人格无贵贱，人品有高低
树立权威不能只靠端架子，把官架子放下来，为人处世低调一点，看似少了些官威，实则是提升了自己的人品，提升了自己的威信。所以作为管理者，应该放下官架子，提升自己的亲和力，和员工打成一片。
正所谓是：“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者总把自己看做官，把自己摆在“高人一等”的位置，耍派头、逞威风，实则是降低了自己的人品，这样的领导不能服众。
认为自己高高在上的人最容易脱离群众。所谓的“官架子”，乃是气派、排场也，是用来抬高自己、表现自己的一种狂妄、傲慢的姿态。时下很多人以老板自居，一副高高在上的姿态，居高自傲，听不进员工的意见，不关心员工的想法。平时喜欢对下属指手画脚，批评时更是声色俱厉，缺少谦和的态度。不知这些老板是否清楚，他们“架子”越大，官气越足，员工就越反感，与他们的距离就越远。日积月累，不仅不利于各项工作的开展，员工的意见也会越来越大。
其实，究竟能不能当好老板，如何当个好老板，不在于“官架子”端得大不大，而在于是否具有亲和力，是否得到了员工的认可和信赖，能不能让员工真正的信服和敬仰。那些有“官样儿”的老板，事实上成了凌驾于人民之上的“官老爷”，让员工敬而远之。
一位为官光明磊落、深受群众爱戴的领导干部曾经这样说过：“为官不要自觉高人一等。”同样，做老板的也要把自己的姿态放低，只有这样才能赢得员工的心。
1964年，已经68岁高龄的土光敏夫就任东芝集团董事长，他经常不带秘书，独自一人巡视工厂，遍访东芝散设在日本各地的三十多家企业。身为一家公司的董事长，亲自步行到工厂已经非同小可，更妙的是他常常提着一瓶一升的日本清酒去慰劳员工，跟他们共饮。这让员工们大吃一惊，有点不知所措，又有点受宠若惊的感觉。没有人会想到大公司董事长会亲自提着笨重的清酒来跟他们一起喝。因此工人们称赞他为“拎着酒瓶子的大老板”。
土光敏夫平易近人的低姿态使他和职工建立了深厚的感情，员工们都喜欢和他聊天。即使是星期天，他也会到工厂转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈。他曾经说过：“我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人，我都喜欢和他交谈，因为从中我可能听到许多创造性的语言，获得巨大收益。”的确，通过对基层群众的直接调查，不仅获得了宝贵的第一手资料，而且弄清了企业亏损的种种原因，还获得了许多有价值的建议，更重要的是赢得了员工的好感和信任。
实践证明，具有亲和力的老板最讨人喜欢，更容易受到员工的敬仰和尊重。他们不端“官架子”，常常“忘掉”自己的身份，和普通员工真心交朋友。他们把自己的亲和力逐渐变成了影响力，使员工能忠诚的跟随自己。
美国女企业家玫琳凯在长期的管理实践中发现，管理者和下属员工相处，最重要的一点就是放下官架子，以平等、关爱的态度对待他们，大家向朋友一样相处，这样，下属会以更杰出的工作成绩报答上级。
玫琳凯认为关心员工与公司赚钱这二者并不矛盾。她说：“不错，我们是把眼睛盯在赚钱上，不过赚钱并不是高于一切的欲望。在我看来，P与L含义不仅仅是盈与亏，它还意味着人与爱。”
这种对员工的关心与爱护，不单单表现在工作、生活和相互交往上，更表现在对员工错误的善意批评上。玫琳凯说：“我认为，经常批评人的做法并不妥当。不是说不应当提出批评。有时，管理者必须表明对某事不满意，但是批评的目的是指出错在哪里，而不是指出错者是谁。如果有人做错事时经理不表明态度，那么这个管理者也确实过于‘厚道’了；不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，勿摆架子，绝不可盛气凌人，否则就可能出现适得其反的结果。”
玫琳凯还认为，一个管理者应当做到当某人出错时，既能指出其错误，又不致挫伤其自尊心。她说：“每当有人走进我的办公室，我总是创造出一种易于交换意见的气氛。这一点很重要，只要我越过有形屏障——我的办公桌，那么创造这种气氛则易如反掌。我的办公桌象征着权力，它向坐在一旁的来人表明，我有权指示他应该如何如何。所以我总是越过那个有形的屏障，以朋友和同事而不是以领导者的身份与人交谈。因此，我们同坐在一张舒适的沙发上，在比较轻松的氛围中研究工作、解决问题。有时我还同来人握手拥，抱，与来人握手拥抱能使坚冰消融，能使对方无拘无束。”
是的，没有人会喜欢一个一天到晚总是黑着脸对谁都冷冰冰的老板，如果你完全可以做到让员工喜欢你，何乐而不为呢？最简单的方法就是依据不同的人用不同的方式向他们表示你的热情。你会发现：同一种人打交道，握手是最好的方式；但同另一种人打交道，拍拍背则显得很亲密；同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达出你们亲密无间的情谊。我们都听说过大夫在病床旁边对病人表示关心，同病人握手的情景。同样，管理者也应在沙发旁边对来人表示关心。还有一点，就是你要把这些看做是感情的自然流露，做的时候要轻松和自然，否则会有做作的嫌疑。那样不仅不会拉近你和员工的距离，反而会让员工反感，感到你这个人很虚伪，以致更加远离你。因此，作为老板或者不同阶层的管理者都应走上前去，放下架子真诚地同来人握手、拥抱。这是管理人的一个绝招。
在谈到与员工相处时，玫琳凯说：“我认为，老板同自己的员工保持亲密的关系是乒予的，相反如果经理同自己的员工总是保持雇主与雇员的关系，那则是反常的。后者无助于最大限度地提高生产率，还会起到坏的作用。”
当然，这并不是要求管理者一味地放低身段，凡事都有度，有时候也必须强硬和直言不讳。假如某人的工妒不能令人满意，你决不可绕开这个问题，必须要表达出自己的看法。不过你在这样做时要双管齐下——既要关心，又要严格。换句话说，你必须既起到管理的监督作用，必要时能够采取严格的行动。同时又必须对该员工表示你的爱和同情。如此才能使他们愿意接近你。
工作中，玫琳凯就从不摆“官架子”，更不会随意地呵斥员工，在她的许多雇员眼里，她就像是慈母一样。他们认为，玫琳凯是十分关心他们的人，他们对她非常的信任。甚至她的雇员会对她说：“我妈去世好几年了，我现在就把你当做妈妈……”每当听到这种话，玫琳凯就感到十分光荣和自豪。
如果一个老板在下属面前威风十足，说话带官腔，办事让你看“官脸”，处处端着“官架子”，那么他离成为“孤家寡人”的日子也不远了，这样的人最终会被大家疏远。一个企业是船，员工是水，水能载舟亦能覆舟。老板纵然是船的主人，但如果没有员工的努力，船也不会安然前行，所以即便你是“官”，是老板，和员工的区别也只是分工的不同，何不放下你的“官架子”，与员工一起战斗呢？
把员工看做是一家人
企业的发展离不开人，人才是企业最大的财富。员工的事就是管理者的事，关心照顾员工会使其安心工作；关心有困难的员工会使其对企业更加忠诚。只有这样，企业才能形成团结向上的气氛并共同进步。
越来越多的人的工作目的不再仅仅是为了挣钱，他们希望在企业里有归属感。他们更喜欢那些具有彼此平等、互相尊重的文化气氛的企业，在这种企业中，管理者和员工之间、同事与同事之间的友好和支持性的人际关系会提高员工对工作的满意度，会使大家并肩工作，使工作更加有效率。
在索尼公司，公司管理者和员工们平等相待，不会因为职位高低而受到种种约束，工作气氛轻松融洽，充满友善，就好像是一个大家庭，而员工们都被看做是一家人。这种企业氛围不是一下子就能营造起来的，它是索尼经过了多次员工罢工的教训后才慢慢形成的。第二次世界大战以后，大大小小的罢工示威特别多，索尼公司也曾有过失去大批员工的情况。
1974年日本石油禁运，是因为劳资纠纷而导致工时损失最多的一次。那一年，日本损失了966.3万个工作日。这是一个深刻的教训，日本许多企业专门做了探讨和改进，尤其是索尼公司，在盛田昭夫领导下迅速寻找解决之道：对员工平等相待，发挥互敬互助的精神。
尽管索尼公司当时有两个工会组织，但也有许多没有加入工会的员工。公司与工会之间的关系十分和谐。盛田昭夫认为，之所以公司和员工能保持良好的合作关系，主要是因为员工对企业管理者的态度比较了解和接受，知道许多事情都是出于诚意和善意。按照盛田昭夫的话说，日本企业的发展壮大并不仅仅是创业家一个人可以包揽的，故而仅仅利用下属作为生产工具牟取暴利是不人道的。日本的创业者在公司成立后，会招聘员工来帮助他实现理想，达到目标。但创业者一旦聘用了员工，就要将他当做同事或帮手，而不是赚钱的工具。公司固然需要时刻将股东的利润放在心上，但也应经常为员工着想，应该给这些发展企业的人相应的回报。所以，在盛田昭夫看来，股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。例如，股东为赚钱，经常会变动，但创业者和员工的关系却一直保存下去。只要员工在公司工作一天，他就会为他个人和公司尽最大的努力作贡献。盛田昭夫充分看到这层利害关系，因此特别强调互敬互重。
索尼公司的高级主管没有私人办公室，甚至连工厂的厂长也没有办公室。索尼公司希望管理人员能和其他人坐在一起，使用同样的设施，让员工不到管理者和他们的差距。每天早上开工以前，小组长会召开一个短短的会议，并指示交代各人当日的任务。他同时也检讨前一日的工作情形，在他报告的同时，他也仔细观察各个组员的脸孔。如果有人看起来不对劲，就让小组长设法了解他是否病了，或是有什么问题。盛田昭夫认为这点很重要。如果员工生病了，不开心或是有心事，表现就不好。
为了培养上下一体的工作关系，盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭，并且聊到很晚，认真倾听他们的看法。有一晚，盛田昭夫注意到一位小伙子心神不宁，于是盛田昭夫鼓励他说出心中的话来。几杯酒下肚后，小伙子打开了话匣子：“在我加入索尼公司以前，我以为这是家了不起的公司，也是我唯一想加入的公司。但我的职位低下，而我的上司无疑是代表公司本身的，偏偏这人是个草包，我所做或建议的每一件事情都必须由他决定，我看不到我在索尼公司的前途。”
这些话对盛田昭夫不亚于是当头棒喝。他想到索尼公司可能有许多员工都有类似的问题，而索尼公司必须了解他们的困难，解决他们面临的问题。于是盛田昭夫开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会。
这样做有双重好处：一来员工通常可以找到更满意的工作和职位，二来人事部门也可因下属纷纷要求，而发现管理上潜伏的问题。对那个存在问题的主管，索尼公司的解决办法是将他调到一个没有那么多下属的岗位上，这种问题就这样迎刃而解了，而公司的互助互敬的精神也从这里得到了充分的体现。
管理者应该如何使自己的员工都能享受到平等互助的快乐呢？这就得要求管理者有点儿“手腕”了。
有远见的管理者知道员工的重要性，明白“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，创造出了若干员工与管理者“家庭式团结”的神话。重视企业的“家庭氛围”，可以在建立员工与企业之间的叫隋感维系的纽带”方面取得丰富的经验。
作为企业管理者，理当是员工的“保护人”，为员工的利益着想。也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益，这往往也是许多员工最为关心的现实问题。优秀公司成功的一条基本经验，就是它们建立了一套很完善的物质奖励制度，同时采取了成套的、令人眼花缭乱的精神鼓励的办法，以唤醒员工非同凡响的热情。
领导也要虚心向下属学习
谦虚使人进步。领导对待工作要谦虚，学习他人的长处，积累更多的经验，进而发展自己的才能，有更高的权威。反之，领导如果自以为是，目空一切，只能阻碍自己的发展，失去自身的权威与下属的支持。
孔圣人说：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”意思是在众人之中一定有值得我学习的东西，因而要虚心学习别人的长处，把别人的缺点当镜子，对照自己，有则改之，无则加勉。所以，敏而好学，不耻下问，虚怀若谷，应该成为每一个居于人生巅峰的企业家们的重要修养。
比尔·盖茨和他的团队带领微软公司创造了IT业界一个又一个神话，作为微软第一任华裔副总裁的李开复，除了景仰比尔·盖茨的商业成就之外，最景仰的是他谦逊好学的性格。
李开复曾经举了这样一个例子：“我有一个朋友在微软专门帮助比尔·盖茨准备讲稿。这个朋友告诉我每次演讲前，比尔都会自己仔细批注并认真地准备和练习。到台上讲的时候都会讲得很好。而且，比尔每次演讲完，都会下来和我的朋友交流，问他‘我今天哪里讲得好，哪里讲得不好？’并且他并不是问问就算了，还会拿个本子记下来自己哪里做错了。当一个人在事业上做得了成功，却还能这么敬业，还是这么谦虚，还是这么愿意学习，这是非常难得的，因为很多人成功了就变得很自大。我觉得比尔·盖茨是一个了不起的人。”
不虚心学习就会止步不前，一些领导认为自己在单位里是“老大”，是给员工发工资的人，因此趾高气扬，目空一切，其实他们是把因果关系搞颠倒了。子曰：“四时行焉，百物生焉，天何言哉？”即天地于万物，居功至伟，但从不夸饰。一个企业家也应“无伐善，无施劳”，不要到处夸耀和表明自己的功劳。不仅如此，你居于高位，还要深知“尺有所短，寸有所长”，应该“富而无骄”，“富而好礼”，虚心向下属和其他人学习。
某企业有一位领导平日里非常谦虚，有一次他看到他的一个普通下级在报纸上发表的一篇文章，感到写得很好，就亲自一笔一画地抄写在自己的本子上，这种虚心向下属学习的精神不能不让人产生敬意。
人所以有长处有短处，既有先天的因素，又有工作经历等后天的原因。有些领导干部往往存有程度不同的“领导高明论”，他们不会虚心接受别人的建议，认为领导就应当各方面都比下级强，觉得学下级会有失身份，会给人一种“领导还不如下级”的感觉。其实，这完全是一种错觉和不正确的认识。领导应当比下级强，主要是指在领导方面或在总体上，并不一定代表领导哪一方面都比下级强，领导固然有自己的长处，但下级也绝非一无是处。下级在某些方面也可能有比上级所长的地方，过去就有“弟子不必不如师”，“青出于蓝而胜于蓝”的说法，在这种情况下，上级学习下级就是正常的了。
所以，低调的管理者敢于聘用比自己能干的员工，并且向他们虚心请教。这句话说起来很简单，但是又有多少管理者能够有如此气度呢？许多管理者的做法都令人失望，他们往往选择在聪明才智和竞争力方面远不及自己的人，似乎这样才能使自己鹤立鸡群，而不至于被别人抢走“风头”，否则会让自己很没面子。
俗话说：不耻下问，实际上，领导虚心学习下级，更能显示出领导的大度和良好的个人品行。切不可学“武大郎”，唯恐下级比自己长得“高”，有比自己长的地方。
虽然有很多例子都可以证明，领导应该抱有一颗向下属学习的心，但是有些领导还是很担心，如此一来自己的权威是不是会有所动摇？会不会让自己的尊严受到打击？更重要的是向下属学习就等于承认自己的能力不如下属，这是很难让身居高位的领导者接受的。那么领导者该如何面对不如下属的尴尬？
天士力制药股份有限公司总经理李文是这样说的：
“每个人都会有一个心理的底线：如果说一定是只有一个位置，而我们两个人非此即彼的话，很可能谁也容不下谁。但事实并非如此，企业并不像以前的家庭式作坊，企业是一个很大的组织，管理也是个团队。如果有人在某些方面强，我会安排他做适合他、能发挥其特长的工作。如果他综合能力比我强，我一定会推荐他到其他分公司做经理；或者他做我这个位置更合适，我可以去其他分公司。”
“下属在某一领域比领导强很正常，我们是制药企业，我对医学就是个外行，从这点看我手下个个比我强。但我们现在发愁的还是能人不够多，有能力的人是我们求之不得的，特别是对正处在发展上升期的企业。个人的能力和才干都是有限的，虽然是上司，也不见得在各方面都比下属优秀。即使再能干的上司，也要借助他人的智慧，所谓尺有所短，寸有所长。”
承认下属比自己强，并不是件丢人的事，因为发现和培养人才是其领导力的重要表现。
一位很有成就的管理者说过，他的智慧和能力平平，在公司至多算一般，但有一点却是别人无法企及的，那就是他总是设法使比自己聪明的人愿意在自己手下工作。
要知道你的位置是领导者，你可以不懂最新的科学技术，但是你却可以进行有效的管理，所谓“闻道有先后，术业有专攻”。
在日常管理中，领导者要善于发现每一位下属的长处和优势，放下身架，谦虚地向他们学习，这样才会不断进步。一个成功的领导者，往往不是一开始即具备非凡的能力，而是不断地向他人学习，吸取别人的长处，从学习的过程中一步一步地完善和发展自己的领导才能。所谓“成功是经验的积累”便是这个道理。
多参与到下属的活动中
管理者多和员工互动，良好的关系有利于今后的工作。作为公司或企业的领导，多参与到下属的活动中，与下属同乐，这是非常重要的抓住人心手段。身为一名领导，若是能够放下身段与下属同乐，不仅可以使下属从中享受到业余时间的快乐，还能使下属感受到平等的待遇和被重视的愉悦，更好地激发出下属的工作热情，令他们将工作做得更加出色。
与下属同乐，这种抓住人心的做法，早在几千年前就已经出现了。例如，古时凡是主张与民同乐的君王，都是极得民心的；相反，只知道盘剥百姓的君王，哪一个不是早早地就被推翻了？结合现代企业，领导就好比是古时的君王，而下属就像是老百姓一样。虽不至于有下属要与领导闹个鱼死网破，但是如果领导被下属孤立，那后果也是相当可怕的。因此，作为一个好的领导，应该多参与下属之间的活动，与下属们一起娱乐，并借此提升自己的亲和力，这样才能得到更多员工的支持和拥护，才能更好抓住下属的心。
亨利·海因茨是美国著名的亨氏食品公司的总裁，他是个响当当的世界食品业巨子。曾有人戏称他是“从宾夕法尼亚的菜地里走出来的食品王国的国王”。这个八岁的时候就带领弟妹种菜的小男孩，是如何通过自己的努力，一步一步地建立起这个超级食品王国的呢？
聪明的人都知道，一名企业家，若是只靠单一的一种模式，是很难长足发展的，海因茨也明白这个道理。因此，他在经营过程中尝试过很多招数，建立一个融洽的劳资关系是他经营成功的一个重要秘诀。海因茨的身材虽然比较矮小，但是他的员工和下属们却觉得他非常的高大。因为他能够利用自己的热情来打动员工，使大家深受感动、为之振奋，并且他还能与员工和下属们分享自己的快乐，这就是在心理上极力向下属们靠拢的表现。
那一年，海因茨公司的业绩不错，他决定进行一次长途旅行。可是出去游玩没几天，海因茨就回来了。员工和下属们当时就很奇怪，老板怎么这么早就回来了？难道是在外面遇到了什么不愉快的事情了吗？
而海因茨给大家的回答却着实令他们吃了一惊。他说“我出去游玩，你们不在，我一个人也没有什么意思，就早早地回来了。”说完，他指挥一些工人在厂中央安放了一只大玻璃箱，就在下属们都感到纳闷时候，一只重达360千克、身长4.4米的短吻鳄出现在大家眼前，据说那只短吻鳄的年龄有150岁。
海因茨随口问道：“怎么样，这个家伙看起来还行吧？”
“好玩！我们从没有见过这么大的短吻鳄。”很多下属和员工都这么说。
“这个家伙，是我在旅行时候的意外收获，本来想安置在家里的，但是就我自己看，没意思，还是请大家在工作之余一起与我分享快乐比较好！”
原来，这条短吻鳄是海因茨在旅途中见到的，他不想一个人独自享有这个稀有的动物所带来的乐趣，于是就把它买回来与员工们一同欣赏娱乐。海因茨公司的这种劳资关系被认为是全美工业的楷模，他的公司也被誉为“员工们的乐园”。员工们都以有这样一位老板而自豪，在这样的氛围里，还有哪位员工会偷懒呢？
在平时，领导就有许多“与民同乐”的机会，应当积极参与其中，譬如，公司为庆祝节日而举办联欢晚会，或者公司为对外宣传而进行对外演出等。对于这样的大好机会，作为领导你千万不要放过，一定要积极参与其中，与你的下属一起娱乐。此时，你要把自己当做他们之中的普通一员，着眼于活动本身，这样才能达到真正的快乐、放松。在这过程中，，不妨把一切公务抛开，全身心投入到活动中去。切忌以严肃的领导身份参与，让大家感到好似受到一种无形的监督与控制，这样，聚会的气氛可能被淡化了。就算是非常喜庆的日子，大家在你面前也都紧绷着，快乐不起来，这样你会给大家留下不好印象的。
就算是平时不苟言笑的领导，在这时也要放下领导的架子，和员工一起分享快乐，放松自己，还可以适当幽默一下。只要能够让大家开怀大笑，你的目的也就达到了。因为大家都知道，这一切都只是娱乐而已。这要比一直坐在领导的座位上讲话或喝茶好得多。
在大公司里经常会开展各种各样的体育活动，这对于改善员工与领导的关系起着很大的作用。有的是内部比赛，有的是到对外的竞赛。如果你身体条件许可，不妨穿一穿运动服，还可以与你的员工、同事们并肩战斗或同场竞技。这都是促进与员工、同事合作交流的好方法。即使你不能上场，也要搞好组织规划，为运动员们提供各种便利条件，以表示你对他们、对这项活动的关心。不要忘了，真诚地称赞那些取胜的员工，称赞他们为公司赢得了荣誉；也不要忘了鼓励那些未取胜的员工，称赞他们奋力拼搏的精神。这样，他们就会感觉到你在真心关心着他们，时刻跟他们在一起。
作为领导，你还可以亲自出面组织一些小活动，丰富员工的业余生活。例如，逢年过节的时候，你可以别出心裁，举行一次书画展或时装表演；或者出面为你的某个员工庆祝生日，组织一个生日Party；你还可以宴请你的员工们，对他们长期的合作与支持表示感谢。只要在这些小活动中能让大家玩得高兴，放得开，你就能收到好效果。当然，这些小活动中不要再附加其他目的，工作上的事情最好等到开会的时候再说。
一旦领导与下属产生某种共同的兴趣时，比如钓鱼、爬山或者摄影等等，下属的思想感情就会很自然地向领导靠拢，也能使上下级的关系变得更加亲近。如果领导与下属在一起时，除了分派任务就是检查工作，那么下属就会把领导视为警察与监工。有哪位领导希望自己的形象在下属眼中是如此的可怕呢？
领导有着多方面的才能与兴趣当然是最好的，至少能够培养与下属的共同兴趣，一个多才多艺的领导是最受员工们欢迎的，兴趣可以使员工与领导走到一起。如果一位领导能够与员工一起欣赏古典音乐，闲暇时在台球桌上打几杆，平时与员工讨论一下哲学名著，又能时不时地杀上一盘棋，这并不是什么复杂和困难的事情，却能使领导抓住人心。高明的领导要能够放下身段，把下属当做合作的伙伴而不是雇员，将自己的快乐与他们分享，或者分享他们的快乐，使他们有被尊重和被重视的感觉。与下属同乐体现的是领导抓住人心的哲学以及管人的智慧。
站在下属的位置上想问题
出现问题时，要学会换位思考。有这么一句话，相信大家都知道：你想从别人那里得到什么，你就应该先对别人付出什么。一个善于为下属考虑问题的低调领导从不以自己为中心；相反，他们总是试图站在下属的立场上看问题，设身处地为下属着想，非常注意和关心自己的下属。因为他们知道，只有关心自己的下属，下属才会关心自己的公司。
作为一名领导，不能只从自己的角度去考虑问题，而要更多地注意下属的想法，站在下属的位置上思考问题，这就说明他懂得换位思考，懂得抓住下属的心。他并不是要求下属去做什么，而是首先去了解一下自己的下属需要什么。因为他知道，决定企业命运的绝不仅仅是自己，还要靠自己的下属去工作。
下属对领导越忠心，整个团队就越和谐，凝聚力就越大，竞争力也越强，工作效率就会更高。领导与下属之间的关系，以及下属对待工作、客户、领导以及其他厂商的态度，都将直接影响到一个企业的发展，或者令企业成为行业佼佼者，或者令企业成为一个彻底的失败者。所以，作为领导，不要过高地强调自己的能力和作用，要谨记只靠个人的努力，是不可能令整个企业顺利前进的。领导应当多与下属进行换位思考，帮助下属解决思想上、工作上的矛盾，对他们的成功表示高兴，对他们的失败表示关切。
有一个农民在田间劳动，每天非常辛苦，尤其是在炎热的夏天，更是苦不堪言。他每天去田里劳动都要经过一座庙，一个和尚经常坐在山门前一株大树的树荫下，悠然地摇着芭蕉扇纳凉。农民很羡慕这个和尚的舒服生活。一天农民告诉妻子，他想到庙里做和尚。妻子很聪明，没有强烈反对，只说：“出家做和尚是一件大事，去了就不会回来了，平时我做家务事较多，明天开始我和你一起到田间劳动，一方面向你学些没有做过的农活，另外及早把农活做完了，也可以让你早些到庙里去。”
从此，两人早上同出，晚上同归。为不耽误时间，中午妻子提早回家做了饭菜送到田头，两人在庙前的树荫下同吃。时间过得很快，田里的农活干完了。择了个好日子，妻子帮农民把贴身穿的衣服洗洗补补，打个小包，并亲自送他到了庙里。他们向和尚说明了来意，和尚听了后非常诧异，说：“我看到你们俩，早同出，晚同归，中午饭菜同吃。家事有商有量；讲话有说有笑，恩恩爱爱。看到你们生活过得这样幸福，羡慕得我已经下定决心还俗了，你反而还来做和尚？”
这则故事不仅表现了农民妻子的聪明贤惠，还有一个换位思考的道理在里面。看事情要全面，不能只看好的一面，坏的方面不去了解。只有懂得换位思考，站在下属的立场上全面考虑，看问题时才会比较客观公正，也能有效防止主观上的片面臆断，对下属的要求也不会过分苛求。懂得换位思考的领导才能够将心比心，做到合理处置问题。
在英国，有一个公司堪称卓越管理的典范。在那个公司的管理条例中有一个原则：致力发展与下属良好的人际关系并非仅是给予优厚薪酬，领导必须了解下属的困难并作出反应；领导应该知道下属的工作环境和各项福利措施的优劣程度。
为了推行种种福利措施，该公司花费了巨大的精力和金钱。除却良好的下属分红制度、医疗保险、退休金制度等一般性的福利措施外，还有许多为下属考虑的福利措施，其中包括很多从下属的角度出发、落脚于细微之处的考虑。这种福利其实已经超越了单纯福利的意义，它在深层次上表现出企业对下属的关心，表现公司对下属的尊重。正因为公司站在下属的立场上考虑问题，所以下属也会站在公司的立场上考虑问题。
在交往的过程中，如果领导和下属都只为自己着想，互相之间不了解，期望对方能为自己做点什么，而不考虑自己应该为对方做点什么，那么，这种关系就不会顺利发展，必然会矛盾重重。同理，了解下属，体恤下属，是领导必备的能力，这样做可以获取下属的支持和理解，也是一种抓住人心的重要手段。
看待问题要全面。当领导与下属之间出现关系紧张的状况时，领导应当从不同的角度看问题，然后把自己置于对方的位置上，为对方设身处地地想一想，从而了解对方为什么会那样思考。这样做的结果是避免彼此的交流充满仇恨，让双方能够相互了解，和谐相处，愉快合作。
换位思考是融洽人与人之间关系的最佳润滑剂。假如能换一个角度，站在他人的立场上去思考问题，最终的结果就是多了一些理解和宽容，改善和拉近了人与人之间的关系，矛盾自然解决了。一个管理者，如果不懂得换位思考，那他永远无法赢得下属的心，因为他太注重自我的感受，无法理解和接纳别人的思想。在他眼中，别人的一切行为总是无法理解的，只有他自己的想法是正确的。
换位思考可以使管理者和员工都为对方着想，对于下属来说，领导的换位思考就是对他们的尊重和爱惜；对于一个团队来说，换位思考的态度，才可能使团队的力量更加凝聚；对于一个领导者来说，换位思考的能力就是能否成功抓住人心的一个重要因素。
多与下属进行有效沟通
要想得到别人的理解和支持，就需要良好的沟通。现在，大多数领导都认为，在以文化促进变革的过程中，充分调动下属的积极性和协调下属的行为是很关键的，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。有效的沟通主要通过谈话和文字的形式，传达公司的核心价值观。有效的沟通是管理者应有的“手腕”之一。
良好的沟通是领导与下属联络感情的有效途径，沟通可以拉近双方的距离。沟通得好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
如今的大企业越来越重视沟通的作用，作为现代企业的管理人员，麦当劳的领导层就意识到了沟通的重要性。虽然麦当劳的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。忠诚度和使命感的来源则是麦当劳几代高层领导体恤下情、与员工同甘苦的管理品质和管理素质及难以抵挡的个人魅力。频繁的走动管理，既帮助他们获得了丰富的管理资料，又帮助他们通过与数百人以私人朋友的身份交际，达到很好的沟通效果。
在麦当劳的创始人——雷蒙·克罗克退休以后，由于麦当劳的事业迅速壮大，员工人数也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了抗议工资太低的劳工游行示威。示威活动对麦当劳公司的高级经理们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通，提高员工使命感和积极性的重要性。针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳公司经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。麦当劳认为与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通，不管有什么理由，都会阻碍企业命令系统的畅通，使企业不知不觉陷入麻痹而失去许多机能。
于是麦当劳任命汉堡大学的寇格博士解决沟通的理论问题，而让擅长公共关系的凯尼尔为公司解决实际操作问题。他们很快就有了成果，凯尼尔请约翰·库克及其助手金·古恩设计的“员工意见发表会”变成了麦当劳的“临时座谈会”制度。这种形式在解决同员工的沟通问题上起着特别重要的作用。临时座谈会的目的是为了增强与员工的感情联络。会议不拘形式，以自由讨论为主，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会。实践证明，这种沟通方法比一对一的交流更加有效。
为了加强服务员个人之间的交流，除了面谈以外，麦当劳还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐馆备有各式各样的联络簿，例如服务员联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，让员工随时在上面记载重要的事情，以便相互提醒注意。
麦当劳公司的做法成功地缓和了劳资冲突和对立，沟通在此起到了至关重要的作用。他们从中悟出了一个道理，使用警察不是解决劳资冲突的好办法，这不但会损害麦当劳的形象，而且会使矛盾愈加激化，甚至动摇麦当劳帝国大厦的根基。因此，一名优秀的领导，就应该是一个不知疲倦的宣道者。与下属之间进行大量的沟通交流工作，注重相关的每个人、每个班组，对单条信息要做到多次重复，这才是卓有成效的领导过程，才能让领导充分抓住下属的心。
那么作为一个高明的领导，若想做到有效沟通，就必须做到以下几点：
（1）建立合理的沟通体系
在公司或企业内部，人员众多、机构复杂、信息流量大，为了使信息有序地流动，领导一定要建立稳定合理的沟通体系，确保良好的沟通渠道，以便控制企业内部的横向及纵向的信息流动，使各部门及下属之间都有固定的信息来源，该从哪里得到信息就从哪里得到信息，该知道什么就知道什么。这样可以规避企业内部的流言，进而规避扰乱整个企业正常运转的弊端。
（2）提高自身表达能力
无论是采用口头交谈还是书面交流形式，都要力求准确地表达自己的意思，不能让大家误解你的意思。作为领导，应了解下属的文化水平、经验和接受能力，根据对方的具体情况来确定自己表达的方式和表达的程度等。注意文字逻辑性和条理性，对重要的地方要加上强调性的说明；选择准确的词汇、语气、标点符号。必要的时候还可以借助于手势、动作、表情等完成与信息接收者在思想和感情上的沟通，以加深对方的理解，提高沟通的效率。
（3）注意选择合适的机会
由于所处的场合、气氛、双方的情绪会影响沟通的效果，所以沟通要选择合适的时机。沟通不能草草了事，对于重要的信息，在办公室、会议厅等正规的地方进行交谈，有助于双方集中注意力，提高沟通的效率；而对于思想上或感情方面的沟通，则适宜于在比较随便、轻松的场合下进行，这样便于双方消除隔阂。而且，领导在与下属进行沟通时，要选择双方情绪都比较冷静的时候，以免不利的情绪影响到沟通效果。如果沟通双方对信息‘本身都理解，但感情上不愿意接受时，领导最好是能起个带头作用，这也是最好的沟通方式之一。
（4）应注重非语言性的提示
如果沟通双方能够准确地把握非语言信息并有意识地加以运用，则会在很大程度上跨过语言沟通本身的一些固有障碍而提高沟通效率。
在面对面的沟通中，领导要给予对方合适的表情、动作和态度等非语言提示，并使之与所要表达的信息内容相配合，这有利于员工正确的理解你所说的一切。非语言信息是揭示交流双方内心世界的窗口，一个成功的领导必须懂得辨别非语言信息的意义，充分利用它来提高沟通效率。这就要求领导在沟通时要时刻注意交谈的细节问题，不能忽视下属的想法和感受。
（5）注重下属反馈的信息
领导要注重下属反馈的信息，提倡双向交流，让员工和你有互动，让员工重述所获得的信息或表达他们对信息的理解，从而检查信息传递的准确程度和偏差所在。为此，领导要善于体察，鼓励接收者不懂就问，并且注意倾听反馈意见。没有反馈，领导就无法知道接收者是否真正理解了信息。领导可以通过直接或间接的询问“测试”员工，以便及时调整陈述方式，使接收者更好地理解信息。反馈方式可以是语言表述，也可以是非语言的，可以从对方的动作、表情等方面获得，它们往往是员工潜意识的流露。
切莫压制你的下属
有人说“官大一级压死人。”有些领导总是害怕自己的下属哪一天超越自己，怕自己的位置保不住，所以，便采取压制下属的办法，想让下属永远都没有出头之日。
用自己的职位压制下属是最不聪明的做法。也许你的下属，有时会在工作中灵感突现，产生一个构思，这样的灵感和构思也许是微不足道的。但是，作为领导对此却不可以忽视，更不能故意压制，利用言语打击更是不可取的。这样不仅令下属下次不敢再提自己的创意了，也会令整个公司弥漫着保守的气氛，没有创造力，也没有生机。产生灵感的大都是些年轻的下属，领导的压制对他们的打击尤其严重，很容易挫伤他们的自尊心。
罗先生是某公司的一个科长，汪雨是他的一个下属。总的来说，罗科长的能力还是十分有限的，他已经掩盖不住汪雨的“光芒”了。有件小事最能反映这个问题：由于罗科长的电脑水平不高，因此现代化的办公方式对他而言有点吃力，而他对电子邮件等现代通信工具更是有着一种莫名的恐惧感。有一次，他让汪雨给国内其他分公司发一份国庆期间的促销通知，汪雨在领命后只用三五分钟就把邮件发出去了。
但是，这位罗科长并不是很放心，还要汪雨再发一次传真。于是，一份两页纸的传真就发到了全国20多个分公司，整整耗费了一个多小时，汪雨站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，XX分公司吗？我是公司总部的，请给个信号，我发一份传真过去，总共两页，签收后再回传一份……”然后重复着同样的送纸动作……
到了最后，汪雨实在是忍不住了，就跟罗科长发生了激烈的争吵。汪雨愤愤地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而罗科长则回了一句：“你不想干可以辞职走人，我绝不拦你。”就这样，在罗科长的打压下，无法忍受罗科长的汪雨愤然地辞职了。
管理者不能因为自己的能力不高就压制下属。很多公司的领导在招聘下属的时候，都有着他们自己的潜规则，都在执行着一个著名的“八折理论”。就是在亲手招聘或培养下属时，为了有效防止他们日后“功高盖主”，对自己的位子形成威胁，在招聘的时候，领导就会刻意将比自己能力差的人纳入自己门下，对于比自己能力强的则会找个理由推脱不要，当然，比自己能力差很多的也不能要，因为总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。即领导在招聘下属的时候，会选择相当于自己能力80%的人，并按官级依此类推，最终形成一个很有意思的数列。在这种“八折理论”的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距越大。
即便如此，仍然有相当一部分追求进步的下属会在逆流中勇进。对于英明的领导而言，当他们发现下属在飞速成长时，应当马上意识到自己学习的紧迫感，而不是想方设法地把下属给打压下去，这样的管理方式公司前途不会光明。
对于一个公司的领导来说，嫉贤妒能无异于是在自掘坟墓。身为唐宋八大家之首的韩愈，就曾在他的名篇《师说》中说过：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师，闻道有先后，术业有专攻。”这其中的道理也同样适用于公司的领导和下属，作为领导你不可能样样都比你的下属强，更不要对有能力的下属进行压制。高明领导的最大本事就是用好这些人，充分发挥他们的潜能，为公司赢得最大的利益。
因此，作为领导，你越是压制你的下属，他的进步意识就越强，成长的速度就越快，超过你的可能性就会越大。要想抓住人心，千万不要妄想通过下属的无能反衬自己的高明，真正聪明的管理者，会领导比自己更为优秀的员工。
不要认为自己比别人高明
职位高的人做事不见得比任何人都更有方法，管理者如果认为自己身居高位，自然比下属要高明很多，就如同戴着有色眼镜，看到的一切都被蒙上了一层色彩，以至于失去了真实性。
俗话说：“能人背后有能人。”事实上比你高明的人肯定数不胜数，你要放下管理者的“身架”，把自己的举止言行融于众人当中，并始终把自己看做是团队中普普通通、实实在在的一员，这不仅是做人要遵循的标准，更是管理中的艺术。
杰克·斯塔克是美国密苏里州斯菲尔德改装公司的董事长兼总经理，该公司曾于1994年被评为美国工作环境最佳的100家公司之一。如今，只要你在密苏里州提起杰克·斯塔克，几乎无人不竖起大拇指称赞他。
斯塔克的成功并不是一帆风顺，他早期经历简直就可以说是失败的。在通用汽车公司时，由于在工作时间玩扑克被领导发现而被解雇。但他很快又谋得了另一份工作，负责为地处芝加哥郊区的国际收割公司的一家工厂送邮件。
由于斯塔克工作中表现良好，国际收割公司的负责人把26岁的杰克·斯塔克派到全公司生产状况最糟糕的部门，让他负责那里的管理工作，管理5个死气沉沉的领班。这5个领班的年龄都比他大很多，显然他指挥不了这5个人。因为年轻，自然就没有威严。另外，这5个人一致认定他属于乘火箭上来的，因此，斯塔克要想行使自己的权力，只会增加他们对他的反感和怨恨。
但是，斯塔克还得负起应有的责任来，提高生产。如果他不能应付自如地指挥别人做事，那么他就必须想别的法子把工作做了。于是，他决定采取一种迎合员工自我心理的方式去开展工作。
斯塔克每天都要把这5个人负责的员工们在头一天所做的工作成绩告诉这5个领班，即他们生产了多少部件，有多少次品。他每天还要给所在的部门总的生产情况打分，并把结果与全厂其他6个部门的情况进行比较。想不到，这5位领班了解到自己的工作情况后，意识到他们作为一个整体，竟然工作得那么出色。于是，他们开始互相鼓励，因此生产效率迅速提升。
每天早晨，斯塔克走进办公室时，不会摆出一副冷冰冰的面孔，反而是开朗真诚，因此，他的员工大受影响，也表现出了比以往更高的热情。
斯塔克分管的那个部门第一次打破以前的生产纪录后，斯塔克把那5位领班召集到一起，买了些咖啡，一起聊聊天，庆祝一下，感受一下取得成绩后的快乐心情；第二次创生产纪录时，斯塔克不仅仅买了咖啡，还买了许多的甜点来慰劳大家；第三次破生产纪录时，斯塔克把这5位领班请到自己的家里吃比萨饼、玩扑克。这样，在上任不到3个月的时间里，斯塔克用自己实际言行的影响力，使所在的部门成了全厂生产率最高的单位。
后来，斯塔克因为出色的工作成绩，被公司领导再次委以重任。
斯塔克为什么能取得如此优秀的管理业绩？用他自己的话来说就是因为他坚信一点，即不管你有什么头衔，你也绝不比别人高明多少，尊重下属可以使你的管理更加有效。这不仅仅是一种精神上的顿悟，正像斯塔克所充分证明的那样，这还是有效发挥领导者影响力的关键所在。
领导者不应动辄以自己的头衔和地位压人，并靠此对别人施加影响，从而把自己与其下属孤立起来，而是应该采取一套截然不同的方法。这种方法很普通，也很简单，就是永远不要摆架子，要主动和下属接触，不断地发挥自己的影响力，让员工自觉的信服你。
莫让“官架子”毁了你
摆架子的人最不受欢迎。一个管理者即使能力很强，如果架子很大，那也只能惹人讨厌，以致影响工作的开展。要想实现成功管理，最简单也是最首要的就是放下架子。
生活中确实存在这样的现象：官升得越高，架子就越大，认为自己的能力无人可比。这有两种不同的情形：一是职位高了，权力大了，管得多了，他所接触的人也不一样了，自然而然地会让原先周围的人感觉架子大了；二是随着职位的提高，管理者自认为高人一等，不屑与下属做平等的交流。在这里所说的架子一般是指后一种情形。
日本某矿业公司的一位董事长在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，经常把事情办得很糟，结果被贬到基层矿山去担任一个矿的矿长。到职时，在欢迎酒会上，由于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员和矿工们对他更是敬而远之。他在矿里一度很被动，工作难以开展。
这样过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声。连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的下属们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。此后他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的下属非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈。他也更加与下属贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。在矿上，不管是一件多难办的事，只要经他出面，困难就会迎刃而解，事情定能办成。由此这个矿的生产突飞猛进。因为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。
他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家都为本年度取得的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐中散会。她想出一个办法，把一个分公司的副经理拋到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到高潮，总裁同意这位小姐的提议，就向这位董事长请示，董事长表示这样做不妥，决定由他自己——公司最高管理者，在水池中来一个旱鸭子游水。
董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议——她叫我在泉水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此作表演。”于是他跳入池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……
事后总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”
董事长回答说：“一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的欢笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事长这些话唤醒了总裁，后来他和董事长一样平时注意与下属打成一片，学到了办好企业的方法。
作为管理者，在下属面前，如果你认定了“我”是经理，“你”是工人，应当各尽其职，下级就不可避免地会对这样的上司采取疏远态度，认为你和他是不同的，也会和他所代表的公司疏远。这样你与员工的距离成了无法逾越的鸿沟，工作就愈加难以开展。放下架子，拿出一点平等待人的态度，你自然就会多了一些亲和力，手下的员工就能够心甘情愿地服从指挥。
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