1．每天都在追求卓越
我们每天都在追求卓越。
——沃尔玛
沃尔玛之所以能够激发并长久地保持员工对工作的激情和对顾客的热忱，离不开“每天追求卓越”这一最具沃尔玛特色的企业文化。它既是黏合剂，让员工凝聚成一体，又是兴奋剂，使员工们快快乐乐地享受工作；它使员工永葆对工作和公司的热情，活力四射，永不倦怠；同时，它也是顾客青睐沃尔玛的关键因素。
具体来说，沃尔玛“每天追求卓越”的企业文化是通过以下几个方面体现出来的：
（1）沃尔玛式欢呼
“来一个W！来一个w！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼，呼，呼！”
每天，在全球只要有沃尔玛商店的地方，人们总能听到沃尔玛员工在如此疯狂地喊叫。这就是着名的“沃尔玛式欢呼”，它是“每天追求卓越”这一企业文化最具特色的表现形式。
1977年，山姆·沃尔顿和海伦赴日本和韩国参观旅行。山姆·沃尔顿对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回去后马上效仿，遂形成了闻名世界的“沃尔玛式欢呼”。
从那时起，在每年的股东大会、新店开幕式或其他活动中，沃尔玛员工都会集体欢呼口号；每当山姆·沃尔顿巡查商店时，他都会亲自带领员工放开喉咙高喊公司口号；每周六早上7点半公司召开工作会议前，山姆·沃尔顿会亲自带领参会的几百位高级主管、门店经理一起欢呼口号；每个门店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号。不管是公司总裁、区域经理还是门店普通员工，高喊口号时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
（2）在零售细节上不断创新
当然，仅仅通过“沃尔玛式欢呼”这样的口号激励是难以完整地体现“每天追求卓越”这一企业文化的，更多的时候，这一企业文化是通过沃尔玛对零售业的革新和发展来体现的。
在经营过程中，沃尔玛在销售方式、促销手段、经营理念和管理方法上进行了很多创新。例如，在经营理念上，它第一次提出了“一站式购物”的理念，不仅销售的商品应有尽有，而且力争让商品富有变化和特色以满足顾客的各种需求和喜好；在管理方法上，它第一次在零售业中使用信息化管理，极大地提高了物流、配送速度，节省了成本。
最具创新色彩的是沃尔玛的促销方式，其中最具代表性的要数举办“圆月馅饼竞吃大赛”等诸如此类的活动。
1985年，亚拉巴马州一家分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西无法长时间存放，且难以销售。为解燃眉之急，他举办了吃馅饼比赛这样的促销活动，结果出乎意料地好：不仅多订的馅饼没有浪费，而且使门店多揽了许多订单。靠着这种不断超越的企业文化，沃尔玛成功地建立了自己的零售帝国。
（3）虚心向对手学习
“向对手学习”是沃尔玛创始人山姆—沃尔顿最常说的话，也是沃尔玛“每天追求卓越”这一企业文化的重要内容，它使沃尔玛能够正确地看待竞争关系，并在竞争中不断成长。
山姆·沃尔顿最喜欢做的事情就是跑到竞争对手的商店里，看看从中能学到点什么。
多年来，沃尔玛一直重视其对手的一切优点，它奉行吸取精华的拿来主义——“你的就是我的”，将竞争对手的长处作为自己的目标，不断地虚心向对手学习。
从在本·富兰克林店接触零售业开始，山姆—沃尔顿就以周围的商店为学习对象，他仔细观察周围的每一家商店，只要遇到沃尔玛所不及的就会“拿”来用。例如，将木头货架改为金属陈列架、把员工当作“合伙人”，都是他从别的商店学习到的。随着沃尔玛的扩展，山姆·沃尔顿的学习对象也进一步扩展，凯玛特、西尔斯这些竞争对手的经营、管理、陈列、沟通和交流经验，都是沃尔玛学习的对象。他虚心向它们讨教，并借着它们的建议甚至是指责而不断改进。
例如，1976年，本顿威尔零售企业的管理者组成了一支零售业研究团队。他们在参观了山姆·沃尔顿的沃尔玛店铺后就不断指责沃尔玛店，说他们的招牌糟糕至极、商品定价太高。总之，所有的都是指责。但沃尔玛人没有因此而丧失信心，也没有把这些当作指责，他们根据这些意见重新设计了促销计划、人员计划等。而这些计划也成为沃尔玛经营的转折点，它让沃尔玛的经营管理越来越出色。
在早期，通过向竞争对手学习，沃尔玛不仅积累了大量经验，而且通过对竞争对手的研究还掌握了战胜对手的方法，得以逐渐发展壮大并逐渐超越竞争对手。
至今，沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都谦虚、好学，从他们身上依然能看到“每天追求卓越”的企业精神。例如，沃尔玛的门店经理每周要到周围其他商店10次以上，考察自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。
沃尔玛能牢牢吸引着所有员工并使他们始终保持朝气，原因就在于它能以各种轻松的形式甚至是疯狂或者愚蠢的形式鼓励员工去打破陈规和单调的工作方式，努力创新，并为工作增添更多的乐趣。而这也是沃尔玛企业文化的特色之一。
当沃尔玛还在小镇上发展时，这种制造欢乐的文化就逐渐形成了。当时，小镇上的生活相当乏味，沃尔玛商店就推出户外大拍卖，请来了乐团和马戏团，通过表演吸引顾客来购物，这样做不仅为产品起到了促销作用，也丰富了小镇人们的生活。公司成长壮大之后，沃尔玛仍然不忘鼓励员工在店里制造欢乐气氛，以此来娱乐顾客和员工。事实上，只要能令顾客和员工开心，山姆·沃尔顿和他的高级主管们会主动去做一些看上去愚蠢和出格的事。
例如，1984年，山姆·沃尔顿与当时的高级主管格拉斯打赌说，当年的税前净利润率不会超过营业额的8％，如果超过，他就沿街跳草裙舞。结果，山姆·沃尔顿不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳起草裙舞。
为了给慈善事业捐资，沃尔玛在乔治亚州的锡达敦商店曾经专门举行了一次极为疯狂的促销活动——吻猪比赛，他们在坛子上贴上经理的名字，捐款最多的坛子上贴着其名字的经理必须去吻一头猪。
在乔治亚州的沃尔玛菲茨杰拉德商店，经理让7位员工化装成水果和蔬菜，乘着彩车参加欧文县的“甜土豆游行”。经过裁判席时，这些“水果和蔬菜”大声呼喊沃尔玛公司的口号，结果获得了一等奖。
路易斯安那的新艾比利亚门店组织了一支称为“短缺克星”的啦啦队。他们针对货物短缺问题提出了别致的口号：“遇到货物短缺怎么办？消灭它！消灭它！”针对竞争对手则喊出：“加州的柑橘，得州的仙人掌，凯玛特该小心了！”
作为一种独特的沃尔玛文化，这种在常人看来有些荒唐和滑稽的行为已经成为沃尔玛公司最具特色的企业文化。这也让所有的员工无论做什么事都好像在游戏一般，枯燥的工作因此变得充满了吸引力。而员工的热情同样会感染进入店中的顾客，使得顾客乐意前往沃尔玛购物。
2．沃尔玛的行事作风
山姆·沃尔顿一旦决定做某件事，就会坚持到底，甚至会耗尽大家的精力。他往往会先提出一个想法，等大家讨论后觉得这样做为时尚早或根本不可能时，只要他确信他的想法是对的，这个想法就会被他反复提出来，直到大家觉得与其和他争辩，不如直接去做那件事时，便同意了他的想法。
——沃尔玛
沃尔玛文化的另一个吸引人之处就是它独特的生活方式，但其又是在成功后所感到困扰的问题。沃尔玛造就出许多百万富翁，然而，沃尔玛人在观念上仍然认为在房子、汽车和生活方式方面不必过于奢侈。山姆—沃尔顿也曾经常劝说那些靠持有沃尔玛股份赚钱，但却没有亲身体验其中艰辛的人，希望他们能够了解沃尔玛成功的艰难过程，以及它的对手如何败落；他甚至在星期六的会议上对太过招摇的人严厉批评，使得部分不知收敛的人离开公司。
山姆·沃尔顿认为他从小便认识到每一分钱的价值，而他并不认为豪宅和名车就是沃尔玛文化的精髓。赚钱固然是美妙的事，他也乐意看到大家能享受游山玩水的悠闲生活，但如果过分沉湎于富裕生活，就会开始疏忽真正应关心的事，这就是服务顾客。山姆·沃尔顿的这个意志至今都规范着沃尔玛人的一言一行，渐渐约定俗成，形成独具特征的企业文化。
山姆·沃尔顿以身作则造就了沃尔玛文化，而他和别人最大的不同就是他似乎有永远用不完的精力，一旦既定目标实现了，他又会马上定下新目标。他干练、有自信，对于周围的事物有着敏锐的感觉和判断力，也喜欢挑战和竞争。他总是不断寻找新店的位置，或发起各种有创意的商品促销活动。实际上，山姆·沃尔顿一生都致力于研究商店销售，不论在工作中还是在休息时，他都会去商店闲逛，这是他终生未改的习惯。当然，他也花许多时间到各地去巡视沃尔玛商店，因为这不只是解决经营问题的快捷方式，也是让他能不断探索发展模式的好方法。
新经济年代，计算机被称为无所不能的工具，但山姆·沃尔顿却认为计算机无法替代人直接到商店巡视和学习的功能，因此，沃尔玛始终坚持经理们和采购员必须离开办公室到各商店巡视，地区经理则要亲自处理店内的一切事务。从每个星期一早晨开始，经理们会前往其分管的地区视察商店，通常他们每周会外出3～4天，而当他们回来时，至少必须带回一个称得上是不虚此行的构想，再与高级经理人员聚集一堂，共同召开星期五的业务会议。
在业务会议中，被视为真正有价值的情报是从基层所收集而来的信息，它能让与会者了解商品的销售情况，据此调整经营策略。现在，沃尔玛拥有一支称为地区采购人员的庞大团队，协助商店经理针对个别商店的需要进行采购；但沃尔玛规定采购员每季都必须去一家不同的商店，并在该店负责采购商品的部门担任几天的经理，借以培养采购人员善于从基层学习，并获取有用信息的习惯。
山姆·沃尔顿并非事必躬亲的管理者，他会挑选优秀人才，赋予其最大的权限和责任。他让经理们自己决定事情，若有所不当，他也会提出批评和建议。而此管理风格多半是由山姆·沃尔顿的特点和本能所决定的，使他既能充分施展长处，又能依靠别人来弥补不足。
山姆·沃尔顿对数字特别敏感，所以非常关心商店的经营报告以及从各方面所获得的信息；每周六的凌晨，他会在开会前先到公司逐一阅读一星期以来的各项统计数字，而从统计表上他可看出各家商店的经营情况；尽管许久未巡视那家分店，可是只要略微提醒，他便能记起本周的经营状况和工资开销等讯息。沃尔玛创业初期计算机尚未普及，每周五早上，大家都会拿着账本到山姆·沃尔顿的办公室请他过目。当他浏览账目时，会将数据草草记在自己的本子上，再亲自核算一遍，并非他不相信下属的能力，而是他认为自己有责任将每件事都做对。
旅行时，他随身携带小录音机，以便录下和同事们谈话时所产生的想法，通常他也随身带着那本黄色笔记本，上面记载着将要执行的诸多事项，而这些事项常常使沃尔玛的经理们大伤脑筋，但这是他对公司所做出的重要贡献。大卫·格拉斯对此颇有微词：“山姆—沃尔顿一旦决定做某件事，就会坚持到底，甚至会耗尽大家的精力。他往往会先提出一个想法，等大家讨论后觉得这样做为时尚早或根本不可能时，只要他确信他的想法是对的，这个想法就会被他反复提出来，直到大家觉得与其和他争辩，不如直接去进行那件事时，便同意了他的想法。我认为这是一种耗尽精力的管理方式。”事实上，山姆·沃尔顿保持工作进度的方式就是每天很早进入办公室办公，甚至在周六不需阅读报表时也是如此，他经常凌晨4点半就在办公室里。他认为“一日之计在于晨”，在这段时间内，他能不受干扰地思考和计划事情。
在沃尔玛的发展过程中，谁也不知道下一步会发生什么事，只知道他们对已取得的成就感到满意，并将沿着这条成功之路继续走下去。重要的是，他们已经找到顾客所喜闻乐见的观念，也就是沃尔玛的行事作风。
3．不拘一格的星期六周会
有趣的是，开会前山姆·沃尔顿随便指谁，谁就是这次会议的主持。由于没有固定的预先安排，人们总是带有某种期望，猜测可能发生的事情，或者谁要出一个令人捧腹的节目。
——沃尔玛
沃尔玛公司通常会在星期五的早上召开商品会议，星期六的早上召开例会，听取一周以来工作的成果、各部门的进展与下周的计划，专门收集来自各方的意见，商讨解决问题的办法。而在星期六的周会上，人们又可以再次看见沃尔玛独特的企业文化。
像沃尔玛公司这样，在每个星期六的早晨，几百个管理人员和员工在7点半聚集在一块，共同商讨公司的业务、交流信息、传授经验、解决问题的情形并不多见。
沃尔玛每周召开的会议，虽说各项事宜特别重要，但形式却是轻松愉快的，许多重要的决策都是在轻松和娱乐的环境下做出的。
星期六的周会上，在山姆·沃尔顿的带领下，大家有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎样高兴就怎样做，只要能活跃气氛。就可以随心所欲地尝试。必要时，公司也会邀请一些有特色的客人来一起参加会议，助助兴。
体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫、弗兰·塔肯顿都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉何马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给与会者带去动听的歌声。
而管理人员有时甚至干脆自己上阵，像山姆·沃尔顿就和休格—雷—伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。
这样，许多严肃、重要的商业话题就在活跃的气氛下被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃、精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。
山姆·沃尔顿认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的经理、员工每个星期六早晨笑容满面地去参加会议。会上如果只有单调冗长的比较数据，一个接一个的关于业务问题的严肃讲话，那么只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管山姆·沃尔顿觉得该会议有多么重要，大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。
早期的周六晨会，参加的管理人员只有总公司的四五个人，到以后才逐渐增多。因为害怕泄露商业秘密，在很长的一段时期内，沃尔玛不允许外人参加周六晨会。
后来因为参加的管理人员多了，会议制度化了，企业文化活动丰富了，形式也就变得更多姿多彩了。
山姆·沃尔顿在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。
（1）星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在乎些什么。我们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得的成绩。每个人都喜欢得到表扬，我们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果发现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可能还正在休息，我们就已先人一步。
（2）星期六早上的会议是我们探讨和辩论经营思想和管理战略的地方，也是我们吸收多方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员韦斯利·赖特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。
（3）星期六早上的会议，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花10分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。
（4）星期六早上的会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。
沃尔玛的一位经理说，周六晨会的主要特色在于它的自发性，会议从来就没有专门的议事日程，董事长会在随身携带的黄色笔记本上潦草地记些会上必须讨论的事，其他管理人员也会带上自己的记事簿。有趣的是，开会前山姆·沃尔顿随便指谁，谁就是这次会议的主持。由于没有固定的预先安排，人们总是带有某种期望，猜测可能发生的事情，或者谁要出一个令人捧腹的节目。
沃尔玛员工阿尔—迈尔斯也说，星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么，这正是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受到当众责罚，可能会受到温和的批评，或者某种形式的忠告。阿尔·迈尔斯就曾经在会上被山姆·沃尔顿多次催逼着在众人面前唱“红河谷”，最后在一帮人合唱的帮助下终于过关。阿尔认为，山姆·沃尔顿让他在众人面前做自己不能及的事，主要是提醒他谦虚、谨慎。
所以，阿尔·迈尔斯觉得星期六早上的会议非常有趣，山姆·沃尔顿应该经过周密考虑，他知道什么时候让会议活泼，什么时候让会议严肃，所以有时会议很民主，有时又显得专制。最终山姆·沃尔顿的主要目的还是为了交流信息，减轻每个人的负担，让大家团结一致。因此，对于绝大多数公司管理人员来说，星期六早晨的会议是绝对不应该错过的。
我们可以从星期六早晨的会议中看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率。这些通俗甚至略显夸张的文化活动大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这也是沃尔玛不同于其他公司的企业文化特色。
4．独特的沃尔玛效应
沃尔玛改变的不仅仅是企业的经济效益、全球制造业的形态、美国城市的交通方式，它也改变了美国人的行为。
——沃尔玛
2003年夏天，全球最大的广告公司之一，博达广告（F00teCone&。Belding）的研究人员来到俄克拉何马城，试图通过系统性的方法更好地了解都是什么人在沃尔玛购物？原因是什么？
他们之所以选择俄克拉何马城，是因为这里的人口结构与美国的整体人口结构很相似，而且，沃尔玛的4种零售业态——超级购物中心、折扣连锁店、山姆·沃尔顿会员店、社区店在这里都能找到。研究人员研究了一系列问题：购物习惯、去不同种类商店的次数、竞争格局随着沃尔玛的成长发生了哪些变化。
如果有人还不相信沃尔玛几乎在影响着每个美国人每天的生活，这次研究的结果就是最好的证明。研究发现，沃尔玛占有俄克拉何马城27％的食品零售市场，93％的俄克拉何马市民2005年都曾去过沃尔玛购物。而剩下的7％，无论他们去哪里购物，他们选择的那些商家也一定因沃尔玛的竞争而有所改变。
不过，研究者所做的最有趣的一件事或许是向俄克拉何马市民提问，了解他们对沃尔玛的印象，然后把他们按所谓的态度区间分类。他们把去沃尔玛购物的人分成了4种基本类型：拥趸型、热心型、矛盾型和排斥型。
其中，拥趸型占29％，他们是沃尔玛的宣传信使。他们热爱沃尔玛，大多数时候他们每周去沃尔玛两次，每周花100美元以上。
俄克拉何马城的矛盾型沃尔玛购物者占15％——他们因为沃尔玛对社区、工资、就业的影响而对其怀有强烈的反感。但是，他们光顾沃尔玛的频率仅次于拥趸型购物者，比热心型购物者都要高得多，他们每周去沃尔玛1次以上（每个月5．6次），而且和拥趸型的顾客花的钱差不多，每个月289美元。
比起研究者所称的热心型购物者来，矛盾型购物者在沃尔玛花的钱约为前者的3倍。这些充满矛盾的人虽然“对沃尔玛极其厌恶”，但实际上比热心型购物者还热衷于在沃尔玛消费。
博达的研究于2004年初发表后，几乎没有引起什么重视。但是，它提出的两个观点值得重视，而且相互关联。第一个是，美国人对一个购物场所的好恶程度有多高。电路城也有“排斥者”吗？西尔斯也有“拥趸”吗？超级塔吉特也有“矛盾型”购物者吗？当然，大家自然各有所爱——特别是像全食连锁这类有着特殊生活方式定位的企业，常常能够引来狂热的追随者。但是，博达对沃尔玛购物者的分类似乎更适合用在政治、社会甚至意识形态问题上，而不是针对一家商店。
研究提出的另外一个重要观点是，沃尔玛效应是如此强大，它对我们的吸引是如此难以抗拒，以至于一群不喜欢沃尔玛的人竟然成r沃尔玛的第二大消费群体。可是，对沃尔玛的臧否声已经震耳欲聋，我们很容易忽视这个观点的重要意义。
所以说，我们自己也在内心里挣扎着，徒劳地想要回答一个问题：沃尔玛是好还是不好？让我们想不到的是，答案是如此简单，如此明显，却又如此有力：沃尔玛是一种全新的事物。
沃尔玛总是精心地把自己打扮成一副平凡普通的模样。但事实上，它却是一家崭新的企业：现代化、超前、有冲击力，完全是我们从未见识过的。是的，沃尔玛没有违反规则。但沃尔玛效应中最重要的一点或许就是：在它出现之后，规则全都过时了。在规则诞生的年代，人们还没想到会有沃尔玛。
仅凭一家企业的力量就能把整个美国的通货膨胀压下来，也能把大量的制造业工作机会转移到海外，原因或许就在这里。沃尔玛已经超越了规则，但没有人注意到这一点。
到目前为止，美国社会还没能了解沃尔玛，因为人们还没调整好自己的思路。这就是人们对它又爱又恨、又敬又怕、心情矛盾、无所适从的原因。
这就和汽车一样。在汽油发动机发明之前，我们无需为汽车制定规则。等到每25个美国人就拥有一辆汽车时（1917年），便需要交通规则了，但还无需为排放污染担心。再等到每2个人就拥有一辆汽车时（1975年），就必须对排放污染进行控制了，而且很迫切。但是，从福特开始出售T型轿车到化油器成为汽车的必备装置，经过了67年。
我们正好可以把美国的汽车发展史与沃尔玛进行类比。汽车对美国人来说是好东西吗？当然是。人们喜欢车，喜欢它带来的自由感、驾驭感、独立感和快感。可是，车也造成了空气污染、城市扩张、人口随意流动、地区特点消失、税收增加、依赖外国石油、自然景观受损、很多人因车祸丧生。每一年，汽车都要杀死4万多名美国人。但人们还是喜欢汽车。
当然，人类社会从马背上发展到马车上、火车上，现在又发展到汽车上，这个过程并非一蹴而就。我们也花了很长时间来认识汽车的影响，认识它带给我们的机会与成本，认识它的力量有多大。针对汽车的各种合理限制，不只是污染控制和安全措施，也包括限速、节油、行驶分区、高速路建设费等规定，也不是一下子就出台的。其问经历了许多论战，经历了各种信息、需求、利益、权利与怀疑的交锋。事实上，制定汽车法规的过程在很多时候就是一场论战，美国这个国家应该是什么样子？以后应该变成什么样子？这些问题值得争论，因为在过去几百年间，还没有一种东西比汽车更大地改变了人们的生活。
在很多情况下，大家对沃尔玛的争论也一样，主题是：哪些需求应当得到优先照顾？哪些价值取向应当得到优先尊重？这是一个什么样的国家，它应当变成什么样？这是一场力量的较量，一场对未来设想的论战。
是不是便宦的商品比工厂里的工作机会重要？是不是一站购齐鸡蛋、眼镜、Levi’s牛仔裤和剪草机而且少花钱，比拥有可爱的街道、亲切熟悉的小店重要？是不是让一家企业自由地决定如何服务于顾客比地方政府保护小镇风貌的责任重要？
在一个民主社会中，人们是否希望一家企业拥有沃尔玛这样的能量和影响力，而又不为此承担任何责任？但是，还有什么事比这更民主？一家企业的成长完完全全建立在老百姓每天选择的基础上，他们用自己的付款卡投票，完全出于自己的意愿。
我们如此热衷谈论沃尔玛，谈论它的企业行为，但是，沃尔玛与塔吉特、家得宝、西尔斯和百思买的区别到底在哪里？我们真的认为那些企业就比沃尔玛“好”吗？
沃尔玛已经是有史以来最庞大的公司，但它暗下决心，要在2010年之前把规模扩大到现在的2倍。这会不会让失衡的情况更加严重？若是真的出现一家那么大的企业，再冒出来六七家与现在的沃尔玛规模相当的企业，会发生什么事？
是不是公平竞争的经济规则高于一切？哪怕人们在制定这样的规则时还没能想象和认识到这样一种全新的经济力量？
沃尔玛信守了“天天低价”的承诺，对此，我们为何不给予更多的赞扬？还没有什么企业能像它这样忠实于自己的核心价值，在这一点上，没有一家企业比它更可信。沃尔玛的可靠程度可以媲美20世纪早期的那些大企业——标准石油、美国钢铁。而不同的是，那些企业往往牺牲老百姓的利益，为自己和自己的高管谋福利。也因为如此，它们失去了生存的基础。沃尔玛却恰恰相反：它积聚力量是为老百姓服务。它也像AT&T那样踏实可靠，就像AT&T保证你拿起话筒就能听到拨号音一样。不过，当然，AT&T也没能生存下去。
5．沃尔玛品质
沃尔玛并不贪图利润，严格地说，它也不贪图权力，它贪图的是控制。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿并不是一开始就野心勃勃地想开创有史以来最大的企业，沃尔玛也并非一诞生就拥有强大的力量与影响。沃尔玛在阿肯色州哈里森的2号店最初设在一座荒凉的购物中心里，为的就是如果生意不好可以把店面缩小，把部分面积分租出去。那是1964年，2号店的面积是8000平方英尺。后来它在哈里森搬了两次家，现在的2号店面积是最初的20倍。
本顿维尔之外的人或许不相信，那些关于山姆·沃尔顿的谦逊、真诚、节俭的故事都是确有其事。一个人可以既谦逊、真诚、节俭，又专注、努力、坚忍。这些都是山姆·沃尔顿注入到公司之中的——他的门市店、他的经理、他的员工、他每天做生意的方式，全都打上了同样的烙印。而如果你注意观察今天的沃尔玛这样一家处于巅峰的企业，你就会发现，它仍然保存着这些优点：谦逊、真诚、节俭、专注、努力、坚忍。
这也正是沃尔玛让人敬畏的地方，如果在一家企业的总部里，副总裁的办公室都放着闲置的草坪椅做家具，这家企业能差到哪儿去？
这些价值取向是沃尔玛成功的基石。历史上最大的企业能从阿肯色乡下诞生，一切绝非偶然。本顿维尔没有大都市的喧闹嘈杂和各种诱惑，但也不具备先天的经商优势。取笑这个小镇很容易，但如果你去过，就不会取笑它。
但是，沃尔玛已经超越了本顿维尔——不仅仅是在地理上，也在心理上、政治上、社会意义上。就像超越过去50年统治商业世界的规则一样，沃尔玛也超越了过去40多年中滋养自己的价值观。同样，就像我们无法认清沃尔玛的庐山真面目一样，它也无法清楚地认识自己。
事实上，如果追根溯源，沃尔玛惹上的所有麻烦都不是因总部的什么险恶阴谋而起。它们的全部原因都清清楚楚印在沃尔玛的购物袋上：“天天低价。天天。”第二个“天天”用了斜体、下划线，这是为了让人把他们的使命牢记在心。
我们惊讶地发现，几乎沃尔玛所有的行为，哪怕是倒行逆施，用它自己的话都能解释得通。一切无非是为了“天天低价”，真的如此。这更证明了这个单一观念的影响力，沃尔玛已经把它变成了一种金科玉律，甚至是精神崇拜。这也说明了沃尔玛的文化是多么连贯和有力。
在各个方面，沃尔玛的行为仍像山姆·沃尔顿在世时一样，拼命地砍成本、砍价格，把自身的利润也压缩到最低。沃尔玛的做法仍然像一家只拥有40家或400家门市店，而不是4000家门市店的企业。沃尔玛不贪心、不浪费、也不复杂。而且，沃尔玛不会不诚实。无论是走进商店还是走进总部，你所看到的就是你能得到的。这一点让沃尔玛的矛盾型顾客和反对者为难。一家如此朴素、诚实、节俭、坚忍、勤奋的企业，一家如此努力地降低售价的企业，怎么可能是坏的呢？
最近几年来，公众对沃尔玛的批评声越来越大，监督也越来越严。沃尔玛要进驻时，大家对它的选址、规模、地区划分都要争论一番。沃尔玛的对手通常是经验丰富、有备而来，不会输给沃尔玛聘请的律师。美国有5家组织在工会和环保团体的资金支持下组成了一个机构，取名“沃尔玛观察”，设在华盛顿。它的任务就是发现沃尔玛在经营中出现的问题，督促它正视自己对全球经济产生的影响并负起责任，而这种影响是沃尔玛经常否认或声称自己无法控制的。“沃尔玛观察”是一家非常严肃和正规的机构，只要看看发起它的那些组织的董事会成员就知道：山岳协会的执行董事、共同理想协会（CommonCause）主席、服务业国际联盟主席。“沃尔玛观察”的执行总裁是民主党参议院竞选委员会的前负责人。
对于批评声浪的高涨，沃尔玛并非浑然不觉，它自己发起了一场公关宣传战。如今，就连小报上刊登了批评文章，编辑们也常常收到沃尔玛管理人员解释情况的来信。沃尔玛还策划了一场形象宣传攻势，让员工们现身说法，介绍沃尔玛是多么好的工作场所、多么照顾员工的家庭生活。现任CEO李·斯科特接受的媒体采访比任何一任沃尔玛领导人都多。卡特里娜飓风肆虐时，沃尔玛在向受灾者提供紧急补给方面效率比联邦政府还高，飓风过后，沃尔玛主动联系媒体，向他们做介绍。沃尔玛还开办了一个网站，上面可以查到很多数据，虽然数据的背景并不是很完全。
李·斯科特本人孜孜不倦地宣扬着两条“事实”，想以此来说明人们要么是对沃尔玛缺乏了解，要么就是在故意歪曲它。演讲中，接受电视采访时，甚至在2005年1月某日沃尔玛刊发的100版报纸广告上，李·斯科特都一次次强调：沃尔玛74％的员_丁是全职员工，与其他很多零售商不同。他还骄傲地补充说，沃尔玛时薪员工的工资绝不能算低，“每小时10美元左右，差不多是联邦最低工资的2倍”。
李·斯科特还一遍又一遍地强调：沃尔玛的反对者抹杀了沃尔玛给美国和其他国家带来的好处。关于沃尔玛，批评者与支持者之间的争论十分激烈，然而，争论的意义不应当是帮人判断沃尔玛的好坏。事实上，如果你仔细听听他们在争论什么，你会更加迷惑，甚至恼火起来。支持者可以很容易地写一本书来讲沃尔玛的好处，批评者也可以很容易地写一本书来谈沃尔玛的坏处。但这个问题本身就是个错误的命题，就像问汽车对美国是好还是坏一样。
美国人喜爱沃尔玛，就像喜欢汽车一样。过去两年来，就在关于沃尔玛的沦战不断升级的同时，沃尔玛新增长的规模就相当于塔吉特那么大，而且算上了同期内塔吉特本身的成长。沃尔玛对美国来说是好还是坏，这样问是错误的。因为和汽车一样，这是一个见仁见智的问题。
我们需要改变看待沃尔玛的方式，不仅是对沃尔玛，也包括对所有这类超大型企业。沃尔玛不过是一个最极端、最鲜明的例子。听到对沃尔玛的批评，有些人的第一反应可能是耸耸肩，然后说道：美国是资本主义市场经济。沃尔玛规模大，力量强、无处不在，这是因为它做得出色。沃尔玛的胜利来自人们的选择：消费者用钱包给沃尔玛投票，供货商用产品给沃尔玛投票。任何不赞成沃尔玛的消费者或供货商都可以去别处买东西或卖产品，他们完全是自由的。
问题在于，现在这套逻辑不再是真理。某家着名消费品公司的CEO花了45分钟时间来解释他为何不能谈论公司与沃尔玛的关系。他说：“他们已经戕杀了美国的资本主义自由市场。”
在很多产品品类中，沃尔玛如今都是美国最大的销售商。其中甚至包括一些你意想不到的品类，比如宠物食品和用品、家居摆设、便服等。在很多品类中，沃尔玛的市场占有率已经达到20％甚至更高。全美国21％的玩具、23％的美容健康产品、27％的家用工具是在沃尔玛卖出去的。沃尔玛对食品零售市场的占有率，在奥斯汀是14％，在达拉斯是25％，在沃思堡则是30％。
在商品种类和地理区域上的双重控制力意味着：沃尔玛已经像一条大蟒紧紧地缠住了市场经济，令其窒息。这不再是资本主义自由市场了——沃尔玛主导着市场。人们以为自己有选择，但那只是幻觉。任何一家企业，无论生产的是狗食、火鸡肉还是牙刷，如果不和沃尔玛做生意，就无法进入业界领先行列。然而，一旦开始和沃尔玛做生意，它们就只能照沃尔玛的规矩来，因为无论什么领域都已被沃尔玛主宰。
就连沃尔玛的那些超大型供货商也不例外。新合并的宝洁和吉列年销售额超过680亿美元，是全球最大的消费产品企业，也是全美第17大上市公司。但是，请记住，沃尔玛不仅是宝洁最大的客户，而且其采购量比另外9家最大客户采购量的总和还高。虽然双方表面上亲密无间，大谈建设性伙伴关系，但事实上，沃尔玛控制着宝洁的生意。二者的关系或许的确是建设性的，但这种关系却是建立在宝洁取悦于沃尔玛的努力上。如果双方的关系变坏，对沃尔玛来说不是什么好事，对宝洁来说则是大祸临头。
这就是为什么商人们害怕沃尔玛。他们有理由害怕。如果说，就连宝洁这样又大、又活跃、又独立的企业都不得不向沃尔玛低头，那么那些小供货商、发展中国家的企业，或是只求有活儿干而对沃尔玛毫无议价能力的厂家就可想而知了。
沃尔玛的规模优势，还体现在它控制商业圈的力量、速度、机会，这些可能都是我们难以想象的。1991年11月之前，沃尔玛还没在美国以外开过店。1992年4月山姆·沃尔顿逝世时，它在国外的店铺只有2家（在墨西哥）。
如今，沃尔玛已经是墨西哥最大的企业雇主。从十几年前在墨西哥的一无所有到现在成为该国最大的零售商和食品商，它在那里的销售规模已经是排名其后的三大零售商规模的总和。沃尔玛还是加拿大的第一大零售商、英国的第二大零售商。
沃尔玛的做事方式更加深了商界对它的敬畏。沃尔玛并不贪图利润，严格地说，它也不贪图权力，它贪图的是控制。沃尔玛已经创建了商业史上最精密、最先进的生态系统。说它是生态系统不仅仅是个比喻，因为它是一个真实的存在，一个由沃尔玛制定一切规则的生存圈。对沃尔玛的恐惧并不仅仅是丢掉一个大客户的恐惧，这种恐惧是：你和沃尔玛做的生意越多，你就越深地陷入沃尔玛的生态系统里无法自拔，你对自己的企业也就越来越失去控制。
沃尔玛的领导层从不承认他们具备这种控制力，但他们对此显然心知肚明，甚至非常骄傲。沃尔玛聪明地驾驭了资本主义市场经济。它对降低价格的专注、它对自己和供应商的严格要求，都给它的成长注入了力量。如今，沃尔玛的规模已经使它可以迅速地扩大控制的范围，更深入地影响供应商的车间与办公室。在商品的跨度和地理的广度上，其影响力都越来越大。沃尔玛效应就是这样越滚越大：更多的地方有企业对沃尔玛俯首听命，使得沃尔玛的规模不断膨胀，规模的膨胀催生了生态系统，而生态系统又进一步促进着沃尔玛的成长。
这样一想，你就会发现，我们对沃尔玛已经失去了控制。沃尔玛对自己、对供货商、对其经营环境都很有控制力。而作为一种我们前所未见的新型超级企业，沃尔玛已经不再受到市场力量的左右，因为是它创造了市场力量。
6．谦虚经营的原则
一台计算机绝不可能代替到商店巡视和学习的功效。
——沃尔玛
对于沃尔玛来说，他们的经营态度就是谦虚谨慎。从1945年买下纽波特的那家很小的商店到现在，沃尔玛已经历了许多大风大浪，而谦虚的经营原则在企业发展过程中一直贯穿着，并且仍然适用于现在的公司。
曾经有华尔街的人预言说，一旦沃尔玛的销售额达到10亿美元，他们就不可能保持原来的经营方式。但他的预言失败了，沃尔玛还是原来的样子，而且一切运转正常。还有人预言说当沃尔玛的销售额达到100亿美元的时候，一切就会崩溃，因为他们认为沃尔玛不可能凭南方小镇的管理哲学管理那么大的一家公司。没多久，沃尔玛很快超越了100亿美元的目标，然后突破200亿和300亿美元。现在，沃尔玛已经成为全世界最大的零售商，并且仍然在不断增长。
事实上，山姆·沃尔顿也一直担心规模大可能妨碍工作的出色完成。在沃尔玛的销售额达到110亿美元之前，许多供应商和零售商对沃尔玛都不重视，只把他们当作是阿肯色州偏僻地区的小店。然而规模大也会招致危险，它曾经毁掉了许多原本很好的公司。因为这些公司在规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太慢，所以谦虚的经营原则绝对是山姆—沃尔顿一直不能忘却的。
沃尔玛公司成为一家大公司的原因就是沃尔玛公司规模越大，他们所考虑的东西就越是基本。沃尔玛不会夸耀他们庞大的销售额和利润，因为这些成果是所有员工、商店经理以及配送中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神创造出来的；他们不会因为有了500亿美元销售额的最大的大连锁店而得意忘形，从山姆·沃尔顿在纽波特开办那家本·富兰克林商店开始，沃尔玛就从没忘记看着顾客的眼睛，说声“欢迎光临”，礼貌地询问他需要什么。如果不是这样，沃尔玛公司就不可能生存下去。
下面就是沃尔玛公司保持谦虚经营的六种重要方法：
（1）每次只考虑一家商店
对于沃尔玛来说，集中于单独一家商店就能够完成许多事情。例如，他们恰好掌握了某个商店能以某种优于竞争者的手法促销自己的产品，他们便会很快把这个信息推广到全国其他的同类商店，并检验其适用性。由此可以引出沃尔玛的第二条原则。
（2）沟通再沟通
如果要将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那就是沟通，沟通是沃尔玛成功的关键之一。他们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司里，强调实现良好沟通的必要性是十分重要的，也只能通过沟通，他们才能把自己更具竞争力的信息更快地带给每一位公司员工，让大家一同进步；也因为沟通，才会有今天沃尔玛的奇迹。
（3）倾听最基层的声音
对于沃尔玛来说，在技术方面的投资支出对于他们的成功至为关键。山姆·沃尔顿从未将计算机看作必需的管理工具。山姆·沃尔顿认为，一台计算机绝不可能代替到商店巡视和学习的功效。也就是说，一台计算机能够告诉你商店已经售出了多少，但它不能告诉你商店将售出多少。这就是为什么沃尔玛公司始终坚持让他们的经理和采购员必须离开本顿威尔到各商店巡视的原因。山姆·沃尔顿也总是每周乘飞机去商店了解哪些商品卖得好，哪些商品卖得不好，有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何，商店的面貌如何，以及顾客们心中有何想法。
（4）将责任和职权下授
沃尔玛认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。
他们以前早就决定将各种信息在公司同事内分享，而不是将每件事都当作机密，他们认为只有这样授权才能起作用。他们利用“店中店”的方法让部门经理管理自己的业务，所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。
（5）促使员工提出各种想法
这与将权责下授是相一致的。沃尔玛总是在寻求新的方法，以鼓励商店的员工能够通过整个制度将他们的想法提出来。在星期六早晨的会议上，沃尔玛会邀请一些有改进其商店经营的想法的员工来和大家分享他们的心得。山姆·沃尔顿认为访问商店和倾听员工的意见可能是他作为总裁对时间的最有价值的利用。事实上沃尔玛最好的想法的确来自于商店的员工。
（6）保持精简，反对官僚
任何时候，一家公司若像沃尔玛公司那样迅速增长，就会产生许多重复的机构，而没有一个老板或雇员会喜欢裁员这类事情，这是人类的天性。但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑此问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。
沃尔玛公司总是力图警惕那些非常自负的人。在沃尔玛工作的人要知道怎样使自己更谦虚。这些保持谦虚经营的方法在沃尔玛的发展过程中起到了很重要的作用。
7．“购买美国货"运动
以盲目的爱国心要求消费者不计价格购买美国货是不切实际的，而商人们也不会不计成本去采购昂贵的美国产品，这样反而更对竞争不利。
——沃尔玛
沃尔玛最成功，也是对社会贡献最大的，莫过于自己的“购买美国货”运动。
作为一位零售商，山姆·沃尔顿认为，以盲目的爱国心要求消费者不计价格购买美国货是不切实际的，而商人们也不会不计成本去采购昂贵的美国产品，这样反而更对竞争不利。但山姆·沃尔顿希望能为美国的制造商们提供些帮助，即以沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，为挽救更多的工作位置和改变美国外贸赤字做出贡献，从长远讲，也是为美国日后的发展以及加强美国自由企业、自由竞争制度的发展打好基础。因为山姆·沃尔顿意识到，进口品已引起美国小镇特别是南部小镇地方经济的进一步萎缩，如当地纺织业的订单转向了海外，整个纺织业几乎被摧毁。而那些限制商品进口的提议反而对美国的自由企业制度和市场经济不利。所以，山姆·沃尔顿认为必须找到更好的方法。
1985年3月，山姆·沃尔顿向全国3000家制造商发出一封公开信，邀请他们参加“购买美国货”运动。整个计划的基本意思是加强公司与制造商之间的合作，重建美国产品在价格和品质上的竞争力。沃尔玛相信通过合作和沟通，可以解决许多美国产品面临的困境，而且，只要美国产品能提供良好的价值，美国的所有零售商都会采购美国货，那么美国的经济也会因此发展。这一计划很快得到大家的认同，受到了热烈的响应和欢迎。计划中沃尔玛支持的“国产品”包括从胶卷到微波炉、衬衫等许多产品。
例如，沃尔玛询问一家生产毛巾和亚麻布的制造商是否能生产一种低价浴巾产品，以代替进口品，结果该制造商按同样的销售价生产了比前者厚25％的浴巾，从而成为这个计划的受益者之一。
推行“购买美国货”运动后，公司要求采购人员在向东亚地区下订单之前，先到国内许多名不见经传的小地方去看看。只要不怕麻烦，不断给他们生意，许多厂商还是有很大潜力的。因此，山姆·沃尔顿认为，长期以来人们认为国外产品比美国产品售价便宜是不对的，那是因为采购者没有真正挖掘货源。公司还发现，如果采购商品的批量足够大，并让制造商有充裕的时间生产和交货，公司就可以在原料采购、人力调配及库存方面节省不少时间。实际上，只要公司与厂商方面密切合作，许多商品，包括衬衫、蜡烛、毛衣、自行车、海滩浴巾、录像带、家具甚至玩具，国产品都可与进口品不仅在品质上而且在价格上展开竞争。通过计算，公司决定，同样的产品，如果品质、价格相差不超过5％，就选择美国产品。因为在估算了海外产品成本之后，他们发现了不少潜在的成本。
“购买美国货”运动收效相当不错，也可以称得上是一次相当成功的公益活动。它不仅挽救了工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了美国制造商重获其竞争优势，加强了他们在世界经济中的地位，同时树立了人们对美国产品的信心。
该活动的一个意外收获是沃尔玛得到了众多蓝领工人的喜爱，因为他们的工作机会得到了保证。“购买美国货”运动也受到那些具有强烈爱国主义精神的消费者的拥护，尽管山姆·沃尔顿推行这项政策的初衷并非仅仅出于爱国心。山姆·沃尔顿讲得很清楚，其长远目标是为巩固美国的自由市场和自由企业制度。沃尔玛并不打算为低效率的美国供应商付比进口品更高的价格，参与该项计划的美国制造商必须使其产品具有竞争力，即只要美国制造商的产品具有竞争力，沃尔玛肯定首选美国产品；但如果美国产品达不到沃尔玛的要求，沃尔玛也会面向国外采购。充满竞争的零售业，感情并不代表一切。
但不管怎样，“购买美国货”运动仍是沃尔玛相当成功的一项策略，为公司赢得了声誉和人心。对供应商而言，“购买美国货”运动给他们提供了市场机会，但这一机会又要求每位进入者切切实实在效率上做出改进，否则，失败不应归咎于零售商，责任全在自己。这是市场法则作用的结果，是公平的。同时，这一运动也使沃尔玛在竞争中胜人一筹。因为，如果其他零售商模仿沃尔玛，那他们就无法超越沃尔玛；而如果不模仿，又会在消费者心中产生不良影响。但尽管这样，这一运动在全行业甚至全美来说，都是极具积极意义的。
8．11条核心领导优势
每一个公司都有自己的核心优势，这种优势是一个公司获得成功的关键。同样，每个公司也有一个核心的领导优势。
——沃尔玛
沃尔玛有一个确定的目标，也了解自己的优势，这对他过去的成功起着非常重要的作用，而且对他将来的成功也仍将起到关键的作用。
让我们用沃尔玛的例子来说明一下为什么清楚地定义公司的目标和使命还有核心优势非常重要。山姆·沃尔顿对沃尔玛提出的目标是希望沃尔玛成为最好的零售商。每个人都理解这个目标，简单而直接，所以公司使命解释起来很容易。沃尔玛的目标和使命就是要成为最好的零售商。山姆·沃尔顿经常说：“我们的目标绝不是成为世界上最大的零售商，而是成为最好的。”
沃尔玛不仅有这样的目的、使命，它还有自己的核心优势，所有这些加在一起，使沃尔玛获得了巨大的成功。沃尔玛的优势包括：创新、销售规划、商店运营、客户服务、科技、配送、成本控制和企业文化。这8大优势就是沃尔玛如此成功的原因。通过把这些事做到最好，沃尔玛不仅成为了世界上最好的零售商，也成为了最大的零售商。
沃尔玛把自己的优势转化到实际工作中，这主要依靠实施一系列的领导优势来达到公司的业绩。公司的核心领导优势被传达到整个公司的各层领导，这为经理们执行公司策略打下了坚实的基础。其核心领导优势可以分成以下两个领域：沟通技巧和工作程序，具体表现在以下几点上：
（1）沟通
经理这个角色就是要给员工提供帮助、信息和激励来维持工作的顺利进行。员工应该知道公司面临的问题和机遇。每日有经理主持的站立会议让员工及时了解公司的情况。山姆·沃尔顿深知如果他要让员工支持自己的目标，他首先必须清楚地交代什么是公司的目标。
（2）发展员工
沃尔玛一个最大的优势就是员工的才能和潜力能够得到发展。沃尔玛的经理要能够教导和培训在职员工，而且同样重要的是，他们还要让员工为将来的工作机会做准备。沃尔玛相信让员工具有各种技能的重要性和交叉培训的作用。为了实现交叉培训的目的，总部的员工常常会被调到其他部门来学习各种知识、技能和经验。在商店里，助理经理要接受销售规划、运营和人力资源部门的不同任务。这确保了公司有一个有升职潜力、能力全面的公司领导候选班子，当公司出现晋升机会时，可以随时从他们中间选拔。
（3）激励员工
一个经理真正的成功在于他能帮助他人取得更大的成绩。由公司经理和员工每天一起进行的沃尔玛欢呼打破了职位的界限，创造了团队精神。工作出色的员工会得到经理奖励的翻领别针，让他们的成绩成为有目共睹的榜样。在这一过程中，一个有心的经理使一个普通的员工变成了一个中上等的员工。公司在激励员工这方面有自己的理解，他们认为如果你把员工的利益放在第一位，利润就会随之而来。
（4）注重顾客
无论是哪一个级别的员工，他们都要致力于满足顾客的需求。公司有一条“lO英尺的规则”，要求所有的员工都要放下手里的活来帮助他们遇到的需要帮助的顾客。公司制定了一个高标准的客户服务标准，无论是对国内还是国外的顾客。
（5）听取意见
公司要求领导们要走出自己的办公室，花时间和员工呆在一起。走动管理（ManagementByWanderingAround，简称MBWA）是说要通过走出办公室和四处访问来进行自己的管理工作，这样一种管理方式是公司所有的领导们奉行的准则。公司鼓励有疑问的员工利用公司公开办公的政策。公开办公室使公司员工可以通过层层管理机构来为自己的问题寻求解决方案，公司方面也借此做到了在工作中占据主动地位。
（6）不断进步
沃尔玛鼓励并期望所有的人都具有企业家的思维方式。这被称作是“公司企业家”，而且，公司的一些最好的主意和巨大的进步应归功于公司的员工。没有什么是神圣的。任何程序、政策和实施办法都有改善的可能，每一个人都应该抱着批评的态度来找寻使经营管理不断完善的办法。
（7）有危机感
不要把今天可以完成的事推到明天是公司的“落日原则”。宁可出错也要把事情处理完是沃尔玛闻名的一条工作准则。“现在就开始做”精确地描述了公司对及时行动的看重。
（8）团队发展
一个经理的主要职责是为他领导的员工服务。沃尔玛鼓励领导们以身作则，奉行公司的“仆人领导哲学”。沃尔玛相信团队精神和由此产生的协作力量。员工其实就是生意伙伴，应该以礼相待。
（9）组织和计划
“计划你的工作并且按计划工作”，这句话体现了沃尔玛要控制工作局面而不是在工作中处于被动的特色。集中精力和有效地利用时问是在事务纷繁的零售业中保持繁荣的有效方法。
（10）期待和责任
沃尔玛员工的特点是不遗余力、勤奋努力，他们无论是在自己个人的工作中还是集体的工作中，都取得了巨大的成绩。无论什么工作都以高标准来要求，出色的经营是公司领导不断努力的方向。经理和员工都有责任来达到既定的目标。
（11）解决问题
当出现了问题时——这种情况屡见不鲜，每个人都要想办法解决问题，经理们会把所有员工都召集到一起来决定解决问题的最佳方式，而那些工作在一线的员工们对每天发生的问题常常有最佳的解决方案。
以上这11条主要优势是在公司实行全方位的国内客服评估之后总结出来的。山姆·沃尔顿和他的领导班子一致认为，发挥这些领导优势就是要给公司制定一套标准，让大家都知道公司明确的要求是什么。
通过定义主要的领导优势，并且培训所有的经理运用这些优势，山姆·沃尔顿晚上才可以高枕无忧，因为他知道他的领导班子都在注意同一件事。公司期望每一个人不但拥护这些优势而且还能在工作中加以运用，使之成为自己的习惯和价值取向。
每一个公司在进入新市场或开新店时都面临着如何保持自己的企业文化的问题，尤其是对一个像沃尔玛这样大的公司。为公司经理找出公司的主要管理优势的目的是让公司的每一个人都来唱同一首歌。零售就是要讲细节。也许可以从100种领导技巧中加以选择，但沃尔玛从中选择了11个，这并不是说其他的89种领导技巧就不重要，只是说沃尔玛相信这11种领导技巧对沃尔玛的成功起着更为关键的作用。
这些领导技巧一旦选定，就会被应用到所有的人力资源工作的标准中，这样既提高效率又能集中精力，它们会成为企业文化中最鲜活的部分。就是说，现在和将来的公司领导聘用都要参照这些标准。在选拔提升员工时也会以这些核心领导技巧为依据。
9．收藏故事
“讲故事”使山姆·沃尔顿的发言变得很生动，使听众能始终注意力集中，每个人都是注意他要表达的意思，这些故事之后又会被转述，而成为企业文化的一部分。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿认为，公司的一些最有创意的点子完全归功于自己的员工。举例说，所有的沃尔玛店都有一个站在店门口的问候员，他们在顾客进入商店时送上问候和帮助。迈克尔非常喜欢这个想法，他在自己的商店里也采取了同样的做法，这样既可以回答客人的问题，又可以让来到沃尔玛的客人们有宾至如归之感。问候员有两个职责——问候顾客和商店保安。在店门口设问候员这个主意就来自位于路易斯安那州的克劳列的分店。从这个例子可以看出，沃尔玛不仅鼓励，而且期待工作在一线的员工提出好的经营方案。
这个问候员的例子在沃尔玛员工中不断传颂，创造了公司的文化。作为像沃尔玛这样大的公司，它面临的一个问题就是企业文化的不断丰富。当公司扩大经营或者雇用新员工时，怎么来讲述公司共有的价值观和信念呢？正如上面提到的问候员的例子，这要靠讲述公司的历史、传奇和故事来做到。
一般公司的经理们有点不乐意讲故事。也许他们觉得这是浪费时间，或者觉得这无助于实现公司的目标。比尔·戈夫是全美演讲者协会的第一任主席。他说：“听众会很快忘掉你在演讲时提到的事实，如果你用讲故事的方式来讲述事实，他们仍然会忘掉那些事实，但他们会记住你的故事。”他又说：“讲一个观点就讲一个故事，或者讲一个故事就说一个观点，总之阐述观点的一面或另一面时就插入一个描述性的故事。”山姆·沃尔顿擅长讲故事，公司的其他一些高层领导也是一样。直到今天，他们还在用讲故事的方式传承企业文化。
人们不断重复的一个故事是关于在20世纪60年代开张的一家沃尔玛店的故事。当时公司规模很小，山姆·沃尔顿亲自指导店里的经理。他还兼管进货、计划产品上架和把货送到商店。当然他还做一切能让公司顺利经营的事情。照这个故事的说法，当时沃尔玛就已经执行了低价折扣的经营战略，店里的商品很快就销售一空。一个现在为沃尔玛工作的执行官，当时在为一家沃尔玛的竞争对手工作，他讲了自己出席新店开张仪式的故事。他说那简直足糟透了！那天天气闷热难当，气温超过了100华氏度，而且湿度大、没有风。山姆·沃尔顿架起了畜栏，免费让前来出席开张仪式的居民带着孩子骑驴来参加。他还买了几百只大西瓜，就把它们放在停车场上卖。沥青被烤得滚烫，以至于在上面煎鸡蛋都可以！白天气温上升，西瓜自己就爆开了，西瓜汁流了一地。驴子当然是做驴子干得出来的事，它们的排泄物和西瓜汁混在一块，顾客们就脚踩着这种糟糕的混合物在商店进出。商店里乱糟糟的，味道令人作呕。这是该执行官见到过的最糟糕的开店仪式。这个故事也是公司传奇的一部分，让人们知道沃尔玛起步的艰难。这个故事被讲过无数遍，但就像给小孩讲的催眠故事一样，总是能引人入胜。
一位沃尔玛的前任经理讲述了下面的故事：“我见过山姆·沃尔顿好几次。现在我还保留着他写给我的两封亲笔信。别忘了，他可是美国最富有的人。他完全可以口授让自己的秘书写信，然后盖个橡皮印章。他只要见过你就不会忘。他朝我走来，和我握手，说当公司一切顺利的时候和我交谈真是太好了。他能够记住人们的事情。这简直不可思议，他可以来到一家店里，认出他一年或半年就与之说过一次话的员工。有一次他对一个女职员说：‘上次我和你谈话时，你的丈夫在住院，他现在好了吗？’他是怎么记住所有这些人的？不管对方的地位、职位、收入是怎样，他总是那么平易近人，容易沟通，即使是对在沃尔玛做小时工的人员也不例外。”山姆·沃尔顿是那种一生都难以遇到的人，在他面前没有谁是陌生人。
山姆·沃尔顿是最有感染力的演讲者。他是一位沟通大师。演讲时，他会调整音调、速度、音量和停顿，其演讲效果不输给任何电视上的演讲者。当人们注意听他的演讲时，人们发现了他成功的秘诀，这就是“讲故事”。讲故事使他的发言变得很生动，使听众能始终注意力集中。他常常会在演讲中缅怀过去获得的巨大成功或者是惨痛的失败教训。有时，他会谈到沃尔玛的英雄们曾经做出的巨大贡献，通过这种方式，他在无形之中又传达了公司对员工的要求和工作标准。在周六的早会上，他有时会用一种抽象的语言来表达自己对未来的梦想，使在座的人也浮想联翩。当山姆·沃尔顿讲故事的时候，每一个人都会注意他要表达的意思，这些故事之后又会被转述，而成为企业文化的一个部分。
10．山姆会怎样做
把货物堆得高高的，卖得便宜，把货物堆得满满的，卖得飞快！听啊，市区的商人在哭喊！
——沃尔玛
权力下放使沃尔玛的企业文化具有竞争力，相互合作使企业发掘出自己最大的潜力。
在一次周六例会上，山姆—沃尔顿向到会的500名公司高层经理宣告沃尔玛的一个大区域折扣竞争对手破产了。一开始，大家都欢呼雀跃，快乐的呼声在会议室里回响。屋子里到处可以看到人们相互击掌、拍背来表示鼓励。在那短暂的片刻，沃尔玛领导班子的那种摧枯拉朽的竞争精神显露无遗。在一篇题为《山姆·沃尔顿传奇的两面》的文章中，休·西德尼提到一次类似的经历，当时沃尔玛的员工在对不幸失败的竞争对手幸灾乐祸，他们高唱：“把货物堆得高高的，卖得便宜，把货物堆得满满的，卖得飞快！听啊，市区的商人在哭喊！”山姆·沃尔顿很快就对这种毫无风范的行为做出了直接反应。
部下对竞争对手的失败报以冷嘲热讽，这让山姆·沃尔顿觉得很尴尬。当他使会场再次安静下来时，他就像个牧师一样严厉地斥责了与会者那种不加掩饰的高兴，并提醒他们看到一个家庭的顶梁柱丢了工作，他们的家庭在遭受痛苦，这不是幸灾乐祸的时候。山姆·沃尔顿提醒每一个人把注意力放在使沃尔玛成功的事情，还有沃尔玛继续成功所面临的压力上，而不是老想着沃尔玛取得的胜利。他指示营运副总裁尽力鼓励当地的沃尔玛店雇用竞争对手的失业人员，以减轻对他们家庭的影响。山姆·沃尔顿似乎更享受竞争的过程而不是最终的胜利。他赢得了某场与竞争对手争夺市场的战役，但是在这个过程中，他的同情心和仁爱之心使他保持着对沃尔玛文化的警惕。我们很难想象在《财富》500强公司的首席执行官中还会有谁面对自己对手的失败会是山姆·沃尔顿那样的反应。山姆·沃尔顿在责怪人们的时候，他会亲自示范在沃尔玛什么是适当的行为，他也会教导人们在别人遇到困难之际应该怎样面对。
这个例子说明了山姆·沃尔顿的领导魅力。他的许多精神至今仍在为公司指引方向。他的故事、他的信仰、他留下的遗产仍然使他的部下和员工始终保持对他的忠诚。在他去世之后，他奉行的准则仍然被公司的领导层视为试金石。他的弟子对他的教诲如此深信不疑，以至于有人仿照那句“耶稣会怎么做”写了一句：“山姆·沃尔顿会怎么做？”山姆·沃尔顿无疑是一位最有魅力、最有远见的领导人。
让我们看看沃尔玛是怎样在争取每一个商业领域。沃尔玛的领导们都在朝着一个极其简单的商业目标努力。人们早上7点到工作单位，绝大多数时间到晚上7点才下班。周六要从7点工作到下午3点，而且，有时候周日也要工作。他们每周的工作时间接近70小时。不过这根本就不算什么，总部的执行官和经理们每天早上5点上班，员工走了之后他们才走，每天如此。这简直是疯狂！山姆·沃尔顿是其中最严重的一个，他早上4点就会到公司！
一个任期很长的总部员工说，在本顿维尔，这些员工都是工作狂，在他们当中离婚的现象相当普遍。一个自称重视家庭和谐的公司出现这种现象总让人们觉得奇怪。海伦·沃尔顿，山姆·沃尔顿的妻子，曾公开表达自己对他们家庭时问都因工作占掉的不满。如果山姆·沃尔顿听她的，那也是从一只耳朵进，从另一只耳朵出，因为沃尔玛的工作标准没有变。
不知道那些长期在沃尔玛_[作的人们是怎么在体力上和心理上一年又一年地忍受这种工作节奏的。
沃尔玛员工的身上体现出令人难以置信的忠实，这可以归因于山姆·沃尔顿对待他们的方式。山姆·沃尔顿知道在商业中，个人的努力不足以取得胜利，然而团队努力就会获胜。无论是对经理还是普通员工，他都以礼相待，他也总是鼓励员工努力达到最高的标准。用“合伙人”代替了“员工”这个词，顾客则是“客人或邻居”，经理被称作是“教练”，山姆·沃尔顿这样来强调沃尔玛每一位员工的重要性，并建立积极的员工和客户关系。
自从1962年建立之初，下面这三条企业文化信仰便奠定了沃尔玛的哲学理念：尊重个人、服务顾客、追求卓越。在传达企业文化理念方面，沃尔玛的确比绝大多数公司都做得好。
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