售自主权。有了计算机化的空间管理软件和商店规划程序后，购买产品一般都由总部的采购员来决定，这样位于销售一线的商店经理的创造力基本被剥夺了。因为了解了这一点，山姆·沃尔顿采取措施给商店经理保留了一定程度的自主权。
4．沃尔玛品牌“山姆·沃尔顿的选择”
理解顾客的需要，并致力于为顾客提供物关价廉的产品。
——沃尔玛
在过去的几年里，沃尔玛已经大刀阔斧地进军品牌流行服装市场，与此同时它还致力于树立自己的私有品牌。想想建立自己的品牌产品会带来的可观利润，沃尔玛的努力也就不足为奇了。沃尔玛销售一些受人尊敬的美国品牌如Levi’s牛仔裤、BugleBoy、Jordache、NoNonsense、Fruit0ftheLoom、Wrangler和Hanes，但同时，它还销售自己的自有品牌产品。沃尔玛已经成为所有年龄段孩子们在返校时买新装的必去之处。沃尔玛的服装不但价格富有竞争力，而且就像在大商场一样，你可以找到当前最流行的时尚服装。
沃尔玛一直以来并不以销售流行服饰而出名，但是显然它在集中精力与美国鹰、theGap和EddieBauer。等公司争夺市场份额，这些拥有自有品牌并以商场为销售基地的零售商们要售出几十吨的蓝色牛仔裤和T恤衫。当你逛一家沃尔玛店或其他任何零售商场时，通过观察顾客们的穿戴，你可以看到许多顾客都穿着蓝色牛仔裤和T恤衫。对于在商场卖货的零售商来说，整个商场的服装业务都围绕着这两类核心产品展开。走进沃尔玛的服装区，你可以看到无论是在儿童区、男士区还是女士区，人们都在卖力地销售这两项商品。
虽然在沃尔玛，你基本上找不到那些时尚的购物者们所需要的衣服，而这些人通常只在如Abercrombie和Fitch之类的高价店里购物，但这对于沃尔玛的销售量并没有影响。时尚追求者仅仅代表了一小部分顾客。而沃尔玛的服装针对大众，与周边的商店相比，沃尔玛店的价格是最低的。用同样多的钱，在沃尔玛你也许能买两三条牛仔裤，而在专卖店你却只能买一条，而且它们的质量相当。对于收入一般的家庭来说，这意味着真正的物有所值。
服装只是进军自有品牌产品的一个例子，在沃尔玛的商店里你随处都可以发现自有品牌的产品。很多年以前，大多数零售商已经认识到了创建自己的品牌的好处。唐纳德—费希尔（DonaldFisher）因创立Gap品牌聚集了财富。美国鹰运动用品商店颇有远见的杰伊·斯哥坦丁（JaySchotten．stein）和极限（TheLimited）企业的创始人莱斯·瓦克斯纳（LesWexner）把自己的商店变成了青少年购物首选的地方，这种现象当然引起了沃尔玛的关注。沃尔玛正在创立越来越多的自有品牌产品以击垮经验丰富的大商场品牌产品。显然当你能够建立自己的生产线时，自有品牌产品的利润较高而成本却很低。
《财富》杂志上的一篇文章阐述了对消费观念转变的一些见解。文中说道：“商店品牌不再是为失败者准备的，事实上它们正在蓬勃发展。我们现在不再只买汰渍和爱宝这样的品牌洗涤产品。一种令人难以觉察的结构上的转变已经重塑了品牌世界。以前只有那些规模大的重要的制造商制造和销售品牌，而零售商一度只是品牌销售领域的学步者，而现在它们已经表现得像成熟的品牌经营者了。最令人震惊的地方是：正是零售商创立的品牌而不是像卡夫和可口可乐这样的老品牌赢得了最大的市场。”
“山姆·沃尔顿的选择”是由山姆·沃尔顿创立的一个沃尔玛品牌和注册商标。在“山姆·沃尔顿的选择”的产品包装上都写有有关它的品牌的故事：“沃尔玛的创立者山姆·沃尔顿倾听顾客的意见，理解顾客的需要，并致力于为顾客提供物美价廉的产品。‘山姆·沃尔顿的选择’传承了这个理念，我们采用来自世界各地最好的原料并依照我们设定的最高标准来生产新产品。我们相信这样的产品只有在沃尔玛和沃尔玛超级购物中心才能买得到。我们的产品质优价廉、物超所值。我们相信我们的产品会令您满意，否则我们将无条件为您退款。更好的产品、更低的价格就在沃尔玛，这就是我们的承诺。山姆·沃尔顿（签名）。”山姆·沃尔顿的亲笔签名出现在每一个产品包装上来加强对产品的保证。山姆·沃尔顿会员店也有自己的品牌项目，名为“会员标志”（MembersMark）。这个项目是为了回应价格成本零售公司的名为“可克兰签名”（KirklandSignature）的品牌项目应运而生的。人们对这些品牌的一个感觉就是这些品牌和那些国产品牌的产品质量一样好甚至更好，但价格却很低。
零售商曾经只不过充当被动的房东角色，为那些国产老品牌的产品提供摆放的货架，而今，就像零售领军（RetailForward）咨询公司的执行副总裁丹·斯坦内（DanStanek）所说的那样，“零售商已经成为品牌的管理者了”。零售商们欢迎这种趋势，因为企业一般管理费用低，销售成本是零。零售商自己生产的自有品牌产品带来的利润比品牌产品平均高出10％，而且，一个信得过的商店品牌可以把它的连锁店与它的竞争对手区分开来。目前美国有1／5的产品是商店品牌产品。这听上去似乎很多，但是当你知道这个比例在欧洲已达到40％时你就不会这么想了。消费者越来越热衷于购买商店品牌产品。一份2001年的民意调查显示，45％的购物者更愿意选购商店品牌产品，而在1996年只有31％的人愿意这样做。
从这里我们认识到，如果商店的自有品牌产品与全国品牌的产品质量相当的话，消费者更愿意选购价格便宜的商店自有品牌产品。许多供货商向零售商提供自有品牌产品，这是一个既能丰富你所经营的产品又能增加利润的好途径。你的品牌商品只有在你的店里有售，这为你的顾客创造了一个独特的购物经历，因而创造你自己的品牌认知度是完全可能的。
5．独特的商品结构
对零售店而言，商品结构的合理性十分重要，合理的商品结构既便于顾客的有效购买，又能够提高零售店内商品的周转率，进而促进销售额的提高。
——沃尔玛
所谓商品组合是指一个店铺经营的全部商品的结构，包括各种商品线、商品项目和库存量的有机组成方式。沃尔玛独特的经营风格决定了其在商品结构上与其他零售店相比具有独到之处。
沃尔玛将其经营的商品按不同的标准划分类型。例如：按销售情况可划分为畅销商品、平销商品和滞销商品；按价格和质量可分为高档、中档和低档商品；按商品的耐久性有形性可分为耐用品、消耗品和服务；按顾客对商品的选择程度可分为便利品和冲动购买品；按商品销售比重及其在卖场销售中的作用则可分为主力商品、辅助商品和关联商品。
沃尔玛的商品分类方法主要有：
（1）综合分类法
综合分类法是指把沃尔玛卖场中的商品分为四个层次，即大分类、中分类、小分类和单品。这种商品划分方法是沃尔玛经营管理中必不可少的一种商品划分方法，也是整个商品业务管理的基础与前提。
①大分类。即以商品特征为主要标准的粗线条的分类。主要将商品分为畜产、水产、果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂品、日用百货、医药用品、家用电器、园艺品等。
②中分类。即在大分类中细分出中分类。如在畜产品这个大分类下，按商品制造方法划分，可细分出咸肉、熏肉、火腿、香肠等；在水果蔬菜这个大分类下，按商品产地划分，则可细分出国产水果与进口水果。
③小分类。即对中分类进一步细化所分出来小分类，也就是把中分类下的商品按功能用途、规格包装、商品成分、食品口味、使用对象等标准进行划分。
④单品。单品（StockUnit）是商品分类中已不能再进一步细分的、具有独立品质的商品。对单品的管理已经成为现代化零售业的商品策略之一。
（2）销售作用分类法
销售作用分类法是指把沃尔玛卖场中的商品分为主力商品、辅助性商品和关联性商品。
①主力商品。在沃尔玛卖场中，无论是销售金额还是销售数量，主力商品均占卖场经营的主要部分，尽管其品种数量在沃尔玛零售店中只占20％左右，却能创造出80％左右的销售额（沃尔玛创始人山姆．沃尔顿称其为“二八法则”）。沃尔玛的经营方针、经营特点以及企业的性质和竞争力都主要是由这20％的主力商品来塑造和体现的。
②辅助性商品。它是对主力商品的补充，与主力商品有较强的关联性，是与主力商品同属一个类别的不同品牌的商品，主要用来衬托主力商品的优点，成为顾客选购商品的比较对象，并消除卖场商品的单调性，满足顾客多样性的需要。
③关联性商品。是指在用途上与主力商品有密切联系的商品。例如，录音机与磁带、西服与领带都是关联商品。配置领带、磁带等关联商品的主要目的就是以此来增加录音机与西服这类主力商品的销售，最终达到方便顾客购物、扩大卖场整体销售量的效果。
（3）顾客选择分类法
这种划分方法是把卖场中的商品分为便利品和冲动购买品。
①便利品。指顾客经常使用、购买频繁且在购买时不会花过多时间去比较品种、价格的商品。如牙膏、香皂、电池、食盐、白糖等价格较低的日用品。
②冲动购买品。指顾客事先并无购买计划，却在购买中因视觉、嗅觉或其他感官受到刺激而临时决定购买的商品。如风味食品、糖果、饮料等。
沃尔玛在选择和确定卖场品类组合的实际操作时，不仅从门店的共性出发，使之能保持相应的业态优势，同时还从各个门店所处的环境出发，因地因时制宜，确定最利于销售的商品结构，使之在市场竞争中处于有利地位。
沃尔玛决定商品结构时考虑的因素主要有以下几方面：
（1）分店自身情况
主要包括分店的经营规模和实力、市场定位以及店铺的股东情况等，这些因素都有可能影响到卖场的品种组合。如甲购物广场主要以商品零售为主面向日常顾客，而乙购物广场则主要面向批发商。同等规模下，定位于以批发为主的乙购物广场应该比定位于以零售为主的甲购物广场品种组合的宽度大、深度浅，另外乙购物广场生鲜食品的比重也应小一些。
（2）顾客
主要表现在顾客构成、消费结构和消费习惯的变化上。随着顾客构成的变化及购买力水平的提高，其消费需求也在不断发生变化，这种变化既反映在商品数量需求上，也反映在顾客的消费结构和爱好习惯上。因此，商品的品种组合既要与当地消费需求的特点相适应，又要及时预见到消费需求的变化，有意识地引导消费。
（3）同行业竞争者
主要是指根据邻近地区（主要指商圈内）商业网点的分布和商品构成情况及其变化选择最佳的品类组合，以此树立店铺的经营特色，避免恶性竞争。例如，如果附近没有大型百货商店，或百货商店的商品档次较低，沃尔玛超市就可能适当增加中高档商品的比重。
（4）商品情况
一些商品的需求呈现明显的季节性或周期性变化，如服装鞋帽、时令性食品以及一些节假日商品。因此，沃尔玛的品类组合也会紧跟时节循环变化。
随着科技的进步，产品创新已不再是难事，市场上时刻都有新产品出现，人们的消费喜好和市场消费热点也随之不断变化。沃尔玛总会根据市场的变化不断引进新商品，并以此优化商品品类组合。
沃尔玛选购新品要经过以下程序：
（1）新产品复审
沃尔玛的新品引进通常先经采购部门初审，再由公司的商品采购委员会对商品的各项指标逐一进行评定筛选。筛选中除初审项目外，还须针对其口味、包装、售价以及市场性做复审，防止不合乎标准的商品流入店铺销售。
（2）行新产品试销
沃尔玛总店通常针对不同商圈来选择其中几个有代表性的门店进行试销，再视试销结果决定是否将新商品推广到所有门店，这样可以降低新产品的销售风险。
（3）引进新品
若新产品试销效果良好，则由采购人员配合进货，并确定新产品的陈列位置，更新原有的商品陈列配置表。
（4）退换滞销品
在新产品全面引进门店前，沃尔玛会事先以计算机联网方式告知门店，给予其前置时间，然后执行新产品引进及滞销品退换作业，并如期变更商品陈列配置。
沃尔玛独特的商品结构还体现在广度、深度不同的商品组合上。商品组合的广度是指经营的商品大类的多少。经营的商品大类多，称商品组合宽度大，反之则称商品组合宽度窄。商品组合深度是指每个大类中单品数量的多少。单品数量多，就称商品组合的深度深，反之则称组合深浅度。沃尔玛的商品在不同的零售业态有不同的组合策略。例如，“邻家铺子”实行窄而浅的商品组合策略；折扣百货店实行窄而深的组合策略；大型购物广场和大型会员店则实行窄而深的组合策略。
会员店的目标在于为顾客提供“一站式购物”。要使该店铺内顾客日常起居所需的生活用品一应俱全，这就要求店铺经营的品种覆盖面广，同时也要求每个品种下有一定数量的商品品牌以及不同的花色、档次、规格及包装，使顾客有较大的挑选余地，但是其所经营的品牌数也要适量，否则将增大顾客挑选商品的难度，延长购物时间。同时也会使卖场的销售额分散在众多的品牌上，无法从厂商处获得更加优惠的进货条件。基于此，沃尔玛的山姆·沃尔顿会员店实行广度宽与深度中相结合的商品组合策略，其商品组合广度与大型购物广场、大型零售店相当，很多方面甚至超过了这两者，但在商品组织深度方面却低于大型购物广场或大型零售店，仅与一般零售店铺的商品组合深度相当。沃尔玛在深圳的山姆·沃尔顿会员店采取的就是限制商品品种、精选高品质品牌商品这一策略。虽然其经营的商品大类覆盖面很广，但为每家店供货的生产企业只有三五千家，力争品种较少而销量较大，例如该店出售的空调就只有两个品种。
这种精心选择商品组合的策略既满足了顾客对各种商品的需求，又保证了企业利润的获得，使得沃尔玛可以“与时俱进、长久赢利”。
6．快速的商品周转
我们对商品种类、价格定位甚至陈列方式都进行了研究规划，并对零售市场进行定期分析，及时提出应对策略；采购人员则须就新产品的进价、毛利率、进退货条件、广告宣传、赞助条件等项目予以初评，判断是否合乎引进的条件。
——沃尔玛
现代零售企业都十分重视商品的周转率，商品是否具有较高的周转率已逐渐成为零售企业考虑是否销售该商品的重要依据之一。因为有较高周转率的商品不会造成对资金的占压，也不会影响超市商晶的推陈出新，有利于提高超市运营的灵活性。与其他零售店经常把高利润摆在首位不同，沃尔玛更加重视商品的周转性。
例如，由于山姆·沃尔顿会员店必须以低于市场的价格出售商品，这就导致山姆·沃尔顿会员店的毛利润很低，所以该店的利润主要是由非毛利润所构成的。山姆·沃尔顿会员店的收入除批零差价外，很大一部分是来自会员交纳的会费以及向厂家收取的商品上架费、商品数量折扣、年底退佣以及对厂家资金占用上所取得的效益等。也就是说，山姆·沃尔顿会员店的利润是建立在大量销售和高商品周转率的基础之上的。正因为如此，沃尔玛的经营重点一般都放在那些销量大、周转快、购买频率高的商品上。
（1）以便利品为主，适当配售选购品
沃尔玛门店围绕家居日常生活用品这一主题，以便利品为主，适当配售选购品。便利品价低、易耗、购买频率高，比较适合白助销售，因此山姆·沃尔顿会员店将食品（包括生鲜食品）和日杂用晶作为重点来经营。但足只经营便利品会使企业的商圈受到限制，且与其他零售店相比缺乏经营特色。因此，为了扩大沃尔玛零售店的市场辐射力，必须适当经营选购品。所谓选购品，是指顾客在购买中愿意花费较多时问去观察、比较、挑选的商品，其特点是价格适中，使用周期长，如家用电器、时装等，顾客·般愿意到商店集巾的地区或有声望的大卖场去购买。
在商品品种上，例如山姆·沃尔顿会员店配置了3万～6万种的单品，其中水果蔬菜、鲜肉、牛奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、小吃、甜食和酒类等食品占50％以上。
（2）以中档商品为主，适当兼顾高档和低档商品
把个体顾客作为主要目标群的山姆·沃尔顿会员店，主要面向工薪族以及追求低廉价格的消费群体。因而该店铺的商品定位以中档为主，适当兼营高档和低档商品，以此来促进商品的高速周转。
为了促进商品的周转率，沃尔玛在产品策略中非常注重商品的创新。沃尔玛的营销人员对商品种类、价格定位甚至陈列方式都进行了研究规划，并对零售市场进行定期分析，及时提出应对策略；采购人员则须就新产品的进价、毛利率、进退货条件、广告宣传、赞助条件等项目予以初评，判断是否合乎引进的条件。同时，沃尔玛会直接向供货商提出生产要求，给产品冠以沃尔玛的品牌，仅在沃尔玛连锁店内销售。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品数的20％左右。这些创新商品和自有品牌商品有效地激起了顾客的购买欲望，加速了店铺商品的周转。
商品的快速周转使得沃尔玛的运营成本得以进一步降低，从而进一步“让利给顾客”，赢得更多顾客的心。
7.开发自己的品牌
沃尔玛是新型的零售商以全世界成本最低的制造商为基础来决定产品成本，而且按照实时的市场需求决定供货日程，还通常依据来自消费者的反馈决定产品的设计，开发自己的品牌。
——沃尔玛
零售业的发展规律是从一般品牌开始的，但在形成规模后，建立和发展自有品牌、充分发挥品牌效应就成为连锁零售店和大型零售企业的发展趋势。不少大型零售企业都经历了“先以一般品牌为主，逐步发展为自有品牌为主”的转变过程。
自有品牌，也称中间品牌，是商业企业自己设计并利用其品牌效应来扩大销售的商品。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格以及可以形成系列产品的优势，尤其容易满足恃定顾客的需要。沃尔玛历来重视自有品牌的开发和运用，沃尔玛购物广场和山姆·沃尔顿会员店就充分利用自身的品牌效应发展自有品牌，并使其在顾客中建立起信任感。
（1）优质低价的自有品牌
到过沃尔玛山姆·沃尔顿会员店的人都会对沃尔玛的山姆·沃尔顿国货精选、鲍比·布鲁克斯服装、奥罗伊狗食、特选小猫食、常用机械、五金工具、野外运动猎装、沃尔玛家用油漆、沃尔玛纸张用品等这些集沃尔玛品牌平价与优质于一身的自有品牌商品记忆犹新。
沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都是基于顾客的需求，并着重在可信度、一贯性、低价格、质量优、独特性等方面体现品牌的价值。这些自有品牌一经面世，便成为沃尔玛顾客钟爱的商品，而且这些商品只有在沃尔玛门店才能买到。
以山姆·沃尔顿国货精选为例，各沃尔玛连锁店供应的“山姆·沃尔顿国货精选”品种丰富，包括曲奇饼干、咖啡、糖果、薄脆饼干、软饮料、果汁、快餐小吃、通心粉、烹饪油、家用设备、园艺设备、宠物食品、沙拉酱等。而最新自有品牌之一的常用机械五金工具，不但每件“常用机械”都享有终身服务的保证，而且这些工具仅以相当于其他着名品牌商品一半的价格出售，这样的商品自然深受顾客喜爱。
（2）同着名企业合作
沃尔玛在创立自有品牌的过程中还特别注意同着名企业联姻。
例如：1994年，美国纸尿裤第一大品牌生产商金佰利·克拉克公司开始以沃尔玛的自有品牌“Atta—Boy”和“Atta—Gift”的形式向沃尔玛供应纸尿裤产品。这种产品与克拉克公司自身的产品十分相似，但是沃尔玛自有品牌的纸尿裤却比该公司品牌产品的价格低了20％。
1999年6月，沃尔玛同通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌的协议。由于顾客对沃尔玛和通用电器的高度信任，使其品牌的质量和价值令其他品牌无法与之媲美。这种联姻给沃尔玛和通用电器都带来了巨大的无形资产效应。
如今，沃尔玛的自有品牌已经成为它有力的竞争武器，提到沃尔玛，顾客就会很快联想到其价廉物美的自有品牌，沃尔玛的自有品牌商品几乎成了沃尔玛企业的新标志。
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