重情义者可重用
俗话说“情义无价”，一个人能爱己、爱人、爱国，是为“情”；能知恩图报，勇于献身，是为“义”。无论在任何时候，有情有义的人都会受到重视。
情和义都是无价之宝，不能用金钱来衡量，企业中，只有有情有义的员工才会有责任感，才会忠心耿耿，努力工作。故领导者要考察一个人，观其情义即可。
人们交友，爱交重情义之人，用人亦是如此。用有情有义之人，他们会尽职尽责地把工作做好，同时他们为报知遇之恩，也会鞠躬尽瘁。有一大批有情的员工，攻城不怕城不破，办事不怕事不成。这些人一旦被领导予以重任，便会脚踏实地跟随于你，成为领导的得力助手。要想振兴企业，创造辉煌，做领导的一定要对那些无情无义的人敬而远之，比如，那些无爱人之心的人就不能重用。
人性本善，爱人之心本应有之，但往往有一些薄情寡义的人，他们为一己之私，爱人之心尽无，没有一点情义。没有爱人之心又何谈助人，故领导者识才应注意人的品性。古时有“举孝廉”，只要是孝顺父母、品德高尚就可以被选入官，因为他们有一颗爱母之心，用这样的人领导放心。反之，如果没有爱人之心，则处处只为自己着想而不管别人如何，这样的人不会很好地与同事协作，不会与员工处好关系。而爱人之心则使员工深知他人难处，主动与他人合作，他们还会时时地去关心集体的情况，因为他们知道有了集体的繁荣才有自己的繁荣。
有情才能有义，无情者无义。有情有义的人应该得到信任和赏识，重用有爱心之人是国家也是企业兴旺发达的关键。领导用人最应注意，切忌用奸邪之人，即使他们做出了一定的成绩，也不应重用他们。明英宗用人就很注意下属是否有一颗爱人之心。都指挥使马良受英宗赏识，他的妻子死了，皇帝便去安慰他，恰巧遇上他已数日不出门。旁人说：“马良正在办喜事，新娶了一个妻子。”于是英宗心想：“这个家伙对前妻如此无情无义，又怎会忠心于我。”于是从此疏远了马良。事实也是这样，一个连爱妻之心都没有的人又何谈爱人？更无须谈爱国忠君了。这样的人又怎么能重用呢？
英明的领导者善于用有德有义之人，尤其是那些肯为大义舍小义的人，这种人做事从整体利益出发，重用他们，他们必会忠心耿耿，以报知遇之恩。“士为知己者死”便由此而来。有了他们，国家才会兴旺。有了他们，企业才能发达。领导事业的成功与否，很大程度上就取决于他们的慧眼识人和善于用人。
在古代，侠义之士最受人们的爱戴，“义”一直成为指导人们行动的行为准则。即使在现代，“义”仍为人们所追求。现实中常常有疾恶如仇、伸张正义之人，有不计名利给他人以帮助之人，也有“大义灭亲”之人，这些我们都称之为义。能以义待人处事，实在难得，而要为大义舍小义更是不易，这不仅需要极大的勇气，还需要有颗伟大的心。古往今来，在中华民族的这块热土上，许多英雄豪杰为了国家民族这一大义，他们舍弃了许多。也正因为领导者重用了这些有情有义之人，才赢得了最重大的胜利。
有时为了“义”也要付出代价，深明大义的人知道以大局为重。抗日战争时期，马本斋组织回民支队打得日寇闻风丧胆。于是日寇烧掠马本斋的家乡，并把马本斋的老母抓去。日寇威胁说，如果马本斋不投降就杀死他的老母。马本斋为了民族大义继续指挥军队英勇地和日军作战，马母也深明大义，绝食而死。正是由于有这样一大批仁人志士，中华民族最终才取得胜利。也正是领导者对这一批人委以重任，才有革命的胜利。
1949年，新中国成立的消息使海外的科学家们欣喜不已，他们知道报国有望了。为了民族大义、为了国家的发展，一大批科学家冲破层层阻挠回到了祖国。中央领导极其重视，把他们分配到重要的岗位上。在这百废待兴的时候，条件极其艰苦，他们还是以顽强意志克服重重困难，完成了党和国家交给的任务。
1998年，长江、松花江洪水肆虐，抗洪期间，人民子弟兵和一些基层干部舍小家为大家，他们站在抗洪第一线，为抗洪的最后胜利作出了重大贡献。他们的身上体现了为大义舍小义的精神。事后，一大批在抗洪斗争中涌现出来的先进分子被上级领导提拔重用。毫无疑问，他们在新岗位上也一定会作出更大的贡献，因为他们有情有义。
重情义之人在一个企业里应该受到重用，这样的企业才会有良好的氛围。员工有情有义才有责任感，才会忠心于你，也才会努力完成你交付的任务。反之，一个薄情寡义的人，一个只懂得爱自己、不愿意多付出一点的人，是永远不能成为你的得力助手的。
识人才能用好人
在企业中，有些人之所以桀骜不驯，其重要原因之一，就是管理者对其不了解，没有给他安排施展才华的位置，没能让其从事自己喜欢的工作，或者是无法发挥其才能。
从管理学的角度来看，任何类型的人才都是可用的，正所谓人尽其才，物尽其用。关键是看管理者对人是否了解，是否根据其特点把人放在正确的地方，把人放错了地方，是金子你也会感觉他像石头。
清代有位将军认为，每个士兵都有自己的特长，所有人都能在军队中找到适合自己的位置。他说瞎子听觉好，可以伏在阵地前听敌军动静；哑巴可以用来传递密信；瘸子可以来镇守炮台等。这种看法不无夸张，但是也反映出要量才而用的原则。
如何对员工进行管理，这里有一个因人而异、量才而用的问题。掌握员工的特点是关键，首先就是要了解他们各自的特点，十个员工十个样：有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。
假如一个人特别具备战略才能，你却让他主要从事一些事务性的工作，他就可能有意见。如果改变思路，让他做一些规划性、研究性的工作，或许他很喜欢，也能够发挥好。而在现实中，有很多管理者对下属更多地是“使唤”而不是用人，安排下属做什么，最看重的是下属是否很听话地完成，而不管这个事情本身是否适合让这个下属去做。下属只要一不听话，就被认为是桀骜不驯，就要进行打压，这是—个误区。关键是根据其特点，把人才用到合适的地方、合适的岗位上，也就是人才要与职位、与工作匹配，因势利导，才能使人才价值最大化。
管理要因人而异，不能用同样的标准衡量所有员工。对于只求速度、做事马虎的员工，管理者若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的，对于有此种做事态度的员工，你就不能要求他既迅速又正确。可是，许多管理者明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率，这是十分失败的。
在各公司的人事考核表上，都印有很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员，事实上这种考核没有考虑到员工的各自特点，这种做法可以更人性化一些。有颇多的管理者就死守着这些评估项目，把它作为人事考核的依据。事实上，在这个世界上并没有万能的职员，古人说过“金无足赤，人无完人”，每个人都有其长处，同时也有不足的地方，所谓满分者，不过是暂时的表现而已。
假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不牺牲速度。沟通带来的好处是最多的，有些员工为力求快速而省去许多磋商机会，偶或顺利，纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。对于这些，许多管理者往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意志而对员工妄下断言。
实际上，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的，你只是在那一种标准在衡量员工。管理者应该通过实际的观察，结合他们的长处给予适当的工作，再从他们的工作过程中观察他们的处事态度、速度、准确性、成果，只有这样才可真正测试出下属的潜能。唯有如此，管理者才能灵活、有效、成功地调动、管理他手下的员工，促使业务蒸蒸日上。
管理者对员工有了明确的了解之后，才能妥善地分配工作，委于重任。使员工在某一方面极大地发挥潜在的能力，既提高员工的自信心，又发展了事业。比如，一件需要迅速处理的工作，可以交给反应敏捷、动作快速的人，然后再由那些做事谨慎的人加以审核；相反，若有充裕的工作时间，就可以交给谨慎型的人，以求尽善尽美。
饮一瓢而知河
人的品位能够在平时的动作中得以体现，人的一举一动，一言一行，无不见出其学识修养。同样，通过研究某人具体的设计用谋，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，也能品析出其人的胸怀韬略。
识才者得天下。要想得到人才，就得先会识别人才，了解他的真实面目。识别人才的方法之多，数不胜数。但从细微之处来识别一个人的品性才华，无疑是一种准确、快捷且低成本的办法。因为生活中的细枝末节，最能体现人的意志和自身的修养，而这恰恰会决定一个人日后的成就。
钟，是佛教丛林寺院里的号令，故丛林禅院的一天，是始于钟声，止于钟声。有一天清晨，丛林禅院的住持方丈奕尚禅师从禅定中起来时，寺里刚好传来阵阵悠扬深沉的钟声，走廊两边木樨花瓣上的露珠纷纷坠落，整个空气仿佛都跟钟声发生着共鸣。禅师凝神侧耳聆听良久，待钟声一停，忍不住召唤侍者，询问道：“今天早晨敲钟的人是谁？”
侍者如实回答道：“报告方丈，是一个新来参学的小沙弥。”
于是奕尚禅师就让侍者将这小沙弥叫来，问道：“你今天早晨是以什么样的心情在敲钟呢？”
小沙弥不知禅师为什么要这么问他，忐忑不安地回答道：“没什么特别心情，只是为打钟而打钟而已。”
奕尚禅师道：“不见得吧？你在打钟时，心里一定念着些什么，因为我今天听到的钟声，是非常高贵响亮的声音，只有正心诚意的人，才会敲出这种深沉博大的钟声。”
小沙弥想了又想，然后说道：“其实也没有刻意念着，只是我平常听您教导说，敲钟的时候应该要想到钟即是佛，必须要虔诚、斋戒，敬钟如佛，用犹如人定的禅心和礼拜之心来敲钟。就是这样而已。”
奕尚禅师听了非常满意，再三提醒道：“往后处理事务时，都要保持今天早上敲钟的禅心，将来你的成就不可限量！”
“当一天和尚敲一天钟。”不管是否愿意，敲钟是一个和尚的必修课。但看似简单又平常的敲钟，奕尚禅师却能用心聆听，读懂了敲钟人的心思意念，发现此人绝非泛泛之辈。
人才无处不在，有时候就在你身边。作为现代的管理者应该深思：自己是否具有奕尚禅师的洞察力，能否从敲钟这样的小事情中发现人才。纵观历史，善于从细微之处观察人的领导者确不在少数。
晋国重臣文子，有一次因为被案情牵连，匆忙逃命，在慌乱中逃到了京师外的一个小镇。
跟随他逃亡的侍从建议说：“统领此镇的官吏，曾经出入大人您的府邸，可视作亲信，不如我等先到他家略事休息，待行李到来，再行赶路如何？”
“不可，此人不可信赖。”
“何故？他曾亲密地追随过大人……”
“唔！此人知我喜好音乐，即赠我名琴；知我喜好珍宝，即赠我玉石。像这种不用忠告方式而以宝物博取别人欢心的人，如我前去投靠，必被他献给君王以邀功无疑。”于是文子不敢稍作停留，连行李都顾不上带，继续赶路。
文子的看法果然不错，后来此人把文子的两车行李拦截下来，献给君王邀功。文子也因看人准而躲过一难。
战国时，鲁国重臣孟孙打猎时捉到一只小鹿，命家臣秦西巴用车子把小鹿带回，在回去的途中，一直有一只母鹿跟在车后哀鸣。秦西巴觉得十分可怜，就把小鹿放了。
待孟孙返回家中，知道了缘由，极为生气，于是把秦西巴幽禁起来。
但是，3个月之后，孟孙不但赦免了秦西巴的罪，并且任命他担当辅佐自己儿子的任务，近侍惊讶地问：“前些时候，您刚刚处罚了他，如今却又委他以重任，这是为什么？”
孟孙回答说：“他连小鹿都不忍捉回，将其放掉，对待我儿子也一定会很仁慈的。”
孟孙能如此选人用人，实为知人之明。
也是在战国时，魏国将军乐羊率兵攻打中山国。其时，乐羊之子正栖身中山国，于是中山国国王将乐羊之子杀死，并做成肉汤，送到围在城外的乐羊军队阵营之中。乐羊面不改色地将肉汤喝光，表示自己一定会打下中山国。
魏王听到这个消息，感动地说：“乐羊竟然为我吃下自己儿子的肉！”
后来乐羊打败中山国凯旋，魏王虽然犒赏他的战功，但从此不再重用他。他说：“一个连自己儿子的肉都敢吃的人，还有谁的肉不敢吃呢？”
落一叶而知秋，饮一瓢而知河。识人的不二法门就是时时睁大双眼，从自己身边，从别人不留意的细微之处来考察、辨别一个人是否是人才。
役其所长，则事无废功
让员工在合适的岗位上工作，他就能发挥自己的专长，做出更好的成绩。“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”说的是用人的长处和优势，而不勉强人的短处和劣势。用其所长，还应抑其所短。护短的同时，还要抑短，这就是使用人才的辩证法。
在用人方面，胡雪岩有一套自己的办法。作为清代商界名流，胡雪岩的一生充满了传奇色彩：他通过结交权贵显要，纳粟助赈，为朝廷效犬马之劳；洋务运动，他延洋匠、引设备，颇有劳绩；左宗棠出关西征，他筹粮械、借洋款，功匹前敌。几经折腾，他便由钱庄伙计一跃成为显赫一时的“红顶商人”。此后，他构筑了以钱庄、当铺为依托的金融网。胡雪岩的成功，很重要的一条原因就是他善于“用人”。他说：“一个人最大的本事，就是用人的本事。”
胡雪岩身边的许多人，在别人眼中都是“败家子”，但他们在胡雪岩的手下，一个个都是具有特殊作用的不可多得的人才，用起来得心应手。这正是胡雪岩“用人之长，容人之短，不求完人，但求能人”用人观的最好体现。
早年间，陈世龙原是一个整天混迹于赌场的“混混”，胡雪岩却把他带在身边。胡雪岩看到了他的长处：一是灵活，与人结交从不露怯，打得开场面；二是不吃里扒外，不出卖朋友；三是说话算数，有血性。由于胡雪岩从这个人身上发现了这些优点，才将他调教成为自己经商跑江湖的得力助手，在后来的日子里做出很多成绩。
晋代葛洪在《抱朴子·务正》中说：“役其所长，则事无废功；避其所短，则世无弃材。”任用人的长处，则凡事不会不成功；回避其短处，则世界上没有不可用之才。
用长避短的前提是“知人”，有识别人才优缺点的慧眼，了解他的方方面面。用人最基本的法则是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位）”。“天生我材必有用。”一个人存之于世，都有其存在的价值和理由。我们必须注重他们的特长、志趣、职业目标与梦想，让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，而绝不能想当然，仅仅为了满足我们个人管理职能的需要而乱用人才。
优秀的500强巨头们都是知人善任的实践者，他们经常能够看到一个人的可用之处。摩托罗拉、通用电气公司等许多公司通过工作轮换等方法，让员工找到最适合自己发展的职位与空间，确保不浪费任何一名有才之士的才华。
“容其所短”是正确择人的一个原则。“金无足赤，人无完人”，人皆有短，要想充分发挥下属的长处，就要善于容忍他的弱点，只要他的特长比缺点多就完全可以大胆任用。有时甚至应该提倡“适当护短”，也就是当有贡献的下属偶犯过失，即前进过程中偶尔“跌跤”，工作中出些小错、生活作风上稍不严谨。而处于困难境地时，不要“落井下石”，不要“小题大做”，不要“从严处置”，而应在不违反大原则的前提下，为其“护短”。要懂得保全部下脸面的重要性，得饶人处且饶人，不要揪住尾巴不放。当下属一旦摆脱困境以后，他必定会加倍努力工作，以此报答上司的爱护。
北宋初期，有一位御史上书弹劾当时的宰相赵普，说赵普和狱吏私下串通，擅自更改律法，并且从中获利。宋太祖听了，怒斥御史道：“连鼎都有耳朵，更何况作为御史的你呢？你难道不知道赵普是社稷功臣、国家栋梁吗？”然后又说：“今后不要再上奏类似的事，今天赦免你。赵普的事不要再提了。”又有一次，宋太祖突然造访赵普，恰好吴越王派人给赵普送礼，说：“带来一坛子海产请宰相笑纳。”赵普一时之间来不及藏匿，只好如实报告此事：“吴越的海产可能是稀世珍品。”宋太祖掀开盖子，里面赫然装着黄金，赵普手足无措，连忙跪伏，极力辩解。太祖笑着说：“没关系，你就收起来吧！这个家伙以为贿赂你，寡人就会为你所左右，也真是太愚蠢了。”
赵普在后周时就是赵匡胤的幕僚，是赵匡胤的得力助手，他帮赵匡胤策划了陈桥兵变。在夺取政权中立下汗马功劳，得到宋太祖的充分信任，出任宰相得到重用。赵普有时手脚不干净，但宋太祖容其所短，不为流言和小节过失所动，赵普也以“涌泉”相报，提出一系列消除诸侯割据、加强中央集权的措施，被宋太祖一一采纳。
人各有“长”有“短”，每个人都有他独到的优点，也有其不可回避的缺点，完美无缺的人是不存在的，关键看能不能扬长避短，发挥自己的优势。实际上人的长处和短处，优点与缺点，不仅是共生的，而且在某些情况下，就是同一个问题的两个方面。例如，具有办事果断、泼辣的优点的人，往往同时也具有武断的缺点；具有虚心、谨慎的优点的人，往往同时也具有优柔寡断的缺点；具有事业心强、好胜心强的优点的人，往往也具有好出风头的缺点。可见，人无绝对的优点和缺点。这就对领导者使用人才提出了一个重要的课题，即如何扬长避短，既利用他的长处，又避免他的短处。这是一个领导者的用人艺术问题，是一个十分微妙的问题。任何人才，都有长有短，那么怎样看待他们，这是领导者在使用人才时，首先需要解决的问题。
有人说：“用人要先看其短，做到心中有数，这样使用起来可以放心。”初听起来，此话似乎有道理，实则不然。人的第一印象特别重要，先看其短，有时很容易被其短所迷惑而不见其长，或者误以为其短超过其长，还容易对人才横竖挑剔。高明的领导者一般都会认为：“用人，不妨先看其长。”道理很简单：人人皆有所长，先看其长，就能充分利用其长，尽量发挥其长。领导者的目的是为了组织人才为实现领导目标去工作，是为了干事情而不是审人，既然为了干事情，那么就要找能够干事的人，找具有干事情才能的人。唯有先看其长，才能发现谁有干什么工作的才能和专长，才不至于埋没身边的人才。
看人先看其长，对人才是一种重要的激励，员工自然对你抱有好感。这是因为，从心理学的角度讲，任何人都希望别人能看到自己的长处，尤其是希望上级领导者看到自己的长处。对于具有很强的自尊心的人才则更是如此。倘若领导者能够看他有什么优点，不计较他有什么缺点，这样，就会使人才产生“士为知己者死”的效应，产生激励和鼓舞作用。
在一些特殊的情况下，如果领导者能首先看到下属的长处或优点，则激励效果更佳。
有些人才在大众眼里形象不佳，自己也感到灰溜溜的，虽然心里不服，认为不公平，但也无可奈何，这时候的人最有需要他人的鼓励和认可。在这种情况下，如果某位领导者能够“慧眼识珍珠”，那么被识者就会从内心产生由衷的感激之情，一旦被重用，就会更加忘我地工作，“士为知己者死”的意识就更加强烈。
当然，先看其长，不等于只看其长。实际上，能知其长也就能知其短，最后的“落脚处”，应该放在分配最合适的工作上。唯有这样，才能真正做到扬长避短。
先看其长的另一方面是容其所短，包容他的缺点和不足。人皆有短，这是无可争议的。领导者要想充分发挥下属人才的长处，就要善于容忍他的短处、缺点，就像林肯总统容忍格兰特将军的嗜酒贪杯一样。当然，这种容忍是有一定条件和限度的。这种条件，就是以不影响充分发挥其长处，实现上级制定的目标为前提；这种限度，就是以不激起周围群众的反感和不滋长下属人才的骄傲自满情绪为界限。一旦下属人才的弱点日趋严重，超越了上述条件和限度时，作为上级领导者，就不能一味迁就和容忍了。
评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。
众所周知，人都有不足之处，世上没有尽善尽美的人。重要的是你所要寻找的人才的优点，必须是公司所欠缺的，因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，唯缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好，只缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要所选择的人具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也不应影响对他的任用。总之，在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。
一个人的优点和缺点是相辅相成的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业管理的宗旨就是要创造条件，发挥各级管理者的优点，并尽可能地抑制其缺点，做到人尽其用。
学历并不代表能力
人才有很多种，学历不是衡量一个人才华的唯一标准。作为管理者，千万不要被学历遮住了选拔人才、使用人才的视野。企业聘用员工时，因该注重选拔最合适而不是最优秀的人才。
时下，社会中有这样一种不正常的现象，许多用人单位的管理者在招聘人才的时候，动不动就以非名牌大学毕业生而不用。其实，有学历的人并不一定就有能力。
1946年，中学教师出身的乔治·蓬皮杜成为戴高乐为残疾儿童设置的慈善信用基金——“安娜·戴高乐基金”委员会的司库。他办事精明果敢，深得戴高乐夫妇赏识。1947年4月，戴高乐组织法兰西人民联盟，让蓬皮杜担任办公室主任。从此，蓬皮杜成为戴高乐的得力助手。
1958年6月1日，戴高乐出任法国总理，蓬皮杜被任命为内阁办公厅主任。12月，戴高乐当选共和国总统，陪同新总统前往总统府的还有名气不大的蓬皮杜。1962年4月9日，既非议员，也非前任部长，更非重要人物的蓬皮杜，却被戴高乐授命组阁。
在这个例子中，蓬皮杜的出身只是一个中学教师，没有较高的学历，也不毕业于什么名牌大学，却被戴高乐委以重任，从一介平民一跃而成为总统的红人。戴高乐不计出身的做法，不仅赢得了蓬皮杜的好感，更重要的是为法兰西第五共和国选到了一个合适的接班人。在后来的日子里，蓬皮杜带领法国人民走向了辉煌。
盛田昭夫是索尼公司的创始人，他是一位世界闻名的企业家。他曾经写过一本总结自己领导经验的书——《让学历见鬼去吧》。他在这本世界畅销书中写道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就真的将这句话付诸实施。此举使一大批人才脱颖而出。
索尼公司一直倡导这样的宗旨：信奉唯才是用，而不是唯文凭是论。尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能怎么样，而不仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种，无论职务高低，都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时，主要依据他考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。索尼公司能够做到这一点，在当今这个高度重视文凭的时代，的确是难能可贵的。
而恰恰是因为索尼公司能够拋开文凭标准，坚持不拘一格地选拔人才，让人各司其职，才使索尼公司逐步形成了一支庞大的科技和管理人员队伍。在索尼公司发展到了1.7万多名雇员的时候，科技人员就达到了3500多人，占到职工总数的22%；管理人员则有1000多人，约占6%。在科技人员当中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占1/3，从而实现了人才结构大体平衡。在总公司设有中央研究所和技术研究所，研究人员不仅负责开发研制新的产品，还要在理论上加以探讨和研究。索尼公司全力在科学技术上进行投资，每年的研究金额占到总销售额的70%，而许多公司只占3%—5%，这也难怪索尼公司能够在新产品上遥遥领先了。
此外，索尼公司还特别重视选拔不拘一格、具有高度创新精神的经理。在选拔高级管理人员这个问题上，盛田昭夫有自己的实施方法。他们从不雇用仅仅胜任于某一个职位的人，而是乐于使用那些有不同的经历，喜欢标新立异的闯将。有一次，索尼公司聘用了一名高级职员，完全是因为这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人固定在一个岗位上一直到老，而是坚持人才的合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。正是在这样的一种人才管理制度之下，索尼公司的员工都特别乐于承担富有挑战性的工作，从积极进取到奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。
“让学历见鬼去吧！”索尼公司的成功实践已证明了盛田昭夫的这句话。当然了，我们说不能只凭学历取人，并非完全否认学历的重要性，而是不能仅凭学历作为文凭的唯一标准。盛田昭夫所强调的也是要以能任人，凭才任人，而不要局限于他的学历。
台湾十大企业之一的裕隆集团也是注重能力大于学历，其创始人吴舜文是台湾企业界著名的女强人，凭一介女流的柔弱肩膀挑起了巨大集团的经营重担。她领导的裕隆集团包括有裕隆汽车、台文纺织、裕元开发等诸多大型企业。
吴舜文在用人方面颇有过人之处，丝毫没有女性的狭隘和虚荣。她特别注重下属才能，主张用人唯才。裕隆汽车中心是她的新开发项目，是集团发展的又一重大步骤，由谁来掌管这一机构成了吴舜文必须要作出的重大抉择。最后她力排众议，选定了宋信。
当时宋信是台湾“中央大学”工学院院长，专长于航空领域。这一点曾被企业界人士多次拿来取笑：一个造飞机的对汽车一窍不通，怎么来造汽车呢？而且宋信又不擅言辞，看似并不具备领导者的素质。
吴舜文没有为舆论所左右，她通过多方考察，认为宋信领导有方，应变能力强，思维敏捷，经验丰富，正符合此中心负责人的条件，尽管不擅辞令，但这不影响他内在才能的发挥。
吴舜文的判断是正确的，宋信没有让她失望。5年时间，宋信带领手下刻苦攻关，终于生产出“裕隆飞羚101”，被称为中国人自己生产的“世界一流水准汽车”。
学历只是学习经历的一种证明，并不能真实地反映出一个人的实际能力，学历代表的只是过去，一个从理科毕业的人很可能还是一个作家。所以，作为管理者，一定要擦亮眼睛，给你的下属找一个合适的位置，让他尽情发挥自己的才能。
是金子迟早会发光
一个人是否有能力，要给他有一定困难的事情看他能不能妥善的解决。人睡觉的时候，别人无法分辨他是不是盲人；人沉默无语的时候，别人也无法知道他是不是口吃；把他叫醒，让他读一段文章，那么这个人是不是盲人或口吃，就一目了然了。
真正的人才不是“纸上谈兵”的英雄，而是具有实干能力的实干家。那么，怎样去判断一个人是空谈家还是实干家呢？方法就是让他们去干实事，看他们解决事情的能力。就像当我们不能判定这到底是骡子还是马的时候，只要拉出来遛遛便一目了然。
比如，你与一个人背地里策划某些秘密，可以发现他是否诚实；你把钱财交给对方，由他支配，让他外出办理有关钱财的事，或者让他面临有利可图的事情，就能考验出他是否廉洁，能不能经受住考验；你把事情的危险程度告诉一个人，看他有何反应，或者猛地恐吓他，突然告诉他危险在即，看他有什么反应，可以看出一个人的勇气如何。
战国时，子之在燕国身为宰相，他想要识别一下手下人中有没有投机取巧的人。有一次，他在里屋办公，手下人都在外面的大房间办公，他突然向他们问道：“我刚才看见有一个什么东西跑出大门去了，好像是一匹白马，你们看清了吗？”
手下人都说没看见，只有一个人立刻跑出门外，看了看，回来报告说：“外面有一匹白马。”
子之心中暗自冷笑了一声，因为根本就没有什么马跑出去，但他用这种方法鉴别出了一个不诚实的人。
宋朝的韩昭侯也曾考察左右对自己是否忠实，他用的方法和子之的办法如出一辙，同样有效。
宋朝人当时流行在自己手指上戴上一个指套。有一次，韩昭侯握住自己的手指，假装丢掉了一个指套，要求他的手下人去寻找。一个手下人为了邀功，就拔掉了自己的一个指套，给韩昭侯献上去。
如果我们仅仅从一个人的言谈举止来判断他是不是人才，很容易产生误差。因为总有那么一些人善于伪装，善于做表面文章，他们喜欢奉承、善于投机取巧，比如说得天花乱坠，事实上却没有一点实干能力。如果你轻信了他的话，就上了他的当。所以，你要想真正地了解一个人，一定要通过实践来检验。尤其是作为管理者，更不能为其表面现象所迷惑，最好能委其政事来查其真才实学。
某公司在一次招聘会上，一位应聘者称自己有足够的“硬件”，不仅学习成绩优异，还做过学生会干部，有一定的工作经验和管理能力。一张巧嘴把自己说得天花乱坠，所有形容自己优点的词几乎都用上了。他以为这是外资企业，领导一定会喜欢这种大胆且敢于自我推销的员工，但招聘的领导并没有被他的话所迷惑，先是把他派到一个小车间管理生产，试用期三个月。结果试用期满，这位应聘者把那个车间弄得一塌糊涂，根本不想他自己说的那样，最好不得不灰溜溜地离开这家公司。
这位领导是聪明的，他知道现实中有些人喜好说大话，吹捧自己，但一到实干的时候就露馅了。工作来不得半点马虎，因此，他就安排一个棋局让你去走一着，能与不能，自然就反映出来。
真金不怕火炼，真才不怕检验。一个人的能力不是靠自己的文凭和夸夸其谈得以体现的，只有通过实干才能体现出来，作为一名精明的管理者，一定不能被其表象所迷惑，必要的时候，可以试试“委以责任”这把“杀手锏”，是不是人才自然会一目了然。
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