切莫将所有事情揽于一身
每个人都有自己的岗位，都有自己的职责所在。尽管一个称职的管理者必须是一个“万事通”，但是，管理者不是“管家婆”，不能包揽一个企业大大小小的事。聪明的领导者就应该把自己手中的大部分权力分给各级管理人员以及每一个员工，这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下宝贵的时间去做更重要的事情。
在管理实践中，有些管理者总是习惯把自己的重要性无限地扩张，什么事情都要过问，喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像只无头苍蝇。
有一位公司老板喜欢什么事情都插手，当他在自己的办公室时，所有的事情都要自己来处理，除了要与客户电话联系外，还要处理公司大大小小的事情，每天都忙得不可开交。实际上，他做得太多了，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险，像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
企业的发展壮大不能只靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，每个人都各尽职责，群策群力才能逐步把企业推向前进，这是一个企业发展的最佳道路。
郑于华是一家私人电脑公司的经理，他同样喜欢处理各种事情，而不是放权让相关人员处理，他每天都忙得焦头烂额，不仅要应付上百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真来的最新商业信息，还要管理公司的其他大小事情。他经常抱怨说自己要再多一双手，再有一个脑袋就好了。他已明显地感到疲于应付，他曾考虑增添助手来帮助自己。可他终于及时刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只会让自己的办公桌上多了一份报告而己。
在郑于华的公司里，人人都知道权力掌握在经理的手里，所以，每天他们每一个人都在等着经理下达正式指令。郑于华每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。
实际上，郑于华已经成为了真正意义上的大事小事一把抓的“管家婆”，而非一个管理者。作为公司的最高负责人，他的职责本应限于有关公司全局的工作，各部门员工本来就是各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度财政规划、在董事会上的报告、人员的聘任和调动……举重若轻才是管理者正确的工作方式，举轻若重只会让他越陷越深，把时间和精力浪费于许多毫无价值的决定上面。这样的管理方式，根本无法带动并且推动公司的发展。
有一天郑于华终于醒悟过来了，他把所有的人关在电梯外面、自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他把工作做了分工，并告诉员工遇到问题自己拿主意，不要来烦自己。他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过十份。刚开始，秘书和所有的员工都不习惯，他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措。
这种情况没有持续多久，公司便开始有条不紊地运转起来，各部门学会了行使自己的权利，他们的决定是那样的及时和准确无误，而且工作的效率也大幅度地提高了，以往经常性的加班没有了。郑于华有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间和进健身房的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者。
为什么大部分管理者不肯授权，不辞劳苦地大事小事一把抓呢？
有些管理者对员工的能力缺乏信任，不相信员工能够独立工作，担心他们做不好。对于员工的工作，事无巨细都要过问和指点，让员工按照他的规则办事，如此一来员工就会觉得自己的工作能力受到了怀疑，感受不到来自管理者的尊重，在工作中毫无自主性，最终会消极怠工。为了能够最大限度地挖掘员工的潜能，管理者必须摈弃这种做法，让员工有自由发挥的空间，从而增强员工的责任感和自主意识，进而更高效地工作。
还有一些管理者喜欢把困难的工作留给自己去做，他们总是怀疑员工的能力，认为别人胜任不了这种工作。他们觉得亲自去做更有把握。但是，一个管理者，如果任何事都亲自过问，员工也将乐意把问题上交，统统由你去处理。这样会形成一个恶性循环，管理者会十分辛苦，员工则总是推脱责任，在这样的情况下，一个公司又如何能够管理得好呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”
在创业初期松下幸之助也是凡是亲力亲为，事必躬亲，等企业有了数百名员工的时候，有人建议松下幸之助居中策划，把外边的事情交给部属去做。起初，松下幸之助对此很不以为然，但随着经验的积累，他慢慢地体会到了授权的重要性。他说：“最高领导者是应该身先士卒，冲锋陷阵好呢？还是应该居中策划，指挥众人？我想，这是个值得讨论的问题。在某些情况下，主帅身临阵前，确实有其必要。然而，一般而言，派遣部将在外担当军事行动，似乎比较合理。如此可使主将不必亲受生死的压力，而能冷静下来判断、做决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。”
可见，一个成功的优秀的管理者，绝不是大事小事一把抓，而是懂得适当放权，让相关人士来处理。但是在放权时，管理者要注意以下几点：
——因事择人，视德才授权。授权的一条最根本的准则就是要因事择人，视德才授权，根据员工的能力分配任务。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此，要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力较充沛的人，授之以权。
——不轻易授予重大权力。事关组织的发展方向、人员的任免等重大权力不宜授给员工。
——关心、支持被授权者，及时给予指导。管理者要做被授权者的坚强后盾，经常地给予必要的支持和指导，让他了解如何正确行使权力，以防止在执行过程中可能出现的偏差和延误，帮助解决可能产生的困难。
——不越级授权，不授权力之外之权。现代管理体制都是逐级管理负责制，具有明显的层次性。所以，授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，行使自己应有的权力。否则就会引起紊乱。如厂长可向科长、车间主任授权，而不能向科员和车间工人授权。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的员工，否则就会引起更大范围的混乱。
——不可轻易授权。凡涉及有关组织的全局问题，如决定组织的目标使命、发展方向、人员的任免和升迁，以及重大政策问题等，不可轻易授权。一般应当交给专门的政策研究机构或咨询机构提出决策分析方案，最后由高层管理者直接决策。
——权责同授，交待明确。授权时，管理者必须向被授权者明确交待所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力、有多大的权力，同时，要承担什么样的责任，使其知道自己的职责所在。
给部下充分的信任和活动自由
权利和责任总是相辅相成的，你拥有多大的权力，就要承担多大的责任。在企业的管人理事中，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。一个优秀的管理者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。北欧航空系统存在一些陈规陋习，公司董事长卡尔松成功地改革，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。
开始时，卡尔松的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出解决办法。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能实现这个目标。”
几个星期后，这个人来见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你160万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。那人显然被吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们到底想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约4个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然这时已使北欧公司成为欧洲第一的航空公司了。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的60万美元，总共只花了100万美元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一项任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说，‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万美元经费’等，可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。”
作为被授予权力的下级，应该谨慎地对待交给自己的权力和任务。在一个公司里，每个人都有自己的岗位，都有自己的职责，授权就是要让所有员工各尽其责。管理者有效授权并不是推卸责任或者好逸恶劳，也不是强人所难，而是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略。但是授权也要遵循一定的原则，防止无限制地授权。那么管理者怎样才能做到有效地授权，提高整体的执行效应呢？
授权要与目的相联系。授权的目的就是让员工及时有效的完成自己的任务，授权要以组织的目标为根据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确员工需要做的工作是什么、达到的目的和标准是什么，对于达到目标的员工应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使员工明确自己所承担的责任，执行好各项工作。
权力与责任的统一。权力与职责是相辅相成、不可分割的，员工履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发员工的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需要层层请示，势必会影响工作效率。权大于责，有可能会使员工不恰当地滥用权力，最终会增加管理者管理和控制的难度。
有明确的授权范围。权力应该有一定的范围，作为一个单位，会有很多部门，各部门都有其相应的权利和义务，管理者授权时，不可交叉委任权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
中国台湾奇美公司以生产石化产品ABS而位居全球行业第一，董事长许文龙对企业內部大大小小的事情，始终是全部授权，从不作任何书面指令，也不会过问不属于自己管辖范围的事情，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里．更奇怪的是，他连一间专门的办公室都没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼，有一次遇到大雨，他想去公司看一看，但是当员工看到他时，竟然惊讶地问道：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想，说：“对呀，没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离开了。
从这个故事中我们可以看到有效授权的效果，不仅减轻了管理者的负担，而且充分发挥了员工的主观能动性，达到了管人理事的目的。
管理者除了要遵循以上的原则之外，还要掌握授权的方法，不同的方法会产生不同的效果：
（1）充分授权。充分授权授予的权力是最大的，当然责任也更大。充分授权是指管理者在向其员工分派职责的同时，并不明确赋予员工这样或那样的具体权力，而是让员工在本管理权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案，这样的授权方式虽然没有具体授权，但它几乎等于将管理者大部分的权力下放给员工。这样做的优点就是能最大地激发员工的积极性和创造性，更好地完成自己的工作。
（2）不充分授权。不充分授权是指管理者向员工分散职责的同时，赋予其部分权力，当然员工承担的责任也相对较小。例如：让员工了解情况后，由管理者作最后的决定；让员工提出行动方案，由管理者作最后抉择；让员工采取行动，但及时报告管理者等。这种形式比较常见。
（3）弹性授权。这种授权方式是指管理者将职责和权力同时指派和委任给几个不同的员工，以形成员工之间相互制约地履行他们的职责，使他们相互之间形成紧密联系。这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，就会抑制员工的积极性，不利于提高执行的效率。
戴碧·费尔兹经营着一家糕点公司，她曾经是一个事必躬亲的管理者，但后来通过有效授权，大大提高了公司的工作效率，提高了整个公司的执行能力。1977年，20岁的戴碧·费尔兹开始销售巧克力小薄饼，该公司的年销售额从1977年的20万美元大幅度跃至1988年的1亿多美元。但是，她一直奉行的不予以授权的管理方式曾经毁灭过许多发展中的分店。费尔兹回忆说：“……我总是询问主管他们需要什么，而后我为他们来做。如果我看到什么令人不满意的地方，就会亲自动手改正它，事事如此。”
当费尔兹只经营一两个店铺时，由于处理的事情相对较少，她的这种管理方式还能运行，但当她拥有600个分店时就无法正常运行了。然而，费尔兹仍然自己做每一件事，而没有把精力放在公司发展的蓝图上。公司的各种发展策略都需要她花费时间，但是她太忙了，根本不可能作出所有决策，她的精力就消耗在这些细微的小事情上。她授权的失败在20世纪80年代末期明显地表现出来，当时利润骤然跌落，入不敷出。1988年，公司被迫关闭了85家分店。
尽管对戴碧·费尔兹来说，要改变事必躬亲的作风并不容易，但她还是吸取了教训，将公司重组，增加了一层管理层，让他们行使自己的权力。她将真正的决策权力授予下一级管理人员，通过授权，她被员工们更为接纳，这令费尔兹极为惊喜，也使公司尽快地脱离了困境。
精明的管理者知道如何放权，管理者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些管理者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚了员工的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。相反，有些管理者能够给员工权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。可见，有效授权可以让管理者管人理事更轻松。
用人不疑，疑人不用
不懂得合理授权是经营者的大忌。某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询看法，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点。其中，骄傲自大，刚愎自用，不懂得充分授权和信任员工被提到的次数最多，超过了对老板个人能力、公司管理各个方面，甚至员工个人利益。是的，没有信任，又谈何授权？很多时候，管理者虽然授权了，但并未能达到理想的效果，甚至降低了员工的工作积极性。为什么会出现这种情况？这是因为他们在授权时没有解决好信任问题。
经营之神松下幸之助曾经说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给员工授权时应当充分信任员工能担当此任。
有一年，宏基公司进行内部人员调整，对于内部人员的调整，李焜耀不是很认同，于是想暂时离开宏基。他找到施振荣说：“我想休息一段时间，带家人去瑞士学习一年。”施振荣说：“不行，公司还有好多事情要你做呢，你走了怎么行？”李焜耀有点怨气地说：“公司现在人才很多，也不在乎我一个。”虽然施振荣听后有点心痛，但也没有更好的解决办法。作为宏基的“一家之长”他不得不平衡好各种关系。临走时，施振荣对李焜耀说：“你学习回来，我们再一起并肩作战。”
李焜耀走后，施振荣想了很多事情，他一直在反省自己。他知道李焜耀是埋怨自己没有给他充分的权力、充分的空间，发挥自己的能力。其实，施振荣早发现李焜耀是一个难得的人才，但同时他也有自己的顾虑。施振荣是了解李焜耀的，在众多弟子中李焜耀是性格最刚烈的一个，曾经也在公开场合几次顶撞他，但施振荣并不是记恨他，而是考虑到李焜耀现在还不够成熟，想再磨炼他一段时间，可是现在他却离开了宏基，这是施振荣从来没有想到的。
在李焜耀走后的一段时间后，施振荣曾经多次要求李焜耀回来，可是都被李焜耀婉言拒绝了。施振荣很矛盾，但是他更不想失去这样的人才。
一年时间转眼过去了，施振荣亲自飞到了瑞士去请李焜耀回公司。见到李焜耀的施振荣非常高兴，因为两个人一直保持着电话联系，施振荣没有太多的寒暄，就直接对李焜耀说：“和我回去吧，公司需要你。”李焜耀正想说什么，被施振荣打断了：“当时说好了只学习一年，现在一年过去了，也该回公司了。”李焜耀看了看这位多年一起打拼的好老板，不忍再拒绝：“那我回去干什么？”施振荣知道李焜耀已经答应和自己回去了，不过仍卖关子地说：“有两个选择，可以去宏基电脑笔记本事业部，要不你就去管明基，但明基很小哦。”李焜耀听说明基可以由他来管理，差点高兴地叫出声来。因为他知道既然施振荣说要他管明基，一定会交给自己很大的权力，足以发挥自己的才能，这方面他也非常了解施振荣。其实，这也是施振荣的想法，他这次来就是专门请李焜耀回去当明基的总经理的，施振荣认为是该让李焜耀放开手脚，大干一场的时候了。
后来，在李焜耀回来接管明基之后，施振荣只管当自己的董事长，从不再过问明基的具体业务。即使在李焜耀冒险进军LCD业务（两年耗资20亿元的项目）的时候，施振荣确实也担心过，但是嘴上却没说什么，因为他更相信爱将的能力与眼光。李焜耀没有辜负施振荣的苦心和信任，一举拿下LCD全球的第三名。
李焜耀曾这样评价施振荣：“施先生授权到了‘无私无我’的地步。”权力对每个人都有很大的诱惑力，施振荣却不贪权，相信员工、充分授权。正像他对人性本善以及用人不疑的诠释：“如果你不相信别人，自己就会累死；而用人，会被骗，但总不会被骗光，总是大部分人是靠得住的，即便10%的人出问题，但总账还是会赢。”
授权之后，就要放手让员工自己去行使权力，“用人不疑，疑人不用”，是每位管理者必须坚持的原则。如果管理者要将某一项任务交给员工去办，那么就要充分信任员工有能力办好，因为信任是授权的精髓和支柱，只有充分信任，才能有效授权。一些管理者表面上是把权授出去了，可是仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，这都是不信任他人的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？
某计算机公司的一位员工，将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
这位员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿着计划书离开了，大约两个月以后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的。看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”
当然大部分管理者之所以不信任员工，除了怕他们的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，因而造成不必要的损失。但是如果没有失误又哪里会有进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过，既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。
谁都希望被大家信任。要知道，不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”，这样不就为你的管理带来了麻烦吗？相反，在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感进发，工作积极性骤增。这样，你的管人理事会很轻松，企业的发展自然蒸蒸日上。
让有能力者有权力
给人授权之后，就要放开手脚让他大干一场，不能整天疑神疑鬼或者指手画脚。古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。睿智的管理者懂得充分地信任员工，放手让员工工作，给他们施展才华的空间。这才是作为领导授权应有的风格。
权力是一把双刃剑，有的管理者知道暂时放手，有的管理者则绝不放手。正确的方法是：让有能力者有权力！
一手缔造了宏基集团的施振荣，2004年选择退休了。不过作为第一代创业者，他的接班人并不是两位聪明的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂，宏基总经理还是一个意大利人。
施振荣谈管理心得，很重要的一点就是相信员工、把权力授给有能力的人。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。
再强势的领导人，总有照顾不到的角落，不可能一辈子都把精力放在事业上，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
对于公司员工，施振荣的原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢、与自己的方式不同，也绝不插手，因为他知道工作因人而异，不能一味的强求。他说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这一氛围中，宏基涌现出不少独当一面的人才，形成强大的接班人队伍。
手握权力对任何人来说都是难以抗拒的诱惑，何况是君臣之道素占主流的中国企业家，更鲜有与人分享权力者，他们把权力牢牢攥在手里。施振荣却不贪权力，权力交给有能力的人，并深谙与人分享权力是开创企业并发掘增长潜力的最佳途径。
在实际管理中，当员工决定的事情已经开始有进展时，他的主管又突然出面干涉，结果，一切都要等管理者裁决后才能运作，这种管理方式是不可取的。有的管理者虽然口头上说要把权力交给员工，但事实上，决定权还是在他手上。
所以，管理者事先要和员工进行充分地沟通，不能说好“都交给你”，还要过分干涉。一旦说出放权的话，就要说到做到，让员工把事情做完，不应过分干预，否则会让员工失去工作热忱。如果是和单位外的人谈公务，又会牵涉单位的信用，因此更要特别小心。
管理者如果没有“委托”的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定，不要放权给员工，否则双方会因为干涉做不好事情。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当员工由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为管理者不妨以个人的经验向员工提供一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙：管理者虽想用温和的方式传达给员工，但是语气上却隐含命令的意思，那么员工表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当员工因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于员工而言，或许意味着对他们不信任。
在这种情况下，管理者不妨对员工表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导员工，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给员工。甚至员工极可能会认为管理者是站在自己的立场上考虑。这样，管理者说服的目的便达到了。
如果管理者硬是规定员工必须按照自己的方法去做，那么员工除了服从以外，便毫无选择可言，这会影响员工积极主动的心态，在今后的工作中很难再按照自己的想法做事。
其次，对员工而言，只要服从管理者的指示，自己根本不必用头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
然而事实上，管理者直接讲述自己的方法，毕竟无法让员工真正学到工作的实际技巧。如果管理者能够指出多种方法，让员工有机会加以思考，员工一方面会认为管理者是给自己面子，另一方面还会提高对管理者的信赖感。
此外，管理者在指导员工工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气，尽量和员工打成一片。例如站在对方的立场，把对方的利益和整体利益结合起来谈论工作。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
管理者与员工在沟通、交往中“讲话和谈话”并不困难，但是管理者要让员工理解则不容易。就是说，要让员工用耳倾听并不难，要让员工用心思考则不是易事。因此，管理者与员工谈话时，必须清楚地知道彼此的差异，才能达到预期的效果。
当员工有过失时，无法将前述二者划分清楚的管理者，便会一味地想把自己的知识告诉对方，根本不管对方是否听得进去。例如，像讲课一样阐述过失产生的原因和影响等，这样的谈话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收甚至容易将之遗忘。
所以，管理者最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导如何做以及如何追踪过失等方法，让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给员工，而不让员工自己去思考。如此将无法培养出优秀的员工。
每个人都会好面子，都有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，管理者应该充分信任员工。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和管理者艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理者和被管理者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，进而影响和谐的团队关系。
授权与信任密切相关。既然授权了就要信任他，一个管理者如果不相信员工，那么就很难授权于员工，即使授了权，也形同虚设。有的管理者一方面授权予员工，另一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代疱，包办了员工的工作；越权指挥，给中层管理者造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉员工的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑员工等，凡此种种，都会挫伤员工的积极性，不利于员工进行创造性的工作。
作为管理者，要想充分发挥员工工作的积极性和创造性，一方面要懂得放权，使员工在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为员工着想，勇于承担员工工作中的失误，不能有了成绩是管理者英明，出了过失即员工无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则员工就会对管理者失去信任，管理者也会因此而丧失威信。
因此，管理者授权给员工，一定要注意，既然他有能力，就要让他大胆使用手中的权力，努力工作，同时，当他工作出现难题时，还要在恰当时候给予指点，让他能够尽快的解决问题。只有这样，才能把工作做好，并且和员工维护着良好的关系。
控制是授权管理的“维生素”
管理者授权，还要学会对授权进行必要的管理。授权不是把权力放下去以后就撒手不管，撒手不管的结果必然是局面失控，而失控会抵消授权的积极作用，后果不堪设想。那么怎样授权才是最有效的呢？美国一位著名管理学家说：控制是授权管理的“维生素”，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权，有效控制，才是授权的最高境界。
有些管理者对授权没有理解清楚，误认为自己既然授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。如果想成为一名优秀的管理者，要想使自己的公司不断成长，生命持久，就必须学会“一手软，一手硬；一手放权，一手控制”的授权之道。否则会使授权失去意义，使公司遭受损失。下面的两个案例充分地证实了这一点。
宏基公司总裁施振荣从1984年4月任命刘英武为宏基执行总裁后，就让自己陷入了争吵和痛苦之中，任命刘英武可以说是宏基公司的一个噩梦。刘英武是美国计算机界最有声望、职务最高的华人。施振荣将他招入公司，几乎没加思索就把公司所有的经营决策权交给了他。刘英武一上任，就放弃了公司长期实行的“快乐管理”，转而采用高度集权的管理方式，独断专行，不允许员工发表过多意见。他做了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大的损失，员工为此议论纷纷、人心浮动。施振荣无奈，只有重掌帅旗，整顿公司。
为什么声名赫赫的刘英武带给宏基的却是灾难？施振荣怎样做才能避免出现这种尴尬的局面？
答案不言而喻，因为施振荣的授权是一种没有控制的授权，他没有制约刘英武的权力。如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力做出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力进行一定的指导和控制，并建立错误纠正机制，就可以避免这些结果的出现。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，高尔文接任CEO后，就采取充分授权的管理方式。他认为，应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
摩托罗拉原是通信器材界的龙头，然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌，竞争能力不断下降。市场占有率只剩下13%，诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。造成这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权、拖延决策，不能及时纠正员工出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而“鲨鱼”体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。其他同行的产品却在不断占据市场。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是以失败告终。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题的严重性，他害怕摩托罗拉的光辉断送在自己的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，任其自由发展，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。
高明的管理者，会对授权任务进行恰当控制，使权力实施者清楚自己权力的范围和自己的职责，管理者能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的道路上来。
但是，许多管理者却常忽略这点，放权之后不管不问，结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被升为管理者后，就无人问津，任凭他们自生自灭。所以，管理者在把权力下放给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。这意味着，在授权后，管理者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”
总之，管理者在授权的同时，必须进行有效的控制，避免出现偏差。管理者在运用这一谋略时，必须牢记以下几点要诀：
给予权力的程度要适当。在将员工放在某个工作岗位上、或者交给他某一项任务时，管理者必须首先想到，根据完成这些工作任务的需要，应该授予员工哪些权力，并且根据这些权力，进—步规定相应的职责和利益。
管理者应该及时和员工沟通，了解事情的进展程度，在必要的时候给予员工一定的指导。在向员工授权时，最好事先检查一下：在这些授给员工的权力之中，是否混杂着少量有害的、多余的权力——当然不是只对管理者有害，而且也对员工自身有害，对实现管理目标有害。凡是有害的权力，必然是多余的权力。只要一经发现，就应该坚决将其剔除。
管理者放权不可以任其自由发挥。应该设法使每个员工成为管理者的手的延伸、脚的延伸、眼的延伸、耳的延伸，但切勿成为脑的延伸。因为这样一来，员工就成为地地道道的管理者的傀儡了。正确的做法是，在智力上，应该使员工与自己形成脑的叠加或互补，最大限度地发挥人才的群体优势，从而使员工成为一个富有朝气和生命力的细胞。
授权应进行必要的控制。进行监督进度，一个有效的授权管理者会根据授权，对自己的控制技术作细致地挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。命令下达后，管理者还要注意监督执行命令的进度，监督的时候要注意：①监督工作进展，尽量避免干涉员工的具体工作；②以适当的方式提出意见或提醒；③确认绩效，兑现奖惩。
授权之后，管理者的具体事务减少了，但管理者指导、监督、检查的职能却相对增加了。管理者的这种指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。
一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行监控。这样，被授权的员工的智慧和才干才能得到正确地发挥，他才能有足够的力量去完成授权任务。”只有这样的授权，才能让员工创造出更大的效益。
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