1．员工就是合伙人
我们津津乐道于沃尔玛百货成功的所有因素，比如交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产策略等。但事实上，使沃尔玛迅速发展的真正原因是我们的管理者与员工之间拥有良好的关系。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿认为，如果有高科技设备但没有合适的管理人员，以及为这个系统尽心尽力的员工，便毫无任何价值。因此他始终积极建立与沃尔玛员工的合伙关系，并将整体利益置于个人利益之上，以共同推动沃尔玛的发展。山姆·沃尔顿更依据“员工是合伙人”的概念，发展出利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，山姆·沃尔顿开始实施利润分享计划，并保证每个在沃尔玛工作两年以上的员工皆能分享公司的利润。山姆·沃尔顿运用利润增长的相关公式，将每个符合资格员工的工资按照一定的百分比纳入此计划，当员工要离开公司时可领取此份额，或采用持有沃尔玛股票的方式，使许多员工的个人账户存款数额大幅增加。
雇员购股计划就是让部分员工以工资扣除的方式，以低于市值5％的价格购买股票，现在沃尔玛已有80％以上的员工借由这两个计划拥有沃尔玛的股票，而其他20％员工因不符合资格暂时无法参与利润分享。
损耗奖励计划则是与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利。损耗或偷窃乃是零售业的大敌，因此山姆·沃尔顿对有效控制损耗的分店都会进行奖励。例如某家商店若将损耗控制在公司的目标内，该店每名员工都可获得最高200美元的奖金。如此不仅使沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半，还使员工增加了彼此之间的信任感。
当沃尔玛拥有100多万名员工时，便不再称员工为“雇员”，而是称为“合作者”或“同事”，并提出“关心自己的同事，他们就会关心你”、“爱公司如爱家”等详细而具体的实施方案。
（1）例会制度：沃尔玛每周的例会是为探讨和辩论经营思想、管理策略而举行的。在会议上，除了表扬先进外，也可以提出建议，发现问题并讨论解决办法，使问题在周末就可及时解决，而不必延到下星期。山姆·沃尔顿认为星期六晨会是沃尔玛文化的核心，基本目的在于互相交流、减轻每个人的思想负担、团结队伍。公司也经常在星期六的晨会后举行联谊活动，以此来鼓舞员工，与他们同乐或减轻员工们的心理负担，使大家身心愉悦，也增强了团队的凝聚力；员工们也会将星期六的欢娱气氛带入工作中，达到沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”的目标。
（2）微笑服务：沃尔玛规定每位员工进店的第一天就要举手宣誓；当顾客距离售货员3米时，要主动上前微笑招呼；而为了培训员工，沃尔玛也成立了沃尔顿研究院，以期能为员工进行最佳的培训。
（3）写信运动：沃尔玛总部发起“写信给总经理”的运动，并鼓励员工积极表达意见，这显示沃尔玛注重基层的声音。沃尔玛的信条是“员工是接触顾客的第一线人员，而非坐在办公室内的官僚”，以能确保信息的及时反馈，促使员工提出更多改善管理的建议。
（4）表达感激之情：为激励员工取得最佳的工作成绩，沃尔玛设计了许多激励计划和方法，其中最简单又最核心的一项就是表达感激之情。当员工有杰出表现时，沃尔玛会予以公开表扬，让该员工感觉到自己对公司的重要性，并使他产生责任感。
以上诸多方案构成了独特的沃尔玛文化，也是其成长零售业巨人的基础。在一些企业，雇员往往被企业主视为是尽量削减的“成本中心”，而山姆·沃尔顿却能视之为需要培养及管理的资本，这才使沃尔玛能有今日的发展。为了在市场中争得一席之地，许多高层经理人虽然知道必须吸引或是留住优秀人才，但他们仅仅专注于如何有效利用资本，而事实上，唯有让员工感受其拥有主人翁的地位，并与其建立密切的伙伴关系，才能使企业最终获得成功。现代企业管理的重大责任，在于谋求企业目标与个人目标的一致性，若是缺乏共同的日标，就不能形成上下同心、荣辱与共的巨大力量。员工是各自独立的利益追求者，他们不愿只以雇员的身份得到劳动报酬。若让员工以公司合伙人的身份参与公司的利润分配，在一定程度上可使雇员产生责任感，激发起他们的积极性、主动性和创造性。尽管企业将大部分的利润支付给员工，表面上看来是增加了成本，减少了企业利润，但由此带来的凝聚力与向心力却有助于实现企业长期利润的最大化。
山姆·沃尔顿平时总是表现出令人感动的亲善态度，他还建立了从上到下沟通的快捷方式。早期，山姆·沃尔顿会尽量到各家商店走动，并密切注意将来能成为经理的零售业新手。1977年的一天，一位跟随山姆·沃尔顿走访商家的《富比士》记者领略到山姆·沃尔顿的管理特色：“他在简陋的雇员休息室里与女售货员亲切交谈，他彬彬有礼而又诚恳地告诉她们：‘这家店看起来真的很不错。各分部里的商品陈列方式让我留下了深刻的印象，你们才是真正使沃尔玛成功的人。’之后，山姆·沃尔顿请她们提供建议。负责布匹销售的售货员主动建议将卷放的布匹平摆出来卖，因为那些布匹都是些布头，进价也很低廉。山姆·沃尔顿便请一旁的促销副总裁记下这些建议，然后愉快地对那位售货员表达谢意。”
山姆·沃尔顿之所以习惯性地注意这些小事上，主要是因为顾客是否会再来消费往往取决于一些微小的事情，比如某种专门的油脂滤油器是否在货架上，店员是否有时问为顾客提供帮助，洗手间是否干净整洁。他的造访能使经理和店员们更努力地工作，因为对低收入的店员而言，让他们感觉到沃尔玛和经理们关心他们、想听到他们的声音是很重要的。
山姆·沃尔顿与员工见面时，都会询问其工作情况如何、是否发现了问题、如何使商店营运更好等，他也会询问对方一些个人问题，并设法记住其相貌和名字，甚至员工有问题也可直接打电话告诉他。尽管基层员工的工资比较低，但与沃尔玛的利益仍息息相关，他们会随着公司的繁荣而获益。山姆·沃尔顿提供给员工的福利政策是其他同业很少能够与之相提并论的。他让普通员工也能分享公司的成就，并鼓励员工用较低的价格购买沃尔玛股票，而且只要他们的商店提前完成各种预定计划，员工们便可获得奖金。同时，员工们也会因其创造出成绩而感到自豪。
山姆·沃尔顿对于与员工建立伙伴关系十分重视，他说：“我们津津乐道于沃尔玛百货成功的所有因素，比如交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产策略等。但事实上，使沃尔玛迅速发展的真正原因是我们的管理者与员工之间拥有良好的关系。所谓员工是指那些在商店、分销中心以及从事运输的外部雇员，他们通常要付出艰辛的劳动。沃尔玛与这些员工的关系是真正的合伙关系，这才是沃尔玛能够不断在竞争中获胜，甚至获得意外成果的唯一原因。”
2．“我们关心”计划
沃尔玛虽然没有工会，但正因为如此才变得更强大；而且，你是我们的合伙人，所以我们的门会为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决问题。
——沃尔玛
不管是以何种方式与员工共享利润，只要大家上下一心，企业的利润就会源源不绝，因为员工们会以管理阶层对待他们的方式来对待顾客；如果员工们能够善待顾客，顾客就会再度光临、再来消费，从而创造出高额利润。而仅仅依靠吸引新顾客，或不惜成本地大做广告，是很难达到此种效果的，所以这也是沃尔玛能够获得惊人的利润率的关键。因此，在沃尔玛的整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最重要的部分。
长远来看，信任公司一直推动它往正确的方向发展，员工们会从收入及其他方面获得好处，双方的合作也会更加牢固。为此，沃尔玛推出了“我们关心”计划，试图使员工们明白当其遇到问题时，沃尔玛希望他们能给管理阶层一个解决问题的机会。他们要传达给员工的信息是：“沃尔玛虽然没有工会，但正因为如此才变得更强大；而且，你是我们的合伙人，所以我们的门会为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决问题。”其具体方案如以下几项。
所谓的“我们关心”活动，实际上是一项门户开放政策，该政策向员工们承诺他们可以带着任何问题去找他们的经理，而不用担心会遭受惩罚。若员工能真正获得利益，多半不会在工作时偷窃或轻易辞职。因此山姆．沃尔顿制定了利润分享等福利政策，甚至与员工共享财务信息。公司会告诉员工们所在商店的销售额、损耗带来的损失和其他数据，而这些数据在其他公司通常只有经理阶层才能知道。
3．与员工共享信息
让所有员工共同掌握公司的业务指标、了解业务的进展情况、分享企业成功的快乐，从而增加员工参与决策的成就感，无疑是调动员工积极性、使员工最大限度地做好本职工作、体现“以公司为家”的企业精神的重要途径。
——沃尔玛
沃尔玛认为，员工可以通过信息共享参与对企业的管理，了解企业运作情况。因为让所有员工共同掌握公司的业务指标、了解业务的进展情况、分享企业成功的快乐，可以增加员工参与决策的成就感，无疑是调动员工积极性、使员工最大限度地做好本职工作、体现“以公司为家”的企业精神的重要途径。
当沃尔玛仅有几家商店时就已经开始和员工共享信息，随着沃尔玛规模的扩大，信息共享的范围也逐步扩大。一开始，沃尔玛认为分店经理应该知道与其商店有关的每个数字；随后，各部门主管也开始分享这些数据资料；最后，山姆‘沃尔顿把信息共享看作是公司力量新的源泉。
沃尔玛采用各种方法来实现信息共享。例如，邀请员工参加公司各级重要会议，听取关于公司运营情况的汇报并提出自己的建议；—让员工了解各分店的利润、进货、销售和减价情况；在野餐会上互相交流公司的各种信息等。
（1）利用计算机和卫星系统
为了尽可能快地将公司运营的所有细节信息在整个公司内传播开来，沃尔玛将数亿美元投资于计算机网络和卫星系统的兴建上。实践证明，这是一项极其有价值的投资。
山姆·沃尔顿曾经说：“如果你想出销售海滩浴巾的好办法却不能加以实施，那又有什么用呢？如果在沃尔玛总部的采购员不知道今年夏天海滩浴巾畅销而忽略了这一项采购，那么门店就会损失这部分利润。”
而有了信息技术后，沃尔玛的分店经理可以真正清晰地了解同一时间内大多数沃尔玛门店的经营状况，并且将自己门店的信息通过卫星系统以极快的速度传送出去。例如，某一分店每日的损益报表能够告诉其他门店他们正在出售些什么商品、某一商品的最新销售数据等。
通过计算机网络和卫星系统，在任何一家沃尔玛门店里，经理及其助理、每个员工、计时工甚至包括兼职员工，都十分清楚该店的利润、进货、销售和减价情况，这种充分的信任能够激励他们争取更好的成绩。
（2）通过会议共享信息
沃尔玛希望与所有员工共同掌握公司的业绩情况、运营指标等信息，这是沃尔玛合伙关系中最早也是最重要的内容。沃尔玛的一切运营指标从来不对员工们保密，当它确定和员工的合伙关系后，把分享信息的做法又推进了一步，开始通过一系列会议来实现公司信息的共享。
①经理人员办公会议。沃尔玛公司的经理人员办公会议经常邀请一些有思想的员工来和大家分享他的想法。这样做，能使员工产生责任感和参与感，使其意识到自己在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，从而不仅能够激励员工们参与公司管理，而且使他们真正感觉到自己是“合伙人”。例如，公司常邀请那些能想出节省办法的员工参加经理人员办公会议。每年，沃尔玛单从这些员工的构想中就可以节约800万美元左右。
②股东大会。沃尔玛公司还在股东大会上创建信息沟通的渠道。他们尽可能让更多的分店经理和员工参加股东大会，让他们看到公司的全貌，做到心中有数。在每次的股东大会上，经理人员和员工们都会喊口号、唱歌，向退休者致敬；表扬取得最高销售额的部门经理；向保持最佳驾驶记录因而赢得安全奖的卡车司机表示敬意；为获得店面陈设最高创意奖以及在业务竞争中获奖的员工鼓掌致谢。股东会结束后，未参加会议的员工都会看到会议录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也会刊登有关股东会的详细报道，让每个员工都有机会了解会议的真实情况。
③野餐会。每次股东大会结束后，山姆·沃尔顿还会和他的得力干将一起邀请所有出席会议的人员到自己的家中举行野餐会。通常，这些人员约有2500人。山姆·沃尔顿会这样告诉员工：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”在野餐会上，山姆·沃尔顿会和其他高级主管一起与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。山姆·沃尔顿在这种场合可以了解到各个分店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察那些出现问题的门店。
了解业务进行的状况是让员工最大限度地干好工作的有效途径，沃尔玛与员工共享信息是全行业巾最有效也是最先进的做法，在这一点上，沃尔玛至今仍远远领先于其他所有同行。虽然，最大限度地与员工分享信息的同时，部分信息也会流传到公司外面，但是山姆·沃尔顿相信，与员工分享信息的好处远大于信息泄露到外面可能带来的副作用。
事实上，到目前为止，这种信息的外流并没有对沃尔玛造成损失，反而使员工们团结得更紧密，最终创造了可观的业绩。
4．“店中店”的激励措施
个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。
——沃尔玛
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早期的创业十分艰难，许多事都要亲自去做。例如，在经营富兰克林杂货店时，从选点、采购到日常经营，所有事务都由他一人负责。随着公司的扩大，山姆·沃尔顿意识到自己不可能操劳一切事情，有必要将责任和职权下放给对商店和顾客更了解、也更知道如何使商店兴旺起来的一线工作人员。
此时，有一个“店中店”的理论引起了他的兴趣。当时，许多大零售公司的部门经理，通常只是按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。而“店中店”理论则认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将他的业绩与其未来收入和提升挂起钩来。
（1）向员工下放经营权
“店中店”其实是一种授权方式。授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各经营部门有更多的自主决策权，能促进公司更有效地运作。在规模越来越大的时候，沃尔玛选择了“店中店”的方式向员工下放经营权，即部门经理可根据具体情况自行采取经营措施，公司不予干涉。
沃尔玛让每位部门经理充分了解自己业务有关的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己的门店和商品部在公司内的排名。鼓励每位部门经理如同门店真正的所有者一样，掌握足够的商业知识，管理好自己的门店。尽管沃尔玛有许多分店经理没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，但只要经理们真正努力、专心工作、认真学习并摸索经营门店的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责门店的全部的事务。
沃尔玛不仅给经理派任务、落实职责，而且允许其自由行动，并享有决策权。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时，每位员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。
（2）给予员工自主权
沃尔玛的每家店都有自主权，如部门经理可负责商品订购，分店经理则町以决定商品促销计划。而且，沃尔玛的采购人员比其他公司的采购人员拥有更大的决定权。例如，在佛罗里达州巴拿马市有两家相差仅8公里的沃尔玛分店，但他们的目标顾客完全不同，一家为城市居民提供日常生活购物服务，另一家的目标顾客是海滩游客，所以两家店的商品陈列、促销活动等存在着巨大的差异。
（3）对授权进行有效监控
授权并不意味放任不管，还必须保持一定的控制权，建立相关的制度和政策阐明企业的要求，制定任务目标并保障其完成，实现对授权的有效管理。
一直以来，沃尔玛始终努力在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。在实行“店中店”的同时，沃尔玛也要求每一个员工遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》：员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒已见，畅所欲占，但一公司或本部门做出决策，就必须维护决策的权威性，即允许员工们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。比如，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价、商品销售的范围等。当然，如果有很大分歧，公司或部门也可以将意见直接反映到总部。
另外，沃尔玛认为，个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。因而，公司在评估业绩的时候，往往先考察集体做得怎么样，而不是个人做得怎么样。这就进一步加强了沃尔玛的凝聚力。
“店中店”制度的实施最大限度地发挥了各分店的积极性和创造性，同时也确保了公司经营不至于偏离总体方向，员工与公司通力合作，进而促使沃尔玛成长为国际大型零售企业。
5．与员工一道迈向成功
我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予肯定。最重要的是，我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
——沃尔玛
沃尔玛非常重视对员工的教育和培训。一般说来，成功的企业都懂得如何实现内部所有标准的一致性和统一性。要做到这些，最有效的办法是对员工进行培训。而对员工而言，他们也愿意接受教育培训以提高自身素质。
沃尔玛的经营者在不断的探索中意识到人才对于企业成功的重要性，把加强对现有员工的培养和安置看作公司管理的首要任务，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量资金予以保障。在沃尔玛，员工的成长始终伴随着相应的培训。
对于员工培训，沃尔玛的观念是：我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予肯定。最重要的是，我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
通常，沃尔玛借助对公司的介绍、对商店管理状况的分析以及与顾客的接触交流对员工进行教育，培养出员工对公司的使命感和强烈的责任心，以此来造就一个坚不可摧的团队。
（1）全面培训
沃尔玛的培训十分全面。各分公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。新员工的入职培洲，普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，部门主管和经理的基础领导艺术培训，商场副总经理以上人员的高级管理艺术培训，传奇顾客服务培训，培训员培训，沃尔顿学院培训……沃尔玛的培训计划几乎涵盖了零售业经营和员工管理的方方面面。
各个培训中又分为很多小的培训，例如，对新员工进行入职培训时，在新员工人职的第1天、第30天、第60天、第90天分别会有四次侧重点不同的培训。因为沃尔玛认为，员工人职后的这几个时问点是非常关键的时期，而且培训一定要配合员工各个时期的心理变化和员工对公司、业务了解程度的变化实施。
培训还分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、计算机操作培训；还有全面讲述沃尔玛经营理念的企业文化培训。
沃尔玛设有图书馆，通过借阅图书馆的图书，员工可以了解各种新闻资料及公司各部门的情况，从而对公司的背景、福利制度以及规章制度有更深刻的了解。
在沃尔玛公司，在工作表现及办事能力上有特殊表现的员工还有机会参加公司的横向培训。例如，收银员有时会参加收银主管的培训；优秀的员工还会被派往其他部门接受业务、管理上的培训，为今后的提升创造更有利的条件。
沃尔玛还通过专门设立的沃尔顿零售学校、山姆·沃尔顿营运学院来培养高层管理人员，根据管理人员的不同潜能对其进行领导艺术和管理技能培训。例如，沃尔玛在阿肯色大学有一个专门的沃尔玛学院，在进入沃尔玛之前没有接受过高等教育的经理可以到那里进修充电，以便更好地理解自己的工作职责，为迎接以后工作中更多的挑战打好基础。
这种全面的培训系统使得沃尔玛可以不在乎员工有无从业经验，因为经过培训，几乎所有的新人都能成为沃尔玛的合格员工。沃尔玛还竭力帮助员工迅速成长，在培训6个月后，表现良好的新人就可以从事管理工作。
（2）交叉式培训
沃尔玛实行世界上独一无二的交叉培训，通过交叉培训，许多沃尔玛的员工都成了一专多能型的人才。
所谓交叉培训，就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，从而使这位员工在熟练掌握自己的职业技能的基础上获得另外一种职业技能，用人们常说的一句话讲就是“一才多用”。交叉培训可以让员工掌握多种技能，使一个员工能做多种工作，提高工作团队的灵活性和适应性。
具体来说，交叉培训的优点有：
①有利于员工掌握新的职业技能。交叉培训使员工掌握了新的职业技能，从而使其在整个商店的其他系统、其他岗位都能够提供同事或者顾客希望得到的帮助，促使员工能够完美、快速地解决所面临的问题，从而提高商店整体的工作效率。
②有利于员工提高工作积极性。零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的一个重要原因是员工容易对本身的工作感到厌烦。而交叉培训可以去除员工以往只从事一种工作而形成的单调乏味感，减轻了员工的厌烦心理，进而有效减少沃尔玛的人员流动。
③有利于员工在全国任何一家沃尔玛店的相互支援。沃尔玛是世界零售巨鳄，其分店已遍布世界各地，开新店就如家常便饭。交叉培训有利于员工在新店开张的时候给予支援。例如，沃尔玛要到某座城市去开店，如果完全招聘新的员工来完成开店前的准备工作，常常会由于新员工缺乏经验而让顾客对公司的印象大打折扣。而让老员工去支援，就避免了这种不利情况的出现，同时也能有效地提高工作效率。
④有利于员工建立全盘思考的意识。交叉培训能使员工从不同角度埘其他部门的情况加以考虑，从而了解到其他部门的情况，全面掌握公司的经营情况。例如，采购部门员工没有从事过销售，就不知道顾客的需求和哪种商品的销路好，但如果让采购部门的员工参加培训进入销售部门，以后在采购时就能够从不同角度进行全盘考虑，减少公司的损耗。
⑤能快速地完成公司的“飞鹰行动”。“飞鹰行动”是指在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间这一购物旺季，不是前台的员工也能够从事收银工作，让顾客快速离开商场，减少顾客的购物时间。交叉培训使得这种“飞鹰行动”有了可能，杜绝了节假日购物时让顾客长时间排队等候的现象。
（3）培养女性员工
早期的零售行业中有一种成见，认为女性主管不像男性主管那样可以自由迁移，而“男性经理可以干更多体力活”，这就使得很多优秀的女性主管的能力得不到很好的发挥。山姆·沃尔顿则认为，实际上女性也可以成为出色的管理人员。所以，沃尔玛公司对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性从事重要职位的工作，这使沃尔玛很受女性的欢迎。在沃尔玛，女员工占员工总数的一半左右，而女性的管理者占管理人员总数的41％。
在培训方面，沃尔玛还针对女员工实施了“目标管理者加速培养计划”（简称TMAP计划），这一计划是沃尔玛全球培训体系中最具特色的课程之一。该计划原来叫“女性管理者培养计划”，是沃尔玛专门为有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设立的。后来，沃尔玛为了更明确地表达这个计划的目的即培养直接继承人，使员工认识到自己就是上一层领导的后备军，需要加速成长，所以更名为现在的名字。
TMAP计划被引入中国沃尔玛后，公司召开了由从全国2万名员工中选出的41位女性员工参加的峰会。在这个计划中，培训内容富有针对性并且不失生动有趣。例如，有一年TMAP计划峰会的主题定为“打造品牌”。因为沃尔玛中国有限公司人力资源部的相关负责人认为，只有使女性管理人员具备专业的思维，打造出个人品牌，才能通过员工个人专业品牌的建立及提升而进一步提升公司的整体品牌形象。
培训讲座一开始，讲师先放出一张当时还是美总统国家安全事务助理赖斯的照片，问学员看到她想到什么？下面的学员几乎异口同声地回答：“权力。”接着又放出一张时任惠普全球CE0卡莉的照片，学员也是没有考虑地回答道：“智慧、强硬。”几个问题问下来，大家就完全理解了“打造品牌”的意义。
然后，讲师告诉学员：首先要发现自己、了解自己，清楚自己在沟通交流中应该是什么样的形象，然后制定一个计划，恰当地表现自己，并一直这样做下去，勇于坚持，用实际行动告诉大家自己就是这样的人。之所以采用这样的模式，是因为“女性管理者通常在这方面不太自信，鼓励她们不要怕，勇敢地站出来，在实际行动中表现自己的风格，并且不要变来变去，这样才能形成一个品牌”。
沃尔玛这种生动有趣、别具一格的培训吸引了很多女性管理人才，例如沃尔玛深圳山姆·沃尔顿会员店的总经理杜丽敏。1995年，沃尔玛最初进入深圳时，吸引杜丽敏的不是沃尔玛跨国公司的名头，而是它那生动有趣而又容易让人接受的独特培训。
此外，在培训中，沃尔玛还会让员工们知道“沃尔玛最大的财富就是员工自身”。而作为沃尔玛的一位员工，其自身要有一定的“财富”，这种“财富”不一定要天生具有，但要懂得后天积累。只有拥有了自身的“财富”，才会成为沃尔玛的“财富”，而沃尔玛也会不断地为各位员工提供这样的“财富”。
6．充满诱惑力的晋升制度
一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要肯学习并全力以赴，就没有干不了的事。
——沃尔玛
在任何一家企业中，员工只有拥有晋升机会，才能意识到自己在企业中存在的价值，而这也是创造企业良好的竞争氛围、培养员工积极向上的工作态度的关键。沃尔玛之所以能有效地调动员工的工作积极性，很大程度上得益于其充满诱惑力的晋升制度，这一制度使公司内部充满竞争气氛，进而促使员工们不断进步，为公司做出更大贡献。前总裁兼首席执行官大卫·格拉斯就曾说过：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”
沃尔玛员工升迁速度很快，很多员工经常是半年、一年就能得到提升。沃尔玛90％的管理者都是这样从基层培养起来的。1999年，《财富》杂志曾这样评价沃尔玛：“通过花大钱培训和提升内部员工而赢得员工的忠诚和热情。沃尔玛的管理人员中有60％是从小时工做起的。在沃尔玛，员工是公司的主体，尊重员工、与员工建立利益共享的伙伴关系，给员工提供大量的升迁机会，最大限度地挖掘了员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，因而带来了沃尔玛现在的辉煌。”
在一般零售企业，没有数年工作经验的人很难提升为经理，而在沃尔玛，哪怕是新人，只要在6个月的训练中表现良好，具有管理好员工和从事商品销售的潜力，公司就会给予他一试身手的机会。如先做经理助理，或去协助开设新店等，若表现不错，就会有机会单独管理一家分店。
早在创业之初，沃尔玛就有提拔、晋升内部员工的传统，并一直延续到现在。原本沃尔玛公司的组织结构十分精简，没有一个多余的人手。在准备开张某一新店时，就从其他分店抽调人手帮忙，开业后就由他们管理此店。20世纪70年代末到90年代初，沃尔玛以每年增加100～200家新店的速度扩张，管理上需要的人越来越多，沃尔玛渐渐感觉到缺少人手，这时，选拔管理人员的政策就发挥了重要作用。
对于每一位员工的表现，沃尔玛的人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行而谈，评估结果存入个人档案。这些评估分为试用期讲估、周年评估、升职评估等。评估内容包括该员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。根据这些评估结果，沃尔玛会对表现出色以及潜能突出的员工予以培训、晋升，以表示激励。
从沃尔玛深圳山姆·沃尔顿会员店的员工杜丽敏被提拔的过程中，就可以对沃尔玛的晋升制度了解一二。
杜丽敏进入沃尔玛之前是学财务的，她从未接触过服务业，更不清楚“仓储”、“配送”的具体操作流程。在加入沃尔玛的6年期间，杜丽敏先后5次得到晋升，最后成为深圳山姆—沃尔顿会员店的总经理。之前，先是一名前台，之后到了市场部，在各个部门学到了零售业的各方面知识。例如，在夜班部，她熟悉了货架的摆放、专柜的设置；在五金部，她学到了商品分类的知识。她晋升的过程又被称为是“一个由蛹变成蝶的过程”。
最让杜丽敏欣慰的是：她曾代表中国总部去美国参加沃尔玛一年一度的股东大会。杜丽敏觉得在沃尔玛有一块让她发展的自由空间。
在沃尔玛内部，有许多高级员工都是像杜丽敏这样慢慢“蝶化”过来的。沃尔玛认为：一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要肯学习并全力以赴，没有干不了的事。
沃尔玛希望能最大限度发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富，尽可能鼓励和实现从内部提升管理人员。事实上，现在沃尔玛的用人哲学已经从“招募、保留、发展”模式转变为“保留、发展、招募”模式。而这种改变不仅是语序的改变，它更表明了对保留与发展公司现有人才的强调。
正是有了这样的一系列用人措施，沃尔玛不仅吸引了更多人才，还使得原有员工对企业更加忠诚，他们把沃尔玛真正当成是自己的公司，彼此紧紧团结在一起。这样，沃尔玛才具备了其他零售企业不能匹敌的人力资源，使之在“企业竞争即人才竞争”的社会中赢得巨大胜利。
7．服务式领导概念
如果能给普通员工机会、鼓励和激励，让他们尽力发挥，他们所能取得的成就绝对不可限量。
——沃尔玛
沃尔玛非常清楚团队凝聚力对改善经营的重要性。团队凝聚力指这样一种现象，即整体协作所产生的力量比各个部分力量的总和还要大，沃尔玛正在打造这样一个团队。沃尔玛利用团队创造的团队凝聚力的能力也是其企业文化的精髓所在。
在商业界，团队的概念有时会被误解。你不能把一群个体称作“团队”，并认为可以从他们的团队合作中获益。如果一个工作组或者公司拥有真正的团队，效果是很明显的。而当一个集体缺乏团队精神时，经验丰富的领导者也会很快觉察到。几乎每个公司都强调团队和团队精神，但并不是所有的公司都会学习如何培养团队以及发扬团队精神。为什么团队很重要？答案就是团队具有凝聚力。由不同个体组成的团队携手努力，能比相同数量、埋头于自己工作的个体取得更大的成就，一个小组共同研究一个复杂问题，往往比一个人独自冥思苦想做出的决定更明智，找出的解决方案也更好。
团队凝聚力产生的基础是“服务式领导”。服务式领导就是首先要关心和照顾你的下属，这样才能获得他们的尊重和信任，这样的服务式领导才有资格领导这个团队。在实际工作中，如果一个领导自己不愿意或不能做的事，他也不会要求自己的直接下属去做这件事。通过这些方式，领导者可激发团队的凝聚力。
要创造凝聚力，公司经理在经常表现出他们埘员工的关怀。这表现在乐于助人、秉承公开办公原则，熟知员工的名字，在管理过程中做到以身作则，恰当地表现对员工的理解和关心，对个人和团队所取得的成就加以认可。
如果经理和员工之间建立了信任，大家就会觉得彼此值得信赖。每个人都言出必行，如果谁允诺了什么事，不需要任何提醒，事情就做完了。
服务式领导建立了互相关心、互相信任的关系后，就到了领导建立一支真正团队的时候了。这支团队的员工充满激情，为实现公司的共同目标和使命携手奋斗。
服务式领导、互相关心、互相信任、团队合作，这些都是产生凝聚力的前提条件。其中领导的力量不容忽视。
沃尔玛的服务式领导哲学是它能够使整个团队同绕公司的目标而努力的关键所在。沃尔玛能够将一群普通的人组建成一支高效的团队，这也是其重要的经营秘诀之一。山姆·沃尔顿对此做了精辟的解释：“如果能给普通员工机会、鼓励和激励，让他们尽力发挥，他们所能取得的成就绝对无可限量。”
在这家全球最大的零售企业中，管理和领导有着明显的区别。公司经理实际上被称为“指导”，这是为了淡化人员组织结构中经理和下属的等级关系而强调团队合作精神。沃尔玛通过这种方式处理人际关系，能在工作团队中建立良好的氛围。这样，对每位员工来说，商店和销售中心烦琐的工作也就不那么可憎了。
在沃尔玛，任何经理如果只顾追逐个人利益，是注定会被抛弃的。团队价值和成功重于个人成功。在沃尔玛，时刻注重自我的个人也不会获得成功。信任别人、认可别人的成就才是生存之道。
沃尔玛前任房产部执行副总汤姆·瑟亚为了方便沟通交流，亲自设计了整个部门的布局。即使以沃尔玛标准来衡量，他的设计也别出心裁。他没有设计一问专门的办公室，而是将办公桌置于宽敞的类似库房的房间里，四周没有墙，而是被他分管的200多个房产部的同事则围绕着他的办公桌。瑟亚是最先提出开放式办公室概念者之一，他说开放式的设计明显促进了交流。开放式的办公室向同事表明：他是整个集体的一员。他关心员工，实际上也就建立了信任，最终增强了团队的凝聚力。通过增进交流加快决策的速度，这就是汤姆·瑟亚的办法。后来房产部成为沃尔玛又一个密切配合、竞争力强的绩优部门。
作为沃尔玛的一员，人们有得天独厚的机会亲自体验到服务式领导的价值，山姆·沃尔顿也经常谈及。周六早上的会议，他往往会站起身，反复强调商店员工做出的巨大贡献。他对经理的个人领导方式都有要求，而且他首先身体力行，堪称表率。服务式领导的理念甚至用在了沃尔玛一条有名的企业文化标语中，即“员工改变一切”。
服务式领导，这又是一个沃尔玛采用的有效而简单的概念。其竞争对手们容易理解这个概念，但复制尤为困难。服务型领导是一个自上而下的企业文化概念，需要获得高层管理人员的拥护，并付诸实际工作之中。只有当一个公司愿意放弃传统的金字塔形组织结构，让那些工作在一线的员工成为公司中最重要的人物后，服务式管理哲学才能有效地实施。
8．沃尔玛的核心团队
如果你相信你能实现梦想，你就能够实现；如果你不相信，你就不能实现。
——沃尔玛
当迈克尔第一次有机会面试一个在沃尔玛总部的职位时，他当时更多的是怀着好奇的心情而不是真的想得到这个职位。当时迈克尔住在得克萨斯州的达拉斯，在为菲多利工作。他所居住的地方位于北部达拉斯的郊区，这个地区离“达拉斯”电视节目报道过的“南福克牧场”只有几分钟的路程。他很喜欢住在达拉斯，也喜欢他在菲多利总部的工作。当他需要全家搬到奥扎克山里居住时，他当时很不乐意，特别是当时他的妻子即将产下他们的儿子。
面试他的是首席商品执行官、人力部副总裁和首席运营官。当首席运营官面试完之后，迈克尔注意到而试官的目光越过自己的肩膀看着他身后的门口。顺着面试官的目光，他看到一位身穿工装裤的老人站在门口，那会儿他想他可能是一位看门人来倒垃圾，可几秒钟后迈克尔意识到了他是山姆·沃尔顿。
他忘不了当时首席运营官把他引见给山姆·沃尔顿的情形。他当时操着一口南部口音说到：“山姆·沃尔顿先生，这位是迈克·伯格德尔。”山姆·沃尔顿眯缝着眼睛，歪着脑袋，饶有兴趣地看着迈克尔，然后说：“小鸟多戈？”那会儿，他也不知道被人叫做“小鸟多戈”是好事还是坏事。原来，山姆·沃尔顿是位打鸟爱好者，他最喜欢做的事莫过于带着他的一群猎犬去打鸟。从那时起，迈克尔就有了一个新外号，他也立刻对这位世界上最成功的企业家产生了亲近感。
与山姆·沃尔顿的面试让迈克尔有些吃惊。山姆·沃尔顿已经看过他的简历了，而且从他问他的问题可以看出他很了解他的背景。山姆·沃尔顿对他在菲多利一沃尔玛和山姆·沃尔顿会员店的零食主要供应商工作的经历非常感兴趣。他还记得山姆·沃尔顿当时说：“菲多利是我最等敬的一家公司，你是怎么看待它的送货上门系统的？”他是个不断学习的人，他想利用这次面试机会更好地了解沃尔玛的一个主要供货商。
面试后，迈克尔驾车驶离了本顿维尔，前往菲亚特维尔机场，他记得当时自己第一次真的想得到这份工作。在山姆·沃尔顿的直接领导下工作的机会太有吸引力了，他不能让它溜走。在沃尔玛的整个面试过程对他来说是个偶然事件，他的确没有指望面试能够那么令人兴奋。然后录用通知来了。他却一点都没有把握是否能说服他的妻子把家搬到奥扎克山里去住，结果她同意了，于是他接受了这份工作。
迈克尔对山姆·沃尔顿极为钦佩，这也是他决定接受到本顿维尔工作的理由。加入到公司以后，他仍然记得看到山姆·沃尔顿走进总部办公楼的卫生间一一足每个人都用的卫生间。在他看末，山姆·沃尔顿好像是个超人，而且他就是一个活着的传奇人物。这听起来也许可笑，超级富翁山姆·沃尔顿居然没有一间自己专用的总裁卫生间。这和他在费利托利时知道的情况完全不同，在那儿，执行官们有专门的地下停车场、私人卫生间和总裁餐室。
当迈克尔在总部的工作稳定下来后，他开始注意到沃尔玛很少雇用外公司的人。沃尔玛喜欢从公司内部尤其商店里选拔人才来补充总部空缺的职位。他加入的这个团队有30多名员工，而且他们都是来自公司内部，其中只有2～3个上过火学，但他们都身居要职。他的工作是关注每一个员工，对他们进行培训，然后让这个团队最人地发挥潜能。他在总部也遇到像他一样的外来户，他们也是出丁同样的目的被沃尔玛聘用，就是来训练一支工作努力、态度端正却缺乏经验的专业队伍。他很快就发现，沃尔玛的用人模式是从外面吸收经验丰富的专业人士进公司，然后在商店里选拔人才，这种人才策略是公司另一个竞争优势。
山姆·沃尔顿有一种非凡的能力，他可以吸引一支优秀的领导团队，而且激励他们为共同的目标奋斗。他面临的一个很大的挑战就是招募高层执行官，他们要能够压制自我来服从沃尔玛这个大团队。那些能力超群的执行官们是各大公司炙手可热的人物。有些由山姆·沃尔顿亲自挑选的首席执行官的确“跳槽”了，但是大多数都留了下来。那些经验丰富、能够渗透到沃尔玛高层的执行官会发现“首席执行官股票”这个宝库，几乎所有的执行官都觉得他们被沃尔玛提供的股票认购权这副金手铐给套住了。
在沃尔玛，每个人首先是一个零售商，不管你做什么工作或者在哪个部门工作，所有的员工都被训练得像商人或零售商那样去思考。公司文化鼓励所有的员工都通过分享他们的智慧使商店受益。结果，公司的经理和执行官们都像是公司的拥有者。
和其他《财富》500强企业相比，沃尔玛雇用的大都是那些从表面上看很普通甚至中下水平的人。总部有些员工没有大学文凭，他们来自农场或者是俄克拉何马州、堪萨斯和密苏里州的小镇。沃尔玛用人会先看态度，然后教给员工必要的工作技能。管理队伍中的那些经验丰富的专业人士会教导、培训、开发员工，把他们训练成为一个有凝聚力的团队。
那些在农场长大的人们本性勤劳，而且非常谦逊，能吃苦。这些土生土长的人是沃尔玛的核心团队，他们堪称是同心协力的团队。公司的领导们对自己员工的能力和潜力都无比自信。公司领导们懂得利用积极思维的作用，他们灌输给员工的理念是：“如果你相信你能实现梦想，你就能够实现；如果你不相信，你就不能实现。”沃尔玛的独特之处在于它可以汇聚能力一般的员工的力量形成一支行动高效的团队。
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