授人以鱼，不如授人以渔
现在的员工要求自己不断学习，不断进步，他们越来越渴望施展自己的才华。《财富》杂志曾对互相竞争的美国工作环境最佳的100家公司的雇员做了一次调查，员工们自动自发工作的理由五花八门，如先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职位的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间灵活并且有非常优厚的福利等。但是令人吃惊的是，提到“钱”这个因素的人越来越少。
其实，在我们身边就有这样一些人辞掉收入较高的工作，跳槽到收入相对较低的企业工作。为此，有关研究人员曾针对150个高级职员进行调查，调查结果显示其中41%的人是因为晋升的机会有限，25%的人是因为他们的业绩没有得到赏识，只有15%的人是因为钱的因素，员工越来越重视自身能力的发挥。
中科院心理研究所的专家经研究发现，人才，特别是高级人才在看待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，工资和奖金被排在后面。行为科学家赫兹伯格的双因素理论也指出，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。
员工重视工作的意义，工作不仅仅只是为了养家糊口。正如美国密歇根大学工商管理学院教授戴夫·沃尔克所说的：“员工在一段时间内会关注薪水，但如果雇员对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”
要想从根本上解决员工与企业共同发展的问题，我们只有使用更安全、合理、科学、有效的方法。
员工的需要是逐步升级的，想想看，有什么东西可以让一个人不计较利益得失而拼搏不息？也许我们该温习一下马斯洛的“需要层次理论”。在五个层面上，生存这样的基本需求实在不足以让一个人进发出所有的热情和创造力。作为社会人，人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们的实现这些愿望的重要途径。当员工把工作当做自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗以达到目标。
员工注重个人能力的提高，他们不愿意重复没有挑战的工作。不要只记得你与员工之间是雇用和被雇用的关系，那样的话，你的员工也就永远是“机器”，企业不可能真正兴旺发达，员工自身的潜能也得不到应有的开发。如果企业能够将二者的关系看作是互信互利的结合体，情况就大大不同了。企业为员工发展提供的是操作平台，这里的一切都有赖于员工施展自己的才能，当他从这里腾飞的时候也就是给企业带来最大效益的时候。
在康柏公司，当员工要跳槽时，公司不会试图用加薪的方法留人，因为他们知道钱能起到的作用是短暂和表象的，不能唤起员工对工作的渴望和热爱。同样，康柏公司在招聘时会问你“希望公司能给你什么”，他们想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是员工所获得的“隐性利益”。“隐性利益”如同职业发展的“利息”，它比薪金更有价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。
管理者必须要做的事情是为组织设计这样一种管理文化：组织里的每个人都有机会发展，每个人的能力都会得到不断的提升。
在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。
“在公司有明确的个人前途”是成功组织的一个重要指标。如果我们把一个组织看成是一个由个人组成的社会团体，团体里的人们都互相信赖，都能畅所欲言，都能有机会发展，那么，管理者就是那种社团文化的设计者，他有责任创造那种氛围，并让那种文化得以不断地完善和发展。
优秀的管理者知道员工需要的是什么。戴尔认为，把公司的经营目标与员工的补助与奖金相结合，显然是一个对他们有很大鼓舞效果的方法。但更重要的是，必须想方设法，把“发展前景”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能，使他们发挥全部潜力。
为此，就要提高员工不断学习的意愿和能力。
平日里，戴尔通常提出各种各样的问题来帮助员工开始学习和思考，包括：怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具有意义？顾客的喜好如何？他们需要什么？他们希望看到我们有什么样的进步？我们要如何改进？戴尔公司提出大量的问题供员工探讨，并且非常认真地聆听他们的意见。戴尔公司不管是在营运检讨、业务现状报告或小组讨论等会议上，都花了很多时间提问题。他们提出了许多现在看来还具有非常重要意义的议题，讨论为什么要做这件事？为什么不进行另一个方案？戴尔公司鼓励员工发挥好奇心，因为，没有任何一本操作手册可以提供所有的答案。
在戴尔公司，员工们通过主动积极的思考、分析、在潜意识当中已将自己当成了公司的主人翁，所有的付出都是自动自发心甘情愿的。
可见，真正意义的人才，注重的是自己的成长性，自己的能力能否不断提高，是否有成长的机会，以及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业的认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业来“攻心”。留住人才是一项系统工程，贯穿于企业内部工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。
如同“授人以鱼，不如授人以渔”的道理一样简单，每个人都渴望进步，没有什么比心理上的成功感更令人欢欣鼓舞了。所以，让员工将企业提供给他的那份工作当做自己的事业，他必能自动自发地工作，最终受益的是企业和员工双方。
不断的提升机会是最大的动力
让员工有提升的机会不是空头许诺，用发展机会对员工进行“攻心”，只有组织愿景和目标是不够的，管理者还需要给他们不断提升的机会，这对大多数人来说显得更实在，也更能令人兴奋。
一般来说，提升是很具诱惑力的一件事，每个人都希望得到提升进而挑战自己。因为在工作上位于组织的哪个位置，是与地位、身份还有能力联系在一起的，随着地位的上升，权限也会变大，在工作上更能按照其个人的思考行事。提供提升机会是激励员工上进、使他们视工作为己任的重要“攻心术”。
优秀的人才总是更加难于管理，他们不愿意重复枯燥的工作。大多数公司在不断发展的过程中都会遇到一个棘手的问题：怎样让技术人才在岗位上充满工作激情，踏踏实实地工作，以便充分利用他们积累的专业知识和公司已付出的投资。为解决这个问题，微软公司在发展初期采用了提升的方式，颇为见效。微软公司的做法是将技术过硬的工作人员推上管理者的岗位。
盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务，给他们发展的机会。这一政策的结果也使得微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的很多主管既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术的脉搏，同时又能把技术和如何运用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂得技术又善于经营的管理阶层。例如，集团副总裁内森·梅尔沃德是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等。
但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。晋升的机会有许多种，微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。
在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员逐步变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（比如，Excel的程序经理、开发经理或测试经理）。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于Office应用软件的共同特性。
同时，微软公司既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性，然员工感觉到自己职位的升迁。微软公司通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。
在微软公司这一晋级制度中，确定开发员的级别（指SDE，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考查以确保全公司升迁的标准统一。这样，微软公司就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀的人才。一次调查表明：大多数雇员认为微软公司是该行业的最佳工作场所之一。正是由于微软公司建立了一套让人才脱颖而出的机制，才使得微软公司在这个竞争激烈的行业中能始终保持领先地位。
国内首家上市软件企业东软集团，在成立之初仅有3个人，3台电脑，3万元科研经费，经过10多年的发展，成绩斐然。东软集团是靠着什么力量在短时间内一跃成为国内软件业的新秀呢？其董事长刘积仁认为，其根本原因是实施了人才战略，让员工有发展的机会。他们开发人才的方法之一，就是提供一个人人都可以发展的职业生涯发展体系。体系的发展性主要体现为晋升的特点：一个软件开发人员进人公司，可以从程序员走到资深程序员，可以发展成设计师，架构师，可以成为咨询顾问和资深项目经理。
由此可见，不断提升的空间可以给员工提供驰骋才华的空间，自然会激发员工尽情发挥潜力，调动员工的积极性和主动性，形成“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的景象。
信任是激励员工的最好方式
每个企业都想方设法调动员工的潜力，为挖掘员工的潜力，最大限度地发挥其积极性与主观能动性，管理者通常采取的较为普遍的方式是：根据绩效，给员工以相应的工资、奖金、晋升、培训和福利等待遇，以此来唤起他们的工作热情和创新精神。的确，高工资、高奖金、晋升和培训机会、优厚的福利固然是一副有效激励员工的灵丹妙药。但是，这同时也给企业带来了较高的成本。
那么高工资、高奖金、晋升机会、培训和优厚的福利等待遇是激励的唯一手段吗？是否还有别的有效的激励途径与手段？答案是肯定的。在管理学家看来，那就是包容与信任！其实，最简单、最持久、最“廉价”、最深刻的激励便来自信任。在管人理事的过程中，把信任作为激励的方式，可以收到意外的效果。
信任可以充分调动下属的积极性。保罗·盖蒂曾以高薪聘请一位叫乔治·米勒的人管理洛杉矶郊外的一些油田。这位米勒先生是美国著名的优秀管理人才，不但对石油行业很内行，而且勤奋、诚实，管理企业本领高超。
当时盖蒂为了考察米勒的真实本领，保罗·盖蒂在米勒到岗后一个星期就到洛杉矶郊外的油田视察，结果他发现那里的面貌没有多大变化，不少浪费现象及管理不善的现象仍然存在。如：员工和机器有闲置现象，工作进度慢。另外，他还了解到米勒下工地的时间很少，整天待在办公室。针对这些状况，他对米勒提出了改进的要求。
过了一个月后，盖蒂又突然到那里去检查，结果他发现油田改进还是不大，因此有点生气，很想对米勒训斥一顿。但思考后便冷静了下来，他相信米勒是有才干的，认为米勒位后没有多大建树一定是有原因的，于是便决定找米勒谈谈。
盖蒂找到米勒，他没有板起脸孔说话，但言语间透出了严厉，他说：“我每次来这里时间不长，但总发现这里有许多地方可以减少浪费、提高产量和增加利润，而您整天在这里竞没有发现。”
米勒毫不隐藏自己的看法，直接对盖蒂说：“盖蒂先生，因为那是您自己的油田。油田上的一切都跟您有切身的关系，自然使您眼光锐利，看出一切问题。”
米勒的回答使盖蒂大为震动，他几天都在想着米勒这番话。最后，盖蒂决定在用人上作一项大胆的尝试。他再次找到米勒后直截了当地说：“我打算把这片油田交给您，从今天起我不付给您工薪，而付给您油田利润的百分比，您看这个做法怎么样？”
米勒没想到盖蒂会如此信任自己，把油田交给自己来管理，这一下子就调动了他的积极性，于是接受了盖蒂的建议。
从那一天起，洛杉矾郊外油田的面貌一天天地改观了。米勒对这里的一切运作都精打细算，对员工严加管理。他把多余的人员遣散了，把闲置的机械工具发挥最大的效用，把整个油田的作业进行一环扣一环的安排和调整，减少了人力和物力的浪费。他自己也改进了工作方法，几乎每天都到工地检查和督促工作，改变了过去那种长期坐在办公室看报表的管理方式。
两个月后，盖蒂又去洛杉矾郊外的油田视察，这回他高兴极了，他已经找不到浪费的现象了，油田的产量和利润都大幅度增长，面貌焕然一新。
米勒之所以会一改往日不负责任的态度，无疑是盖蒂给他了信任，相信他的能力，相信他会把油田经营好。有了信任，米勒自然也就有了信心。油田的面貌大有改观也是自然而然的事情。
某大公司在公司内部搞创新，决定对董事会秘书、总裁助理、总经理助理、总经理秘书及企业策划人员等进行激励措施的实施。激励措施确定了以下实施原则：减少控制，但管理责任不变；增加个人对本职工作的责任；给员工一个完整的工作任务（项目）；对员工自己的工作活动授予更大的自由度；安排难度更大的新任务；给员工创造专业的工作与个人发展途径。
从表面看，这些精挑细选、训练有素、在位多年的白领员工所完成的工作必然是非常复杂和具有挑战性的，但实际上这些人的工作都是职场中屡见不鲜的文秘、沟通联络、方案撰写等内容，而且他们的工作态度和业绩平平，于是，公司采取了以下措施：
——改变以往管理者对员工各类文件大包大揽、事无巨细、吹毛求疵式的校改与审核，管理者只进行框架式的审核，员工具有一定自主权并对文件负责，对经验丰富、能力较强的员工，管理者只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送。
——改变以往所有疑难甚至一般问题都向管理者请示的工作方式，调动员工的积极性，员工在向管理者请示之前，可以就有关问题咨询一些专家或同事，并独立形成完整思路，管理者只进行必要的思路调整与工作指导。
——改变以往所有文件均由管理者签字的工作方式，部分文件由员工个人签发，让员工学会承担责任。
——改变以往管理者像碎嘴婆婆一样的叮嘱、催促，员工对自己每天、每一项工作的进程拥有一定的自主权。
——改变以往管理者承担各种文件质量与准确性责任的做法，要求每个员工对自身的工作成果负责，当然员工也因此拥有之气没有的一些权利。
——改变以往文件、方案撰写中“八股文”式的固定与僵化模式，除少数必要的格式外，鼓励员工以个性化方式撰写。
以上措施看似平常，然而却在“润物细无声”中带给员工全新的心理体验，让他们充分感受到了尊重、信任、责任、创新和更多的工作乐趣与价值，员工变得越来越积极主动。在这些激励措施中还体现了分权管理、组织扁平化、管理职能创新等很多激励员工的有益尝试。实施了这些激励举措后，经过一段时间的工作，员工的工作态度与业绩有了明显改善，而且业绩持续提升，各类文件质量有了明显的提高，准确性与及时性也大大加强，他们在言行中对工作的喜爱程度也在明显提升，员工得到了有效而持续的激励。
信任需要智慧，信任需要胸怀，信任需要勇气，信任更需要执著。只有你信任员工，他才能做出更多的成绩。
内部选拔人才比招聘更有效
人才哪里都有，关键看你用得是否恰当。很多企业的管理者总是抱怨自己公司内没有可用的人才，所以不得不去企业外招聘或找猎头公司。为了吸引人才，有些管理者往往不惜重金从外面招聘员工，其工资待遇往往高出本公司员工的几倍，甚至几十倍。虽然用重金引进人才也是必要的和可行的，但如果管理者并未了解内部员工的情况而盲目引进，可能就会造成一种不必要的浪费。而且这也容易导致公司原有员工心理不平衡，引起一大批老职员的不满，导致其工作积极性下降。
其实，如果管理者对所有员工的技能、经验、期望和抱负有所了解的话，可能就会惊讶地发现，自己的企业里也有很多优秀的人才。
每个人都有自己的特长，把员工放在合适的位置上，他就能发挥更大的作用。在公司内部提升人才既有利于提高本单位人员的道德规范，又可避免高质量的人才外流。如果公司武断地认为自己内部的员工都是无能之辈，那就有可能埋没人才，使人才流失。
美国玫琳凯化妆品公司主张从本公司内部提拔干部。如果公司内部有合格的人选，他们一般不聘请外人来公司任职。
玫琳凯化妆品公司的做法是：当一个部门的领导层出现空缺时，该部门的经理向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务。无论申请者现在干什么工作都没关系。如果有人不喜欢自己现有的工作，如果此人认为新职务是个晋升的机会，并认为自己是合格的人选，就可以提出申请。人事部门将同每一名希望得到这个职务的雇员面谈，从中择优录取。如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补缺。在多数情况下，补缺的多是公司内部的人。
他们认为这种做法对他们有积极作用，这样更能给员工创造晋升和发展的机会。因为这种晋升的机会创造了一个良好的风气，它激励员工们从长远角度考虑自己同公司的关系。它向刚加入公司的人表明，他们不会永远呆在最底层。它也使那些在基层工作的人看到了希望，或许几年后他就不用在那个岗位上工作了，除非他自己愿意。无论是仓库里的包装工人、会计部门的职员，还是从事文字处理工作的人员，如果他不喜欢现有的工作，通过学习，都可以在公司内找到其他工作。如果他愿意提高技术，增强对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。
这种做法使玫琳凯化妆品公司人员外流减少到最低限度，他们认为训练两名精通业务的雇员要花几个月的时间，如果失去他们损失就太大了。并且，这种做法还会产生连锁反应。例如，经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者担任的职务。等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来了。
即使高级管理人才，往往也可以通过内部提升来获得。
商业巨子杰克·韦尔奇是美国通用电气公司前任首席执行官，他完全是通用电气公司内部提拔上来的。1960年，韦尔奇加入通电气公司，21年后，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。如果不了解通用电气公司的历史，你一定会以为他也像艾柯卡拯救克莱斯勒一样，是通用电气公司的大救星，拯救了身陷困境难以自拔的通用电气公司。其实，韦尔奇接管时的通用电气公司绝对不是一个身陷困境难以自拔的公司；相反地，上一任总裁雷金纳德·琼斯退休时，被誉为“美国最受钦佩的企业领导人”，还连续两次被评为“当今商界最有影响的人”及“最佳总裁”。
杰克·韦尔奇的前任总裁雷金纳德·琼斯早在1974年就制定了一份题为《总裁交接细则》的文件，通过七年的酝酿、完善该文件，琼斯花了两年时间把96名候选人减少到12人，接着从中筛选出6名主要候选人，其中包括杰克。韦尔奇。为了全面考察他们的能力，琼斯任命他们担任“部门经理”，直接向总裁办公室汇报工作。在随后的时间里，他让这些候选人完成各种各样的艰巨任务，找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估，据此来缩小候选人的范围。
最终，韦尔奇以很大的优势赢得了这场备受煎熬的耐力竞赛。1981年4月，雷金纳德·琼斯正式选中杰克·韦尔奇作为他的接班人，韦尔奇走马上任，开始了他20年通用电气公司首席执行官的征程。
通用电气公司的历任总裁名录中，几乎每一位总裁都是了不起的人物。1922——1939年的总裁杰勒德·斯沃普，领导通用电气公司大举进军家用电器业，还引进了一种全新的管理方法——“开明管理”。1950-1963年的总裁拉尔夫·科迪纳，提出了“不妨大胆一试”的口号，使通用电气公司的市场份额占有率增长了20倍，并且他还建立了目标管理体制，创办了用于公司管理人员和员工培训的克罗顿维尔中心。如果根据股本收益标准衡量的话，1915年以来，通用电气公司在韦尔奇的前任总裁的管理期间的平均数为28.29%，韦尔奇时期为26.29%。再根据收益率的高低把通用电气公司的7位总裁排个队，韦尔奇时期排名第5位。从中可以看到通用电气公司的历任总裁都是极其优秀的，各自都有着丰功伟绩。
我们佩服杰克·韦尔奇的经营之道，他改变了美国通用电气公司，为通用电气公司的繁荣和扩张打下了坚实的基础。但是，他的前任总裁们也一样，他们同样创造了非凡的业绩。我们更佩服美国通用电气公司，它造就了一批批优秀的高层管理人员，这是美国通用电气公司的最伟大的贡献。
通过分析我们不难发现，其中的秘诀是美国通用电气公司有一套先进的内部人才选拔机制。从公司内部科学地选拔人才，使通用电气公司不断地取得事业的辉煌。
内部提升人才比招聘更划算，它的好处显而易见。它不但为企业减少了从外部招聘人才所需支付的种种费用，而且还对企业内部的所有员工产生激励作用，有利于员工的成长和企业的发展。此种方法，管理者不可置之不理。
给有能力的人适当的“地位”
有才干的人渴望被领导赏识，发挥有能力的员工的才干是管理者成功的前提，对能干的员工给予适当的位置，使他们看到发展机会，这是管理好员工的一个重要的“攻心术”。
无论何时何地，人们都希望有自己的“地位”希望自己的能力能够得以发挥。地位是指一个人在某个群体中从属的社会等级，它是一个人的名声、荣誉以及他人对他的认可程度的总和的标志。自从人类文明出现以来，在群体内部的地位差别从来就受到明显的关注。只要人们相聚成群，地位的区别就往往会加大，因为它使人们能够确认群体成员的不同特性和能力。个体是通过地位系统或地位阶层而联系在一起的，它反映了相对于群体中其他成员的等级。
让一个人产生积极性，最有效的方法莫过于让他担任高一层级的工作，让他挑战自己。因为无论任何工作，只要让他担任哪怕只是个小主管，他就觉得已确立了地位，干劲就会实足。
有许多低层级的员工，虽然他们很优秀，但他们从不考虑工作的整体，觉得想休息就不去上班；而一旦职位高升，反而会认为“工作第一”，干劲比谁都高。许多基层员工总是对上司抱有敌对心理；而一旦赋予他某种责任，他反而会改变态度，热心地去督促属下工作。
每个人都希望自己的地位节节攀升，希望在公司里能够不断晋升。你若经常置某个员工于某个地位上，他会渐渐地降低工作意念。因此，你必须让他成为实力更高的人，使他能得到较高的地位。然后在日常工作中加以训练和指导。如此一来，使他们体会到，在组织中地位高升的实在感，那才会使得他们有干劲。同一组织内，有不少员工都有着丰富的经验，这些人之所以意志高昂，是因其在工作岗位上有种无法动摇的地位，使他们自豪、有信心，使周围的人们尊重他们。
当然，有时并没有领导职位，故只有退而求其次，可让他当个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度，让他带头。比如，向来不管家中财务的人，一旦叫他管理财产，他反而会收敛起贪玩个性，一改常态，专心负起重任来了。人无论在家中或组织内，只要在团体中确立了地位，就会觉得责任感加重，有奋发向上的意念。
你也可以对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此，我要你们来指导新员工。要知道，，这是一项很重要的工作，希望你们好好地去干。”这些人一旦担任起指导者，清楚了自己的地位，工作起来就格外地富有热忱。
由此看来，给予员工“地位”完全可以虚实结合，你并非一定要给他高级别的岗位，只要在感觉上，有人依赖他、拜托他，使他感觉到自己俨然是位经验老到的人，让他得到大家的认可，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。
地位不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌，为了地位，很多人也许不会在乎为了工作而长期加班、任劳任怨。地位表明的是一种认可，一种身份。身份变迁，直接关系到一个人的荣辱兴衰，决定着其积极性的涨落。
当一个职业经理人被邀请参加只有经理人才能参加的俱乐部的时候，他体会到比获得薪水还要开心的感觉，他们有一种被人承认和赏识的感觉。当一个管理者成功地率领团队取得了公司销售竞赛的第一名时，他的奖金不一定比某些金牌销售员高，但他却表现出管理者的沉醉。
正如我们刚刚提到的，地位当然不仅仅是职位，地位应该是一种认可，是一种荣誉和一种尊敬，它带来的是满足与责任。
事实证明，象征地位的头衔即使没有实在的职务，也能鼓励人们更加努力地做事，也能赢得人们的忠心和热诚。
30个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·冈珀斯，他在刚刚开始开展工作时，感觉到举步维艰。工人们大部分都是毫无组织的，而当时他既没有钱，又得不到足够的外界帮助。
有一天，他灵机一动地想出了一个计划。他自己创造设立了一个“民问委任状”，授予那些愿意组织工会的人。在一年中，以这种方式被委任的人就有80人之多。美国劳工协会会员的数目从此开始激增。
没有几个领袖能比拿破仑更清楚“地位”的价值了，也没有人比他更能明了人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么迫切了，拿破仑学会了让下属为荣誉而战。为了使那些拥护他的人都能牢固地团结在他新创的帝位之下，拿破仑对赏赐毫不吝惜，创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他创制了一种勋章，并且立刻将1500个以上的十字勋章授予他的臣民；他重新启用了法兰西陆军上将的官衔，将这一高位封赠给了18位将官；同时给优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。很多头衔尽管是虚设的，但它们仍然具有非常特殊的功效。
由此来看，给个头衔，给个位置，对人的影响是非常大的，名誉的力量不可低估。这个小小的“攻心术”，能给你的工作带来很大的动力，其作用是不可小视的。
为员工展示企业的宏伟蓝图
优秀的领导应该让员工看见企业的未来。盖房子的时候，建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。如果没有建筑师的具体规划就无法完成。同样的道理，企业在行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。
要想让员工为企业的利益奋斗，就需要让员工和企业站在一起。企业吸引人才的最重要条件之一就是能够为员工提供足够合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择了一种生活”。如果企业管理者可以树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为，是赢得人才对企业产生信心的关键一步。优秀企业对企业发展进行长远的规划，使企业经营走向理性化。对于员工来说，他们需要看到的是规范的现代企业模式，面对一个有充分发展活力、有充分归属感的企业，员工会很容易找到自己的平台，看到自己光明的未来。
要使员工对企业前途充满信心，就要让员工了解企业的优势和发展目标及企业的美好前景，让员工看见企业的未来。员工看见了企业发展的蓝图和目标，才会主动地把个人的事业和企业的前途紧密地连在一起。
美好的企业发展蓝图是调动员工积极性的一种重要“攻心术”，员工越了解公司目标，归属感越强，公司就越有向心力。
不断地向员工展示企业发展的宏伟蓝图，让员工对企业前途充满信心，是松下幸之助的重要“攻心”谋略。
早在1932年的日本，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个在250年内达成使命的愿景。其内容是：把250年分成10个时间段，第一个时段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代地传下去，直到第十个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片繁荣富庶的乐土。
松下幸之助的这个蓝图，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规划。难能可贵的是，时至今日，可以说他的梦想正在一步一步实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，使员工对企业前途充满信心，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的快速发展。其作用是不可估量的。
松下幸之助说：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当领导。”
也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下幸之助的目标就不可能实现。实际上，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下幸之助却不曾因此而放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器才能在很短时间内就走出困境，续写昔日辉煌。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动力。抓住人的期待来“攻心”，使其为了实现这个具体化的期待而努力，这就赋予了动力，他工作起来会更加用心。因为，具体化期待是能够实现的目标。善于“攻心”的管理者，能够将大家所期待的未来愿景，着上艳丽的色彩。这愿景经过他的润饰后，就不再是微不足道的小事，而是形象生动的美好蓝图。大家对企业的未来充满信心，热情自然高涨，士气自然高昂。
管理者需强调员工的共同愿景
只有把员工和企业的利益放在一起，公司才能长足发展。我们还需要注意的是，共同愿景并不是组织成员的个人愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景还需要一个过程。如果组织成员仍旧停留在个人愿景的层面上，那么其简单相加反而会阻碍组织的功能的发挥，不能形成一种统一的团队精神。
共同愿景的确定必须科学，管理者必须强调共同愿景的建立而非诸多个人愿景的简单相加。不管怎么说，共同愿景应由个人愿景汇聚而成，借着汇聚个人愿景，共同愿景才能获得能量。有意建立共同愿景的管理者，必须持续不断地鼓励成员发现自己的个人愿景。如果组织成员没有自己的愿景，那么他们，所要求遵从的共同愿景就不会有融合他们个人的意愿，这就丧失了建立共同愿景的初衷。同时要注意单有个人愿景是不行的，一定要有在此基础上形成的共同愿景。因为，共同愿景远比个人愿景更具有创造性张力。
那么，如何由个人愿意形成共同愿景呢？
首先，建立共同愿景的第一步，就是放弃由管理决策层来宣布这一共同愿景，共同愿景应该以员工的利益为重。传统的由上至下的行政性指导易导致愿景的破产。而这些，又多是仍旧存在于企业中的官僚主义所造成的。在官僚主义的笼罩下，组织根本就无法形成一个共同愿景。只有拆除了官僚主义的壁垒，才能为共同愿景的建立扫清了第一个障碍。让共同愿景不再是官僚主义威逭下的服从意愿，而是每个组织成员发自于内心的愿景汇集的共同体。
共同愿景的建立，也需要一种宗教般的信仰，这样才可以产生强大的动力。共同愿景需要大家共同遵守，这里有一个很好的例子，那就是“敖包相会”。
去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑物”，“敖包”就是“堆”的意思。它通常建立在山顶、湖畔或者草原中醒目之处。据说围着敖包绕三圈，然后再拣三块石头丢到上面，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”宗教活动也是蒙古族人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人受益的事情，并且，牧民每次遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事。然而，放牧时还要留意石块并一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那么多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都希望让别人去添砖加瓦，自己却坐享其成，最终将好事难成。
聪明的蒙古族人解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。
共同愿景也不是单一问题的解答，它是所有人的共同愿望。如果仅把它当做单一问题的解答，那么一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也就跟着消失了，这就使得愿景失去了“存活”的能源。
组织管理者必须把共同愿景当做理念的一部分，是持续进行，永无止境的工作。这是建立共同愿景的另一方面。
除此之外，共同愿景的建立还需要学习聆听。
善于建立共同愿景的管理者，是以日常用语谈论这个过程，以与日常生活交织在一起。
在组织中，要达到彼此的愿景真正得到分享及融会，不是一蹴而就的，需要管理者和员工长时间探讨达成共识。共同愿景是由个人愿景互助成长而形成的。因此，管理者一定要学会聆听。聆听需要不凡的胸襟和不竭的耐性来容纳不同的意见。这并不意味我们必须为“大我”而牺牲“小我”的愿景，而是必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。
为员工提供更多的职业培训
员工渴望发展，必然会希望得到培训的机会。身为一名管理者，培训员工是一项重要的工作职责。它不仅是职业生涯规划中的一项重要内容，可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，让员工更好地完成工作任务，还可以增加员工对企业的安全感和满足感，使他们感到有较多的发展机会，有效地减少员工的流失。
北美洲的一家知名的保险公司曾有过这样的经历：
该公司实力雄厚，管理水平也很高，但却一直存在着一个问题，人才流失严重，员工队伍不是很稳定，通俗地说，每年都有部分员工跳槽。
后来，该公司的员工跳槽掀起了高潮，反映在公司人力资源部的统计表格上，竟然有占员工总数25%的人跳槽了！
这是一件天大的事。老板一下子急了，停下所有的工作，组织公司的精兵强将，调查员工们跳槽的原因。
问卷表上有以下栏目：
◆是因为工资吗？
◆是因为福利待遇不完善吗？
◆是因为工作压力大吗？
◆是因为管理过于严格吗？
……
问卷表收回汇总后提交董事会，董事先生们一看问卷表，都傻眼了。
问卷表上所列的提问栏目，几乎全是一片空白，也就是说，25%的员工跳槽，原因根本不在于工资、待遇等问题。他们几乎是共同一致地在所设提问栏之外的空白处写出了跳槽的原因：
“因为公司不为自己安排学习、培训的机会！”
对于员工来说，他们自然希望能够不断地提高自己的业务能力和素质，使自身有一个很好的发展空间。所以，就员工的自身发展来说，管理者万万不可忽视对员工的培训。
许多管理者认为员工培训成本很高，并且，在短期内看不到什么效益，给公司带来的好处是有限的。这种看法虽然普遍存在，但却是非常错误的。世界上许多大企业早就把员工培训费用看成是一种投资，而且是一种回报率很高的投资。韩国三星集团每年的员工培训费用为5600万美元。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过的一次调查表明：每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
著名企业管理学教授沃伦·本尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”这句话阐明了现代培训对于企业的重要意义。
遗憾的是，有很多公司的管理者并没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率、提高产品质量，不给员工培训的机会。殊不知，一个只具有陈旧知识和技能的员工的公司，它的产品质量如何能够超过其原有的水平，它的生产效率又如何能够得到提高呢？
松下幸之助是一个很看重员工培训的企业家，他对全公司的员工都要进行培训，任何新到公司的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。
松下电器公司对培养人才的重视，使其每年支出的员工培训费和科研开发费约占其营业额的8%。人们说，在竞争激烈的国际市场中，松下电器公司赢就赢在其对人才的培养上。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血液，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的管理者总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速地成长起来，能够胜任各种工作，充实到企业生产的第一线，充当企业的生力军。
爱森公司是一家促销代理商，管理层特别注重员工的培训，该公司为其员工开设了一间“午间大学”，举办一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要报考更高学位，而这些学位又与业务有关，并且员工也能考出好成绩，公司则会全额资助。
该公司的行政总监杰弗里说：“我们将公司收人的2%投入到各项培训教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。”
员工培训是企业管理者的重要工作，企业能够立于不败之地的关键就是人才的成长。日本的一些企业甚至明文规定，企业管理者有培养员工的责任，并将管理者是否有能力培养下级作为考察管理者是否称职的一个重要指标。
人才是企业最宝贵的财富。管理者应该把培训看作是对未来——自己公司未来的战略性投资。管理者们要认识到，有一个愿景目标固然是一件好事，但如果没有具备实现公司规划的知识技能的员工，这个目标是永远不可能达到的。
管理者要给员工创立良好的学习环境和学习氛围，应该让员工们时刻接受挑战，使员工时刻都具有提高能力的热情。这样他们才能学到新的知识，改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。
不可否认，有时培养部属，结果成了对手的人才。人才的流动会引起痛苦，甚至带来危害，但不能因此便拒绝用人，或是停止培养人才，这样只会得不偿失，这会造成为了正确的理由却做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再想航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度以及团队留才策略，方能达到综合效果。
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