以人性化思维，化解工作与伦理的冲突

    堵塞总会有漏洞，疏导才能得人心

    胸怀恻隐之心，善待伤病员工

    酒席上的纠结酒席上解

    计划员开了个麻将馆

    都是无聊惹的祸

    给员工一个公平的氛围

    财务耽误了员工的行程

    以人性化思维，化解工作与伦理的冲突

    家庭是社会的基本细胞，亲人是打工者时刻的牵挂，连自己的亲人都不热爱的员工，你能指望他真心热爱企业吗？不管他说得多么高尚，表现得多么敬业，我们也要促使他先从热爱自己的亲人做起。

    2007年夏初的一天早上，人力资源经理手中拿着一张员工请假条，疾步走进我的办公室，还未落座就侃侃道来：

    一名设计工程师在产品开发实验的关键阶段要求请假。这名工程师的父亲病重住院长达两个多月了。在此期间，工程师忙于新产品的设计开发、参数修订、实验试产，一直未曾开口向领导说明家中的变故，也从未提出请假照顾老人的要求。昨天下午，工程师接到家人的电话，家乡的医院已经下达了病危通知书。于是，这名工程师要求请假10天回去尽尽最后的孝道，处理完家事之后马上回来上班。

    请假条交到技术部经理手中之后，一直关注着这款产品开发进度的股东知道了此事，私下授意技术部经理不要批准他的假期。理由是，现在是新产品实验的关键阶段，离开了主导工程师，这个系列产品就会滞后推出，就会影响公司新产品投放市场的进度，从而影响公司销售部门的业绩。股东希望技术部经理想办法说服这名工程师以公司利益为重，以大局为重，克服个人困难，最好不要请假。

    技术部经理感到为难，不批吧，有悖人之常情，自己不仅不好回复工程师的事假申请，对身边的其他职员也不好解释；批准吧，又有违旨之嫌，股东交代得明明白白，自己抗旨不遵将会导致今后难以面对股东的局面。

    几番斟酌之后，技术部经理去找人力资源经理诉苦和求助。他希望人力资源经理请我出面来解决这项工作与伦理相冲突的难题。

    听完人力资源经理的述说，我立即找来技术部经理，先是向他询问了实验进展情况。我得知整个系列产品均由这名工程师主导。目前，此系列产品已经进入产品实验的上线试产阶段。如果离开了这名主导工程师，再没有人比他更熟悉这个系列产品的相关设计原理了，实验继续深入下去确实存在很大的技术难度。

    另外，我还向他询问了解决问题的变通的办法。技术部经理表示，如果批准了工程师的假期，唯一的办法就是技术部经理亲自主导和带领几名长期配合工程师工作的实验员，按照工程师的设计方案和工艺原理去谨慎操作，实验和试产应该也可以勉强进行下去。

    在做到心中有数之后，我拿起笔来，先在请假条上签下“同意”二字，然后转身告诉技术部经理：“这事只能辛苦你了，你准备接手主导产品实验吧。现在先做这样几件事：第一，马上通知这名工程师迅速做好回家的准备；第二，召集参加产品实验的团队成员，由工程师向你们做好离岗前的工作交接和相关事项交代；第三，要求工程师在回家期间，保持通信畅通，以便于随时向他咨询新产品实验方面的问题。”

    技术部经理带着几分担心地问我：“股东已经交代过了，让我暂时不要批准工程师的假期。你这样批准假期让他走了，股东那边你怎么解释呢？”

    我告诉他：“你的下属请假的期限本来在你批复的权责之内，应该由你自己来决定是否批准。既然你推到我这里来了，我也知道你内心深处实实在在的难处，为了不让你里外不是人，我也就越俎代庖向下越权这一回，承担这一次越权的责任。但仅此一回，下不为例了。请注意，第一，此次因为你遇到的是股东干预，我知道你的难处，知道你在担心什么，才出面帮你摆平。如果你遇到的是其他任何人，我才懒得管你这类权责范围内的事情呢。以后你必须按管理层级和公司规定的权责办事，我不会再为你们出面解决这类问题了。第二，此事不可张扬，以免其他部门遇到类似问题时效仿。大家都将矛盾上交了，就会打乱公司正常的管理层级和工作秩序，后果和影响不可低估。至于股东是否责怪，由我来解释，你忙自己的事去，不用过多担心了。”

    起身送走了技术部经理，我主动找到这名以顾问身份关注产品开发的股东，首先向他说明我已经批准了那名工程师的假期。然后，在他的惊愕之中，我一边递上一支香烟，一边开口解释道：“我们都是父母生养的凡夫俗子。况且，提倡孝道，养老送终是中国人的传统美德。而且，公司也口口声声强调人性化管理。现在，我们的员工遇到了这类需要我们用人性化面对和关照的事情，如果我们连这类假期也不给批准，传扬出去，外界会指责我们不讲基本的人伦和道德。今后，内部员工谁还愿在一个如此没有人性的企业工作下去？外部招聘，谁愿意进入一个如此没有良知的公司？”

    在股东吞云吐雾的沉默之中，我接着说下去：“退一步想想，我们即使不批准这名工程师的假期，留下他继续工作，他也只会是‘身在曹营心在汉’。当他想到自己的亲人即将生离死别时，哪里还有心思做好手头的工作？与其如此，我们何不顺水推舟，一则成全他的孝道，二则也为公司留下一个美名呢？”

    股东终于点了点头，从牙缝中不情不愿地挤出两个字来：“好吧。”

    事情就这样勉强地解决了。本以为从此不会再有类似不讲情理、不顾人伦的事件发生，没想到，不到一个月，这名股东在一次董事会会议结束之后，一边与我一同朝室外并肩而行，一边带着几分得意扬扬的神情，用不阴不阳的语气告诉我：“这个世界上，还是有真正的好员工啊！”

    面对股东莫名其妙的话，我不明就里。就在我还在疑惑之际，股东不慌不忙地说道：“同样是技术部，同样是工程师，昨天，有一名工艺工程师接到家中的电话，爷爷病故了。他表示为了不耽误工作，可以牺牲个人利益，照样坚守工作岗位，不会请假回去的。”股东对我说，“这样的员工应该大力表彰啊！”

    我站在那里，愣住了……

    片刻思虑之后，我向股东说出了完全相反的看法：“这并不算什么好事，也不是正常的事情啊。不值得、不应该、不能够大力表彰！我们知道，家庭是社会的基本细胞，亲人是打工者时刻的牵挂。遇到这类亲人病故的大事，当事人竟然表现得如此冷漠。这种人不是无情无义，便是怀揣野心。这样的员工，即使他本人为了图表现而不愿回去，我们也要动员和督促他回去尽尽孝道。我们号召员工忠诚于企业、忠诚于职业。试想，如果他连自己的亲人病故也可以漠不关心，这点基本的孝道和爱心都不具备，这类连自己的亲人也不热爱的员工，你能指望他真心热爱企业吗？即使他把自己说得多么高尚、多么敬业，哪怕他说得天花乱坠，也只不过是掩耳盗铃的谎言罢了。”

    走出会议室，我派人立即叫来这名年轻的工程师，我特意带着他来到公司大堂内，指着供奉在大堂上方的神像，带着几分鄙夷的口气训斥他：“我们天天敬神，念念不忘祖宗，不能只停留在表面的举止上，更不能心口不一，而应该从心底里真正敬畏啊！我们亲人中的长辈，就是我们心中活着的祖宗！我们绝不能只为了银子，只为了个人所谓的进步和发展而泯灭了起码的人伦啊。”

    说完这些，我顾不得站在一边早已面红耳赤的工程师，派人叫来技术部经理，让他安排好这名工程师的工作交接后，建议批准他一周的假期。

    堵塞总会有漏洞，疏导才能得人心

    我们平时总是千方百计立足于堵塞漏洞，堵来堵去，往往是出事的时候大家紧张一阵子、收敛一阵子。时间一长，很多人“好了伤疤忘了痛”，同样的问题又会出现。只有改变思维，及时疏导才是长治之策。

    这是2006年6月发生的一桩人命关天的事件，由此引出了一系列的政策调整。

    一天晚上9点多了，我正在宿舍内与同事“楚汉相争”，突然接到人力资源部行政主管的紧急来电：“有一些员工又偷偷去河涌内游泳，其中一名男员工溺水昏迷了。我们在现场组织抢救。这名溺水员工正在送往社区医院的途中。公司派去接你和人力资源经理的车辆马上就到宿舍楼下了。”听完电话，我心中陡然一紧，疾步下楼，同人力资源经理随车赶往社区医院。

    又是一桩员工溺水事件！员工私自外出游泳为什么屡禁不止？溺水事件为什么总是不能根绝？究其原因，“地利”二字对员工起着极大的心理暗示作用。公司毗邻珠江岸边，珠江沿途许多被当地人叫作“河涌”的小支流密布在厂区周边。也许是“近水楼台先得月”的缘故，许多员工利用这天然的近水优势，每当夏季来临之时，便不顾潜在的危险，在节假日或下班之后，私下成群结队到江边或河涌内游泳。而每年5月之后，珠江流域开始进入汛期。这个时期的珠江本来就到了丰水季节，又加上地处上游的广西境内的部分洪水也通过珠江入海，导致这一时期珠江中下游及大小河涌内水流湍急，恶浪滚滚。河道拐弯之处更是旋涡众多，险象环生。如果此时有人贸然下水游泳，极易发生不测。工业区其他工厂每年都有几例员工因游泳而溺水身亡的事件发生。公司人力资源部门虽然每当夏季来临之前，都不厌其烦地宣传河涌内游泳的危险性，专门制定了若干条禁令，公司巡逻保安偶尔也到江边不定期纠察，但是不能完全制止和杜绝员工私自外出游泳的行为，部分员工还是悄悄地偷尝禁果。一些员工因为江中水质太差，游泳之后奇痒难止，直接影响正常上班。个别员工或因水性较差，或因身体不适而偶尔出现险情。这类现象在公司内近两年已经是第三次发生了。尽管至今尚未出现最坏的结局，但长此下去，一定会有大事发生！看来，必须采取新的措施了。

    我随同人力资源经理来到社区医院，看到抢救工作正在紧张有序地进行之中。溺水的年轻员工已经完全失去了知觉，只能任人摆布。大家将溺水者呈俯卧姿势放在长凳上，使其全身平直伸展，整个身子瘫贴在长条木凳之上，面部朝下，头部伸出木凳之外向下垂落。然后，在医生的示意下，溺水者赤裸的背部到脚后跟部位随着木凳被旁人逐步升高抬起，其头部便自然处于最低位置，与脚后跟最高处大约形成了30°以上的倾斜角度。急诊医生先是伸出双手从溺水者腹部两侧一次次从上至下“搂”向胸腔。在医生的强力推拿之下，从溺水者口鼻之中源源不断地“挤”出半盆混浊的江水。接着，众人又按医生的吩咐，将溺水者变成仰卧平躺的姿势。然后，一边由医生进行心脏电击并配以手工按摩，一边由护士装上辅助呼吸器械。十多分钟后，大家将溺水员工转移到病房，医生又重新对溺水者进行了一次生命体征检测，挂上了输液装置。最后，医生才明确地告知我们，由于其溺水时间不长，加上众人救助及时，情况正在好转。虽然溺水者目前尚未完全苏醒，但他已经有了一定的知觉和渐渐稳定的自主呼吸，应该不会有生命危险了。

    听到这些，我心中稍稍平静了一些。于是，我吩咐人力资源经理安排两名员工在病室内轮班照顾溺水者，直至该员工康复出院，并通知其他员工返回公司宿舍。接着，我随同医生来到值班室内，再次详细咨询了溺水者可能出现的种种危险情况。在得到让我们可以放心的肯定答复之后，我先是对他表示千恩万谢，然后拍着胸脯向他保证费用问题由公司担保，让他不必为此担心，并写下了一张担保字据，要求他竭尽全力保证下一步的治疗效果。社区医院的医生与我们生活在同一个社区之内，平时因为员工的小伤小病与我们打交道较多，彼此早就熟识。尽管当晚我只是写下了一张白条，没有预付任何费用，但是医生们没有为难我们。

    离开社区医院时已是晚上10点多了，我随同人力资源经理步行在返回公司宿舍的林荫道上。我要求他针对刚刚发生的事件，尽快着手两项工作：一是加大宣传教育力度，收集工业区近几年发生在河涌内溺水身亡事故的典型案例。同时，派人把江面汹涌处、河涌拐弯处、旋涡急流处拍成大幅照片在公司所有宣传栏内显眼位置张贴，并制成PPT教材。然后，以各分厂为单位组织一次安全教育培训，反复强调公司严禁私自外出游泳的规定，告诉大家私自外出游泳一旦发生人身事故，将会给自己和家人带来无限痛苦。安全教育必须要求人人参加，不得缺席。二是起草一份以公司名义与员工签订的安全责任合同，表明公司已经一再提醒，当事人已经完全明白和理解了公司禁止私自外出游泳的规定，企业已经尽到了教育和约束的责任。如果员工自己今后私自到江中游泳，无论出现任何事故，均与公司无关，全部责任由当事人自己承担。

    人力资源经理应承下来之后，突然关切地问我：“这类事件，你当时安排我们这些人到现场处置就行了，何必要亲自出马呢？如果凡事都亲力亲为，你哪有那么多精力？”

    我转身看了他一眼，一边走，一边对他说：“如果是较小的事件，我当然会让各职能部门自己去解决，绝对不会插手你们应该承担的事务和责任。但重大事件、对外事件、影响较大的事件，如果没有代表公司的主要领导于第一时间到达现场就会有以下几个危害：一是中下层管理者的资源与公司领导相比，毕竟是有限的，不一定能及时调动内外资源解决这类问题。特别是对外的事件，人家很多时候是要看看出面人物的‘分量’和帽子才决定给不给你行这个方便的。很多时候，公司领导出面说话与其他管理人员出面办事，效果是明显不一样的。所以，遇到这类事件，为了更快更好地解决问题，我不能不出面，不能不在第一时间到达现场。二是这类事件的当事人在这种非常时刻，都渴望有一个坚强的依靠，渴望公司的关照，我正好可以代表公司去给予他这类依靠和关照。我们都知道一个基本常识，人在病痛或受难的时候，内心都特别软弱，特别容易被感动。比如这名员工在这种时候尤其需要人情的温暖。公司主要领导亲自出面去现场处置和看望，他本人虽然此时并不知情，但以后知道了，一定会受到感动，会感激公司不因为他只是一名普通员工而忽视他，而是在关键时候亲自去帮助他、看望他。这样一来，他就会因感激而想到回报，从而更好地服务于公司。另外，我这一举动除了现实作用之外，应该还有着更深远的影响。你可以发现，今天到达救治现场的员工也有很多，他们会由别人的今天想到自己的将来，从而在内心深处产生一种对公司的信任感和依赖感。他们感觉即使将来自己有难处了，也一定会得到公司的依靠和帮助。有了这种联想，他们就会对公司充满感激，这也是赢得人心，形成企业凝聚力的源泉之一。三是便于协调各方面的工作。在重大事件的处置中，如果现场只有平行部门的领导，很可能会一人一个主张，一人一个方案。大家都是平级领导，究竟谁听谁的？在这个时候，就需要由公司主要领导来决断和协调了。所以，这种时候，我必须出现在现场。四是给老板和股东们一个交代，避免打扰他们。你可以想象，如果事件比今天的结局更严重一些，而我又没有出现在事故现场，没有人去处置和安抚，很多人可能就会找到老板和股东们，他们就不得安宁了。我们拿着人家的俸禄，却没有尽到我们的义务和责任，不管怎么说，都有些良心不安啊……”

    人力资源经理喃喃自语：“我从来……没想过这么多啊。”

    回到宿舍，我陷入深思之中：有什么办法彻底杜绝员工今后私自外出游泳而可能出现溺水的后果呢？近几年来，我们总是千方百计立足于堵塞漏洞，办法想了不少，禁令强调了若干次，甚至动用了大量的人力、物力去监控、纠察。结果呢，堵来堵去，往往是出事的时候大家紧张一阵子，收敛一阵子。时间一长，很多人“好了伤疤忘了痛”，思想上又淡化了、忘形了，又开始偷偷摸摸地带着侥幸的心理去玩水了。看来，仅仅依靠简单的堵塞这种方式，并不能收到满意的效果，隐患仍然长期存在着。客观地分析，年轻人爱运动，我们何不改变思维，采用疏导的方式来根治这一顽疾呢？如果将他们私下偷偷摸摸的行为转化成光明正大的运动，效果岂不更好？另外，虽然我们可以与员工签订安全责任合同，将出现事故的责任全部推给员工，公司可以在法律上不承担责任，但真正出事了，作为企业、作为管理者，我们当真就能做到与己无关，做到心安理得吗？

    办法想了一个又一个，但总是走不出堵塞的圈子……

    好不容易想出一些增加其他娱乐活动，充实员工业余生活的路子，又苦于巧妇难为无米之炊，条条路子都离不开大把的银子……

    迷迷糊糊，辗转反侧之中，手机闹钟响了起来，新的一天又开始了。

    接下来的几天，人力资源部门按计划加大了宣传培训力度，安全教育开展得有声有色。公司与员工之间的《安全责任合同》初稿也拟制出来了，我却还在考虑疏导的方向，并且仍然没有理出一点点头绪……

    大约一个星期之后的一天下午，刚刚上班，工业区管委会主任突然上门做客，我自然要出面接待。

    主任一番嘘寒问暖之后，我们就一边喝茶，一边海阔天空地神聊起来。聊来聊去，话题渐渐稀少，我不得不开口进入实质问题：“主任一般是无事不光顾我们这小庙，今天大驾光临，看来，一定是给我们送来什么好政策，或者给予我们特殊关照来了？”

    “不好意思开口啊。”主任咽下一口茶水，长叹一声，“是来找你要饭的啊……”

    “又拿我们开涮了……”听到这话，我明知他没什么好事，一定是为银子来的，而且属于不能光明正大的收费项目，所以才绕了这么大一个圈子。于是，我连忙打断他的叫苦：“您老人家即使要饭，也只会去找大户人家，哪里看得上咱们这穷家小户呢。不过，既然今天来了，一顿饭，我们还是请得起的。而且不管于公于私，我都应该请。今晚我就兑现，地点由你确定，如何？最好再叫上其他领导。领导们平时对我们关照那么多，我苦于一直忙于一些不上路的滥事，想找个时间请大家坐一坐，感谢领导一直以来对我们的关照也难得有机会。今天不给我这个面子，就是您老人家的不对了啊。”

    主任顺梯下楼，也不过多推辞：“我们还是先说一件其他事吧。晚上吃饭的事，就这样定了，到时间再通知他们吧。”

    我应和了一声，做了一个请讲的手势，然后静听主任娓娓道明来意：“你知道的，工业区内几年前兴办了一家运动馆，其中分为游泳馆、溜冰场、运动场，都是属于公益性质，服务的对象都是工业区内各企业的员工和居民，不以营利为目的。运动馆虽然也象征性地收取门票，进入者每小时每人收费10元，但收的这笔费用只够设备修缮，而设备更新和添置的费用一直没有着落。特别是工作人员的工资，始终停留在几年前的标准，导致大部分服务人员离职。几个场馆以前60多名员工，现在走得只剩下不到一半了。所以，我今天是捧钵化缘来了，希望你们各家企业捐助一点，一是用于改善场馆的设备，二是解决工作人员的工资。这也是取之于民，用之于民嘛，还望多多支持哦。”

    “既然现在的人员不到原来的一半，运动馆也还是可以照样运营，何必还要那么多人呢？”我提出疑问。

    主任叫苦：“你可能很少去那边看看，不知道那里的艰难场面。正是因为人手不够，一个人要做几个人的工作，所以，经常在人员调配上出现捉襟见肘的现象。而且员工工作量太大了，导致经常出现大大小小的漏洞。员工工资又不能增加，剩下的30多名员工动不动就说不想干了。我们实在是无法可想才来向你们求援啊。”

    我提出建议：“你们现在只有30多人，你看能不能这样：我们绝对会给你面子，给你也分点忧，我们负担一名员工每月一半的工资，工业区内现在有近百家企业，如果每家企业都这样做，你的问题就解决了。”

    主任得寸进尺：“不行啊，我还得招兵买马，充实队伍啊。不然，那些场馆都要空置下来，向上不好交代啊。而增加人员，预算就得同步增加，我不能不给别人工资啊。你爽快一点，给我每月负担一名员工的工资吧。”

    听到这里，我突然灵机一动：既然他还要扩充队伍，我何不来一次交易呢……

    “主任，我干脆好事做到底。”喝下一口茶水，我开口说道，“你现有人员的工资，你自己想办法解决，我给你包下一个场馆，你只要派人来管钱管物就行了，其他服务工作由我们来负责，并且不用你发工资，你看如何？”

    主任愣住了，似乎不相信地问我：“你……不是……开玩笑吧……你老板不会答应的……”

    “你放心，他会答应的。”我望着主任，“现在，就看你答不答应了。”

    主任也是聪明人，立马回过神来：“说吧，有什么条件？在公事方面，这么多年了，好像从来没看到你这么爽快过啊。”

    我笑了笑，一边端起茶水，一边慢慢开口：“天上当然不会掉馅饼啊。我答应给你负担这一个场馆的人员和工资，绝对是真实的，但也是有条件的。”

    主任示意我继续说下去，我一一向他道明：“场馆的员工，一般只是夜间上班、节假日上班，对不对？既然这样，你把游泳馆包给我们，你也不用再招兵买马了，我派人来给你做义工！其他场馆，你也可以采用同样的方式包给工业区内其他企业，这样多省事啊。”

    我接着问主任：“游泳馆以前有多少员工上班？工作时间是如何安排的？”

    主任回答：“正常情况下，我们每天实行一班制，晚上工作4小时，时间是6~10点，安排14人上班，有收银人员、安全救助人员、租借物品人员、卫生服务人员等；节假日12小时开放，分三班，每班也是工作4小时。”

    沉思了片刻，我对主任说道：“你看这样行不行，不管任何班次，你都安排2人管钱，2人管物，其余10名服务人员，我们派员工来做义工。我们不需要你们负担任何费用，并且所有的义工都接受你们的领导和管理。”

    “说说你开出的条件吧。”主任有些迫不及待地想知道底牌。

    我笑了笑：“您老人家千万别紧张，我只有一个小小的要求：本公司员工进入游泳馆，凭厂牌进入，全部免费！”

    “啊？”主任吃惊地望着我，“你是想吃小亏，占大便宜啊……”

    我赔着笑脸：“您千万别这样说啊，我这是在帮您的大忙，顺带也给自己的员工提供一个运动的场所。现在运动场馆因为经费不足弄得您焦头烂额，单纯从经济的角度解决这个问题，您需要去找那么多企业商谈，就算所有的企业都支持您的工作，也需要花费多少口舌、花费多少精力才能最终落实下去啊？反过来，您想一想，这些场馆全部是公益性质的，您根本没有指望用那些收费去解决其他问题。这样一想，这事就好办了，在不负担额外经费的前提下让场馆运转起来。这就是您要的结果，也就是您的政绩啊。上级领导只关心这些场馆是不是在正常运转，谁还会在意是以何种形式在运转呢？反正都是服务于工业区内的员工和居民，反正都是公益性质，而且主导方仍然是您老人家领导下的管委会，这种省力、省事、省钱的大好事，您上哪儿去找啊？”

    主任还在担心：“如果这样，游泳馆岂不是全被你们公司的员工塞得满满的？”

    “这件事你尽管放心好啦。”我告诉他，“可能最初几天有些人图新鲜去看一看、玩一玩。时间一长，大家就失去兴趣了。而且，大多数员工平时都比较忙，想去也没时间。同时，有些人并不爱好游泳项目，你就是用八抬大轿去抬，他也不会去的。所以，这事根本不用多虑啦。”

    主任好像终于下定了决心：“好吧，那就试试吧。”说完，他站起身来，看了看手机上的时间。我也连忙跟着站起来，叫来人力资源经理和行政主管，大家陪同主任一边向酒楼走去，一边给管委会其他领导打电话，相约在一起继续讨论义工接手游泳馆的问题。

    一顿和谐的晚餐在亲切友好的气氛中开始，推杯换盏之际，双方基本确定了交易的方式和内容，并约定于三天内签约实施。

    次日早上，人力资源经理和行政主管同时走进我的办公室，提出一个他们共同担心的问题：如果按正常一周计算，不算其他节假日，周一至周五每天安排10人晚上去做义工4小时，就要安排50人；周六、周日共安排6班，合计60人。这样一来，如果不重复安排，每周就有110人要义务加班4小时，这加班时间给不给加班费呢？如果算加班，并计算加班费，也是一笔不小的开支，老板和股东们那里肯定通不过。

    我没有回答这个问题，而是问他们：“公司现有多少人，按这样轮流值班，理论上不重复安排，多长时间每个人轮到一次？”

    人力资源经理回答：“按1000人计算，每个人9周轮到一次。”

    我再问他们：“9周，那就是两个多月才能轮到一次，每次只有4个小时义务劳动，然后，两个月之内每天随时都可以光明正大地去那里享受免费洗浴、游泳。走遍天下，哪里能找到这样的好事？这个做法，本身就相当于是千方百计在给员工谋福利，他们还会计较这几个小时的加班费？我不相信我们的员工如此不明事理，觉悟如此之低。”

    行政主管嘀咕：“有些员工不喜欢游泳，有些员工本身就不会游泳，平时他们都不会光顾这类场所，也让他们义务值班，他们肯定不会愿意，怎么办？”

    我告诉他：“你去做好两件事，一是从现在起，在公司内大力宣传‘人人为我，我为人人’、‘辛苦我一个，幸福多数人’，并给大家算好这笔账，让大家从内心里理解、想通这是一笔特别划算的交易；二是编制轮流值班表，强调纪律性，必要的时候，可以用人力资源部的名义放出风来，这类关乎集体利益的义务劳动，将纳入部门和个人的综合考评之中，对于那些没有一点牺牲精神的员工，公司也不会给予利益上的关照。”

    人力资源经理提出：“有些员工在厂内连续加班，甚至有时加班到很晚。如果轮到他们接着做义工，岂不是加重了他们的体能消耗？”

    我笑着摇了摇头，告诉他：“这只是派工方面的技巧问题了。管理者是活人啊，遇到这种情况，你不会灵活一点，将这些员工往后排一排？前一天的加班申请第二天就送达了你们部门，只要查看连续几天的加班单，就可以发现问题，就可以及时调整啊。”

    正在讨论之时，大老板不慌不忙地走了进来，弄清大家讨论的话题之后，也明确表示支持。我借机向他提出：“虽然加班费的问题可以有充足的理由说服大家，但是，我们还缺少一个激励机制。对于那些在义工活动中表现突出的员工，我们既要通过及时宣传，让他们得到应得的荣誉，也要给予一定的经济奖励，以便于形成人人争做义工、人人做好义工的良好风气。因此，我建议公司每月拿出1000~2000元作为专项奖励基金，由人力资源部门拟定奖励条件和标准之后去执行。”

    一提到银子的问题，老板便不再吭气。这是许多公司、许多老板的经常做法。

    在大老板的沉默之中，我向他解释：“这几年，我们在禁止河涌游泳方面花费的人力、物力、精力已经很多了，但收效甚微，而且总是反反复复。现在，虽然我们与员工签订了《安全责任合同》，但是，一旦真正出大事了，我们当真能袖手旁观吗？那个时候付出的银子也许会更多！我们可以换位思考，员工父母将自己的孩子交给企业了，是希望他们的孩子在企业内成长进步，可是出现安全事故了，我们如何向家属交代？在这种情况下，家属如果闹起来，就会影响公司的正常运转，影响公司的声誉和形象。这样一比较，如果我们将用于堵塞漏洞方面的人力、物力以及由此产生的费用转移到疏导上来，通过节省堵塞方面的开支，转而在疏导上花费少量的银子，将员工私自外出游泳的行为改用疏导的方式化解于无形之中，既可以避免事故的发生，消除了长期存在的安全隐患，又可以让员工感受到企业的人文关怀。这样名利双收的好事，我们何乐而不为呢？”

    大老板的脸色慢慢由阴转晴，故作爽快地说道：“应该，应该，没有谁说不应该啊。”

    与工业区管委会约定的三天时间到了，我拉着一名股东，带着人力资源经理和行政主管，一起来到管委会详细讨论了各项细节，并签下了书面协议。而后，由人力资源部门主导开展了一系列接管工作，保证了游泳场馆交接的顺利过渡和正常营运。公司员工由过去的私自外出游泳，陡然变成了可以光明正大地免费出入公共游泳场所。绝大多数员工因此对公司充满感激，并没有出现管理层当初所担心的员工过分计较加班费的现象。从此，这一困扰公司多年的老大难问题解决了，再也没有发生一例员工因外出游泳而溺水的险情。

    胸怀恻隐之心，善待伤病员工

    面对涉及员工切身利益的问题，为防止群体事件的发生，作为管理者，除了给予其人性化关怀之外，还必须按计划、有步骤地一个问题一个问题去解决，并将工作重点转移到如何预防，如何从源头上解决问题。

    21世纪初，我在顺德某大型家具集团任董事长助理兼人力资源经理时，遇到一起关于员工慢性职业病的事件。我通过变通处理，最终公平合理地顺利解决了这一问题。

    那年5月初，我入职这家公司不到半年时间，发现员工的文字档案中，全部缺少体检项目。我翻阅其他资料，也没有找到相关记录，询问人力资源部几名工龄较长的职员，让他们找出近两年之内的员工体检档案。他们回答说，从建厂之日起，公司从来就没有进行过一次员工体检，也没有在入职时要求员工先体检后入职。所以，根本就没有体检档案之类的记录。我大吃一惊，这可不是小事啊。家具企业因工作环境带来的职业病问题，如同一颗定时炸弹，到了时限，一定会爆炸的。想到这颗定时炸弹爆炸之后可能出现的严重后果，我马上向董事长建议对全体员工进行一次健康体检，便于发现问题，尽早解决。

    按照当时家具企业流行的做法，员工体检主要检查肺部和血液两个项目。肺部检查的目的是针对企业工作环境较差，特别是车间生产一线尚未安装排尘设备，员工每天在粉尘中工作，检查员工是否存在肺部疾病之类的职业病；血液检测的目的则是查验员工是否携带乙肝等传染病源。这两个项目，也是其他企业入职必检的项目。

    起初，董事长犹豫不决，担心员工体检中查出问题之后企业需要承担相应的医疗责任。为了说服董事长，我列举了附近几家同行企业出现严重职业病，或导致人员死亡事件后给公司带来的巨大经济负担与劳动纠纷之类的多起案例。我反复说明此事迟做不如早做，迟则生变。企业在发展过程中积累了这么多年的问题，如果现在不及时处理，很可能出现严重的后果。通过一吓、二哄、三说法、四讲理，董事长意识到了事态的严重性，下令马上执行。

    体检费用，经过与各部门领导和员工代表座谈协商，并征得董事长最终同意，两个项目每人60元的体检费，公司与员工各承担一半，公司承担的部分由财务暂时垫付，然后从废品处理收入中偿还；员工承担的部分，由员工在体检册上签名确认，先由公司暂时垫付，再从当月工资中扣回。

    体检开始前，我私下反复叮嘱人力资源部门与上门体检的医疗机构：检查结果只能书面造册通知人力资源部门，遇到任何部门、任何个人要求查阅体检结果时，一律拒绝，以免泄露员工个人隐私和体检结果后，引出不必要的是非纠纷。

    检查结果出来了，看到白纸黑字的检查报告，我心里忐忑不安：1200多名员工就有219人身体出现了毛病，其中，乙肝携带者只占少数，肺部出现问题的员工高达197人，比较严重者达到23人，开料车间和油漆车间的比例分别高达该车间总人数的60%和73%！

    当时的就业形势与法制大环境，决定了这一背景下的一条潜规则在许多中小型民营企业内相当盛行，员工作为弱势群体，在这一方面表现得尤为弱势：只要是自身生病，公司一般不承担医疗费用，无论是否与职业环境有因果关系，只要不出现死人事件，只要事情不闹大，公司都不会承担责任和医疗费用。大多数员工因为不懂得职业病方面的法律法规，也将这一惯例做法看成了理所当然，基本上无人会因此申诉和闹事。如果我们按照这一社会上流行的规则去处置单独的个案，在当时也不会有太大的社会风险。

    我当初的本意只是想通过体检，摸清员工的健康底细，再采取措施预防职业病的发生，但体检查出的结果却触目惊心。面对如此严重的职业病问题，单方面希望公司出面承担全部医疗费用，在当时只是一厢情愿或与虎谋皮的事情。即使我唐突地提出这一建议，也会毫无疑问地被老板否决。但这一问题如果秘而不宣，或者不采取紧急措施去正面解决，拖延的结果，只会误了员工，害了公司，迟早会导致严重的后果。于是，眼下如何解决发病员工的治疗问题，今后如何预防类似问题的继续发生，就提到了议事日程。

    在同董事长私下讨论解决方案时，董事长先是沉默不语，然后态度坚决地指令：马上大量招工，然后一次性全部炒掉这些已经生病的员工，要求人力资源部门在一周内完成。

    我提出异议：如果只是个别或少数员工，我们这样操作也许没有多大风险。但我们现在突然炒掉200多名员工，不给他们一个公平合理的交代，他们就会形成合力向公司施压。其他员工也会感到唇亡齿寒。出于同情之心，很多员工极有可能加入他们的行列向企业施压。其可能出现的危害：一是会引起内部人心涣散，影响目前正常的生产和工作秩序。从长远看，这样做的结果也将使企业失去人心，失去凝聚力。二是如果事件闹大了，弄得满城风雨，就不好收场了。相关部门一旦介入调查，企业解决问题的主动权就会完全丧失。因此，我建议按照轻重缓急的原则，实行一步一步“分流”，并妥善解决他们眼前的治疗与今后的就业问题，才能从道义上，从人心方面起到相对稳定的作用。我们只要合理处置了这类问题，不引起大的动荡，政府部门也就不会再追究我们的责任。这个难题也就悄悄化解了。

    提到员工治疗问题，董事长吞吞吐吐地说出自己的担心：这么多人的医疗费，是一笔不小的开支。医疗费全部由企业来承担，我们平时辛辛苦苦地干活，岂不是在给他们挣医疗费？

    我说出了自己的看法：第一，如果这事要是闹大了，最后“公”了，我们就有不可推卸的严重责任。不管怎么说，这些员工毕竟是在企业内因为工作，因为工作环境的影响而生病的。如果不在这样的环境中工作，他们也许就不会患上这类疾病。事情如果捅出去了，执法机构就会严格按照职业病的处置流程来责令我们先为员工医治，再令企业进行停产整改，最后还会给予较重的经济处罚。第二，公司没有依法给员工办理保险，已经是明显的违规行为了。现在发生了问题，如果我们完全置之不理，或者简单粗暴地推卸责任，小事就可能变成大事。涉及这么多人身体健康的事件，曝光之后，再想补救由不得我们了。公司多年积累下来的这一历史问题，已经到了非解决不可的地步。不如我们私下主动花费一些银子，悄悄地解决问题，将这笔多年欠下的历史旧账一次性还清，放下包袱之后，再采取措施防止类似问题的发生。企业除了要生存之外，还要发展，但从发展的眼光看，现在主动地舍财免灾，也是一种趋利避害的行为，总比被动地接受整改，其结果要好得多。第三，虽然患病的员工比例相对较高，但真正比较严重的只有20多人，大多数员工只是轻微的症状。我反复咨询过体检医生了，这类病症的医治以“养”为主，以“治”为辅，主要是当事人需要离开现在的工作环境去多休养，在相对净化的环境中就可以逐渐恢复。每个人的治疗费用，我们根据医生的建议分轻重等级制定了一个标准，花费不了多少银子。再者，我相信大多数员工也都是通情达理之人，医疗费用我们可以结合现实，通过协商，公司负担一半，员工承担一半，这个事就可以有惊无险地解决了。今后，我们想办法改善工作环境，把重点放在预防上面，同类问题就不会再发生了。

    董事长沉思许久，反复掂量之后，最终采纳了我的建议，并责成我亲自处理。于是，我迅速召集人力资源部门相关人员分派任务：一是重新编排名册，依据员工病症的程度，按轻重缓急的顺序先后安排他们离岗治疗；二是实现高度保密，可以使用冷处理的方法，除了私下请求所在部门最高领导配合，将实情告知当事人本人之外，不对任何无关人员公开事件真相，悄悄地解决这一问题。

    开会布置之后，我因为忙于其他工作频繁出差，便将这一工作委派下属行政主管、人事主管、保安队长三人配合，由行政主管具体负责落实，并希望他们高度依靠各部门领导，采用“冷处理”的方式，无声无息地尽快解决这一问题。

    一个多月以后已经是炎炎夏日，我稍稍有些闲暇了，便过问起工作进度，发现该项工作没有取得任何实质性的进展。于是，我便找来行政主管质问，行政主管似乎胸有成竹地回答：“你不是说过要冷处理吗？我们尝试过了，因为其他部门领导现在不愿配合工作，我们准备暂且放一放，冷藏一段时间再说。”

    我听到这话，窝在心中的一股火气迸发出来：“小哥啊，你彻底误解了我的意思。冷处理并不是放在一边完全不行动，完全不理不睬啊。冷处理除了‘拖延战术’之外，还有许多更好的延伸处置方式。比如在全局貌似拖延之中灵活地瞄准某个重点区域而采取局部行动。局部行动时，动作稍稍小一点，力度稍稍温柔一点，态度上装出满不在乎、漫不经心的样子等。但这实际上都是‘外松内紧’式的做法，都是以静制动、静观其变策略的自然延伸。只有在‘静’中实现‘动’，在‘静’中悄悄地‘动’起来，才能最后达到以点促面，逐渐‘吞食’，逐步达到解决全局性问题的根本目标。看来，你们只是明白了其中的静观，却误解了‘冷处理’法则所包含的完整的工作思路啊！”

    一边批评下属，我也在一边思考。说实在的，下属主管、助理们尚未行动起来，也有其自身的无奈。客观地分析，他们确实有自身的难处：很多时候，作为下属，他们实际上有一道天然的屏障不可逾越。许多工作他们之所以不能如期完成任务，与他们的“帽子”同其他部门领导不“对等”有着极大的、直接的关联。特别是需要请求其他部门领导配合的工作，那些比他们职位高的厂长、经理面对他们请求配合工作的合理要求，不一定会“买账”，不一定愿意屈尊与他们“对等交流”。这是社会与职场通用的只可意会，不上台面的“潜规则”。职位上的不“对等”，必然导致本部门主管、助理们在比他们职位高许多的“大领导”面前“人微言轻”。即使是与厂长、经理们职位平级的部门领导，许多时候需要“同僚”配合工作时，也要先看看彼此的面子、衡量彼此平时之间的关系再决定配合的程度。看来，这件事必须我亲自出面了。我头上毕竟戴着一顶“董事长助理”的帽子，多少可以震慑这些诸侯，使他们不敢公开藐视，不敢太过分地讨价还价。

    想到这些，我先召集行政主管、人事主管、保安队长按照上次的体检结果，将当事员工依据病症的轻重缓急程度，重新分门别类；并按部门与即将进行配合工作的该部门最高领导对号入座；打印并装订成册之后，再由我出面将部门领导逐一请来，与他们商议共同做好劝离该部门患病员工的说服工作。

    在政策上，我明确了三条处理原则：一是在高度保密的状态下，向当事员工说明其身体的真实情况，动员其早日回家治病休养，并讲明公司关于医疗费用各承担一半的政策，明确告知具体的休养时限和费用额度、费用审核报销规则，让员工放心治疗，安心养病。二是员工在离岗治病之前，公司保证以现金方式结清所有未结工资及其他账目。三是让员工写下一张病假请假条，由我代表公司签下一份返岗接收承诺书，交给员工保存，承诺在这些员工病愈之后，凭乡镇以上医疗机构的体检合格报告可以直接回来报到上岗，医疗期间可以计算连续工龄，保证他们今后无就业的后顾之忧。

    在行动上，我采取了分三步走的办法。具体步骤如下：

    第一步，分别与相关部门领导一起，首先一一做好23名重症员工的离岗治病安排，一个一个单独谈话，动员他们先走一步，并招聘和调配了相应的岗位替代人员；然后，为他们代购车票，公司派车集中将他们送到启程的车站，整个工作花费了一周时间。

    第二步，与相关部门领导一起，分批集中患病员工中的“良民”开会，从爱护他们身体的角度讲清道理，说明政策，并承诺等到他们病愈后可以直接回来上岗。每次动员10人左右，办好手续，代购车票。顺利送走了第一批，再接着开会动员，办理第二批的离岗手续。循环往复，基本上是三天送走两批人。一个月下来，解决了大部分人员的问题。

    第三步，在执行第二步的过程中，对那些患病员工中可能存在的“刁民”进行甄别、筛选，对筛选出来的13人采用一个一个单独谈话的方式，从道理上、政策上、他们本人自身的身体状况方面，引导他们先治病、后工作，并给出两个就业方面的利益承诺：一是痊愈后可以无条件回到原岗位工作；二是对他们给予特殊关照，今后将优先考虑从他们中间选拔一部分员工充实职员队伍。

    整个工作接近尾声的时候，保安队长不耐烦了：“何必这么啰啰唆唆的，一声令下，直接让他们走人就行了。又不是不给他们工资，又不欠他们什么，难道还怕谁不成？”

    我问他：“我这样粗暴地对待你，你能不能接受？”然后告诫他：“做人要讲道理，要懂得给别人台阶下，才能减少对抗，才不会出现风波。民间有句俗语，用在这里虽然不太合适，但道理是一样的，‘打狗逼墙角，狗必回头咬’。你不给别人退路，就是将他逼上‘绝路’，逼到你的对立面。双方一旦撕破了脸皮，必然是两败俱伤。何况他们毕竟是因工作而生病的啊。我们这样处理，对员工们已经算是厚道和通情达理了。我们现在以关心员工身体为出发点，动员他们暂时离职治病，大多数员工也会正面理解，会认为我们是好心好意，会支持我们、感激我们、配合我们的工作。大家还是理智一点、客气一点吧。我们作为经办人，我们代表着公司。如果言行上稍有不逊，就会让他们感觉到公司的无情无意，让他们感觉到无台阶可下。那样不仅可能引起这些员工的反感和情绪冲动，还会让更多的员工对他们产生同情，从而对公司感到寒心与怨恨。”一席话，说得保安队长低下头来。

    事情按照预定的方案顺利进行，216人全部办理了请假离岗手续，先后踏上了返乡的行程。剩下最后3名“刺头”员工的手续问题，也交给他们的亲友和直接主管作为工作任务中的“死命令”下达。在他们的软磨硬泡之下，最后这3名员工也先后被送走了，没有出现矛盾激化的现象。

    历史遗留问题暂时得到了解决，患病员工也全部离岗治疗去了，但今后如何预防和避免这类问题的发生，就成了关键中的关键。我再次请示董事长改善环境，一次性买回了50多台大口径排风扇安装于3个分厂18个车间。接着组织人力资源部门制定了两条硬性规则：第一，每年进行一次例行的员工体检，出现同类问题，采用类似的方式方法去解决。第二，建立员工健康档案，由人力资源部门把关，所有新员工入职，必须在指定医院先体检后报到，凭指定医院的体检表入职上班，从源头上进行把关。

    酒席上的纠结酒席上解

    当下级领导在工作中遇到挑衅时，上级领导除了旗帜鲜明地给予支持之外，自己亲自出面，采用相应的策略去维护下级领导的威信，巧妙地为下级领导“造势”，才能更好地培养团队的凝聚力。

    2011年9月的一天，下午刚刚上班，秘书小姐就进来报告：“家具分厂厂长昨晚带着下属几名主管去附近小店喝酒，席间家具分厂厂长与一名老资格的车间主管吵起来了。这名主管昨晚喝多了，今天上午请假半天在家休息。厂长在酒席上被这名主管顶撞、辱骂了一顿，心中也不爽快，做事带着情绪，是不是派人去调解缓和一下？”

    “不用派人了，把人力资源经理找来，我们三人一起去，顺便检查一下其他方面的工作。”我告诉秘书小姐，“先不要通知其他人，让分厂人力资源主管等着我们就行了。”

    一行三人来到家具分厂，人力资源主管早已等候在会议室内。我以随和的口气问道：“昨晚为什么在一起喝酒？”

    人力资源主管回答：“厂长召集开会，讨论提高车间产能的问题。会议结束时，已经错过了下午的吃饭时间，晚上又不用加班，于是，厂长请了我和4个车间主管，还有品质主管，一共7人一起去附近的小店吃饭。这顿饭是厂长埋单的。”

    “下班后，自费吃饭喝酒，是你们的自由，公司不会干涉。平时，我们只听说过‘喝酒越喝越亲热，打牌越打越奸诈’的俗话，你们怎么就喝得吵起来了呢？真厉害啊，你讲讲经过吧。”人力资源经理以嘲讽的口气向派驻分厂的下属问话。

    人力资源主管回答说，这名车间主管平时喝酒成了习惯，好像有了很大的酒瘾，自己一个人也经常独斟独饮，把自己灌得面红耳赤。昨晚，刚一上桌，他就先同每人都碰了几杯，然后拉开架势与厂长共饮。厂长起初给了他面子，同他一起喝了几杯。但他不依不饶，继续使劲缠着厂长没完没了地喝，好像变成了“拼酒”一样。最后，厂长以第二天还要工作为由，提醒大家不要喝得太多，自己也拒绝继续与这名主管拼下去。主管不高兴了，说话咄咄逼人：“不喝，是不是？不给面子，是不是？看不起人，是不是？”厂长好言相劝，他听不进去，反而在那里耍起了酒疯：“老子是三朝元老，辅佐了三任厂长，你才刚刚做了几天厂长，羽毛未丰，就敢这样看不起人？看来，你的工作是不需要我们配合了……”

    厂长当众受到羞辱，加上当时确实喝下了不少酒，冲动之下也忍不住发火了：“工作上配合不配合是你的事。少了你，地球照样转。想干就给我老老实实，不想干就给我马上滚蛋，没有人留你！”其他人看到争吵升级了，先是左右相劝，他们二人却越吵越厉害，越吵声音越大，指手画脚之中，出现了动武的苗头。大家不得不拉开二人，一顿饭还没吃完就各自散去了。今天一早，这名车间主管给人力资源主管打来电话，让他向厂长转达，他昨晚喝多了，身体不舒服，要求请假半天。人力资源主管向厂长报告了，厂长只说了一声：“知道了。”他就走开忙自己的事去了，好像情绪很不好。

    我转向秘书小姐，让她通知厂长和那名车间主管先后过来一下，然后，再转向分厂人力资源主管，请他暂时回避，先去忙自己的工作。

    厂长慢慢踱进会议室来，向众人打了个招呼之后，径直走到我的身边落座。我端起茶水，轻轻吹了吹杯口的浮叶，然后慢慢品尝，并不急于问话。

    人力资源经理沉不住气了，面向厂长开口说道：“昨晚喝酒的事，我们已经有所了解。对于这名主管，你打算如何处理？”

    厂长以低沉的语调慢条斯理地回答：“最好是将他调离这间分厂。因为他自恃元老，平日目中无人，已经与我发生过多次摩擦了，再这样下去，会妨碍正常工作的。”

    “你分析过他为什么要这样做，凭什么敢与上司顶撞吗？”我接着问。

    厂长不假思索，马上回答：“因为我与他以前都是车间主管，属于同一级别的同事，公司提升了我，而没有提升他，他因此而心中不服。再加上他工龄比我多几年，在他的面前，好像我们都是新员工一样。每次厂长岗位出现空缺了，公司一次次重用了新人而没有提升他。这是他不满的主要原因。昨天他只是借酒发疯而已。”

    我接过他的话题：“别人心中不服，你想办法让别人服气就行了，这是关键。尽量把自己的工作做得更好，让别人感觉你能做到的，他自己没那个能力做到，从而在事实面前不得不服气，不得不心服口服。这才是本事，这才是正确的态度。坦率地告诉你，当初公司考虑任用你的时候，是看到你有两个优点：一是宏观方面不含糊，有操控全局的眼光；二是微观方面不放过，有精益求精的作风。这是你的长处。你可以继续发扬这两个方面的优势。公司充分肯定和赞赏你担任厂长之后的各项工作，今后也将一如既往地信任和支持你。但是，你现在提出调离这名主管的要求，公司从合理用人、用人长处的角度出发，暂时不会考虑。你自己认真想想，他在这个行业、在这个分厂内做车间主管年限不短了，工作上轻车熟路，完全可以胜任。如果调他到其他分厂工作，属于不同的行业，他又能做什么？所以，希望你还是从大局出发，多检讨自己工作上的方式方法，用人所长，主动团结下属，包括与自己意见不一的下属。”

    厂长露出为难的样子：“他已经当众让我难堪了，我也多次原谅他。现在我到了无路可退的地步，你还要我怎么去团结他？”

    “能够容忍和团结挑战自己、反对自己的下属，更能体现我们的领导能力和个人胸怀，也可以鞭策我们自身不断进步和提高。”我接着说下去，“你换位思考一下，也为对方好好想一想。他在这里工作了近十年，由员工提升为组长，再由组长提升为主管，公司也一直在鼓励他、培养他，希望他有朝一日能够担负更重要的工作。只是由于他自律性太差，加上宏观掌控方面的能力天然欠缺，公司对他的培养、培训已经起不到太大的作用。股东和管理层对于他，始终有一种稀泥巴扶不上墙、恨铁不成钢的感觉。由于内因不发生变化了，外因毕竟只是外在的辅助性因素，起不到改变一个人的决定性作用。在这种情况下，公司综合了各方面因素之后，在每次厂长职位出现空缺时，最终还是选择了比他更合适的人选。而且每次在厂长人选的任命宣布之前都事先约谈了他，希望他配合新厂长的工作。尽管公司每次都当面肯定了他的成绩和贡献，他自己也信誓旦旦地当着领导表现出超凡脱俗的一面，但一次、二次、三次、四次，机会都是别人的，他始终在原地踏步，心中难免产生失落，积压怨愤。这些心理我们应该可以理解。正因为他工龄较长，担任主管时间也较长，资历较深，加上你们以前是平行职位，可以以哥们相称和正常交往，现在你突然变成了他的领导，处处向他发号施令，他必然会感觉不习惯，不适应，感觉自己没面子，从而在言行上自觉或不自觉地产生抵触的情绪和冲动行为。因此，我个人建议，你以后多与他私下接触一些，遇事以商量的口气多征求他的意见，多听听他的看法，在形式上做出特别在乎他的表象。至于他提出来的具体意见和看法，究竟是否采纳当然由你来独立判断、决定并在事后向他去解释了。这类事，这类人，大多只在乎形式，在乎表面上你是否重视他、尊重他，不一定在乎内容和实质。你在大众场合尽量多表现出尊重他的一面。这样一来，他想不配合你也不好意思啊。有句话叫作‘伸手不打笑脸人’，说的就是这个道理。很少有人给脸不要脸的。我们平日可以看到，凡属是人，基本上都有一个共性：你把他当人，他就不会做鬼去吓人；你尊重他，他就会相应地回报你；你给他足够的尊严，他就会顾及你的面子。这些变通的做法，比单纯地依靠行政命令去要求下属执行要管用得多。所以，建议你多从这个方面去考虑，多通过类似的方法去改善与下属的关系，特别是那些老员工，更有必要通过这种方式得到他们的认同。”

    厂长不住地点头，人力资源经理插话道：“两个人吵架了，总有一个人要先开口同对方说话。民间有一条不成文的规则，先开口者，往往被当作先向对方示弱。但是，如果双方都不主动开口，就会影响相互之间的关系，影响到正常的工作。现在，这事怎么和解，你们谁先主动开口呢？”

    “这事不难，喝酒时发生的问题，我们还是通过喝酒来解决吧。”我问厂长，“今晚有没有安排加班的计划？”

    厂长回答不需要加班之后，我对他说道：“今天下班的时候，你让人力资源主管通知昨天的原班人马，在昨天的老地方，喝昨天同样的酒，我来请客！”

    厂长有些不解地望着我，似乎心有余悸地问道：“还喝啊？”

    我笑了笑，肯定地回答：“在酒桌上失去的面子，我帮你在酒桌上捡回来！”说完这些，我示意厂长可以去忙自己的事情了。

    厂长刚刚离开，车间主管就带着一脸疲倦的神情，蹑手蹑脚地走了进来。

    我连忙站起身来，先是主动同他握手，然后客气地请他入座。等到他刚刚落座，我就热情地发出邀请：“今晚我请你喝酒，在你们昨晚的老地方，你不会不给面子吧？”

    车间主管愣住了，好久回不过神来，以为我在拿他开玩笑。他先是左顾右盼一番，然后呆呆地看着大家，最后自言自语般说道：“你是在骂我吧，昨晚喝多了，闹了笑话，还不知道怎么过这一关呢……”

    “昨晚酒席上说了些什么，现在还记得吗？”人力资源经理接过他的话题连忙追问。

    回忆了片刻之后，车间主管语无伦次地说道：“只记得零零星星的片段，不记得说过些什么了。只记得与厂长争吵起来，还记得喝了很多酒。最后大家散伙了，我也就回去睡觉了。今早感觉特别不舒服，请了半天假。现在也想不起昨天的事了。”

    “快40岁的人了，也不怕喝死？”我突然翻脸，口气急转直下，与刚才的热情形成巨大的反差，“喝酒喝到这个份上，在年轻人面前还有尊严吗？你不感觉丢人现眼，我还为你感到害臊呢！民间有个骂人的词语叫‘为老不尊’，我不知道这词语是不是专门为你而发明的。但我告诉你，面子是自己挣回来的，不是别人送给你的。如果说你自己还年轻，遇到烦心的事了，偶尔这样用酒精麻痹一下，调节一下，发泄一下，放松一下，属于情有可原。大家可以理解，我也不会说你什么。而你现在呢，也不看看自己多大年纪了，胡子有多长了，还要这样放纵下去，而且不分场合。你自己不知道害臊，老婆孩子跟着你都会因此而没有脸面啊！”

    车间主管低下头来，我接着开火：“你是老员工了，希望别人给你面子，你首先就得给别人面子。无论是年长的，同龄的，还是年轻的，你不尊重别人，别人为什么一定要尊重你？你把自己当神仙啊？古人说过‘四十而不惑’，作为这个年纪的人，你除了只知道喝、喝、喝，还知道什么做人的道理？难道这些基本的常识也需要别人来给你上课？”

    “我知道你心中有怨气，知道你是想借酒浇愁。这样吧，你有什么不满，有什么怨言，你现在可以告诉我，不要在心里继续压抑了，压抑久了会生病的，也不要发泄给其他无辜的同事，更不能带到工作中。我今天是专门来听你发泄的。”停顿了片刻，喝下一口茶水，看到车间主管没有回答的迹象，我继续上课，“你有没有仔细思考过，你的‘忧’在哪里？你的‘愁’从何而来？我实话实说，你这些所谓的忧愁，仅仅是由于看到别人成长了，提升了，加薪了，而自己还在原来的职位上，就眼红别人，就不服别人，就对别人滋生不满，就不愿意配合新上司的工作。别人的成长和提升，是因为别人天天都在努力进步，而你得不到提升，是因为你自己不思进取，所以才一直没有进步，甚至还在天天退步之中。新人逐步走上前台，老人渐渐退居幕后，这种新陈代谢，是社会发展的必然规律。将最合适的人才用到最合适的岗位，是公司长期倡导的用人原则。你总不至于要求所有的人同你一起原地踏步或者干脆一起后退吧。实事求是地多想想，捂着良心客观地分析自己，以你的能力，如果公司把这个厂长的岗位真的给了你，你能做得下去？你能比别人做得更好？你自己是什么材料，你自己心中最清楚了。公司这样安排，是出于长期以来对你的观察和了解，也知道你究竟有几斤几两，知道你究竟能不能胜任，是经过反复考虑之后才最终这样确定的。你喜欢以元老自居，喜欢倚老卖老，就应该有元老的形象，就应该处处以身作则，才能得到大家的尊重和认同。别总以为自己是老员工，主管的职位也做了多年，就可以不尊重新员工，不尊重新领导！本分一点吧，好好想一想，在民营企业，谁承认你的功劳？谁在乎你的苦劳？老员工又怎么样？你以为你有免死金牌啊？告诉你，玩得太离谱了，企业照样不会容忍，照样会清理队伍的！”

    人力资源经理看到我已经把话说到这个份上了，恰到好处地调节氛围：“以后，大家在公众场合还是少喝点酒吧，工作要紧，身体要紧啊。”

    秘书小姐适时提醒：“快到下班时间了，晚上还喝不喝酒？你是不是真的请客啊？”

    我及时刹车，见好就收：“咱们岂能言而无信？刚才，我已经当面邀请了车间主管，分厂的领导都是主客，你们二位作陪吧，通知厂长，让他带着昨天的原班人马，在昨天的老地方，我请客。大家先想一想这顿饭应该怎么吃吧！”

    日落时分，满满一桌人围坐在小店的餐台四周，我首先开口：“都是自己人，不喝没气氛。就按你们平时的习惯，大家都喝点酒吧。但是，不能过量，更不能酗酒。咱们发扬广东的优良传统，以‘点到为止’作为今后喝酒的原则。各自愿意喝什么就喝什么，愿意喝多少就喝多少，不勉强任何人干杯，不强迫任何人喝酒。”

    上菜了，我首先站了起来，端起酒杯对厂长说道：“在你的地盘上，我今天先敬敬你这尊土地神。大家是你的下属，大家一起作陪。”厂长露出惶恐的神色，马上端起酒杯。众人一同起立，纷纷将酒杯举向桌面正中的上方，聚拢成一个小圆圈，彼此轻轻地碰过之后，各自随意地喝下一小口表示了一下。

    然后，人力资源经理、秘书小姐先后向厂长敬酒，也请大家作陪，众人又响应了几次。

    接下来，厂长站起来想要回敬我，我拉着他的手，硬是将他按在座位上，转身对众人说道：“你们都是厂长的下属，这种场合，应该先向厂长表示一下啊。等到你们都敬过厂长了，我再喝也不迟。”分厂人力资源主管首先带头，其他主管于是一个紧跟一个，轮流举杯敬起厂长来。有人举杯干了，有人喝下半杯，有人抿了一小口，有人在杯口舔一舔，仅仅表示了一下。

    昨晚与厂长发生不愉快的那名主管，看到同僚们纷纷向厂长敬酒之后，也身不由己地端起酒杯，站直身子，带着几分不好意思的神情开口面向厂长说道：“昨天，都是我的错。我以后不会再那样不知死活地大喝了，更不会不懂规矩地大闹了，希望大家都来监督我。我手中这杯酒，一是向你赔礼道歉，二是真心实意地敬你。今后在工作上我也会踏踏实实地配合你。如果你没有意见，愿意原谅我，就不用说什么话了，喝了吧。”

    喝酒喝到这份上，总算喝出一点味道来了！我与人力资源经理会心地对视了一眼，然后，用鼓励的目光示意厂长喝下这杯有特殊意义的高度酒！

    厂长连忙站起身来，在与车间主管酒杯相碰之际，以诚恳的语气回复道：“别这样客气了，大家都是打工者，我也有很多没做好的地方，今后还需要多多向你请教。大家相互原谅，相互包容，共同做好工作吧。看着，我先饮为敬了！”说完，高举酒杯，一饮而尽！

    我示意人力资源经理、分厂人力资源主管和秘书小姐再次向厂长敬酒，鼓动分厂主管们也再次与厂长碰杯。慢慢地，气氛越来越融洽，谈笑越来越轻松。尽管大家一杯一杯有时只是象征性地喝下一点点，但一轮又一轮以厂长为目标的举动，终于喝出了一个以厂长为核心，在座人员如同众星捧月般的和谐局面。

    OK，我要的就是这个结果，要的就是喝出厂长的脸面和尊严，要的就是最终形成这样一个以厂长为核心的管理团队！

    计划员开了个麻将馆

    管理中的近治之策，只能解决迫在眉睫的棘手问题；要实现真正意义上的长治久安，必须从政策上加以规范，从需求上加以引导。健康向上的企业氛围，只有通过不断疏导的方式才能得到巩固。

    2011年初，公司PMC部一名担任生产计划员的本地员工，利用自家的房舍地处偏僻的天然优势，在流经工业区的一条小河涌对岸的家中，悄悄地开了一个麻将馆。起初，他只是邀请身边的几名本地同事偶尔去打麻将、斗地主，其家人从大家的赌资中每人每晚抽取10元的“茶水费”作为提供服务的酬劳。

    天下没有不透风的墙，尽管赌场位置偏僻，计划员也做得比较隐秘，可是，时间稍长，赌场的信息还是逐渐传播开来。最早参赌的本地员工私下里一传二，二传三，导致受到诱惑和吸引而参赌的员工越来越多，计划员的“生意”越做越红火，不到半年时间，公司便有50多人参赌。

    等到公司领导收到员工举报时，许多参赌的员工已将前几个月的工资输得干干净净，然后向同事、向赌场借款“赶本”，导致债台高筑。一些员工不仅节假日成了赌场的常客，甚至还在正常下班之后，只要晚上不加班，便不约而同地奔向赌场。许多员工赌到深更半夜，第二天上班精神萎靡不振。特别是那些操作机器的员工，休息时间陡然减少了，发生工伤的危险就无形之中增大了。

    更为严重的是，参与赌博的那些员工越来越无心工作。赢了的，越来越贪心，感觉赌场上的银子来得快，自己辛辛苦苦工作一天，还不如在赌场上几分钟的拼搏。输了的，越来越闹心，一下子输掉几天、几十天甚至几个月的工资，感觉通过干活来“赶本”太漫长、太遥远了，不如再到赌场上拼命一搏。于是，这些员工白天便盼望着早下班、早上场，个别人甚至提前跑到打卡机旁等候下班，而晚上则更是不知疲劳地投入到阵地战、攻防战、持久战之中，乐此不疲。更有甚者，个别员工上班时间便提前相互约赌，以便于减少等待赌友而耽误开战的时间。有的员工还将赌博的经历编成歌谣来私下传诵：“下定决心去赌博，不怕牺牲摸过河，排除万难忍饥饿，争取胜利赢几个。”

    这种苗头的出现，严重扰乱了企业的正常秩序。人力资源经理面对许多员工深夜才返回宿舍的现象，向宿舍值班保安下令，每天晚上12点准时关门，超过12点回到宿舍的员工，统统挡在门外不准进入。这一强硬的指令，本意是想促使员工提前回来，让大家不影响第二天的工作，不料，却物极必反，正好将许多沉溺于赌博的员工又推向了牌桌。这部分员工看到已经超过了宿舍关门的时间，干脆就不回来了，再次打起精神重整旗鼓，通宵达旦地奋战，次日清早直接从牌桌奔向工作岗位。

    面对此情此景，公司管理层深感忧虑。因为这种风气一旦形成，便很难扭转。如果赌博风气在公司内不加以迅速制止，就会像瘟疫一样蔓延和传播。一支队伍如果染上了瘟疫，就会精神萎靡，无心参战，最终彻底失去战斗力。

    如果套用公司的管理制度来处置这些员工，又不能对号入座，员工非工作时间在公司以外区域的活动，属于他们的自由空间，公司无权干预。当有人提出建议“组织保安到赌场去抓一次”时，我马上否决：我们没有执法权，稍有不慎，人家还可能反告我们“私闯民宅”，反而闹得说不清楚。员工下班时间在外面约赌、参赌，属于政府管辖的范围，公司无权抓赌。可是，不加以制止，更多的员工还会参与其中，前几年出现过的赌博风气又会沉渣泛起……

    左右为难之际，我找到一名股东，希望由他出面私下约见这名计划员。他们都是本乡本土的，容易沟通，希望他说服计划员，今后谢绝本公司员工参赌。

    股东找到了计划员，委婉地传达这样的意思：员工参赌的现象，已经影响到公司的形象，扰乱了公司正常的工作和生活秩序。公司希望他拒绝这些员工参赌，最好是尽快收场，别再做这类旁门“生意”了。

    计划员强硬地回答：“他们自己要来，我有什么办法。大家都是熟人，我总不能将他们推出门外吧，而且，公司有哪一条制度规定我不可以在家里做生意？你说这些员工是我拉来的，你有什么证据？没有证据，就不要乱说嘛。你们开工厂赚大钱，我自己做点小生意，你们心里也不舒服啊？”

    股东碰了一鼻子灰，在第二天董事会成员的早茶会上，绘声绘色地向其他股东描述了这名计划员的“猖狂”行为，引起了全体股东的同仇敌忾。

    老板们历来就对赌博行为深恶痛绝。当初他们合伙建厂时，就有约在先：谁赌博，谁退出。他们也经常教育别人“强盗出自赌博场”。这些年来，他们不但自己一直坚守着不参赌的信条，而且也不允许家人参赌，不允许员工参赌。

    听到这名股东碰壁之后的描述，其他股东很快就统一了认识，并迅速形成两个餐桌决定：第一，委派另一名强势的股东再次去劝说这名计划员。如果他还是执迷不悟，那就只好对他翻脸不认人，直接让他走人！第二，责令我在公司范围内立即召开管理层会议，讨论针对员工赌博行为应采取的态度和对策。

    我主持召开的管理层会议很快便达成共识：一是让人力资源部门在培训中反复宣讲赌博的危害；二是在公司所有宣传栏内重点宣传公司对赌博的态度和强硬政策；三是请驻片民警提供一些赌博引起的恶性案件的宣传画，挂满公司的各个区域；四是通过各级主管对下属进行约束，给重点人员敲警钟；五是迅速召开一次员工座谈会，在会上反复讲明危害，表明公司将严厉打击赌博的决心。

    然后，公司紧急出台了一项针对赌博的严厉政策：在员工中开展匿名举报，造出声势，形成一种高压态势。并划定一个具体的日期期限，该日期之前的行为既往不咎，之后再参与赌博者，只要调查属实，扣除每月奖金、季度奖金、年度奖金，取消所有评先评奖资格，一年之内不加工资，进入黑名单排队，遇到减岗裁员时优先考虑！

    另一名股东与计划员的约谈也并不顺利。股东开始也在想方设法争取“和平”解决。于是，他天天晚上去计划员家中串门。他心想，我坐在你家里，员工进来了，看到老板在场，谁还敢上桌参赌？可是，计划员很快便看透了股东这一“阴谋”。为了自己的“生意”不受影响，三天之后，计划员就主动向股东提起了这个话题，双方很快就撕破了脸皮，商谈变成了公开的冲突。当股东提出要求，希望计划员不要再继续开赌场的时候，计划员因为自己每天有几百元的收入，在利益面前，岂肯轻易收场？双方话不投机，计划员声称自己并没有卖给谁，下班之后的事，谁也管不着。各人自扫门前雪，用不着别人多管闲事。他说完这些便主动送客。股东愤怒了，掷地有声地告诉他：“你的生意影响到我的生意了。如果还要这样下去，那你不用在我那里做工了，直接回家经营你自己的生意吧！”

    公司的宣传教育和紧急措施出台之后，虽然起到了一些震慑作用，许多胆小的员工被镇住了，不再去参赌约赌了。但赌博这玩意儿如同吸毒一样，一旦染上了瘾，旁人无论怎么宣传它的巨大危害，亲人无论怎么苦口婆心地加以劝说，甚至当事人自己也明明白白地知道其中的利害，但最终也还是经不起桌面上这种“短、平、快”游戏的诱惑。想要他们主动地“戒”了，寄希望于当事人自觉自律，那只能是一种美好的愿望。

    计划员与股东的商谈陷入僵局之后，丝毫没有半分收敛，反而变本加厉起来，干脆在上班的公开场合也当面约请、电话约请员工去参赌。部分输多了、输急了的员工对公司的高压政策置若罔闻，下班之后还是偷偷摸摸地隐秘参赌。

    怎么办？这样下去，我们前期所做的工作岂不是前功尽弃？如果不刹住这股歪风，今后谁还会听从公司的政令，公司正常的生产、生活秩序如何得到保障？

    近治之策，必须杀鸡儆猴！我想到驻片民警和工业区治安队长，准备向他们求援。我此时的真实想法是：我管不了你，但政府能管你，我没有执法权，但政府有执法权，何不借助外力来清理门户？公司已经明确公示了相关政策，明令禁止赌博行为，各级主管也好说歹说，私下做了大量的劝解工作，但这部分顽固不化的员工却仍然鬼迷心窍，屡教不改，已经到了不可救药的程度。我在想，是你们把我逼到只能“公事公办”的地步了，那我就只能请“公家人”来公办了！

    我找到驻片民警和治安队长，希望得到他们的支持，希望他们帮助我们尽快刹住这股赌博之风。我向他们提出请求：“当参赌人数在10人以下时，你们出面抓一次。抓到后，只要拘留3天以上，我们就可以用违法的理由开除这些人而不用给予任何补偿，通过这个事件来威慑和警醒其他员工。”

    驻片民警和治安队长不解地问我：“那为什么只抓10人以下呢？”

    我实事求是地告诉他们：“如果参赌人数太多时千万不要抓，一则我们只希望打击少数，教育挽救大多数员工。你抓得太多了，大家就有一种法不责众的心理，有一种同羞同耻的心理。人人都‘犯法’，大家彼此彼此，当事人就没有羞愧感了，就没有人感觉这是‘丑事’了。二则你抓到了太多人，打击面太大了，我们也不好收场，我总不能将他们全部都开除了吧。”

    驻片民警又问：“拘留3天以上，你们就可以开除员工而不用补偿？劳动法有这样的规定？”

    我笑着告诉他：“这是公司的内部规定，作为管理制度在劳动部门备案过的，并不违法。这一制度的原文条款是：‘本公司无条件解雇，并且不给予任何经济补偿的对象包括触犯国家刑律，被判刑、拘役、受到刑事处分的员工。’你拘留他几天，就符合这一条款了。”

    驻片民警和工业区治安队找准了一个机会，在我提出要求一个星期之后的一个深夜联合行动，瞅准赌场的参赌人员渐渐散场，赌场内的赌客所剩无几的最佳时机，一举抓获了还在桌面上坚持奋战的6名公司员工。他们及时通知公司人力资源经理前去派出所证实这些员工的身份，然后告知：将对抓获的这些人执行拘留。

    收到派出所的正式通知后，公司人力资源部门立即发出公告：解雇这6名因赌博受到拘留的员工，不给予任何经济补偿。

    接着，大老板指示：对于开设赌场的计划员，派出另外两名股东私下劝退。因为都是本地人，考虑到今后低头不见抬头见，为避免彼此尴尬，一方面给他一个台阶下，给足他面子，让他自己填一份辞工表，走一走过场。另一方面他毕竟只是隐性地危害到公司，本职工作上并没有造成什么过错，该给的补偿，私下让他领走。

    震慑的效果达到了，许多曾经参赌的员工看到公司如此迅速地开除了因参赌被抓获的几名员工，不得不收敛自己的行为，再也不敢去外面赌博了。

    为了巩固效果，接下来，人力资源部门在员工中再次开展了声势浩大的反赌宣传。其中，一名曾经参与赌博的员工现身说法，让许多员工终于醒悟过来：今天你赢我输，明天我输你赢，而赌场不管谁输谁赢，每天抽取服务费，旱涝保收。赌到最后，大家都会成为输家，只有赌场老板才是唯一的赢家！

    正面堵塞的效果基本达到了。可是，我们的员工绝大部分都是年轻人，如何让他们过剩的精力投入到正确的地方，如何引导他们开展健康的活动，就成了防患于未然的重中之重。如果我们不能从根本上解决这个问题，开辟出疏导的新途径，这类表面上被强行制止的赌博行为，只要有了合适的气候，今后还可能死灰复燃。即使计划员的赌场他们不能再去了，这些员工还可能偷偷摸摸到其他地方去参赌，我们没有这个能力去要求所有的赌场都统统关门吧。

    想到这些，我叫来人力资源经理，让他制定出一些引导员工业余活动的新政策，重在正面引导。在员工下班之后，可以组织员工参加一些技能培训，考核合格者，可以提前加工资。还可以从荣辱、从面子的角度、从经济利益的角度出台激励政策，引导员工多学技能。另外，尽量丰富员工的业余生活，可以组织一些棋类、球类竞赛，可以组织兴趣小组，可以增加图书、增加电脑上网设备，尽量将员工吸引到这些健康、有益的活动上来。

    随着公司对员工业余活动的安排越来越多，员工参与的积极性也越来越高，赌博的行为从此便基本绝迹了。

    纵观整个事件从发生到平息，我们可以得出这样的结论：管理中的近治之策，许多情况下虽然是必需的强势手段，但不论管理者如何雷厉风行，都只能解决迫在眉睫的棘手问题；要实现真正意义上的长治久安，必须从政策上加以规范，从员工的需求上加以引导。健康向上的企业氛围，只有通过不断疏导的方式才能得到巩固。

    都是无聊惹的祸

    约束员工的条条框框越多，他犯错的概率也越大。问题不在于条条的多少，也不在于框框的宽窄，关键在于加强跟踪和监管，当员工出现犯错的苗头时，及时地予以提醒和制止。

    有一个词语叫“无事生非”，说的是，人一旦闲下来之后，感觉太闲了、无聊了，就会生出种种是非来，这类是非绝对带有贬义、惹祸的成分。这两年，我们就遇到过几起类似无事生非的事件。

    公司设计部位于公司围墙之外珠江支流的一条小河涌边上。当初公司选择这个独立的办公地点，一是为了给设计人员一个清静的工作环境，让他们不受厂区内喧嚣的影响，二是让他们在工作之余，可以看看小河边的风景，利于开拓他们的思维。

    本来公司的出发点无可指责，但实际效果却事与愿违。部分设计人员完成手头的工作之后，便离开工作岗位，三五成群地聚集在设计室外的空旷地带，一边观赏河涌两岸的风景，一边议论河涌里行走的渔船和对岸的行人。这本无可厚非，公司的本意就是为了让他们在紧张的工作之余得到放松。

    可是，人一旦太放松了，就容易无事生非，特别是年轻人聚集在一起后，不生出点什么事来，好像就对不起自己一样。这些人远离办公大楼，处于相对自由的工作环境之中。除了公司领导偶尔查访之外，他们基本上不受外界的影响和约束。久而久之，几个年轻人就在这空旷地带比起武来了：他们捡起河涌护坡边上用于防潮防浪的石子，时而相约投向河涌内行进的渔船，时而一起向对岸抛掷，比试谁能投掷得更远。“比武”的结果，不是渔船的玻璃被他们砸得粉碎，遭到船主的愤怒投诉，便是对岸的行人被砸得鼻青脸肿或头破血流，引来治安队和驻片民警的追查。

    设计部门领导尽管大会小会多次强调这类行为的危害性，每当发生一次类似事件，管理部门在从重处理并制定出相应的处罚规则之后，也会在一段时间内有意识地跟踪检查和加以防范，但时间一长，检查人员也会懈怠。于是，这类事件又会出现一次循环，要么是船主前来投诉，要么是治安队上门拜访。

    连续经历了几次这样的事件之后，部分股东提议将设计部门搬迁回办公大楼，让这些员工受到监控，不给他们提供犯错的机会。可是，这样一来就出现了一个因噎废食、矫枉过正的问题，只考虑到监管，忽视了是否有利于工作，与我们当初的设想背道而驰了。

    面对这种两难局面，人力资源部门主张拟定从重从严的条款，高悬重罚的利剑，从威慑入手，迅速达到令行禁止的目的。

    看到人力资源部门针对设计人员拟定的专门条款，我陷入了深思：这类约束员工行为的条条框框我们已经制定得不少了，再增加若干条，又有什么意义和作用？对于自觉自律的员工来说，你制定的“法律”再多，也不会对他有什么影响。而对于不自觉的员工则完全相反，你拿出的条款越多，他犯下的过错也会越多。问题不在于条款的多少，也不在于“法律”的宽严，而是我们缺少必要的跟踪和监管。在这类员工出现犯错的苗头时，没有及时地加以提醒和制止！

    想到这里，我叫来人力资源经理，让他立即组织人员，在设计室外的空旷地带安装一个监控摄像头，同时装上一只小喇叭，将摄像画面切入保安室内的终端设备上。这样一来，值班保安随时可以观察到设计室外的任何动向。遇到个别人员出现“比武”的苗头，值班保安可以通过小喇叭及时予以提醒和制止。

    一次，两次，三次，随着小喇叭偶尔响起的提示音的频率逐渐减少，设计部门个别员工的“比武”行为最终得到了有效遏制。

    无独有偶，2008年，销售部门一名担任跟单员的未婚女孩闲得无聊，突发奇想，与采购部门的一名已婚女孩密谋策划，私下商议出一个大胆的“考验”计划，跟单女孩牺牲自己去“以身伺虎”，通过悄悄“勾引”采购文员老公的做法，检验对方的老公是否对她忠心耿耿，是否经得起外界的诱惑……

    在这个道德底线逐步沦丧的社会，不偷腥的猫儿在哪里？经得起诱惑的男人又有多少？不幸的是，采购文员的老公也没有例外，在跟单文员的主动“挑逗”和“勾引”之下，奋不顾身地一路小跑着跌入了她们预先设下的圈套。当跟单文员半真半假地与这个男人搂搂抱抱在一起缠绵时，采购文员及时地出现在第一现场，然后，就是尴尬，吵闹，动武，最后闹得沸沸扬扬！

    销售部经理了解到事情的原委之后，与人力资源经理一起来到我的办公室内，态度坚决地要求炒掉这名跟单文员。

    我问他：“这女孩违反了公司的制度还是国家的法律？”两名经理无言以对。

    “这类事情属于道德的范畴。”我提示他们，“国家并没有‘勾引罪’、‘诱惑罪’之类的法律条款，公司也没有对这类私生活建立相关的管理规则。她们是从开玩笑起步，逐步走向了不愿面对的尴尬结局。但相对于劳动法规和劳动纪律而言，当事人并没有这方面明显的过失行为。如果我们提出解雇，不仅不能服人，还可能引起劳动纠纷。可是，这个问题不解决，这两名女孩天天需要见面，难免会因为尴尬而影响工作。在这种情况下，最好是采用劝退的方式，私下告诉她，她的行为已经扰乱了公司正常的工作和生活秩序。请她自己主动提出辞职，这样做大家都有面子。所以，还是劝她悄悄辞职吧。”

    人力资源经理提出如何预防和杜绝类似闲得无聊而无事生非的现象，并职业性地又准备出台一些条条框框。我笑了笑，告诉他：“不用那么兴师动众，也不用试图大刀阔斧了。问题的根源不在这里，这些人是因为闲得慌才像中了邪一样。那么，我们就应该对症下药，重新去做一次岗位工作饱和度分析，最好是将三个人的工作调整为两个人来做，让他们忙起来，你看这些人还有没有时间再无事生非？”

    给员工一个公平的氛围

    对所有员工一视同仁，既要体现在公司的政策层面，更应体现在具体执行中的细节方面。只有这样，才能打破各种人为的歧视，才能在企业内部为全体员工营造一个公平的大环境。

    2005年初，公司接到工业区管委会通知，工业区将组织一次消防比赛，要求每家企业派5名义务消防队员参加。而且，参加比赛的员工无论是否得奖，每人均发给100元参与费。老板听到这一消息，希望我安排5名本地员工参加。意思很明确，这参与费要让本地员工去拿。

    我正在为难之际，次日，管委会又急匆匆地发来通知，比赛改为培训，原计划每人100元的参与费取消了。老板听说了这事，又提出改派5名外地员工去参加。

    此时，我更为难了，老板的思维在利益的天平上，明显地偏向于本地员工。有利可图的事，老板希望让本地员工去参与、去获利；无利可图的事，老板则偏向于让外地员工去参加。如果按照老板的思维去执行，企业内就会形成本地员工与外地员工的明显区分，不利于形成整个团队的凝聚力，不利于加速本地员工与外地员工的融合。长此下去，由于区域意识明显，一个企业轻则出现合作上的不协调，重则滋长本地人的优越感，淡化外地人的归宿感，甚至形成本地人与外地人的区域对立行为。

    想要说服老板，并不是一件容易的事。老板长期以来形成的观念和意识，不是一朝一夕就可以改变的。面对老板看似随意提起这件事的态度，我也以随意的口气告诉他：“这点小事，你就不用操心了。你放心吧，我会安排好的。”听到这话，老板也没再计较。因为这类小事，实在是小得不能再小的事情。有我在负责安排，他也确实没必要过多操心。

    看到老板没有过问此事的意思了，我立即同人力资源部门讨论具体方案。当得知老板前后完全相反的建议后，大家面面相觑，左右为难。最后，有人提出两个折中方案：一是按照本地员工与外地员工的比例，在本地员工中派出1人，在外地员工中派出4人；二是本地员工与外地员工各选派一半人数。

    我笑了笑，问他们：各一半？现在要派5个人，那么，你到哪里去找两个半边人来？

    在大家的哄笑声中，我指令人力资源部门：第一，指定一个车间，不管是本地员工，还是外地员工，一视同仁，采用抽签的方式来解决问题，抽中的员工去参加培训。管委会发不发银子，是另外的事，发，则属于当事人所得，不发，大家都没有。第二，下次遇到同类问题，在下一个车间抽签，再下次，再到另一个车间抽签，一直照此轮流下去。

    人力资源部门照此方案办理的结果，大家都觉得此事办理得极其合理。这个方案其实隐藏着这样的思路：

    第一，无论你如何分配指标，都是吃力不讨好的事情，都会引起大家的非议。

    第二，分配指标的结果，必然会将本地人与外地人区分开来，导致大家的不满，不利于企业内部的团结与融合。

    第三，随机抽签的方式，在管理中看似极不严肃，但在这种特定情况下，实则是将大家置于同一对等的平台之上，通过大家公认的最公平的方式消除人为的不公平因素。

    财务耽误了员工的行程

    很多事情，单纯从原则的角度去解决，会将小事变大，闹得满盘皆输，大家都不高兴。而利用职场中的横向资源，采用变通的方式来“暗度陈仓”，最终做到息事宁人，就会带来皆大欢喜的局面。

    这是2002年，我在顺德某家具集团担任董事长助理兼人力资源经理时遇到的一起真实事件。

    一名车间员工申请离职，并且获得了公司的批准。该员工在公司规定的日期内按要求办完了所有交接手续后，去财务部询问明天上午是否可以结清工资后离厂。财务主管和出纳肯定地回答：“可以。”

    员工仍然有些不放心地说道：“如果确实可以，那我现在就去订明天中午的火车票，明天来结了工资后就走了。”

    财务主管再次肯定地答复他：“去吧，明天早点来结工资。”

    当天晚上，员工便到镇上的火车票代售点买好了第二天中午的车票，准备第二天上午结完工资后直接乘车去火车站。

    第二天上午，该员工按约去财务部结算工资。可是，他却听说出纳请假了，财务主管也外出办事了。而且，财务部其他人都说不能代办手续，财务主管也没有交代此事，只有等到主管回来才能为他结算工资。于是，员工坐在财务室外面一直等啊，等啊，等了一个上午，财务主管还是没有回来。眼看要赶不上中午的火车了，员工便让财务部当时在岗的职员打电话询问财务主管回来的具体时间。财务主管答复，要下午上班才能回来办理。此时，员工已来不及办理退票，火车票就在这等待中作废了。

    下午一上班，财务主管就急匆匆回到公司。守候在财务室门外的员工跟着财务主管进入财务室结清工资后，拿出过期的火车票，要求公司负担因拖延结算工资而导致车票过期的经济损失110元。财务主管不愿承担，于是双方将延误的责任你推来，我推去，最后大声争吵起来。吵闹声引来了办公楼内许多职员的围观。

    听到喧哗声，我出门来到财务室，先让其他围观的职员回到自己的工作岗位上去，然后让财务主管和离职员工一起来到我的办公室内。等到双方先后说明了争吵的事由和原因之后，我让财务主管先回去正常工作，让这名离职员工在我的办公室外稍等一会儿，此事由我来负责解决。

    实际上，此时我面对的是一个四难局面：第一，这件事虽小，但如果捅到老板那里，老板就会感觉我们这些管理者自身的工作没有做到位，才引出了这些乱七八糟的是非。作为人力资源部门负责人，我和财务主管两人都脱不了干系。第二，如果让公司来承担这笔费用，在情理上确实说不过去，老板支付了工资让我们来办事，我们出错了，却要老板来埋单，老板岂不成了冤大头？第三，员工行程延误的经济损失，是由财务人员的工作失误造成的，员工只是要求赔付票面金额。从良心上讲，他的这一要求并不过分。如果我们拒不赔付，显然有失公平。其他员工看到这类现象，就会感觉寒心。从长远看，甚至会导致企业失去人心，失去凝聚力的后果。第四，财务人员虽然确实有错，但这个特殊部门在民营企业，基本上都是“皇亲国戚”或老板的绝对亲信。平时，这个部门的许多人我们得罪不起。现在因为这件小事轻易处罚财务，会给自己留下隐患。这些有来头的财务人员，迟早会给你小鞋穿，让你在今后的工作中额外增加了几分顾虑和防范的心理。

    可是，离职员工就站在我办公室门外等待处置，并时不时拿出手机向其老乡、同事通报事情进展。如果不尽快解决，事情拖得越久，就可能变得越复杂。

    我想，虽然这是很小的事件，但折腾来，折腾去，如果不能尽快平息，任其折腾得鸡犬不宁，对大家都没有什么好处。有没有什么办法能做到顾及大家的利益，顾及大家的面子而最终皆大欢喜呢？正在左右为难之际，坐在我左前方的行政助理走到门外，接过员工手中的车票，从自己口袋里准备掏出银子来支付。我赶紧走上前来，从她手中拿过车票，对她说道：“不用你付了，我来想办法。我也想过自掏腰包，但总感觉横竖不对劲，一是别人犯错了，由我们来埋单，心中难免不舒坦；二是我们毕竟也是打工一族，自己有多少工资可以为这类烂事来埋单？如果这类事件经常发生，我们岂不是要赔本打工？”说完，我拿着车票，让员工再等等，自顾自径直走出办公楼。

    一边走，我一边想，刚刚续签承包“士多店”合同的承包人，多次约请人力资源部门，想宴请大家一次，感谢我们将这个小店再次签给了他承包，每次都被我当面拒绝了。何不找他来应一次急、买一次单，权当是为了宴请大家而破费了一次？

    我拿着车票找到店主，请他帮忙报销一张车票，店主二话不说，看了看票面金额，马上拿出相应的纸币递给我。我一声“谢谢”没说完，却换来店主若干个“谢谢”……

    拿着几张纸币，我回到人力资源部门办公室外，递给离职员工之后，再向他表示歉意，并祝他一路顺风，祝他将来有更大的发展，有更好的前程。员工看到我的诚意，带着感激的神情，连连道谢之后，愉快地离开了公司。

    送走了离职员工，行政助理知道了资金来源后问我：“你不担心有人向公司举报你敲诈承包商？不怕事件传出去让别人误以为你私下在敛财？”

    我理直气壮地回答：“我本来就不是为自己谋利，可以光明正大。就算公堂之上，我也说得清楚，怕什么！”

    财务主管先是看着我进进出出，然后看到离职员工满面春风地离开了公司，就跑过来问我：“你用什么办法将那人高高兴兴送走的？”

    我笑着回答：“当然是赔付了车票后送走的。你们自己做下了这桩好事，却由我们来善后，我只能拿自己的名声和职业前途来冒险，通过以权谋私的手段给你收拾干净了。你是不是该向我有个结结实实的交代？”

    财务主管充满感激地许诺：“当然会有交代的，算我欠你一份人情。先欠着，等到你需要的时候，我会还给你的啊。”

    事件就这样平息了，但通过这件事的处置，可以给我们这样的启迪：

    第一，在维持企业大局稳定、不出现波动的前提下，让同一个共同体内的人大家都有面子，公司与个人利益都不受损，是最好的结局。

    第二，很多事情，单纯从原则的角度去解决，会将小事变大，闹得满盘皆输，大家都不高兴。而利用职场中的横向资源，采用变通的方式来“暗度陈仓”，最终做到息事宁人，就会带来皆大欢喜的局面。

    第三，能让别人欠下你一份人情，对于管理者自己来说，相当于又多了一份积蓄，多了一份资源。这类积蓄和资源多了，必要的时候，是可以用在其他地方来应急的。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com