围绕“先进生产者”评选展开的争议

    利益捆绑，才能责任到位

    收编“叛兵叛将”的幕前幕后

    十年平淡打工路

    解雇一名学不会做人的助理

    黄“蜜书”的职场轶事

    围绕“先进生产者”评选展开的争议

    评选先进，不是选拔全能冠军，不是评选道德模范，不能要求员工十全十美。员工某方面突出，就表彰他先进的一面，其他方面的优劣，不影响他在这方面的先进性，这才能真正发挥评先的激励作用。

    前几年，我提出一项议案：每月在生产一线部门，以组为单位评选出10%的先进生产者，主要对象是那些超额完成定额任务的员工。先进生产者评选出来由公司统一公告后，给予一定的奖励，旨在让大家学有先进，赶有目标，进一步提高劳动生产率。董事会通过这一议案后，我指令人力资源部门拿出评选办法和评选标准。

    人力资源部门拿出的标准多达二十几条，包括德、勤、能、绩等诸多360度评定标准；评选办法，先是自评，后是互评，然后是组长评、主管评，最后由厂长评定，越看越复杂……

    在人力资源部门内部讨论这一标准和评选办法时，我首先问大家：“这样评下去，大家还要不要干活了？是不是准备安排他们专门停工搞评选？”

    在大家的哄笑声中，我提示他们：“一线员工，主要做些什么工作？他们的主要任务就是搞生产啊。我们评选先进生产者，顾名思义，评选出来的对象，就是生产做得最好的员工。生产任务保质保量超额完成，就是评选的重要标准。这一标准只对‘促生产’起到导向作用，与其他无关。”

    行政主管提出异议：“仅仅只是生产做好了，表现那么差，甚至还有打架行为，也能评为先进？如果将这样的员工评为先进，让别人怎么学习呢？”

    我解释道：“我们不是评选道德模范，也不是评出全能楷模，更不是造就十全十美的神仙，弄出那么多全能的标准做什么？大家可以看到，社会上那么多‘典型’和‘标兵’，为什么人们都不愿去学，有的甚至还被人嗤之以鼻？是因为主导评选者出于政治的需要，出于时事的需要，把他们树立成了不食人间烟火的‘神’，人们一看就是假的。这样一来，就不能让大家信服，不能让大家产生共鸣，别人想学也做不到。所以，也就没有人对那些‘典型’和‘标兵’感兴趣了。凡人就是凡人，你把他捧为神仙一样宣传，只会适得其反。他总归要回到现实的本来面目，一旦露出真面目，典型也就不再典型了。我们现在评选先进生产者，不是选拔全能冠军，只要你生产方面做好了，其他方面我们用不着管那么多。你在这方面成绩突出，我们就肯定和表彰这方面。其他方面犯错了，哪怕你犯了严重错误，按公司制度该怎么处理就怎么处理。我们不搞一票否决，不能因为一个方面犯错就全盘否定，好与坏，对与错，功是功，过是过，分开对待，可以一边表彰和奖励他先进的方面，一边批评和处罚他错误的地方。你肯定了他这一方面，他很可能会受到鼓舞，继续朝着这个方向去努力，并因此改变其他方面的不足。我们就事论事，只表彰他先进的一面，其他方面的优劣，不影响他在这方面的先进性，这才能真正发挥评先的激励作用。从宏观上看，我们提倡什么，员工们就会表现什么，朝着这个方向给我们展示什么，先进的带动作用也就体现出来了。”

    人力资源主管建议：“是不是再加上帮助别人之类的条件，更能体现先进性呢？”

    我回答他：“帮助别人，要分情况。如果工艺流程中有需要配合的环节，这种帮助就属于职责范围内应做的工作。如果没有这样的环节，正常工作情况下，我们还是应提倡以完成本职工作为主。”

    大家你一言，我一语，争论到最后，形成一个基本共识，定下了三条实实在在的标准：一是超额完成任务，超额数量最多；二是质量做得最好、返工率最低；三是安全意识最强，不违规操作，未出现过事故苗头。符合这三条，按照10%的比例，每个小组中的前两名就可以评为先进生产者。

    大家在讨论简化评选流程时，去掉了烦琐的细节，将流程确定为“组长提名-主管审核-厂长核准”。

    分厂人力资源主管说出自己的担心：“流程简化了，监督环节自然也就少了。组长和主管会不会弄虚作假、任人唯亲？或者让自己组内的成员‘轮流坐庄’，依次排队当先进呢？”

    人力资源经理解释：“这就属于监控、抽查与稽核的范围了。任务、质量、安全，都是平时可以直观看到的硬指标，员工完成了多少生产任务，是有统计数据的，岂能随便更改？谁排在第一，谁排在末位，不需要评，只要一比，只要看一眼统计表就清楚了。质量也是如此，谁返工了，返工多少，也是有记录的。安全与事故苗头，也有记录可查。这些实实在在的数据，本身就一目了然，大家都可以监督。在明明白白的数据面前，谁敢弄虚作假？至于依次排队，你还要当事人能排到队前才行啊。本来排在后面，光天化日之下，哪个当权者敢明目张胆地让他的亲信插队？”

    在大家的赞同声中，“先进生产者”的标准和评选流程就这样确定下来了。

    利益捆绑，才能责任到位

    要想让双方达成基本的共识，我们只能从他们中间寻找利益的平衡点。只有顺势将双方的利益捆绑起来，实现利益共享、损失共担，才能最大限度地降低风险，实现合作双赢。

    2009年初，公司针对上年度金融危机之后，部分经销商关门大吉，欠债跑路，导致公司最终损失货款100多万元的惨状，董事会与管理层及时调整了销售政策。由以前的赊欠货款30%~50%，调整为价格上给予客户更大的优惠，但实行现款现货，款到发货的政策，一分一厘银子也不允许赊欠。这一政策的调整，给予了那些有实力的客户更大的让利。但对于资金周转有困难的小客户，却导致他们在流动资金上经常是捉襟见肘。部分经销商不得不采用零打细敲的方式分多批进货，个别经销商甚至产生了与公司终止合作的念头。客户订单的减少，合作的终止，又反过来直接影响到业务员的提成收益。为此，大部分业务员怨声载道，跟着客户一道起哄，埋怨公司不讲情面，希望恢复以前的政策。

    在业务员专题会议上，从产品经理、区域经理到一线业务员，人人希望公司放宽政策，给予客户更多的赊欠，以利于提高业绩，巩固市场。股东们则坚持己见，理由也相当充分。客户跑路了，业务员并没有受到任何牵连，也没有承担损失，公司成了冤大头，最后埋单的仍然是公司。因此，宁愿少做生意，也要避免可能发生的风险，政策不能轻易更改。

    业务员据理力争，如果客户因此流失了，公司一分银子也赚不到，同样也是损失，甚至损失更大。我们不能一朝被蛇咬，十年怕井绳，更不能因噎废食，简单地采用“一刀切”的办法，将所有客户都当成不诚信的对象。

    双方各执一词，针锋相对，公说公有理，婆说婆有理，谁也不能说服谁。

    我坐在那里一言不发，在双方争论不休之时，自己也感觉左右为难。如果支持股东们的意见，保持政策完全不变，坚决不做有风险的生意，只求安安全全地守着这个摊子，那么，公司的销售业绩绝对会受到重大影响，市场占有率也会越来越低。对于我个人来说，这种状况既应付不了眼前，也顾及不到将来。在这个“抓住老鼠才是好猫”的功利时代，眼前的业绩上不去，我的政绩如何体现？企业管得再好，业绩却大幅度下滑，又有何现实意义？我的脸面往哪里搁？同时，市场占有率的巩固，关系到长远的业务增长，暂且不论更远的时间，仅仅是到当年年底，届时捧着几张难看的报表，我如何向董事会交差？

    如果支持业务部门的意见，赊销又确实存在着极大的风险，上年度出现的客户跑路现象就是最好的例证。假如不吸取过去的教训，单纯为了完成销量，盲目地将货物赊销出去，给企业造成了新的损失，我同样要面对股东们的质询，照样是无颜见江东父老。

    有什么两全其美的办法，既能保持基本的销量，又能降低销售的风险呢？一直以来，公司的产品销售出去之后，虽然将业务员回收的货款与提成实现了挂钩，货款回笼的比例越高，当月兑现业务员的提成比例也越大，但其中存在一个隐性问题。完全没有收回货款的订单，对于业务员来说，他们只是没有得到相应的提成，并没有分担相应的损失，所有的损失最终全部由公司承担了。这样一来，业务员的责任心自然就变得淡化了：货款能追讨回来，便可以领取自己的提成；货款不能收回，受损的仅仅是公司，自己大不了得不到提成，并没有其他损失。由此看来，要让业务员真正具有责任心，只有顺势将他们的利益与公司的利益捆绑起来，实现利益共享，损失共担，才能最大可能地降低销售风险。

    想到这里，我说出了自己的观点和意见：“赊销也可以，让业务员担保。”

    股东们似乎受到了启发：“对，让业务员以工资担保，担保一万元，就可以赊销一万元。但必须以业务员实际未结工资作为担保，不能超出这个范围。”

    业务员马上反唇相讥：“这样的做法，未免算计得太精明了吧。如果让大家拿着吃白菜的工资，却冒着卖白粉的风险，这买卖只有脑子进水了的人，才会去做！”

    双方各自站在自己的利益角度趋利避害地考虑问题，要让双方达成基本的共识，我只能从他们中间去寻找利益的平衡点。我首先转向股东们：“客观地看，如果完全由业务员单方面全额担保，将所有的风险全部转嫁给他们，公司不承担任何风险，这一做法叫作责任与利益不对等，他们也担不起这个风险。我们可以直观地看到，一单生意做成了，货款回笼了，业务员所得到的提成毕竟只是百分之几的收入，而公司占了利润的大头，收益比业务员高出若干倍。如此高收益，公司却不承担一点点风险，而是将全部风险转嫁给业务人员，说得难听点，就是股东们来赚钱，别人来冒险。天下哪有这样的好事？这种明显的收益与风险不对等现象，绝对是不合理的，情理上说不通啊。”

    会场出现了平静的气氛，无论是业务员，还是股东们，都不知道我究竟想说出什么方案。我扫视了会场一周，接着说下去：我所说的这个担保，可以称为“有限担保”，提出来供大家讨论，具体内容如下：

    第一，先对每个客户进行信用评级，由销售部领导、产品经理、区域经理、一线业务员、跟单员，会同财务部、售后服务部门等相关人员，将所有客户分为信用一级、二级、三级，一级为诚信客户，二级为基本诚信客户，三级为隐患客户。

    第二，业务员为客户担保，以自己的所有未结工资为基数，不能超出这个基数。至于具体给哪些客户担保，由业务员自己选定，经部门领导、财务部领导共同审批之后执行。

    第三，公司给予客户的赊销上限，为业务员个人担保总额的4倍。比如，业务员担保1万元，公司则另赊3万元，也就是给予客户总数为4万元的赊销货款。收不回货款，损失按比例一损俱损，由大家一起埋单。

    第四，财务部注意把握一个原则：任何时候都要坚持保本经营，也就是只赊利润，不赊成本。仔细核算客户订单的成本与利润之后，成本部分必须由客户预付货款，利润部分才可以考虑办理赊销手续，由公司和业务员共同担保后才能发货。

    与会人员按照这个思路展开了讨论。经过股东们与业务人员的讨价还价，最终形成的决议与我提出的方案基本上没有太大的出入。试行之后，由于这种利益捆绑的方式将业务人员的责任与收益更紧密地联系在一起了，业务人员对客户的跟踪越来越自觉，在后来的销售活动中，基本上避免了损失，同时促进了销售收入的增长，收到了两全其美的效果。

    收编“叛兵叛将”的幕前幕后

    企业是经济组织，追求业绩和利润的增长是它的天然属性。在这一原则下，只要员工能为企业带来实际利益，管理者就要千方百计用其所长，让他为企业创造新的价值。能为企业带来实际利益的员工，才是企业需要的员工。

    2007年初，公司人力资源部门费了九牛二虎之力，想尽办法在竞争对手那里秘密联络到一批即将“叛逃”的原班人马。这支队伍的15名成员正在暗室策划，准备集体“另投明主”，其中包括销售主管1名，业务员4名，生产主管1名，质检主管1名，质检员3名，技术主管1名，设计员3名，制作标书及产品资料的文员1名。这支队伍以销售主管和技术主管为核心，由他们两人出面与本公司人力资源人员洽谈，要求我们完整地接收这班相约“不离不弃”的全部成员，否则，他们将另谋他就。

    对于这个看起来似乎比较过分和荒诞的要求，大部分企业可能马上会直接拒绝。因为完整地接纳一支“空降”过来的、有组织有领导而且尚未加入便提出条件的“叛军”，对于任何企业，都暗藏着极大的用人风险。一般的小型企业根本不敢接收，因为这班人马进入小企业之后，稍稍有点风吹草动，小企业都经不起折腾，最后很可能会出现“偷鸡不成，反蚀一把米”的笑话式结局。稍具规模的中型企业即使接收了他们，也会迅速化整为零，将他们分散配置到不同的岗位，避免他们抱团抵触公司的政策，以最大限度地减低用人风险。大型企业面对这样的无理要求，基本上会不屑一顾，以“店大欺客”的高傲姿态将他们排斥在外，这样一班人马很少有集体进入的可能。

    围绕是否接收这一支完整的队伍，以及对这些人如何安置的问题，公司最高决策层出现了严重的分歧。在董事会上，我刚刚介绍完基本情况，说出准备成立两个新部门，暂时不改编这支队伍的初步方案后，一名股东就直接表示反对：“你们去看看电影，去看看书，不管是哪一支被收编的队伍，最后都要整编，人员都要分散开来，这样才能消除隐患，大家晚上才能睡个安稳觉啊。”

    另一名股东也站出来尖刻地反对：“不能接收这样一支有组织的队伍。他们来自同一家公司，而且是集体叛逃。今天，他们能带着一个团队集体投奔我们，你能保证他们将来不会带着这支队伍再次叛逃？你能保证他们从此不再做出卖主求荣的事来？”

    “这话说得有点夸张了吧？”我针对这位股东的发言，微笑着有意咬文嚼字，通过解释来冲淡会场的气氛，“打工，本来就是东家不打打西家的常事。我们有多少人打工只做过唯一一家？在座的大部分股东以前也有过打工的经历。你们有谁只服务过一家企业并发誓永远不再效忠别人？如果将正常的人员流动，将打工者的求职行为简单地当作‘叛逃’和‘卖主求荣’，这话说得有点不符合实际吧。就拿‘叛逃’来说，打工者作为弱势群体，面对不公平时，一般只能选择‘逃’，极少出现‘叛’。根据我们掌握的情况，至少我们目前还没有发现他们在前东家‘叛乱’的行为。至于‘卖主求荣’更是不着边际，他们的主子哪里由他们想卖就可以轻易卖掉呢？而求荣是所有人的本能，我们不管是企业主，还是打工者，我们所有人从事的劳动，不都含有‘求荣’的因素吗？”

    又一名股东发言：“我确实喜欢他们公司的产品，却从心底里也不喜欢这些叛兵叛将。”

    大老板转向这名股东，马上接过话题：“你喜欢他们的产品，很简单，你到市场上走一趟，去买一些回去收藏就行了啊。我与你不一样，我更希望他们的产品能在我们这里生产出来，然后再通过他们的渠道，销往他们的市场，卖给他们的客户。”

    听到这里，我明白了大老板发言中传递出来的信息。看来，大老板胃口不小，想复制竞争对手整套产品从制作到销售的全部环节，而复制这一完整的环节，所有的方案之中，采用原始的团队是捷径中的最佳捷径。只有将这些设计、生产、检验、销售各环节的人员全部集中起来，才能尽快、准确地完成复制的过程。看来，大老板有意全盘接收这伙“叛兵叛将”。

    明白了大老板的意图，会议结束之后，我立即部署招降纳叛的具体工作。我找来人力资源经理，让他通过多种途径，想办法迅速弄清楚以下三个问题：

    第一，弄清楚他们为什么要从老东家集体出走。一定要了解真实的原因，这是决定我们是否集体聘用他们的关键。

    第二，弄清楚他们与老东家是否还存在着劳动关系。在他们与老东家尚未解除劳动关系之前，我们不能同意他们马上入职。

    第三，弄清楚他们是否与老东家签订竞业保密协议。如果有这份协议存在，我们就要慎重考虑了，旨在避免以后产生技术侵权之类的纠纷。

    人力资源经理的调查，一周之后就有了详细的结果：这些人离职，是因为原公司老板不讲诚信，不兑现责任合同。他们这班人当初与老板签订责任合同后，每月领取微薄的低薪，在保证质量和工期的情况下完成了约定的业绩，并且按期收回了销售货款。老板本应在去年年底兑现合同中白纸黑字承诺给他们的工资和奖金，而就在兑现之前，老板却以销售成本太高、大部分订单出现了亏损为由，明确表示不能兑现合同。于是，当时就有销售主管、技术主管等8个人提出离职并很快办好了手续。其他人虽然目前还在岗，但已经是身在曹营心在汉。他们只不过是因为去年年底临近春节的原因，当时未提出离职。他们计划春节后回去上班，只是想暂时借住在那里，以那里为栖身之所，时刻在寻找新的去向。只要确定了新的公司，他们可以随时与原公司解除劳动合同，来上班。至于竞业协议，原公司根本就没有这玩意儿，即使有，他们也不会签约。原公司以前白纸黑字的签约都不能兑现，谁还会再签这样的契约？

    得到消息之后，我马上向大老板汇报，并商定出一个收编原则。害人之心不可有，防人之心不可无。既要给他们一个宽松的工作和生活环境，消除他们的担心和顾虑，让他们的主观能动性充分地发挥出来，创造出企业所需要的价值，又不能让这支队伍处于失控状态，变成“独立王国”。为避免他们的猜疑和抵触，目前可以暂时不改编这支队伍，只是将生产、质检人员分离出来安排到相应的岗位，其他人员暂时让他们在一起工作，让他们尽快创造出我们所需要的价值。并且在这一过程中，通过他们与内部人员的磨合，让他们逐步融入公司的大团队中。在他们逐渐融入公司之后，再顺理成章地实现最终改编。经过反复商量之后，具体做出以下几项安排：

    第一，将新来的生产主管安排为厂长助理，作为储备人员，必要时可以接替任何车间主管。要求他将前东家的产品做好生产方面的资料，将作业指导书、工艺流程图、操作规程、员工培训等规范性文件整理出来，经生产厂长、技术经理、品管经理三人审核确认后备用。这一做法，实质上是为下一步生产同类产品做好生产上的前期准备。

    第二，将新来的质检主管安排到一个车间继续担任质检主管。3名质检员也集中安排到这个车间。在要求他们学习、适应本公司检测标准和检测方法的同时，希望他们将自己在前东家接触过的产品检测标准、检测方法、员工质量要求、培训方法等具体做法整理成详细的书面资料，经生产厂长、技术经理、品管经理三人审核确认后备用。这一布局，实质上是为下一步生产同类产品做好品质保障方面的前期准备。

    第三，成立独立的产品设计部，由原技术主管担任这个团队的主管，接受公司技术部经理的直接领导。该部门成员为原设计师3人，负责整理资料的文员1人。工作目标：以仿制、设计原公司产品为主，尽快拿出图样和技术资料，并制作出相应的样品。同时，逐步接触和熟悉本公司产品，为今后的整合打基础。

    第四，成立独立的产品销售部，销售主管仍由原主管担任，接受公司销售部经理的领导。成员为原班销售人马4人，公司另外配备1名跟单文员。公开的说法是跟单文员帮助整理资料、做做杂事，实际上是为了跟踪业务进度，掌握客户资源，防止一旦出现风吹草动时，公司处于不知内情、束手无策的被动状态。这个团队的工作目标是以准备销售类似于原产品风格的产品为主。区域与客户的选择，由他们自己确定，公司只要业绩。

    第五，产品设计、样品制作出来后，指定原先安排了质检员的车间专门生产。届时，厂长助理调任该车间主管，原车间主管改任厂长助理。这就形成了：原来的产品由原来的技术人员设计——原来的生产主管主导生产过程——原来的质检员用原来的标准和方法检验——原来的销售人员负责销售——销往原来的区域和原来的客户，从而直接扩大本公司产品的市场占有率，直接提升公司的总体销售业绩。

    第六，等到这两个部门将自己肚子里的货“卖”完了，资源全部奉献出来了，人员也逐步融入公司的整体氛围之后，由技术部门将其开发出来的产品单独编为一个系列，然后，撤销这个专门的技术部门，将这些设计人员调整充实到技术部门的相应岗位，重新分工。同时，撤销这个独立的销售部门，将产品和人员按区域统筹安排，重新分派新的责任范围。

    方案确定之后，在知会董事会成员的过程中，一名股东向大家提出自己的担心：“我们明目张胆地这样做，会不会涉及产品的侵权？”

    我正准备解释，大老板抢先一步开口：“你怕什么，家具行业的产品设计，本来就有个‘文抄公’的潜规则，本来就缺乏知识产权的保护。这么多年来，都是你抄我，我抄你。即使你生产出与任何厂家一模一样的产品，只要贴上了你的商标，对方便对你无可奈何，没有人敢追究你的任何责任。大家都是这样操作，我们有什么可怕的？”

    另一名年长的股东笑着提出质询：“销售部门安排1名跟单文员，天长日久，日久生情，你们就不怕她被‘赤化’了？”

    大老板再次抢先回答：“那就安排你的女儿进去，你还会担心这问题吗？”股东愣在了那里，一时哑口无言。

    解答完股东们的疑问，散会之后，我找来人力资源经理，让他通知对方的销售主管、技术主管两人一起来本公司协商入职事项。次日，两名主管来到办公室后，人力资源经理介绍了公司的基本情况，我接着将本公司的意见和具体安排当面告诉他们：

    第一，欢迎你们加盟，但所有人员必须遵守本公司基本制度，这是前提。人力资源部门稍后将公司的相关制度和政策交给你们。如果你们认为哪些条款限制了你们的主观能动性，束缚了你们的创造力，不利于你们工作，可以随时提出来，公司可以考虑进行适当调整。

    第二，公司对于15名加盟本公司员工的职位和岗位做出了具体安排，明确了各部门、各岗位基本的职责范围，下一阶段的主要工作目标和公司对这些目标的考核标准。这些安排，与你们提出的要求基本吻合，如果你们没有异议，就按此办理。

    第三，所有人员按公司薪酬体系套等套级定薪。公司人力资源部门首先协商确定主管职位的工资。然后，主管以下人员的工资由人力资源部门提供内部薪酬幅度，具体人员的定薪由你们几位主管提出，部门经理会同人力资源经理审核之后确定。

    第四，设计、销售两个部门一年之内，你们的工资必须由你们通过自身的劳动去挣回来，羊毛出在羊身上。但超过一年后，业绩必须出现大的飞跃，必须为公司创造利润。如果你们在这个平台上，长期停留在只能给自己挣到工资的水准，而不能给公司创造利润，在股东们面前大家都不好交代。

    第五，设计部门的工作目标，由设计主管和销售主管衔接。特别是产品的推出，一定要随着客户和市场的需求而灵活调整变动。这两个部门另外需要公司给予人力、物力的支持时，公司会优先考虑，尽快协调。产品设计、生产中所需的非通用原材料由主管人员提供款式或供应商，公司负责集中采办。这两个部门在完成本部门工作任务的同时，必须做出长远打算。设计部门必须有意识地融入公司技术部门的整体工作之中，销售主管也必须有意识地将销售团队融入整个公司销售部门的大团队之中。

    由于本公司薪酬略高于市场行情，两名主管不需要在这一问题上过多的讨价还价。于是，他们在咨询了其他方面的许多细节问题，基本消除了心中的疑虑之后，愉快地接受了本公司的安排。接着，大家又讨论了如何应对3月份展销会，如何争取尽快出产品，如何尽快拓展新客户等问题。最后，双方在和谐友好的氛围中将人员收编的日期确定下来：8名非在岗人员马上入职，按公司的安排迅速到岗，并做好前期工作；后续人员在一个月之内陆续到岗；两个独立部门将主要精力首先放在应对展销会上。

    收编工作按计划一步一步落实，除了一名质检员临时变卦，另谋他就之外，其他人员全部提前到位。进入工作岗位之后，大家按照预定的目标迅速忙碌起来。

    设计部门经过一个多月的紧张工作，做出了样品，并且实现了上线正常生产。原先对竞争公司产品早就垂涎三尺的一名股东看到自己公司生产出来的类似产品，终于露出了如获至宝的笑容。销售部门在紧张出差之后，拉来了一些过去的老客户，也吸收了一些新的意向客户。两个部门的其他工作也逐步开展起来，再经过3月份的展销会检验，充分证实了这个团队的基本实力。展销会上的订单经过财务核算，毛利可以保证设计、销售两个新部门半年的工资和支出。半年之后的9月份第二次展销会上的收获，在保证这两个部门工资和支出之后，公司略有结余。

    随着这批新来的队伍逐步融入公司的整体氛围之中，这年年底，公司作出决定，撤销这两个独立的部门，在职位不变、待遇不变的前提下，将两个部门所有人员“平调”到相应的岗位，顺利完成了改编工作。

    十年平淡打工路

    在许多平凡的岗位上，聚集着一个个平凡的打工者。他们没有惊天动地的伟大事迹，也没有可歌可泣的感人精神，他们通过日日朝朝重复而单调的工作，通过一件件微不足道的小事，同样赢得了大家的尊重和爱戴。

    2009年底，年年被评为优秀员工的办公楼清洁工，被大家尊称为“彩霞大姐”的钱彩霞提出了辞职申请。公司收到她的申请之后，一再挽留。在公司得知她因为客观原因确实不能继续留下来工作了，便接受了她的离职申请，大张旗鼓地对她进行了总结性的表彰。公司不仅史无前例地发给了相当于她一年工资的奖金，还破例为她预订了直达家乡的长途汽车票。临行前，老板和股东们带着办公楼各个部门的主要领导一一与她握手道别，感谢她多年来对公司的默默奉献。然后公司派专车为她送行，将她直接送到了广州车站。

    彩霞姓钱，却一辈子与钱无缘。20世纪末期，她在老家仅凭几亩薄地实在不能生存下去了。在无法供养儿女继续上学的情况下，这位湘西山区的老大姐，毅然南下谋生。由于彩霞文化水平太低，加上当时的工作岗位相对于打工者来说，实在是僧多粥少，许多公司热衷于聘用那些有知识、有文化的年轻人，所以，在相当长的一段时间内，小学文化程度的她始终找不到合适的工作。适逢本公司刚刚成立，当时只有36岁的彩霞，于偶然之中进入公司担任了清洁工。在那个工资低廉的时代，她依靠省吃俭用供养自己的一双儿女在家乡上学读书。而今，儿女已长大成家，孙子也相继出生了，需要有人照顾，彩霞不得不一步三回头，恋恋不舍地离开工作了十年的公司回家照看孙子去了。

    彩霞进入公司之初，工厂规模尚小，彩霞一个人负责办公室、生活区和所有车间的清洁卫生。公司给她规定的工作时间为每天9小时，而她总是义务做满十多个小时。用她自己的话说：“反正下班也没什么事做，不如和大家一起多干干活，多收拾一下。和大家在一起做事，心里也充实一些。”

    公司发展了，规模扩大了，老板亲自将彩霞调入办公区域，专门负责办公楼内的清洁卫生。她除了兢兢业业做好自己的本职工作，将办公区收拾得井井有条之外，还定期将办公废品整理、变卖之后，把全部现金如数交给财务。她曾经数次捡到公司职员、供应商遗失的贵重物品，也都千方百计找到当事人，想方设法交还给遗失者。

    大约三年前，曾经有一名本地女职员在公开场合向老板报告，说自己放在办公抽屉里的一枚小首饰丢失了，怀疑是彩霞顺手牵羊拿走了。彩霞从似懂非懂的广东话中明白了真相后，没有站出来为自己辩解，任凭委屈的泪水往下淌。股东们看不下去了，愤然在老板面前为她辩解：她多次捡到是那件小首饰价值10倍以上的现金和物品，根本无人知晓，都能主动上交，难道会对这区区几百元的物品“下手”？老板相信彩霞的为人，当众狠狠地责骂了这位女职员一顿。女职员羞愧难当，主动向彩霞赔礼道歉，彩霞也只是淡淡地一笑了之。

    有一年公司评选年度优秀员工，职员们理所当然地推荐了彩霞。个别清洁工心里不平衡了：大家都做同样的工作，她也只不过是做了应做的事情，为什么单单评选她呢？

    职员们开口了：不错，都是同样的工作，但彩霞做出来的质量就是不一样。一看就知道她是在认真做事。如果人人都像她这样，当然人人都可以评上优秀了！

    “没有花香，没有树高，我是一棵无人知道的小草”，这首歌正是彩霞打工生涯的真实写照。彩霞在平凡的岗位上，没有惊天动地的事迹，没有辉煌卓著的成就，日日朝朝从事着简单而重复的工作，过着普通打工者平淡的生活，但她却通过自己的辛勤劳动，通过微不足道的一件件小事，获得了大家的尊重和爱戴。日复一日，年复一年，不知不觉中，彩霞就这样在公司里整整服务了10年。而她这种在平凡的岗位上兢兢业业的工作精神和良好品德却打动了公司的每一个人。

    解雇一名学不会做人的助理

    人在职场，未做事，先做人。专业知识欠缺，我们可以灌输；做事方法不对，我们可以指点；工作经验不足，我们可以传授；态度有问题，我们也可以帮助其端正。但品行有问题，那就不可原谅了。

    2008年下半年，一位股东推荐一名本地刚刚毕业的本科生来公司担任我的助理。碍于股东的情面，尽管当时我对这位男孩的第一印象并不是很满意，但还是勉强接纳让他试用两个月，希望给他一个学习成长的机会。同时，我也是尝试一下能否将他培养成公司的可用之人。

    这孩子走上工作岗位之后，外向的性格表现得淋漓尽致，办公楼上上下下都可以看到他活泼的身影，公司里里外外时时能听到他爽朗的笑声。

    为充分展示自己的沟通表达能力，许多正式、非正式场合，这孩子极强的表现欲常常都是无遮无掩。时间一长，问题就出现了。作为我的助理，他有机会出席大大小小的会议。会上讨论问题时，有关人员尚未开口，他就抢先发言，急于表达自己的看法和观点，并带着几分得意献计献策。但终因其缺乏行业经验，缺乏处理问题的起码常识，发言常常是文不对题，甚至是驴唇不对马嘴，弄得与会者有时哄堂大笑，有时莫名其妙，有时面面相觑。

    会后，为了不打击他的工作积极性，我委婉地向他提醒和暗示过几次：作为年轻人，做人单纯、心直口快是好事。心直，没关系，但口快，常常会惹祸的，言多必失，祸从口出。所以，作为读书人中的聪明人，能做到心直，但决不口快，心知肚明而不轻易说出来，或者在不同的场合选择性地说出不同的意见，表达不同的意思。这是一种需要长期修炼才可以达到的境界。

    我已经提醒他好几次了，按理说，这孩子应该有所收敛。但他依然我行我素，好像遇到表达的机会不吐不快一样。于是，我只得尽量减少让他出席会议的次数。特别是涉及重要议题的会议或有重要人物出席的会议，我总是提前给他布置其他工作，尽量不让他参加会议。

    本以为许多简单的工作在给他反复讲解之后，他可以独立完成了，可是，这孩子不仅不认真记住应该掌握的工作方法，而且其不诚实的一面又表现出来了。我给他布置工作时，他不懂却装懂，不懂也不问。等到我追问工作进度时，明明正在进行的工作，他汇报说已经完成了。根本没有起步的工作，他回答说正在进行。某项工作搞砸了，他总要找出一些客观原因，总要把责任推到别人身上。似乎每件事都是别人的责任，绝对与他自己无关。

    遇到分厂、部门之间需要协调的简单问题，我派他出面去解决，他竟然对厂长、经理们一副盛气凌人、颐指气使的口气。他甚至代替领导发号施令：我代表某某就这样决定了！

    听到类似的风言风语后，我善意地提醒他：作为年轻人，要时刻注意谦虚谨慎。这些厂长、经理很多都是公司的老雇员，且不说职位比你高许多，经验比你丰富，单纯论年龄，很多人都是你的叔叔伯伯。你首先应该尊重他们，只有用商量、请教的口气同他们说话，大家才会爱护你、保护你、接纳你。

    看到他满不在乎的神情，我知道他根本就听不进去。果然，更离谱的事情还在后面。

    作为助理，理应作为修复上下关系的“黏合剂”。领导与下级之间出现裂痕了，他应该想方设法去补救，而不是挑拨离间，搬弄是非，唯恐天下不乱。而这孩子，向下传达上级的指令时，常常会变了形，将领导要求的工作时限或工作任务，减时加量之后再传达给诸侯。他在向上反映下级的问题时，也常常会走了样，添油加醋，夸大事实，加上自己的定性判断后再反映给领导，弄得上下级之间误会不断。

    他自己要讲排场，花几百元买了一个公文手提包，却将购物单据以办公用品的名义，悄悄拿到下属分厂去报销，还向分厂领导暗示是我的意思。下属各机构费用本来就紧张，各项预算一般都是一个萝卜一个坑，加上办公用品属于公司统一采购，各路诸侯根本就没有采购报销权，分厂领导不敢贸然受理，便委婉地向我打听原委。我大吃一惊之后，严肃地批评了他一次。我本以为这会引起他的注意，从此改过，可是，我又想错了。过了一段时间，销售部经理私下找我说了句悄悄话，这孩子拿着话费单找销售经理报销，而且又暗示是我的意思。看来，这孩子是铁了心，不打算悔改了……

    针对这孩子自以为学历不低、本地人优越感太强的特点，我每每希望他放下架子，首先学会尊重人，然后向大家多学些做人做事的经验，多增长一些社会知识，但我的好心根本起不到任何作用。

    一次，我喝茶时不小心将茶水滴到了胸口，白衬衣上出现了一些棕色的茶水污渍。这一天正好有个管理层会议，我在开会前与大家闲聊。与会的大多数人若无其事地装出并未发现的样子，个别人看到后也只是私下窃笑。这孩子突然看到我胸口的污点，像发现了天外来客一样大惊小怪起来，他竟然没大没小地当众同我开起玩笑：“你刚才偷吃什么了？”一句话让众人目瞪口呆。我当时置之不理，连忙宣布开会。会后我私下告诉他：“这是同辈人在非正式场合才可以开的玩笑。你这样哗众取宠，让领导没面子，领导会怎么想呢？”

    这孩子根本没有听进我的教诲，后来，又接连发生过或是当面不敬，或是当场反驳，或是当众取笑我的行为。我也是凡夫俗子，当然不能脱俗了，于是私下警告他：“作为助理，上司尴尬时，理应赶紧出来‘救场’，而不是同众人一起取笑，更不能制造事端、带头起哄。不管多大的领导，也不管领导有多大的雅量，他们也要面子，也要尊严。你当面让领导难堪，当面不给领导面子，当面顶撞领导，当众批评领导，无论他表现出多么超脱，多么毫不在乎的样子，有时甚至还赞赏你几句，表扬你一番，但他私底下、内心里实际已经开始不舒坦了。他心里不舒坦了，接下来的日子里，他能让你舒坦？”

    离谱的事件并未止步。又一天，我召集部门领导正在开会布置一项工作。这孩子径直冲进会场，直接对众人宣布：“刚才接到大老板秘书的通知，暂停执行这项决议。”

    全体与会者顿时愣住了，先是莫名其妙，然后，目光齐刷刷地转向我，看着我如何应对。我一面示意助理不要再说了，一面告诉大家：“先以我刚才的布置为准，大家下去分头准备。如有变动，我会正式通知大家。”

    助理急了，不顾我的阻拦，心急火燎地再次抢着开口：“是真的，大老板让暂停执行。”

    我不得不认真地追问起来：“这事不合常规，我没有接到正式通知，大老板通知你了？”

    助理以胸有成竹的口气回答：“是大老板的秘书刚刚说的。”

    我当着众人之面打电话给老板秘书，这女孩回话：“我只是对他随便说说。老板的意思是这项决议还有许多需要完善的地方，可能要暂时停止执行。只是可能，我并不是正式通知他，也没有让他去通知你，更没有让他通知大家。”

    听到这里，我带着一股火气对大家下达指令：“先按我的布置执行！”

    会后，我实在忍无可忍，找来那名介绍他进来的股东，带着歉意告诉他：“谢谢你的好意，本来以为有了这孩子做助理，我可以减轻一些工作负担，结果却事与愿违。他在给我添乱之时，还凭空制造出了许多矛盾，增添了许多麻烦。他不仅没有帮上我，反而增加了我的工作量。如果这孩子仅仅是知识欠缺，我们可以耐心地灌输。做事方法不对，我们可以指点。经验不足，我们可以传授。态度上有问题，我们仍然可以帮他端正过来。但这孩子除了社会知识不足之外，更多的毛病属于品行方面的问题，没有起码的教养，那就无可救药了。真的不好意思，我只能让他回家去先接受学做人的教育了。”

    股东表示理解。就这样，我亲自提出解雇了这名学不会做人的助理。

    黄“蜜书”的职场轶事

    身在职场，做人做事有许多技巧。我们不提倡凡事采用旁门左道之类的极端做法，但那些从书本上找不到答案、从政策层面不能解决的棘手问题，就考验一个人的应变能力了。

    老板秘书黄小姐，天生丽质，一副甜蜜的小女生模样。她未曾开口说话，早已露出一脸甜蜜的笑容。她樱桃小嘴微微开启，那带着几分川味口音的普通话，更是让人不由自主地与“甜蜜”二字联想到一起。久而久之，同事们便习惯地称她为黄“蜜书”。

    逃避埋单有妙招

    月底了，黄蜜书囊中羞涩。适逢几个同事相约聚餐，并戏称由黄蜜书埋单。此时，推掉吧，面子上不好看。不推吧，真要由自己埋单，难免又会窘迫。黄蜜书正在犹豫之际，经不住同事们拉拉扯扯，还是身不由己地与大家坐在了一起。

    快要埋单了，为了躲过这一劫，黄蜜书故作没看见服务生走了过来，一边慢慢低下头，一边时不时悄悄向上翻起眼皮，用两眼的余光偷偷斜视桌面上的动静。看到仍然无人理会服务生，黄蜜书急中生智，本能性地将头低得大于90度以上，同时故作弯腰拾物状，顺势用手指轻轻摸一摸鞋面，意在给人们造成自己确实有低头之需的印象。等到服务生与席面上某位主动埋单的人士开始了接洽，黄蜜书则缓缓抬起头来，用怯生生的语气迟缓地说道：“还……是……我来……吧！”一个“还”字出口，大家心领神会，谁“还”能当真让她埋单呢。于是，黄蜜书先是如释重负般舒了一口气，然后假惺惺地长叹一声：“你们真是不厚道啊！”说完之后，她露出几分得意扬扬的神色，理直气壮地挽起衣袖，又开始品尝美食。她那兴高采烈的劲儿，简直就像捡到了金元宝一样……

    与“皇亲国戚”斗智

    公司为了防止“皇亲国戚”干预各部门正常事务，经过董事会慎重研究之后，将这些“皇亲国戚”大部分调入了财务和采购两个部门集中起来。目的就是不想让他们以特殊身份干扰其他部门的正常工作。可是，一段时间之后，这类干政现象并没有消除。于是，老板让黄蜜书重点跟踪采购部的工作，让她注意提醒和关注这些人在言行上不得以主人姿态对其他部门发号施令。

    过了一段时间，采购部门的“皇亲国戚”干预朝政的现象逐渐减少了，而内部争斗却越来越多，偶尔也投诉到我这里来。

    我找来黄蜜书询问原因。黄蜜书先是扮了个鬼脸，然后道出真相：“我就是要让他们内斗。他们自己不内斗了，就会携起手来，去与其他部门争斗。两利相权取其重，两害相权取其轻，只有让他们相互之间斗得死去活来，他们才没有工夫去妨碍其他部门的工作，其他部门才能得到安宁。”

    看来，这小妞头脑不简单！我问她：“你用什么办法将这股祸水截流了？”

    黄蜜书得意地大笑起来，笑过之后诡秘地回答：“搬弄是非，挑拨离间……”

    看到我不解的样子，黄蜜书款款道出其中的玄机：“他们都是特殊员工，老板和股东是他们的靠山。但他们与老板、与股东的亲疏关系也是能分出远近的。仔细观察就可以发现，他们除了围绕自己的靠山形成一个共同的圈子外，关系近的又形成一个圈子，关系远的则形成另一个圈子。他们之间个人的争斗，好多时候实际上是圈子与圈子之间的争斗。明白了这一点，就好办了，遇到甲方投诉乙方，我就顺着甲方说话，先鼓励他几句，表示他没有错，我会找时间去报告老板，让老板教训乙方。遇到乙方投诉甲方，我又顺着乙方说话，给他们充足的底气，让他们以为老板是支持他们的，理解他们的，从而让他们充满激情地继续战斗。还有丙方，还有丁方，也是这个原理。各方都不投诉别人了，我马上召集他们开会，先是强调团结协作，然后，一会儿望着甲方批评乙方，一会儿望着乙方批评甲方，一会儿望着丙方批评甲乙，一会儿望着丁方批评乙方，让他们误以为是对方在我面前告状了。哈哈，这会一开，效果立竿见影，不出三天，新一轮斗争又开始了。”

    “啊……你不去后宫听政，真是浪费人才了。”我提示她，“凡事点到为止，切切不可过火，事情玩大了，你收不了场的。”

    黄蜜书调解纠纷的技巧

    采购部经理是老实人，为人本分，工作中时时遭到一班“皇亲国”戚的寻衅挑剔。一次，他与一位“皇亲国戚”争吵之后，那名“皇亲国戚”公开宣称要去报告大老板。

    采购部经理带着几分惶恐的神情找到黄蜜书，向黄蜜书说明了那名“皇亲国戚”准备向大老板打小报告的情况，希望黄蜜书在老板面前多作解释，多美言几句。

    黄蜜书若无其事地回答他：“人家在老板面前打负面的小报告，就说明我们自己的工作没做好，至少做得还有差距。如果事情做好了，让别人找不到漏洞了，人家就会反过来向老板打正面的报告，就可以反过来宣传我们的形象和能力了，还省了让我们自己去老板那里王婆卖瓜，自卖自夸了。所以，这事要朝着积极的方向去思考，先把我们自己的工作做好了再说。”

    接下来，黄蜜书又找到那名“皇亲国戚”，装模作样地眯起眼睛打量一番，然后轻声细语地说道：“一个大男人，动不动就在外面宣称要去告状，与你的身份不相符啊。我平时看你挺大气的，好多小女生都说你挺有男人味，难道大家看错了？”

    “别误会，别误会，我只是说说而已……”“皇亲国戚”急忙为自己辩解。

    黄蜜书顺梯下楼：“好了，好了，既然是误会，那就别说了。相信你不会这么做的。我本来就不相信，一个大男人，怎么可能做出这类不上台面的事呢……”

    一场可能发生的纠纷，通过黄蜜书和风细雨般的三言两语，就这样化解了。

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