走马观花挑毛病，脚踏实地打基础

    仓管拒绝做义工

    围墙被撞倒之后

    当好执行者的保护伞

    从员工离职面谈中听到的声音

    实现梯级计件，挖掘员工的潜力

    扮演主角唱“黑脸”

    走马观花挑毛病，脚踏实地打基础

    作为老板和高层领导，只管制定规则并监督这些规则的践行，下面的人，只要在这个规则的框框内行动就行了。宏观上按层级管理，微观上发现问题了，交给别人去解决，也就达到了监管的目的。

    刘总是一位敬业而忙碌的老板。十多年前，刘总同我一起打工时，在一家小家电企业担任销售主管。这些年来，刘总一直同我保持着密切联系，可以算是老同事、老朋友了。

    三年前，刘总遇到了自己职业生涯中的瓶颈问题。他在小家电行业销售岗位奋斗了十多年，职位、薪金始终停滞不前。他终于厌倦了四处奔波的打工生活，鼓起勇气开始了自己的创业之路。他利用自己长期奔波在同一行业积累起来的资源，建起了一家五金小厂。起初，他也是从三五个人的小作坊做起，通过OEM形式，给以前的老东家，给别的大厂做贴牌加工单，以生产金属、塑料零部件为主。后来，随着订单的逐步增多，刘总的队伍在两三年内扩充到50多人，但业务范围仍然没有走出贴牌加工的范畴。虽然生产的品种增多了，利润却一直维持在略有结余的程度。并且随着人员的增多，刘总需要料理的“杂事”也越来越多。而刘总自己以前打工时代只是单纯地冲锋在销售一线，对企业的内部管理了解甚少。工厂匆匆建立起来之后，为了生存，刘总不得不将主要精力倾注于业务方面。在企业内部管理方面，刘总一直在摸索和忙碌中运行。用他自己的话来说，就是“自从上了这贼船，从此便不得安宁”。

    2012年5月的一天，在刘总的一再邀请下，我来到他远在粤北的工厂。作为客人，我本打算只按社会常规来应对，先狠狠地恭维主人一番，再提出一些不痛不痒的建议，并不准备说三道四、评头论足。但经不住刘总反复念叨，同时，看到他经营得也确实辛苦，我不免动了恻隐之心。我只得以旁观者身份指手画脚一番，利用这一天时间在工厂内走马观花，用“平视”的视角，对工厂的运转情况进行了一番格外的“挑剔”。

    双方见面，经过短暂的客套之后，在刘总的陪同下，我们一起首先走进生产车间。我一眼望去，便看到一个奇怪的现象：一排排机器设备整齐地排放在车间，但几乎有一半的设备并未启动。许多员工在另一半开动的机器旁忙前忙后。我好奇地问他：“大部分员工今天放假休息了，还是这段时间订单不足？为什么这么多机器无人操作？”

    刘总回答：“没有放假休息啊，今天是正常上班。平时就是这样子，订单目前还能勉强维持基本的运转。那些没有启动的设备，是因为今天生产的产品暂时不需要使用它们。车间里摆放着这么多设备，都是依据客户的产品需求而添置的专用机器。比如甲产品，只能用甲类机器生产，乙产品也只能对应乙类设备。由于客户要求不断增多，我们添置的设备品种也就跟着增多了。而平时并不是所有的产品同时都有订单，我们只能依据客户需求，启动不同的设备来生产不同的产品。这就导致一部分设备相对闲置了。”

    我明白了，他是贪多求全，妄想满足客户的所有需求！我笑着调侃他：“你也不怕撑死啊？行业内那么多配件品种，而且那些主要品种又可以衍生出更多数不清的品种。你能全部吃完、全部消化？尽管你目前仍然只是做加工，没有明确的主营业务，但这个行业内的活儿也是做不完的。A客户今天要这个配件，为满足他的需求，你上马设备了；B客户明天要另一个配件，为讨得他的欢心，你又投产加工了；C客户后天要生产新的配件，你又买回设备了，还有D、E、F……更多的客户，你能全部满足他们林林总总、千奇百怪的所有需求？这样下去，为保障客户的需求，你就会不知不觉逐步发展成‘大而全’的模式。请问，你有多大财力、多少精力来满足所有人的需求？你不可能将行业内所有的产品都做完，将天下的银子都赚尽啊。我们常说‘术业有专攻’，建议你还是选择几项自己做得成熟、利润点较高的产品，逐步给业界一个印象：‘我就是专业做这个的’。让外界有这个需求时自然想到：‘这玩意儿只有某某做得最好’。这才是你的发展方向，这个方向也更为现实一点。如果继续这样贪多求全下去，你要拉开多长的战线啊？”

    刘总感叹道：“是啊，这些年，为了增加这些设备，每年的利润全部放进去了。平时仍在不断地举债，不断地拆东墙，补西墙，一年四季都在疲于应付啊。”

    “改变一下思维模式吧。”我建议他，“作为刚刚起步，实力并不雄厚的小厂，你目前最需要的应该是‘急功近利’策略，也就是说，资本投入后马上能看到回报。设备的投入，首先要考虑到利润的增长和成本的回收。微薄的利润和较长的回收周期，都不值得你去添置设备。这类以增加设备、增大固定资产而获得微利、成本回收周期太长的订单，暗藏着极大的资金链风险，对于你这类小型企业来说，最好是选择放弃。另外，除了控制设备投入之外，对于订单的承接和生产，也需要有一个控制环节。所有的产品及它的基本利润，你自己和核心人员可以私下梳理一下，做到心中有数。哪些产品赚钱就尽量多做，哪些产品不赚钱但为了维护客户关系、考虑到配套因素也必须去做，哪些产品可以少做或干脆不做。在做到对产品的利润心中有数之后，再将平时的订单按利润率分出几个层次。哪些是优质订单，哪些是次级订单，哪些是保本订单，哪些是亏本订单，哪些是垃圾订单，这就相当于大企业的订单评审流程。有了这个清晰的层次之后，你就可以选择性地接单，选择性地生产，最大限度地减少盲目性，少做无用功。而不是只要见到订单就像猫儿见到鱼一样，不顾一切地扑上去。只要有订单，不管利润高低都盲目去做，其结果，你表面上做得风风火火，辛辛苦苦，别人看起来热热闹闹。实际上呢，都是在做义务劳动。企业本来就是经济组织，追求利润是企业的原始本能。任何时候忽略这一点，都会让自己忙而无益的。”

    只顾了与刘总讨论问题，未注意到刘总的老婆兼秘书不知何时站在了我们身边，拿着一个小本本，在上面不停地写写画画。我马上同老板娘打了个招呼，顺便想看看她画了些什么。老板娘不好意思地说道：“老刘请你来，就是想听到你的真话，特别是听到你的批评意见。旁观者清，我在记录你们讨论的问题呢。”

    真是一对敬业的夫妻！陡然之间，我心中生出一种敬意。

    参观完了生产车间，大家一起来到成品仓库。看到整个仓库内的产品堆放得像小山一样，准备出货的成品分不清究竟有多少个种类。虽然种类繁多，码放整齐划一，但仔细观察，基本上也还能分出大致的类别。奇怪的是，这些产品无论是从大包装盒上，还是从小包装上面，都没有发现产品的内部编码。

    我顺手拿起一款钢构配件产品，转向刘总询问：“这些定型了的产品，有没有完善相应的配套资料？”

    刘总回答：“有图纸啊。”

    “除了图纸，其他呢？”我再问他。

    “没有了啊，其他还有什么？”刘总不解地反问。

    看来，除了图纸，他确实再没有完善的其他产品资料了。我接下来告诉他：“刚才在车间参观时，就听到有员工在说：‘某某公司要的那个什么什么的配件。’我就想到你们可能没有统一的产品编码。如果有这个编码，而且员工平时已经在使用这个编码了，就不可能再说出这类含糊话了。”

    “这个很重要吗？我们只是做一些小小的配件。每一类配件弄一个编码，反而画蛇添足，弄得太麻烦了吧？”刘总似乎不解地问道。

    “不能怕麻烦，这玩意儿确实很重要，这是最基础的源头工作。”我回答他，“你的产品虽然只是一些小配件，但如果将来朝着品牌化的方向发展，你现在就要着手这些基础的工作。首先是将所有产品按同类项合并的原理，先编成若干个系列，再一一赋予同样的产品单独而唯一的编码。大家平时使用习惯了，内部员工只要提到这个编码，就知道现在要生产什么产品，哪些编码的产品要赶着出货。客户订购这个产品时，直接说出产品的编码，在订单上也更加严谨，不至于弄错弄混。你以前在老东家做销售，客户经常指名道姓订购某款产品时，就是按编码来确认的啊。”

    刘总恍然大悟地喃喃自语：“看来，这玩意儿还真马虎不得。”

    我继续说下去：“不仅如此，还有更多的系统性工作也需要去做。完善的产品资料，单纯从企业内部来讲，包括的范围也很大，需要完成大量的基础工作。从技术设计到成品出货，图纸、规格、内外尺寸、工艺流程、作业指导书、材料和成品检验标准、主要供应商、主要客户，这些都需要分门别类之后，形成一套完整的资料。有了这套资料，以后，再生产同类产品，直接使用现存的资料就省事多了。遇到客户有了新的需求，需要稍加改进的产品，也可以参照这些存档的资料，在原来的基础上加以适当改进和调整。表面上看起来，现在好像多做了许多无用功，实际上呢，这些基础的规范做好了，将来就可以少做许多重复的工作，节省了大量的人力、物力和时间。另外，最好是单独再建立一套客户档案。哪个客户平时订购哪些品种最多，哪些客户的订货周期是多长，哪些是优质客户，哪些是风险客户等，都要做到有账可查。这些资料的建立，都是以统一的编码作为基础的。”

    大家一边说着，一边走到了原材料仓库。看到原材料同样存在着编码问题，我只好继续刚才的话题：“原材料也同样需要进行编码，编码与实物也需要一一对号入座，按‘大类-中类-小类-细类’的规则划分区域，分类摆放，贴上标志，才便于一目了然。我刚刚观察了一下，你的仓管员完全是凭经验在发料、发货。仓库内存放的材料和产品并没有严格的分类，哪个材料放在哪个地方，仓管员完全是凭着记忆在‘寻找’。要是让我来做仓管，就成了盲人瞎马，我就搞不清你这些宝贝都放在哪个角落。你自己以前做过工厂的，对这些也应该了解一些啊。我粗略看了一下，你的原材料可以先分出五金、塑料等几个大类，分出了这几个大类，然后，大类中再分出中类，中类中再分出小类，小类中再分出细类。分类是前提，只有分类了，才能编码。也只有分类了，编码才简单。比如，大类中，所有金属材料编为A类，塑料材料编为B类，前面加上你公司名称的拼音字母第一个大写符号TX，就变成了TXA，TXB。这样，我们只要看到TXA，就知道是金属材料，不用到其他区域去找了。只要看到TXB，就知道是塑料材料了，就在这个大类中去找。同理，TXA中，我们可以再分出线材、板材、管材等中类，分别给它们一个代码。例如线材可以用001代表，板材用002代表，管材用003代表，如果有100种，我们还可以一直按TXA000的规则按顺序往下继续编号。这样，编码就变成了TXA001、TXA002、TXA003……只要看到TXA001我们就知道这是线材，看到TXA002我们就知道是板材，看到TXA003我们就知道是管材……大类和中类我们已经编码出来了，小类和细类可以按照同样的规则去编码，并将编码符号或数字依次续上即可。塑料等其他几个中类也是如此编码，其他的小类按照同样的原理往下继续伸延编码。将各种材料编码之后，再将同类的实物按大类-中类-小类-细类的规则分区、按编码顺序摆放，便于我们出仓时容易查找。然后，在你们目前尚未使用物料电脑管理系统的情况下，我们可以因陋就简，采用最原始的办法，做成一个代码看板挂在仓库墙上显眼的位置，也可以制成一个编码表册发给仓管员。这样一来，即使仓管员不在岗位，其他人急需材料时，也可以按图索骥，通过编码很快找到所需要的物料。这样岂不是节省了大量的人力、物力？”

    老板娘在一旁认真地记录着。她一边记录，一边不停地向我询问仓库管理的细节。

    参观完仓库，我们三人一起回到刘总的办公室。刚刚落座，刘总就开始应接不暇，忙得不亦乐乎，那些等着签字的人员鱼贯而入。办公用品的申购，等着他亲自签单审批；产品改进的图纸，也要他亲自签单核准；材料采购的申请，要他审核批复；机器维修的事项要他亲自做出安排；员工请假条也要他一一签字……其间，随着电话铃声此起彼伏地不断响起，刘总怨声载道，但不得不一一应对。

    看到这番忙碌的景象，我开玩笑地说道：“你这样做老板，也不怕累死？你看你才40多岁，看起来却像60多岁的老头子啦。”

    刘总终于忙完了，叹了口气后回答说：“没办法啊，终于知道做工厂的辛苦了。以前打工做业务，不知道内务的繁杂。现在天天应对这些滥事，才知道管内务也不简单啊。”

    “为什么要将这些签字都揽到自己身上，而不让别人为你分点忧呢？”我不解地问道。

    老板娘马上插话：“他这人就是喜欢亲力亲为，什么事都不相信别人，好像别人都会蒙他一样。修个机器有时也要自己动手，生怕别人达不到他的要求。调动一个员工也要自己批准，好像对谁也不能放心。用一分钱也要自己签字，好像人人都在伺机搞鬼一样。”

    我询问老板娘：“公司难道没有建立起基本的管理层级？那些主管都不可用？”

    老板娘回答：“那些主管，在我看来，都是些摆设，根本没起到什么作用。说真话，也不能完全怪他们。老刘事事爱插手，喜欢别人按他的号令去做。主管任何事情都不能自己做主，你却反过来要他去负责，他能负什么责呢？我说过一百次、一千次了，这个习惯，老刘始终是改不了。”

    明白了，又是管理者授权的问题！老板不敢授权，不愿授权，不信任下属，却单纯地只要下属领着员工去干活，并承担工作责任。

    我以调侃的口气转向刘总：“看来，你对下属是‘寸权必夺’啊。如果企业发展到500人、5000人，你管得过来吗？这样下去，累死你也活该！”

    老板娘“扑哧”一下笑出声来。然后，她继续“揭露”刘总的问题，一口气列出几十条，说了半个多小时。

    问题摆出来了，气氛轻松了，我才进入讲解授权管理的正题：“第一，你设置了那么多主管岗位，花了那么多银子请这些人来，就是为你分忧的。你不信任某个人，某个人不能按你的要求把事情做好，你完全可以撤掉他，换一个值得你信任的人，换一个能把事情做好的人。但你对谁都不信任，好像自己不亲自插手，晚上睡觉也不放心一样。这样下去，会累死你自己的。反过来，那些管理人员名义上是你的主管，拿着你的高薪，而他们的职责和权力都是你包办了，他们也乐得轻松。你这银子花得冤不冤？第二，你只给了这些主管责任，却没有给他们权力。这是你自己亲自架空了他们，让他们只是成了你工厂管理架构上一个好看的摆设。任何事情你都要插手管到底，甚至一些鸡毛蒜皮的小事你也要亲力亲为。问题就出在这里，很简单，他们不能做主！是你将最终的核准权牢牢地抓在自己手中。你不核准，他们就不能做事，他们就害怕做错了事。特别是管人、管事之类的问题，你亲自下令，越过各级主管，造成了向下侵权的现状，更是贻害无穷。我们常常说，人事权的控制，将决定一个管理者自身的权威。你越过主管直接对员工发号施令，那他的直接上司权威何在？下属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？主管们被架空了，他们下面的员工会听从他们的号令和指挥吗？员工们看到只有你能最终拍板，而且每次找你作决定时，你都是来者不拒。下次他们当然就会越过直接上司来找你了。同时，员工们看到听主管的指令得不到什么好处，而不服从主管的指令也得不到什么处罚。相反，在你这里多请示多汇报还可以给老板留下一个多干活、多操心的好印象。他们为什么要听主管的？换成是我，我也会蔑视主管而越级直接来找你。你是将猴子揽到了自己身上，自作自受啊！作为老板，你是要制定规则，并监督这些规则的执行。下面的人，只要在这个规则的框框内行事就行了。宏观方面按层级管理，微观方面你发现问题了，交给别人去解决，宏观与微观相结合，也就达到了监管的目的。而你现在处处越俎代庖，累了自己，便宜了别人，形成了人人等你做主的风气，吃力不讨好，累死也活该！”

    刘总顾虑重重地开口道：“说到权力下放，我也并不是没有考虑过，但怎样才能将这些权力合理地下放而不出乱子呢？”

    我接着他的话题说下去：“权力下放，可以就从平时的签字开始。所有权力的下放，首先就是将你的签字核准权下放给那些主管，由他们来签字负责，你在后面做好监管和抽查就行了。正常、合理的，你不予干预；不正常的，你及时指出，让他们及时纠正即可。比如，技术方面，你让技术主管核准，他比你更懂产品，你有什么不放心的？生产方面，让生产主管来做计划和安排，他比你更专业，你也用不着操心；日常用品的购置，让财务控制和核准，用不着你来亲力亲为；原材料的采购，让采购主管来核准，财务主管负责稽核；员工平时的请假，你只负责几个主管请假的审批就行了，他们的下属请假，你让他们自己去审查批准。你不用担心他们把人全部放走了，他们当真把人都放走了，他们也不好交代的。那些工作主管他一个人来做啊？如果你还是不放心，你可以给他规定一个批假标准，超过几天的假期，要由你来批；超过多少人同时请假了，再有人请假，要由你来审批，这事就完结了啊。将这些签字权下放之后，员工找你签字，你让他们去找自己的主管；员工找你请示汇报，你同样推给他们的主管。让这些主管负起责来，将那些本来就不该找你的杂事都推给主管，你自己就轻松了啊。”

    正说话间，一名业务员进来报告，一位重要的客户按约来到工厂，希望老板和老板娘出面接待。刘总歉意地笑了笑，先走了出去。老板娘临出门前，要求我同他们的几位皇亲国戚聊一聊，最好是教训他们一番，让他们好好做人。我笑了笑，不置可否。

    老板娘出门不久，进来三位年轻人，二男一女，自我介绍说是老板娘让他们过来的。我随口问道：“你们都是老板的亲戚？”

    三位年轻人异口同声地点头回答之后，其中一名看似性格开朗的男青年说道：“其实，我们与普通员工也没什么区别，都是做同样的工作，却还要让别人误以为我们背靠大树，以为我们只是有老板这个靠山才挣到工资的。正因为有了这层亲戚关系，虽然我们只是得到了我们应得的部分，但是却让别人误解，好像我们得到了多大额外的好处一样，让人多少有些不好申辩的委屈。”

    我接过他的话题：“这类现象，我可以理解。虽然你们是皇亲国戚，但是仅仅倚仗你们与老板之间的亲属关系而生存，别人会看不起你们，你们自己心里也过得并不踏实，并不服气，并不能理直气壮，这是常见现象。避免这些现象的出现，避免别人的误解，需要时间来让别人改变看法，也需要你们自己努力去让别人刮目相看。比如说，第一，你们同别人一样，硬顶硬地完成自己分内的工作；第二，公司的政策和规矩，你们带头遵守，用你们踏实的工作赢得别人的认可，换回你们应得的工资，而不因为是老板的亲属得到照顾性工资。只有这样，别人才会服气，才会更加尊重你们。”

    “其实，我们并没有得到额外的照顾，也没有得到额外的报酬，别人却总是不信，实在是有点冤。”坐在一旁的女孩也说出自己的不开心。

    我开导她：“关于报酬问题，在正常情况下，职责范围内的工作与薪酬是相对应的。这是你们凭本事挣到的，是无可非议的。至于老板私下会不会另外给你们分配一部分，我说句难听的话，却也是真真切切的大实话，这一方面要看企业的效益，看老板能不能赚到钱。老板赚到钱了，一切都好办，少不了你们的好处；而老板赚不到钱，你想得再多，也只是痴心妄想。另一方面要看老板对你们每个人的满意程度，他满意了，什么话都好说，什么事都好办。他满意几分，就会给你几分好处；反之，如果他不满意，甚至讨厌你，你想得再多，也同样是痴心妄想。此外，要看你们与老板亲戚关系的亲疏程度。这话太残酷了，也有挑拨你们关系的嫌疑。我就只能点到为止，不往下说了，你们自己去想吧。”

    刘总和老板娘送走了客户，回到办公室，请大家一起去员工食堂就餐，体验一下员工生活。于是，大家起身朝着食堂走去。

    走到食堂外面的宣传栏前，我看到上面张贴着一张“上月优秀员工名单”，便好奇地问刘总：“这些优秀员工是通过什么方式评选出来的？”

    刘总坦然地回答：“我平时发现哪些人表现不错，干活挺卖力的，于是，就每月挑选一批，公告之后给予一定的奖励。”

    我大笑不止：“你管得太多了，由你来‘摸脑袋’评选，这些人必然会在你面前装样子、图表现。最后，你挑出的这些人，也许并不具有代表性，也并不一定就是优秀员工。”

    刘总抢着回答：“在我面前图表现，也没什么不好啊。”

    “你等我说完。”我也抢过他的话题，“他们在你面前图表现，就不会在主管们面前图表现了。而且，你所看到的他们卖力的样子，也许只是一种表象、一种假象，或者只是一时的‘扮相’。然而，主管则可以时时刻刻关注他们的工作。他们最清楚每个员工的真实表现了。为什么不交给他们来评定优秀员工，或者由那些组长来评定？”

    刘总不假思索地回答：“我担心他们弄虚作假，让好人落选，将坏人评上。”

    我再次大笑不止：“你这样乱点鸳鸯谱，更不具备代表性，弄错的可能性更大啊。我们不能排除个别主管或组长包庇下属，以权谋私、以次充好的行为。但因此而不信任所有的基层管理者，那所有的工作只能由你一个人来做了。你凭着自己的感觉‘评’出的人选也许更片面。而且所有的评奖，都由你最终来核准。这就变成了不折不扣的‘官大表准’了，这个结果何以服众？实际上，这类工作，你只需要制定出合理的规则，监督那些基层管理者去执行，看他们是不是遵守规则，是不是做到公平公正就行了。你何必管得那么细呢？”

    刘总也禁不住笑了笑：“看来，我确实是要与时俱进，变一变做法了。”

    午餐过后，回到刘总的办公室，老板娘亲自沏上茶水之后，默默地坐在一边又开始了记录。刘总首先感叹道：“人员分工，是个大问题啊。我观察了一下，工厂内一半是干活的，一半是打杂的，还包括一部分是偷懒的。”

    “要解决这事，不难。”我接过他的话题，“你想过没有，将这些‘打杂’的员工每天所做的工作，用一个表格形成文字，将他们的主要工作内容填入其中，就可以知道那些人每天在做什么，哪些工作重复了、重叠了，哪些工作有人抢着做，哪些工作没人做。然后给他们重新分工，规定每人做具体的几件事，形成一环套一环。这就叫工作分析、岗位职责界定、责权划分、流程梳理。这样一来，就可以避免工作上的混乱，避免有人累死，有人闲死，有人干得多却利益少，有人天天玩却利益多，避免有事没人干、有人没事干。有事做的，根据他们的工作饱和程度再进行调整。没事做的，实行精兵简政，另行派工，调配到其他岗位。”

    刘总说道：“这事，我想过了，但苦于无从下手，有没有什么捷径可走？”

    “所谓的捷径，就是从基础做起。”我回答他，“你按照业务流程，先把整个流程定下来。也就是从获得订单到技术开发，再到物料准备、生产过程、产品检测，再到进仓、出货及回收货款，其中再考虑财务保障和人员保障的因素，将这个长长的流程分解为若干个相对独立的环节，并设置相应的部门，每个部门负责几个环节的工作。这样一来，这些部门就具有了相应的职责。然后，再将部门职责分解到该部门的每个员工身上，这就形成了岗位职责。有了部门职责和岗位职责，每个部门负责什么，每个人该做什么，哪些人有事做，哪些人没活干，哪些人干完了再玩，哪些人没干活先玩，你只要一对照他们的职责，检查他们的几项工作，你就心中有数了。”

    刘总有些担心地问道：“这样细分，对于已经成型的部门，会不会导致人员越减越多，与精兵简政的本意背道而驰？或者搞得人心惶惶，影响员工队伍的稳定呢？”

    我回答他：“一个小规模企业，流程必须清晰，但人员结构上用不着那么复杂。比如，财务管钱管物之外还可以兼管人事，采购可以兼任品管，许多相对闲散的岗位都可以合并。先精兵简政，规模做大了，再增设机构、增加人手。目前，企业规模不大，船小好掉头。在机构的设置上，更要把握灵活机动的原则，尽量减少需要配合的传递式环节。在人员使用方面，尽量体现一专多能的特点，麻雀本来就小，没必要肝胆俱全啊。那些不能产生直接利润又必不可少的辅助性岗位，在人员的配置上，尽量挑选多面手来兼任，并按照‘多劳多得’的原则增加相应的工资。工资上去了，这类岗位的人员也就稳定了。比如，采购兼任品管，这两个岗位的工作你只用一个人来做，而这两个岗位的工资，你给他1.5个人的工资，他为什么不跟着你干？你还有什么理由担心他远走高飞？打工是为了利益，他走出去也拿不到这份工资，他就不会轻易出走了。人员稳定了，活儿干出来了，你还节省了半个人的工资，皆大欢喜。这就叫双赢啊。”

    “好办法！”刘总似乎在喃喃自语，“我怎么以前就没有仔细去想这些呢。有时候，让别人多干活，却没有多发工资。结果，多干活的员工在态度上不情不愿，勉勉强强。而少干活的员工好像自己因少干了活捡到了大便宜一样。”

    不知不觉聊到公司会议，刘总抱怨：“每次开会，想让大家提提建议，结果，总是没有人发言，没有人反映问题。人人都像在比坐功，最后成了我自己的‘一言堂’。”

    我再次笑起来：“大家都没有问题，表面上看起来十分和谐。实际上呢，往往正好说明了问题的严重，说明了所有的问题都是你自己的问题。”

    “此话怎讲？”刘总迫不及待地追问。

    我一边饮茶，一边回答他：“其实，所有人都应该看到了问题。虽然他们观察不一定全面，但综合起来，问题绝对比你一个人发现得更多。只有你一个人‘不识庐山真面目，只缘身在此山中’，只是你自己感觉不到或者被蒙在鼓里了。为什么他们不说出来？一是可能他们说了你不听，也不爱听，更不会改变。久而久之，大家就没有再说出来的激情，也没有积极改善的愿望了。只要你不少给工资，他们就做一天和尚撞一天钟。二是有些人说出来之后，就得罪了别人，就影响了别人的直接利益，导致他们不敢说。三是有些人信奉‘多一事不如少一事’的原则，只要不冲击到自己，不影响自己的利益，就采取明哲保身的态度，懒得去说。四是更多人认为企业是你的，你爱怎么折腾就怎么折腾，他们只是长工或短工，不可能当家做主。其实，这并不是说他们真的没有责任心。”

    说到这里，看到员工们络绎不绝地经过办公室的窗口，纷纷走向工作岗位。我站起身来，提议大家一起到厂区再走一走，看一看。于是，三人又到厂区转了一圈。经过一些场所时，刘总仍不忘向我介绍工厂目前的做法，征询我的意见，我也顺势给出了一些建议。

    回到办公室内，老板娘拿出许多文件夹，叠放在一起，有三十多个。她希望我帮忙看看公司的管理制度，我顺手拿过来其中的几个，打开翻了翻，内容翔实具体，每个制度都有几十条规定，放在一起，绝对可以编成一本厚厚的书。

    我问她：“你感觉这些制度执行得如何？也就是说，你们是否作过分析，有多少在执行，有多少只是摆设，平时根本用不到？”

    老板娘茫然地望着我：“这事，还真没想过呢。”

    我指了指厚厚的一堆文件夹，告诉她：“这么多条条框框，我根本就没时间看完。粗略一看，里面特别具体，至于是否适用，我不敢评判。一个小型企业的制度，不用那么多，那么细，更没有必要像大中型企业一样，弄出这么多具体的条条框框来。我个人觉得，针对企业自身的实际，涉及企业的方方面面，只要一个概括性的综合制度，最多弄出20条规定来，2~3页A4纸就足够了。这些明确的规定就是刚性的铁律。其他枝枝节节的事务，平时形成一个基本的通用做法，大家按习惯参照套用，由各级管理者去把握就行了。”

    说到这里，我转身问刘总：“弄出这么多管理制度，你是不是请来了什么高人，或者聘请职业经理人来指点过？”

    刘总回答：“没有啊，都是前几任行政人事主管折腾出来的，有一些是各部门上交的，也有一些是我自己琢磨出来的。积土成山，三年积累下来，就有这么多了。针对公司的整体运转情况和内部越忙越乱，越乱越忙的现象，我一直想着改善。去年我请来了一名管理咨询顾问。他的说法与你有很大差别。他反复强调老板先要从‘理念’入手，管理者先要从‘认识’入手。只有在老板有了‘理念’，各级管理者有了‘认识’之后，才可以起步做实事。否则，没有思想基础，只会越理越乱。起初，我们也认同他的做法。于是，请他给大家讲了两次课，一次是‘共创美好未来’，另一次是‘如何顺利地把信送给加西亚’。大家的真实体会我不是很清楚，反正我自己当时是热血沸腾，急于想找到突破口，想试试专家的方法。但总是找不到切入点，找不到下手的地方。”

    “后来呢？”我问他。

    刘总接着说：“后来，因为忙于销售、生产和乱七八糟的事务，渐渐地，越来越感觉那玩意儿太缥缈。尤其是先要整出‘理念’和‘认识’，这事对于我们简直比登天还难。我们等不起，也就慢慢淡化了那股激情。”

    “可以理解。其实，有些正确的废话，你即使听了许多遍，也仍然无法驳斥他说错了。他也可能说得完全在理，句句都是至理名言。但是，你就是没办法按他说的去操作、去落实，就是找不到切入点。这类现象很多。”我接着问他，“咨询顾问以后做了些什么呢？”

    刘总回答：“讲完课之后，我满怀信心地要求他来亲自主导一段时间，按他说的道道来操作。这时候，他向我提出，企业的管理基础实在太差，人员素质跟不上重新做‘大纲’的起码要求。因此，他无法完成‘建模’的工作，于是要求先招聘一批高素质的管理人员进来，才能尽快完成模式的建立。我让他列出招聘对象的要求和条件，结果，他提出的要求让我一看就不敢招人了。他开出那么高的招聘要求和条件，我即使招到人了，也给不起工资，也留不住人。我这座小庙能容纳什么样的菩萨，我自己心中还是有数的。最后，他说我没有变革的决心和诚意，就要求我结清咨询费后中止合同。我给他打了个三折，他似乎想都没想就高高兴兴地答应了，结完费用就走了。这事也就过去了。后来，我也考虑过聘请职业经理人来打理，但内心里始终纠结：一是担心无法驾驭职业经理人，一旦放手之后，自己不能控制局面，反而有可能让别人将企业越搞越乱；二是这类人士动辄要求几十万、上百万元的工资，我这小庙也确实给不起。”

    我告诉他：“你目前的主要问题，并不是急于聘请职业经理人，而是首先强化管理基础。落实到具体行动上，也就是如何充分授权，如何将责、权、利分配给各级管理者的问题。先跨出这一大步，让各条块、各部门负责人成为独当一面的职业人士，你就相当于自己培养出了许多个职业经理人。这种权力分散的形式，可能你更容易接受。做好了这件事，既能让你从繁重的事务中解脱出来，又能让你真正放下心来。这种权力结构对于企业的风险也更小。这样一件一举三得的大事，可能是你目前的首要任务。”

    又聊了半天，员工们开始下晚班了。刘总站直身子，吩咐老板娘叫来几个陪客，一定要我随他们去外面进餐，体验一下当地风味。我不便过多推脱，便同刘总一边继续刚才的话题，一边朝外面走去……

    仓管拒绝做义工

    源头上出现的问题，必然引起各环节的连锁反应。仅从环节上解决，又必然导致不公和内耗。只有透过现象看本质，找出发生问题的根源，并从源头上加以解决，才能避免类似问题的再次发生。

    星期天上午休息，值班保安打来电话：“供应商送来一车货，我们通知仓管员来收货，让他们点数之后放入待检区，等到明天上班检验了再入库。可是，找了两名仓管员，都是百般推诿，不愿来收货。你看怎么办？”

    我未加思索，随口说道：“你找仓库主管就行了，让他来安排收货。你不用一一找仓管员，你又不是他们的领导，人家自然不会听你的调遣了。”

    保安回答：“刚才打电话找过仓库主管了，他昨晚就到外地休息去了，赶不回来。他让我自己找仓管员收货。”

    这些家伙，一个比一个会推诿！我听到保安的回答，带着恼怒的情绪回头再一想，这事不对头啊，供应商休息时间送货来，是采购与供应商协调出了问题。仓管出现推诿的现象，不能完全怪他们。一则这类临时性短时间职员加班，公司规定为义务劳动。没有加班费刺激，他们不情愿也在情理之中。二则他们好不容易有一天休息时间，我们却要临时占用他们的休息时间，他们心里自然就会不痛快。不愿来做义务劳动似乎也有道理。我们提倡规范化管理，也应该规范员工的休息时间，在企业法定的休息时间内尽量不打扰他们，更不能要求他们抛开自己的私事来做义工。员工没有过错，是我们要求过分了。休息时间本来就是他们自由支配的时间。谁都有一些自己的私事，谁都不可能时刻在待命，遇到这类事情，我们没理由要求对方无条件放下自己的私事而临时跑来做义工。真正要解决问题，还是要追根溯源，要从采购开始追究！

    想到这里，我拿起电话告诉值班保安：“请通知采购部经理，让他安排采购员来收货，按照采购下单的数量先点数。是谁经办采购的这批货物，最好就由谁来收货。就说是我这样决定的，让采购经理去安排他的下属吧。”

    过了一会儿，采购经理给我打来电话，虽然不敢直说是我的指令有问题，但他对这一指令明显不满，他巧妙地通过发泄到保安头上而含沙射影地表现出来了。从其不友好的口气中，我可以听出他的不解与不满：“是不是保安搞错了，让我安排采购员去收货。这保安是不是脑子进了水？明明这是仓管员的职责，与采购无关啊，怎么让采购员来履行呢？”

    我起初本想对他解释一番，但听到他抵触情绪表现得实在是太过张扬，于是不得不针锋相对，不得不以强势的态度去堵死他推诿的退路。我以命令的口气回敬他：“是我让值班保安这样通知你的，你不用在这个问题上纠结了。让你安排你就安排，有什么不满，明天上班再说，现在先执行。要是实在安排不下去，你自己亲自去收货！”说完这些，我迅疾挂断了电话。

    第二天上班，采购经理带着委屈的情绪来找我，表面上是汇报昨天的工作当时已经及时完成了，实则是仍然想不通昨天的事情，想在我这里“讨一个说法”。

    果然，三言两语说完昨天的工作，采购经理迫不及待地提出自己的疑问：“这些进仓、出仓的工作本来就是仓管员的分内工作，现在怎么也要由采购来做呢？这样一来，采购员岂不变成仓管员了？”

    我早有准备：“这类事有个时段之分，这是前提。正常上班时间，这些活儿才是仓管员的分内工作。做不好这些工作，他们就有不可推卸的责任。这是他们的职责范围。另外，采购时本该由采购员与供应商提早协调，供应商在工作时间送货，质检员在工作时间检验，仓管员在工作时间收货。这样一来，大家都在工作时间完成了分内的工作，彼此相安无事，这才是正常的流程。现在身为采购员，你们自己没有协调好供应商的送货时间，让供应商拖延到休息时间才送货，却还要牵连仓管员在休息时间去收货，导致了本不该发生的额外加班。仓管员加班收货的加班费，是由你来付，还是供应商来付？还是让仓管员义务劳动？事实上，这笔加班费供应商不会付，你自己也不会付，仓管员也不该义务劳动。那么，最终只能由公司付了。如果让公司付，公司岂不是成了冤大头，要为你们的过失埋单？所以，这件事，从源头上分析，是你们有错在先，才导致出现了后面环节的连锁反应。解决这个问题最合理、最公正的办法，当然只能辛苦你们一趟了。好在是你们订购的产品，你们自己也基本熟悉，清点起来也不费事。让你们做一次义工，让当事人增长记性。下次，他就知道事先协调好供应商的送货时间，才不至于害人害己了。”

    采购经理本想讨个说法，听我搬出一个“时段论”，而且说得合情合理，只好哑巴吃黄连，一声不吭地站在那里。我继续不依不饶：“不要以为这事就过去了，今后，凡出现类似的情况，统统以这次的处置办法作为参考。你去告诉那些采购员，让他们心中有数，自己误了事，不能牵连别人，只能自己加班去补救。”

    采购经理寻了个自讨没趣，小声挤出“明白了”三个字之后，灰溜溜地转身走开了……

    围墙被撞倒之后

    对于日常工作中许多鸡毛蒜皮的小事，以宽容的态度，从换位思考的角度出发，促使事情尽快了结，可以少耗费我们自身的许多精力。

    2012年3月，春暖花开的一个周六上午，邻居工厂的供应商开着大货车，途经本公司侧翼的围墙转角处时，本该减速慢行，但司机忙于点燃叼在嘴上的香烟，忽略了手脚上的动作，大货车在疾驰中因为转弯半径过大，半边车头与本公司围墙亲密一吻之后，后半截车身借助惯性的力量也直接擦上了围墙，将两米多高的围墙撕开了一个十多米宽的缺口。

    正在侧门值班的保安听到车辆撞击和围墙倒塌时发出的轰隆巨响，一边顺着声音传来的方向赶往事发现场，一边呼叫巡逻保安和行政主管迅速到达。

    行政主管察看现场之后，向肇事司机提出三条要求：一是迅速修复围墙，并打扫清理现场；二是承担风水受损的责任，赔偿损失；三是择一个黄道吉日焚香祭拜。

    肇事司机拒不接受行政主管提出的三个苛刻条件，双方争执起来，越吵越凶。邻居工厂厂长闻讯赶到现场，出面调停，希望化解此事。本公司行政主管并不接受对方的调解，声称：“又不是你给我发工资，我为什么要听你的？你到一边去，不用你多管闲事，我只找肇事者解决问题！”厂长无奈之下，只得要求他们暂时停止争议，给我打来电话，希望同我一起协商处理。

    我来到现场，当着邻居厂长和众多围观者之面，也不便多说什么，只能要求邻居厂长与肇事司机商量先修复围墙，其他事项缓一步再议，厂长接受了我的意见。

    回到公司，我看到行政主管似乎仍不甘心，便关起门来批评他：“你想借机讹诈人家一把？大家都是打工者，同是天涯打工人，往日无怨，近日无仇，出了这么一点点小事，何必要把事情闹大，何必得理不饶人呢？事情闹大了，我们大家有什么好处？还是站在对方的角度，多一些换位思考吧。一个人出门在外不容易，为人厚道一点。你自己去想想，那司机虽然有错在先，但让他修复围墙也算让他弥补了过失，并因此让他付出了代价，他已经为自己的过错埋单了。而且车辆撞得破相了也需要修理，他回到自己公司之后，还可能要受到一定的处罚，经济上的损失已经不算小了。他也许要因此白白辛苦、义务劳动好几天，而我们自己并没有什么实际上的损失，何必还要为难别人呢？如果你遇到这类意外事件，人家也这样待你，让你雪上加霜，你是不是会感觉到特别孤立无援？至于风水问题、择黄道吉日焚香祭拜之事，只是一种心理影响，信则有，不信则无。大家都是年轻人，有必要那么认真吗？这事就不要再提了。另外，邻居厂长出面调停，你何必说得那么难听呢，远亲不如近邻，该给人家的面子，还是应该给的。以后，我们谁敢保证这类事件不发生在自己身上？谁又能断言永远不找人家帮忙？平时将周边关系处理好了，大家都好做事啊。”

    行政主管点了点头，不再提及另两条要求。

    邻居厂长风风火火地找来人马将围墙复原、现场清理好之后，当天下午便邀我同他一起去当面验收。我带着人力资源经理、行政主管一起来到现场。大家看到基本恢复到原来的样子，也就不再计较什么，同意就此了结。

    正在此时，跟在邻居厂长身边同大家一起验收的肇事司机，带着敌意的口气突然冒出一句：“今天被你们坑了一整天，我又不是故意的……”

    听到这话，容易冲动的行政主管不高兴了，马上指着那司机吼道：“你说什么？我们坑了你？你搞清楚，是你侵犯了我们，我们没有追究下去，已经很宽容了，你还想咋样？”

    那肇事司机不服气：“不就是几米破围墙吗？我还怀疑你们故意弄个破围墙来让人‘碰瓷’呢……”还未说完，邻居厂长马上伸手将他拉到身后，并打断他训斥道：“你怎么胡说八道？人家围墙惹你了？是你自己去招惹人家，还要强词夺理，死不认错？”

    我看到行政主管一脸愤慨地站在一旁“酝酿”情绪，好像要去与对方争个明明白白的样子。为避免事态扩大，我及时走上前去，对司机说道：“小伙子，做人要讲道理，损坏东西要赔偿、要修复，这是基本的社会规则。我也知道你不是故意的，但过失闯祸并不是可以不负责任的理由啊。我公司的围墙摆在这里十几年了，并没有妨碍交通，也没有对大家造成什么不便。你自己运气不好撞上了，我们并没有责难你，只是要求修复原状，这要求不高吧。你要是真正遇到‘碰瓷’的对象，哪里会这样轻易放过你，至少要折腾得你舍财之外再脱掉一层皮。而你现在说出这种话，我们就不爱听了。大家都是出门做事的，我本来已经关照你了，你是不是要我们认真计较才好啊？”

    邻居厂长担心大家越说越麻烦，马上站了出来，以息事宁人的口气向我们表示感谢，然后呵斥那名供应商司机“马上滚蛋”。等到司机离开之后，厂长打电话告诉采购员，让采购员通知供应商今后不再派该司机来送货了。

    双方道别之后，在回公司的路上，人力资源经理以教训的口气对行政主管说道：“学着点儿，这就是小事化了的做法。这类鸡毛蒜皮的小事，尽快了结，可以少耗费我们的多少精力啊。”

    当好执行者的保护伞

    当好下属的保护伞，领导自身必须有足够的“能量”，其威望能“镇”得住场面，这是前提。同时，还必须考虑政策的合理性。只有合理的政策，才能被大多数人拥护和接受。

    作为企业管理者，需要经常面对执行力的问题。我们发现，公司的某项政策执行不下去，或者在执行中悄悄地走了样，其中一个重要原因，就是老板、高层或皇亲国戚带头违反新政。“只许州官放火，不许百姓点灯。”遇到这类情况，如果一线执行者不顾阻力而强势推行，极有可能在执行中被人斜刺一刀，成为新政策无辜的牺牲品。反之，如果执行者面对强权畏缩不前或临阵退却，政策的推行则又会因受阻而中止或变形，甚至最终变成只针对员工、“刑不上大夫”的霸王条款。

    政策执行者在具体执行“公务”的过程中，遇到这类强势群体违反政策的行为时，往往会感到无可奈何，感觉自己人微言轻，稍有不慎，甚至还弄得执行者自己里外不是人。在这种情况下，政策的主导者除了站出来，公开强势支持执行者出面“管事”之外，还应该千方百计地保护抛头露面的执行者在“公事公办”的过程中不受伤害。只有首先保障执行者的“安危”，才有人愿意出面去做具体的执行工作，才能让政策顺利地实施下去。否则，极有可能出现政策由你来制定，由你下令让别人来强势推行，在执行过程中虽然取得了成效，你自己的政绩也上去了，但执行者却因此受到了严重的打击，受到了无辜的伤害，从此“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。将来，你再有新政出台，谁还敢为你去冲锋陷阵？

    为保护执行者的“安危”，政策的主导者可以充分利用自己在企业内的威势和影响力，在具体的执行过程中偶尔出面，当好执行者的保护伞，给那些可能违规的强势群体造成一种表面的震慑性作用：执行者只是在奉命行事，执行者也是身不由己，真正的主导者在高处观望，不能单纯责怪执行者的执法行为。从而，将强势群体的矛头从执行者身上巧妙地引开，避免强权政治强加于执行者身上，从而最大限度地让执行者得到保护。

    2006年初，针对公司办公区域各类车辆随意乱停乱放，上下班时间各类车辆经常阻塞正门出入的现象，我们对车辆停放实现了画线分区、对号停放的做法。我们将董事会成员的车辆、办公区职员的车辆、外来人员的车辆划分为三个停放区域，并在对应的水泥地面喷上了红色编号，围墙下方设置了显眼的标志。然后，当面知会内部人员的车辆对号入座，彼此互不串位，互不侵占，外来车辆按值班保安的指挥临时停放。这一做法，将各类小车的停放和进出做到了有序化管理，彻底改变了以前的乱象。

    接下来，为改变摩托车乱停乱放的现象，我们又在办公楼院内侧翼，距离进出大门接近300米的围墙边上，划出一个专门的区域，搭建起一个雨棚，职员的摩托车统一调整到这个摩托车停放区，按先来后到的顺序排列放置。

    起初，所有职员都能按章行事，自觉地将摩托车停放到规定的区域。可是，好景不长，一部分职员为了图省事，为了下班时间少走几步路，方便自己早些离开，于是，每天上班打卡之后，他们还是将摩托车顺便停放到了门岗保安室旁边，挤占了外来临时停车区一半的位置。人力资源部门发现这一现象后，几次要求门岗保安督促这些不自觉的职员严格按规定位置停放，可是，收效甚微。每天照样有十多部摩托车若无其事地继续停放在这一显眼的位置。这些职员对公司规定置若罔闻的结果，一是影响了公司院内的整体美观，二是导致外来车辆过多时车位拥挤，不便于调度，三是让其他职员有戏可看，感觉公司对这些特殊人士似乎束手无策、奈何不了。

    一天上午10点多钟，我路过保安室门口，看到这一现象后，首先询问值班保安：“为什么不劝阻他们将车停放到规定的地方？是不是后面的停车位不够？”

    保安队长走了过来，似乎有很多难言之隐：“停车位那么多，哪里会不够呢？是他们懒得跑那么远，劝阻过多次了，但他们根本就不理睬。你可以查查，只要是敢在这儿停放的，都是些大爷，都是皇亲国戚。正是因为他们带了头，其他个别职员也跟着学。这些人，我们一个也得罪不起啊。我们得罪了他，他就会报复我们，从此盯上了我们，今后，我们还能有好日子过？”

    我告诉保安队长：“统一的规定，必须统一执行，不能有特殊的员工！你再劝他们一次，如果不听，那么请你告诉他们，我不会客气了。”

    保安队长忧心忡忡地建议道：“看到他们神气的样子，很多人都不敢招惹，还是你亲自找他们谈一次话吧。我们出面，他们只会针对我们。”

    我回答他：“我亲自找他们谈话？你别太抬举他们了！我已经给各部门经理们开会讲过了，政策早就一级一级传达下去了，也公告过了。他们不是不知道，却要明知故犯。那好，咱们干脆一不做二不休，现在就开始收拾他们，将停放在这里的摩托车统统放掉车胎里的气，他图省事，我让他更麻烦！”

    保安队长迟疑不决地说道：“可是……可是……他们还是会问起这事啊。如果向保安问起是谁放气的，我们能不能说是你下令让我们放掉的？”

    “别这样遮遮掩掩地说了，我干脆恶人做到底。”我告诉保安队长，“你如果这样委婉地说，他们还是可能会同你们纠缠下去。你直接告诉他们，是我亲自动手放掉的。他们不服，你让他们来找我！”

    保安队长还有问题：“十几部摩托车全部放气了，下班时间人多车多，他们全部推着走，也会阻塞出口，影响人员疏散。是不是先放一部分车的气，明天再轮流来？”

    我笑了笑，指着保安室角落里一大筐废旧编织绳：“先放掉一半摩托车的气，其余的摩托车用这些包装带串上前轮、后轮，将包装带在车轮的花轱辘中间多穿绕几次，系紧之后打上死结，越紧越好。然后，再用包装带将前轮系紧在扶手上，后轮系紧在车架上，弄成绳捆索绑的样子，统统打成死结，也是系得越紧越好。他们即使要割开之后推着走，也需要更多的时间。这样一折腾，出门的时间就错开了。同时，他们反而比按规定办事在时间上花费的代价更大，比停放在规定的区域更晚些回去。他为了图方便，现在反而变得更不方便了。你看他下次还敢不敢停放在这里？另外，这事，你也说是我亲自动手的，免得他们找你们的麻烦。”

    “他们总还是有话要说的。”保安队长还是不放心。

    我赌气似的回答他：“说就说吧，别忘了告诉他们，这只是规劝的开始。如果还要继续停放，我明天拿来油漆车间的喷枪，给他们统统免费喷一次油漆。”

    保安队长和值班保安不约而同地大笑起来，笑过之后，向我表示：等到没人注意的时候，会偷偷摸摸地抓紧做好这些。

    到了中午下班时间，好戏即将开场，我提前来到办公楼门口，双手叉腰站在门外，远远地望着保安室附近。第一个车主走近了，正准备启动摩托车，突然发现车胎瘪了气，以为是自己的摩托车漏气了，连忙蹲下来查找问题。第二个车主走过去，发现了同样的问题，先是看了看第一个车主，然后左顾右盼起来。第三个车主发现问题后皱了皱头，似乎产生了疑问，尚未开口时，更多的车主又出来了。等到他们走近前去，这伙人像是发现了新大陆一样，不约而同地看到了五花大绑的摩托车，一个个先是目瞪口呆，然后忍不住一齐大笑起来，最后，纷纷向保安质询。值班保安依照我先前布置的原话，将事件全部推到我的身上，反复说明是领导亲力亲为。然后，值班保安用一副与己无关的口气向他们传递这样的信息：领导说了，这已经算是够客气的了。如果明天还停放在这里，领导要亲自来喷漆了！

    这些特殊职员你看看我，我看看你，敢怒而不敢言，再抬头看到我面无表情地双手叉腰，远远地站在办公楼门口朝这边观望。一个个出尽了洋相的家伙，终于露出有冤无处申，有火无处发的神情，只得自认倒霉，相继推着摩托车默默地出门了。

    当天下午，停车区的秩序就恢复了正常。我路过保安室门口，询问值班保安：“下午还有没有人在这里停车？”

    保安员诡秘地笑答：“现在就是拉他们过来停车，他们也不敢再来了啊。”

    我舒心地笑了笑：“OK，这事以后就交给你们来执法了，注意巩固效果，发现苗头时及时提醒，不能再出现反复啊。”

    这一事件的处置，告诉我们一个道理：我们在用人的同时，必须首先考虑保护别人。要让执行者忠于职守，必须首先解决他们担心的问题，让他们彻底消除后顾之忧。当他们遇到巨大的阻力时，更应该由领导开路，必要时领导可以大包大揽，由领导为他们创造条件之后，再激励下属勇往直前。否则，只顾将他们推向战场的正面，却不顾及他们侧翼的安全，不消除他们周边来自上下左右的威胁，不帮助他们躲过明枪暗箭，冲锋的士兵就有可能随时随地中途落马，不仅不能最终达到目标，也不能保全这支战斗队伍。

    在工作中需要特别注意的是：第一，领导给下属铺平道路，当好下属的保护伞，领导自身必须有足够的“能量”，平时积聚的威望能“镇”得住场面。这是前提。第二，必须考虑政策的合理性。只有合理的政策，才能让大多数人拥护和接受，少数人不自觉的行为才能通过管理者的“高压”手段得到有效的遏制。

    从员工离职面谈中听到的声音

    资本也是有价值的，也是需要回报的。我们只有换位思考，将心比心，树立一个劳资双方共同的愿景，将个人目标与企业的发展结合起来，大家为了共同的利益才能实现真正意义上的双赢。

    技术部一名助理工程师提出离职申请，理由是：对公司薪酬制度越来越不满意，自己不能适应，不能改变，只好选择离开。按照公司规定，员工离职前，人力资源部门必须做一次离职面谈，以便于了解员工离职的真实原因后，在政策上采取相应对策和适当调整，避免更多的员工因为同样的原因而做出同样的选择。恰逢这一天我没什么事，便参与了这一面谈的过程，听到了离职员工的真实想法。

    人事主管首先开口：“你从学校到公司，三年过去了，从当初对技术方面一无所知，到现在能独当一面，公司和领导耗费了大量的心血，培养你不容易，既为你创造了就业机会，提供了施展抱负的舞台，又如数付给了你不菲的工资。你可以用这些工资来养家糊口，有了一定的积累之后，将来还可以发展自己的事业。在你通过劳动创造的价值中，公司和老板赚到了自己应该得到的部分。你自己在付出了劳动之后，也得到了自己应该得到的报酬。这就是实质上的双赢。按理说，这样的合作方式，你不应该对企业还有什么不满啊。”

    “问题是，”助理工程师应声回答，“我为公司做出了奉献，为老板创造了价值，老板得到了绝大部分，而我只是获得了微不足道的一小部分报酬。老板大块吃肉，我啃骨头也仅仅只能啃到一点点碎片。两者相比，这种所谓的双赢并不对等，也不存在啊。”

    人事主管急了：“公司培养了你，你能达到现在的技术水平，是公司给你的机遇和培训。你自己也清楚，公司付出了很多，而你就应该理所当然地回报公司。这也是公平合理的交易啊。我们做人要懂得感恩。”

    助理工程师抢着辩驳：“在潜意识中，老板好像总认为员工最简单的回报方式，就是‘多予少取，多干少得’，甚至应该长期维持低薪的状态而无怨无悔，这才叫公平，这才叫回报，这才叫懂得感恩，是不是这样？客观地说，员工的成长与公司的培养确实不能分开，但也离不开我个人的主观努力。内因才是真正起作用的决定因素，我自己具备了一定的技能之后，待遇当然应该与外面的市场行情接轨了。短期内，你给我低薪，我也认了。但时间一长，我便越来越觉得该无私回报的，我已经通过前期低薪条件下的劳动所创造的价值回报了公司。你总不能让我一辈子都领取低薪去感恩戴德吧。如果外面有了诱惑，只要是正常人，都会心动的。人往高处走，这是一个人的正常需求，也是一个人自身价值最直观的体现。我们换位思考，就拿你来说，就算公司花了很大气力培养了你，将你培养得价值连城了，你敢说，一旦遇到外界刺激性的巨大诱惑，你能毫不犹豫地置之不理、干脆放弃，或者直接拒绝吗？”

    “……”人事主管不吭气了。

    看到交谈暂停了，我适时插话：“如果拿自己的收入与老板的收益相比，我个人感觉是不太恰当的。因为老板除了投入个人精力之外，毕竟还投入了大量的资本，并且冒着极大的市场风险，我们不能随便忽略了这一点。资本也是有价值的，也是需要回报的。投入大，收益就大。投入小，收益就小。投入与收益成正比，才是公平合理的。我们能不能换一个角度思考问题，树立一个共同的愿景，将自己的个人目标与企业的发展进步结合起来，大家为了共同的利益而实现真正意义上的双赢呢？”

    助理工程师丝毫没有任何顾虑地脱口而出：“平时，老板口口声声宣扬共同的愿景，共同的利益，宣扬实现双赢，宣扬奉献精神，时刻不忘给我们画出一个看得见、吃不到的大饼。这类宣传，现在只能是自己骗自己了。现在的员工都信奉‘到手的才是真的’。你可以凭想象描述出无比灿烂的美好前景，你可以强制我表面上认同企业的做法和说法，但我却万变不离其宗，只看实际能拿到手里多少。无论你画出多大的饼，我只信奉真金白银‘落袋为安’。老板和公司宣扬员工是企业的主人，号召大家‘大公无私’、‘以厂为家’，号召员工先顾及企业利益，再考虑个人利益。其实，企业真正的主人是谁，大家心中都有数。我们还有必要自欺欺人吗？再说企业宣扬的‘大公无私’，这个口头上的‘公’字，究竟是假公还是真私，谁心里不明白？‘以厂为家’说得比唱得好听。但这个‘家’，真正把我当成家人了吗？逆境之下，你们不忘祭起风雨同舟的破旗。问题是，顺境之下，这‘舟’上有我的栖身之所，有我的一席之地吗？”

    人事主管看到助理工程师越扯越远，越说越激动，连忙抢过话题：“你这话说得有些极端了。如果站在老板的角度，也许老板会认为，其实，你没必要装得那么弱势。你的弱势地位也不是我一家公司造成的，我也用不着对它负什么责任。干活、加班，都是你自己自觉自愿去做的。我没有拉你来，没有请你来，也没有强迫你劳动。你可以不干活、不加班，也可以随时走人。这些都是自由的。没有人限制你的自由，但你总不至于不干活、少干活也要我付给你报酬吧。”

    助理工程师说道：“并不是所有老板都是吝啬的老板，也并不是所有老板都是这样去对待员工的。假如有一天我有机会做了老板，我绝对会善待我的员工。”

    我笑了笑，以玩笑的口气对他说：“不一定吧，咱们中国人有句话叫作‘到什么山上唱什么歌’，从你刚才那些极端实用主义的观点中，我可以大胆地预测，如果几年之后你真的有机会做了老板，与现在的老板也并不会有什么本质上的区别。但愿你做了老板之后还记得今天所说的这些。在职场这些年，我接触过很多从打工者到老板的成功人士，发现了一个奇怪的现象，这些人打工时天天骂老板，背后指责老板这也不人道，那也太独裁，利益上不愿分享，责任上无限施压。在他们的眼里老板简直就是十恶不赦。可是，等到他们摇身一变自己做了老板，却比当初的老东家有过之而无不及。他们有过打工的经历，自己做过员工，知道员工们在想什么，知道如何反过来对付员工，结果……算了，不说这些了，讨论这些也没有多大的实际意义。你已经是即将离开的人了，对公司有些什么好的建议，希望你对我们谈一谈。”

    人事主管也随口附和：“能给我们留下一些建议，帮助我们进一步改善，我们会永远感激你的。”

    助理工程师表示，没有考虑提什么建议。于是，人事主管以公事公办的口气说道：“公司尊重你的选择，我们也将尽力去创造更加公平的环境。希望你再考虑一下去留问题，愿意干，就好好干，不愿意干，就好好走。”

    助理工程师表示不需要再考虑之后，这场例行公事的面谈就结束了。

    起身送走了助理工程师，我陷入深思：现在的年轻人，除了极端实用外，考虑问题的出发点和处事态度，同我们当初走进职场时的心态完全不一样了……

    实现梯级计件，挖掘员工潜力

    企业是经济组织，提高员工的积极性最终还是应该依靠经济手段。奉献精神、劳动竞赛只能作为一种辅助工具，不应该提到主要位置上来。当薪酬市场行情发生变化时，我们只能主动去适应变化的外部行情。

    家具分厂厂长反映，近几个月来，员工的积极性好像没有以前那么高了，主要表现在：一部分员工有一种小富即安的心理，每天完成一定的生产定额后，感觉自己当天的计件工资已经不算少了，就没有了超额完成任务的激情；另一部分员工甚至完不成定额，每天做多少算多少，也没有感觉到任何压力。

    公司人力资源部门进行了调查分析，通过前5个月各车间生产任务完成总量比较，各班组生产任务完成总量比较，员工个人完成总量比较，发现这三个数据都是呈下降趋势，也就是车间、班组、个人在单位时间内的产能都在同步降低。

    在管理层会议上，大家提到改善现状的对策，劳资双方站在各自的立场上提出了截然相反的建议。

    股东们认为：计件员工没有积极性，可能是单价太高了，员工每天能挣到很高的工资，容易满足。只有降低产品单价，让员工必须通过努力才能得到让自己满意的工资，他们才会充满激情地工作，并保持这种不断努力的干劲。

    主管们认为：员工之所以没有积极性，在于外面的市场行情发生了变化，同行业产品计件单价都在相应地提高。只有依据市场行情，将计件单价进一步提高，才能刺激员工更多地完成生产任务。

    还有人认为：应该多做思想政治工作，在员工中提倡讲奉献、比成绩之类的劳动竞赛，才能将员工的工作热情调动起来。

    众说纷纭，面对企业现状，我说出了自己的看法和思路：

    第一，企业是经济组织，员工的积极性最终还是应该通过经济手段来激发，奉献精神、劳动竞赛只能作为一种辅助工具，不应该提到主导位置上来。

    第二，外面的市场行情发生了变化，我们可以考虑在同行业中进行充分的薪酬调查，特别是搞清楚计件产品单价的市场行情，然后，再进行适当的调整。

    第三，为调动和保持计件员工的积极性，新的政策应该考虑在产量与单价之间实现梯级计件，总的原则是：产量越低，单价就越低；产量越高，单价也越高。

    我再说一个案例，假如员工每天的产能为10件/人，单价为每件10元，那么，我们就以这个产能为基数，设置保本单价、超额单价和下降单价。保本单价：每人每天完成10件，则按10元/件结算工资，员工完成任务后，就可以拿到当天计件工资100元。超额单价：每天完成生产任务超过10件者，达到11~15件，按11元/件结算工资，达到15件以上，按12元/件结算工资。下降单价：每人每天完成6~9件者，按9元/件结算工资；完成3~5件者，按8元结算工资；完成3件以下者，按5元结算工资。

    大家针对这个方案进行了讨论和补充，然后再试点、铺开，收效马上就体现出来了。同一名员工，其积极性与过去判若两人。

    梯级计件工资政策推行之后，我们进行了总结。其中有两点值得特别注意：一是最初的产能基数只能以最大产能的90%~95%作为平衡点，依据这个数据制定保本单价。一旦超出这个数额，可能就起不到激励作用。因为起点定得太高，大家虽然努力了，个人实得利益还是不能有明显的提高。员工每天只是在完成任务数的圈子内奔波，久而久之，就会在疲于奔命中丧失激情。二是严格而单独的质量控制，必须以合格品计数。非合格品、返工品，必须从计件总数中剔除，以充分保证产品质量。

    扮演主角唱“黑脸”

    职业经理人进入企业后，在自己立足未稳的情况下，过早地调整政策，将会因为触及众人的利益而遭到抵制。但在自己站稳脚跟之后，如果不及时调整相关政策，朝着改善的方向去引导，又会导致企业主的失望，导致难以打开局面的现象。

    2006年，我在一家企业工作两年多了，感觉自己的根基基本稳固之后，便开始着手一些制度化方面的纠偏工作。

    前两年，明知企业内存在许多不合理的做法，但我不敢轻举妄动，一则自己立足未稳，对于涉及政策性调整可能带来部分人利益受损，从而引起这些人对立的因素，不能不有所顾虑，不敢轻易动别人的奶酪；二则以前的许多政策都是由老板和股东们在创业时期亲自制定的，随意打破这种平衡，过早地用自己的方案取代他们以前的做法，容易激起董事会成员内心的反感和抵触，从而会让自己失去强有力的支持。因此，在当时的情况下，许多事情我只能睁一只眼闭一只眼，依照惯例去处置。现在，时机成熟了，我需要从细节上开始理顺管理秩序了。

    1.解决手机费补贴问题

    以前的手机费补贴，存在两个方面的明显不公：一是部分人的手机费由老板和股东们“钦定”。紧跟老板、股东的随从，就因人而异给予一定数量的补贴。远离“皇权”的职员，老板、股东则视而不见，对他们的实际需求不闻不问。二是过去的政策按管理层级实现统一的补贴标准，明显地变成了一种管理者人人有份的福利，而忽略了办事人员的真正需求。职位越高，补贴越高；职位越低，补贴也越低。这一做法并未考虑到那些低职位而实际需求较大的职员利益。

    在管理层会议上，我针对这一现象，说出了自己的看法：

    第一，老板和股东们过去因人而异“钦定”的对象和标准，是当时各分厂各自为政时期的特定做法，在当时可能是合理的。但后来，企业在架构上实现了整合，许多人的工作性质、工作岗位也发生了变化，我们仍然沿用过去的标准，这种现象已经不再合理了。一些人调离了原来的岗位，仍然在领取原岗位的补贴。一些人的电话用量增加了，费用却仍然是原来的标准，因此理应随之增加。一些人整天不需要与外部发生联系，实际费用减少了，理所当然应该调低或取消。

    第二，按照管理层级给予的补贴，看似合理，实则相去甚远。随便挑出两个岗位，稍加分析和比较，我们便可以发现其中不合理的因素。比如：分厂厂长与总部销售经理，同为一个平行级别，但他们平时的实际话费却有着天壤之别。分厂厂长只是负责内部生产，平时只是接听电话较多，并且在多数情况下，分厂厂长有条件使用公司固定电话，大多通过内线电话的方式消化掉话费。而销售经理的职责注定了他每年至少有一半的时间奔波在市场一线。他给下属的指令、与重点客户的联系、身处外地向公司汇报工作，大多通过个人号码来沟通。因此其所产生的话费便不知要比分厂厂长高出多少倍。如果按照同一层级补贴同样的费用，不是分厂厂长“赚”了，便是销售经理“亏”了。内部办公人员与业务人员之间的话费补贴也存在同样的问题。通过这种对比，我们可以发现，这种“大锅饭”之类的福利，是在表面的层级式的公平之下，掩盖了实际需求上的不公平！这样一来，补贴就变相地变成了一种职位上的福利，而不是工作上的真正需要。

    道理讲清楚了，股东们马上表现出理解和支持的态度。于是，我责令人力资源部门迅速调查内部人员与外务人员的电话费实际用量，然后根据岗位和工作性质、实际需求制定出相应的补贴标准，再经过试行和微调，基本达到了合理的范围。

    2.解决习惯性缺勤问题

    员工因接送子女上学而占用工作时间的现象，是本地员工中普遍存在的问题。老板创业初期，一直将本地员工接送子女上学的时间算作工作时间，当成一种对本地员工的人性化福利。久而久之，许多本地员工便不再有感恩之心，根本没有意识到这一做法是法外开恩的人情之举，反而认为在工作时间内接送子女是天经地义的事情。在他们需要去接送子女的时段，可以放下手头的任何工作。即使领导在这一时间内安排了突击性、临时性工作，他们也可以理直气壮地拒绝或干脆置之不理。

    随着公司岗位职责、工作任务、工作流程的明晰，这一习惯性做法带来了两个方面的严重后果：一是因为这些需要接送子女的员工迟上班、早下班影响到流程上下环节的工作进程。这些员工每天早上比规定的作息时间晚半小时上班去送孩子上学，上午提前半小时早下班去接孩子回家，中午再晚半个小时上班送孩子上学，下午提前半个小时下班再接孩子回家，每天总共要耽误两个小时工作时间。在他们尚未上班或提前下班的时段内，其他人就只能等到他们上班后，才能处理需要他们经办的工作。二是本地员工可以习惯性地晚上班、早下班，却算作全勤，可以不扣工资。但外地员工平时因事请假哪怕半小时，也要扣除相应的小时工资。这就形成了本地员工与外地员工之间在待遇上的明显不公。许多本地员工把这种不公平当成了一种优越感，大部分外地员工则有一种受歧视的不公平的感受。

    老板和股东们也看到了这种现象带来的危害，但几次都因为顾及乡亲们的面子，担心自己的名声受损，而在制定了“一刀切”的政策之后仍然搁置了下来。

    现在，解决这一问题的重任责无旁贷地落到了我的肩头。我如果不从根本上解决这个问题，公司刚刚起步的规范化建设就会因这些特权的存在而受阻，制度面前人人平等就成了一句空话。

    我召集人力资源部门进行摸底，汇总了这类对象32名，然后制订出一个方案：第一，动员这些员工克服困难，将接送孩子的工作委托家人去负责，以便于自己全心全意投入到工作之中。第二，对于实在不能委托家人，也没有其他人可以委托的员工，实行“减时减薪”政策。主要做法是：按照当事人的工作总量，由部门负责人将其工作任务划出一部分给其他岗位，每天减少两个小时的工作量。同时，从工资中折算出这两个小时应得的小时工资后予以扣除。

    政策制定出来后，在董事会上，我详细说明了方案，并建议召开一次涉及所有当事人的员工座谈会，希望股东们都能参加会议，并共同解释这一做法。在听取了改革方案之后，股东们人人都感觉合理可行，但人人都不愿参加座谈会，人人都不愿出面来负责这项得罪人的工作。人们相互之间你推来，我推去，无奈之下，大老板只好将此事揽到了自己身上。

    在座谈会上，大老板唱“红脸”，面对邻里乡亲，首先讲了许多场面上的客套话，表扬了大家这些年来的奉献精神。在半数以上的员工受到当场表扬之后，大老板希望大家以顾全大局的心态和自己的实际行动，克服困难，支持公司的规范化建设。

    大老板讲完之后，我唱着“黑脸”登场了。我先是以公司名义照本宣科地公布了政策，强调这个政策是公司的集体决定。然后，我一一解释了政策中的细节，并说明：占用公司的工作时间去办个人的私事，虽然你的私事也很重要，但是要公司负担工资的做法，于情于理都明显存在着不合理性。这一政策的调整，兼顾个人的特殊情况，也是为公司以后的各项政策朝着合法化、合理化方向迈进的第一步。最后，我再一次强调，这个政策势在必行，没有讨价还价的余地，以打消部分人可能罗列一些客观原因，而希望政策网开一面的念头。

    在我解释政策的过程中，大老板一直笑容可掬地坐在那里，时而端起茶杯饮下一小口，时而装出全神贯注聆听的样子，仿佛自己也是第一次听到这个方案。我心里清楚，老板尽量在众人面前表现出无辜的做派，只是出于一种面子上难为情的心理。他和股东们支持这个方案的态度已经在前面的董事会上有了明确的表态。我用不着担心他走回头路。只要他坐在这里镇住场面，其他人那就是：从也得从，不从也得从！

    果然，在我讲完之后，没有人站出来明确表示反对，会场出现了少有的安静。大家你看看我，我看看你。当众人的目光聚集到大老板身上，看到大老板紧锁眉头之后，有人抢先表态，会想办法说服家人去负责孩子的接送，腾出时间来做好自己的工作。有人接着表示，自己先想想办法，过后再告知公司。

    会后统计，有19人说服家人负责接送孩子；6人变通为中午让孩子在学校食宿，只负责早晚的接送，每天只需要占用一小时的工作时间，并愿意为这一小时埋单；7人没有其他渠道解决问题，只能自己全天接送孩子，也愿意为占用的这两个小时减薪。

    两次“黑脸”唱下来，我又解决了两个历史遗留的问题。

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