尊重是有效管理的大前提
课堂导读：
有些管理者常对员工吆五喝六：“小张，给我打壶水来。”“小刘，去给我买包烟。”在日常生活中，有不少管理者像这样随意使唤自己的员工。他们放大了员工的概念，把员工与保姆等同。这时，员工心里会怎么想呢？
课堂精讲：
在这种管理者手下工作的员工，心中肯定充满了不满，觉得自己没有受到尊重，从而对管理者产生抵触情绪。在这种情况下，他们又怎么可能努力完成上司指派的工作呢？
受到尊重是人的一种高级需要。人与人在财富、地位、学识、能力、肤色、性别等许多方面各有不同，但在人格上是平等的。维护自尊是人类心中最强烈的愿望，因此，满足尊重的需要对每个人来说都十分重要。马斯洛说过：“尊重需要的满足，能够使人对自己充满信心，对社会怀有满腔热情，体会到自己生活在世界上的用处和价值。”而自尊一旦受损，人们就会产生自卑感、软弱感、无能感，对生活失去基本信心。既然尊重的需要对人如此重要，作为管理者，一定不能忽视对员工的尊重需要的满足。
尊重员工首先是尊重员工的言行，管理者应该与员工进行平等的沟通，让员工能够在上司面前自由地发表自己的意见和看法。
再有，在日常工作中，注意聆听员工的心声是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性的最有效的方法。作为管理者，只有广泛地聆听员工的意见、看法，并认真分析，才能避免工作中由于沟通不力造成的失误。对于犯错误的员工，好的管理者同样应该采用聆听的办法，给他们解释的机会，这样，处理问题就方便得多，员工也会口服心服地接受。
管理者要知道，每个人都有自尊心，都希望被人尊重，在企业工作的员工更是如此。身为企业的管理者，只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。
课后总结：
尊重员工，不仅能充分体现企业“以人为本”的管理理念，更能有效地促进员工的自我管理和自我提升，使管理与被管理者之间的关系更加和谐、融洽，从而达到管理的最高境界。
符合需要的激励更有效
课堂导读：
王先生的公司由于业务量扩大，迫切需要增加一名助手，公司里的小李和小赵都是最佳人选。小李和小赵各方面都不相上下，但助手只需要一名，如果两人都做助手肯定是一种浪费。因而，王先生私下决定，提拔一名当助手，给另一位加薪。但是提谁当助手，给谁加薪呢？王先生左右为难。这时，他想起了在某大学教管理心理学的好朋友陈教授，于是决定向陈教授请教。
陈教授告诉王先生：“你要对他们进行激励，不妨先了解他们需要什么？”这令王先生茅塞顿开。
回去后，王先生立即分别找二人谈话，结果发现，小李家并不富有，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病且没有工作，生活比较艰苦。所以，就目前来说，钱对小李来说更为重要。因此，王先生根据两人的不同情况毫不犹豫地做出了决定。
课堂精讲：
通过上述案例可以看出，只有当员工所得最能满足其需要时，激励的效果才能达到最佳。很多企业的管理者都会采用提高工资待遇的办法来激励员工，但实际上，工资不一定能够起到预想中的激励作用，这与每个人的需要和动机水平有关。一般来说，低成就动机的员工比较容易为工资等物质激励所激励，而成就动机高的员工更关心的是他的工作岗位、工作环境能否提供心理满足。所以，如果工作安排能使高成就动机的人在工作岗位、环境方面得到更多的心理满足，他就会更加努力地工作；而低成就动机的人，他们的工作积极性则随工资待遇的增加而增长，一旦因为某种原因取消或降低了工资待遇，这类员工的工作积极性就会随之下降。因而，作为管理者，必须了解员工的需要，这样才能对员工进行有效激励。
管理者对员工进行物质激励的同时，也不能忽视对员工进行情感激励。人在满足较低层次的需要之后，会产生较高层次的需要，因而，管理者要适时地给予员工情感激励，以激发员工工作的积极性，使其发挥最大的潜能。
课后总结：
作为管理者，要学会在了解员工需要的基础上通过不同的激励方法来激励员工，只有这样，才能对员工进行有效的激励。
“异性效应”是提高效率的秘密武器
课堂导读：
某纺织厂的纺纱车间，几百个员工都是清一色的女性，管理干部也是女性，她们经常无缘无故地争吵，关系极度紧张，严重影响着她们的工作和生活。后来，车间调入一些男工，并在管理人员当中也适当地增加了一些男性，结果争吵减少，关系变得融洽，工作效率也有了极大提高。另外还发现，男女职工在衣着打扮上也发生了变化，干净的多了，邋遢的少了。
课堂精讲：
纺织厂在调入男工之后所发生的种种变化，就是我们平常所说的“男女搭配，干活不累”，也就是“异性定律”。
我们也许都有这样的体验：同样的工作时间，如果你周围的同事是同性，你会觉得时间过得很慢，也较容易感到寂寞、疲劳、工作效率低下等。而增添了异性后，就会觉得时间过得很快，工作也感到轻松多了。
心理学家发现，男性在女性面前的表演欲望比女性在男性面前的表演欲望强烈得多，而表演欲望和表演行为本身会刺激人体产生更多的神经传导物质多巴胺。多巴胺是一种能引起兴奋和能够增强人的动机的神经传导物质，人体内多巴胺水平的正常增高会使人感到活力无限和兴奋不已。女性在男性面前也会有这种表演欲，只是没有男性那样强烈而已。此外，男女在性格等诸多方面具有互补性，在一起工作会更充分地利用好这种互补性，工作的效率肯定会得到提升。
需要注意的是，这种“异性定律”不能滥用。女性外表漂亮，讨人喜欢，如果再加上交往得当，在异性面前办事容易，这是正常的；男性对异性，尤其是年轻漂亮的异性热情些、客气些也无可非议，但无论男性还是女性，在与异性交往的时候都要掌握好一定的“度”，在这个“度”之内，异性定律会给我们带来诸多好处，而一旦超过了这个“度”，就得不偿失了。
课后总结：
在管理中，领导者合理利用异性定律，可以让许多事情达到事半功倍的效果，也可以创造出充满昂扬斗志的工作氛围。
适时引入竞争机制，让团队重焕生机
课堂导读：
挪威人爱吃沙丁鱼，不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。由于沙丁鱼只有活的才鲜嫩可口，所以渔民出海捕捞到的沙丁鱼，如果抵港时还活着，卖价要比死鱼高出好多倍。但是沙丁鱼总是还没到达岸边就已经口吐白沫，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。
然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，这是为什么呢？
原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼，鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，其内部活力被激发出来，从而活了下来。
课堂精讲：
这就是“鲇鱼效应”的由来，“鲇鱼效应”的道理非常简单，就是人们通过引入外界的竞争者来激活自身内部的活力。
没有竞争就没有压力，没有压力也就没有动力，工作效率也就会低下。当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，例如一个单位或部门，如果人员长期固定，彼此太熟悉，就容易产生惰性，削弱组织的活力。这时，从外部招聘个别“鲇鱼”，他们的崭新面貌将对原有部门产生强烈的冲击，很好地激发其他员工的竞争意识，克服员工安于现状、不思进取的惰性。
鲇鱼效应是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些故步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心；二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，不断提高生存能力和适应能力。
有意识地引入一些“鲇鱼”，通过他们挑战性的工作来打破昔日的平静，不仅可以激活整个团体，还能有效地解决原有员工知识不足的缺陷。因此，管理者要懂得适当引入合理的竞争机制，以此来调动员工工作的积极性，激起整个企业的生命活力。
课后总结：
一个组织中，如果始终有一位“鲇鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。因此，身为领导者，一定要善于利用这种鲇鱼式的竞争机制来调动员工的工作积极性。
放下架子，切勿将自己“束之高阁”
课堂导读：
北宋名将兼文学家范仲淹以深知兵略、治军有道为兵家所佩服。他从出任陕西四路宣抚使，到后来官至枢密使掌握全国军事大权，都要求部将做到“士未饮而不敢言渴，士未食而不敢言饥”。他常为将士的吃、住、穿等担忧，或感茶饭不香，或觉睡卧不舒服。他每遇事都是想到将士的困境疾苦，并将朝廷赏给他个人的钱财物品全部分给部下。所以，他部下的将士每次出征作战，都奋勇冲锋向前，为其舍命效力。他所指挥的部队一直是北宋的一支劲旅。由于他的带头垂范，在他手下成长起来的诸如狄青、钟世衡这样有勇有谋的将领，都能与士兵同饥共寒，身先士卒，廉洁奉公，起表率作用。
课堂精讲：
每个企业面临的最严重的问题都是人的问题，员工是企业最重要、最富有创造力的“资源”，他们的贡献维系着企业的成败。要令一个企业中的员工都能“拧成一股绳”，就要求管理者制造出一种向心力，以凝聚所有员工的力量，将企业做大做强。
管理者起到向心力的作用，一个必要的前提就是得到员工的信赖和敬仰。高高在上的姿态显然是不行的，现如今，越是平易近人的管理者越容易和员工打成一片，这样一来，彼此之间的沟通与交流增多了，隔阂和压力少了，员工对管理者的信赖也在沟通和交流中建立起来，员工自然就能轻松、高效地投入工作了。
有些管理者担心放低自己的身段与员工太过接近会折损自己的领导威严，其实不然。孤身自傲的领导者把自己束之高阁，在自己与员工之间筑起一道高墙，这显然不利于双方感情的交流和维系，也不利于提高团队凝聚力。高明的企业管理者，都能够自觉地将低调作为一种策略，灵活地贯彻到工作当中，和众人打成一片，从而获得人心，使自己在事业当中更加“如鱼得水”。在现在的一些企业里，我们常可以看到老板和员工们一块儿吃盒饭，一块儿加班，业绩好了也不吝惜薪水。这些企业往往是上下一心，越做越强。而那些老板高高在上的企业，则经常会遭遇失败，这就是不懂得低调做人以增强团队凝聚力的原因。
要记住，低调、平易近人的管理者不仅能够使自己获得众人的尊敬，也能够赢得他人的帮助和支持，从而使自己的生活和事业更加灿烂辉煌。
课后总结：
作为管理者，应适当放下自己的架子，深入到员工的世界里，只有如此，才能更好地赢得员工的信赖和喜爱，才能更快速地集聚你的人气。
第2周管好人要从“心”出发
学会看透下属的真心
课堂导读：
北魏节闵帝时期，尔朱荣把持朝政，另一个大臣贺欢带兵攻打尔朱荣，以清君侧为名，因此得了人心，聚集正面力量，最后功成，杀了尔朱荣一家。
尔朱荣的弟弟尔朱世隆在外省为将，听到消息后，招兵买马，准备报仇雪恨。他有一员猛将房弼，时任青州刺史，对尔朱氏一家忠心耿耿。房弼招集部下，欲割手臂上的血为盟，以齐心协力帮助尔朱世隆。
都督冯绍基是房弼的助手，深得其信任。他对房弼献计说：“现在天下大乱，人心不齐，要表现真诚之心，如果冒着严寒，割心前之血为盟，岂不更能得天下人之心？”房弼同意了，立即招集所有部下和当地老百姓，当着众人的面，在冰天雪地里，赤裸着上身，叫冯绍基动手。
冯绍基在举刀割房弼的胸时，轻轻一推，就把房弼杀死了。冯绍基随后便带着人马投奔了节闵帝。
课堂精讲：
可见，对手下的人判断不准，不能够分辨忠奸，最后将会导致失败或死于非命。所以说，作为管理者，很有必要看清下属的真心。
要做到轻而易举地看透下属的真心，首先要在心中摆杆秤，凡事以客观的态度来衡量和看待，不要被下属表面上的言语和行为所迷惑。善于伪装的人会表现出一副忠厚老实的样子，但他藏不住内心的虚伪。管理者如果有足够的细心并善于分析他所说的话及所做的事的真正目的，那么他们的企图是不难识破的。
其次，管理者要对下属言行的规律了然于心。人们的言行都受心理活动的制约，其行为表现将透露其内心。所以，管理者可以通过观察下属的言行举止探查其真实动机及其性格。
要捕捉到下属的真实动机和他的性格，日常行为是最重要的信息来源渠道。有些人在事不关己时往往会表现出极大的热情，而一旦遇到与自身有利害冲突的事情，马上又会换成另一副完全不同的面孔。这种人的热情和善良都是虚伪的。相反，有些人看起来笨笨的，而实际上对一切事情都十分明白，这些人往往大智若愚，从不轻易许诺，但是一旦许下，多半都会做到。
总而言之，管理者要记住，看懂下属的真心，才能让自己的工作更加如鱼得水。
课后总结：
要看懂下属的真心，就必须时常静观其所作所为，从他的一言一行中去了解他。考察一个人，主要看他做一件事的动机与行为，切不可被表面现象所蒙蔽。
信任他，他自然会被你笼络
课堂导读：
战国时代齐桓公问管仲，什么是妨害霸业的行为，以及如何防止它，管仲回答：“不能知人，害霸也；知而不胜任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”这也就是说，不能识别人才，不能称霸；识别人才又不能用，不能称霸；用了又不信任，不能称霸；信任了又由小人参奏，不能称霸。
课堂精讲：
俗话说，疑人不用，用人不疑，这句话也适用于管理工作。信任自己的下属，既是笼络下属的最佳手段，也是激发下属工作热情和献身精神的最佳途径。因此，对于每位管理者而言，一旦决定聘用某个员工，就一定要明确表现出对其百分之百的信任。如果连下属都信不过，势必难以让下属信任自己，这样又如何谈得上笼络人心呢？
管理者的信任感首先应表现在言语上。无论是个别谈话，还是在大庭广众之下，都要从语言上表现出自己是相信下属、依赖下属、尊重下属的。在顺境中取得成绩的时候是这样，在逆境中、遇到困难的情况下，更要对下属表现出充分的信任，相信他能够冲出困境、迎来光明，以此坚定他的信心，鼓舞其斗志，增强其勇气。
除了在言语上表达自己的充分信任外，管理者还要善于虚心听取和采纳各方面的意见。无论在哪个环节上听取下属的意见，无论听取的是下属哪部分的意见，都不能仅仅为了装点门面、摆摆样子，而应真心实意地充分发挥民主，认真地听取各个方面的不同意见，让下属充分地讲话，把话讲透、讲完，尤其对不符合自己心意的话，对刺耳、尖锐的话，对少数人的话，更要耐心地听，认真分析，客观公正地予以评价。这样，下属才会觉得你确实值得他们信赖。把下属当成“自家人”看待，下属才会掏尽肺腑之言，奉献自己全部的智慧和力量。
课后总结：
信任是笼络人心的最佳手段。管理者在用人时，必须扬其长、避其短，千万不能觉得这个不满意，那个不顺心，这个有缺点，那个有不足，颠来倒去都觉得没法用、信不过，那会伤了下属的心，你也就无法取信于他们。
主动担责，下属自然对你百般服帖
课堂导读：
魏扶南大将军司马炎，命征南将军王昶、征东将军胡遵、镇南将军毋丘俭讨伐东吴，与东吴大将军诸葛恪对阵。毋丘俭和王昶听说东征军兵败，便各自逃走了。
朝廷将惩罚诸将，司马炎说：“我不听公休之言，以至于此，这是我的过错，诸将何罪之有？”
雍州刺史陈泰请示与并州诸将合力征讨胡人，雁门和新兴两地的将士听说要远离家人去打胡人，都纷纷造反。司马炎又引咎自责说：“这是我的过错，非他人之责。”
老百姓听说大将军司马炎能勇于承担责任，敢于承认错误，莫不叹服，都想报效朝廷。司马炎引二败为己过，不但没有降低他的威望，反而提高了他的声望。
课堂精讲：
如果司马炎讳败推过，将责任推给下属，必然上下离心，哪还会有日后以晋代魏的局面呢？将帅的威信从律己中来，这是一个既浅显又深奥的道理。“身不正则令不从，令不从则生变。”对于雄霸天下的人来说，有了这种威信，就有了感召天下的力量源泉。
然而，大多数上司在处理下属乃至自己的失误的时候，总是想提出各种理由为自己开脱。殊不知，真为上司，那么下属犯错，即等于是自己犯错，起码自己是犯了监督不力和委托非人的错误。上司的责任之一，就是教导下属如何做事。
那种一旦发现下属犯错就不分青红皂白大发雷霆，不时强调“我早就告诉你要如何如何”或“我哪里管得了那么多”的管理者们，不仅使下属不能正视问题，不再感到丝毫内疚，而且避免不了日后双方的冲突，甚至可能使下属不再拥戴他。
所以，当下属在工作中因犯了错误而受到大家的责难，处于十分难堪的境地时，作为上司，不要落井下石，更不要找替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动承担责任。
对于确实由下属导致的问题，管理者也先要冷静地检讨自己，然后心平气和地与下属分析整个事件；告诉他错在何处，最后申明——每一个下属做事都该全力以赴，漫不经心、应付差事是要受惩罚的。当然，管理者还要让下属明白，无论如何，自己永远是他们的后盾。
课后总结：
俗话说“大树底下好乘凉”，身为管理者，假如你能给你的下属提供一个乘凉的好地方，那么你的下属会由于你的施恩而尽忠地“报效”你。
用无微不至的关怀温暖员工的心
课堂导读：
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过29万人。松下之所以能有今天的成就，离不开这样一个个细节：给员工端一杯茶、给员工捎一份生日礼物……松下幸之助说：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进，不禁感慨万分。”所以，他提出并倡导社长“替员工端上一杯茶”的精神。正是这种从生活中的每一个细节来关心、体贴员工的行为，产生了润物细无声的神奇效果。
课堂精讲：
一个好的管理者应当是一个人性化的管理者，懂得时时关注员工的状态以及情绪变化，并及时给予适当的关怀。这一方面可以令员工有被重视的感觉，另一方面也可以增强员工的归属感，提高员工对企业、对管理者的忠诚度，从而有利于工作的顺利开展。
一般来讲，当员工由于工作失误或工作无法照计划进行而情绪低落时，就是管理者抓住下属之心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心情比平常更加强烈。再有，因人事变动而调到公司的人，通常内心都会交织着期待与不安。对于这样的人，管理者应尽早帮他们去除那种不安。另外，由于工作岗位构成的人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化，作为管理者，也不要忽视这种变化所带来的员工的情绪变化。
管理者要做到及时准确地抓住员工的情绪状态，一方面要注意在平时多下工夫，收集手下每个员工的资料，然后熟记于心；另一方面还要有一双善于观察和发现的眼睛，及早察觉员工的情绪状态。例如，员工的脸色和眼睛的状态、说话的方式和内容、身体的动作以及走路的姿势和方式等，都是洞察其情绪状态的渠道。只要管理者平日里留心观察并总结，就能找到其中的规律所在。
得到关心和爱护，是人的精神需要。它可沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上。企业管理者对下属必要的关怀，可以调动他们的工作积极性，也有利于开展工作。
课后总结：
员工长期生活在冷漠的环境中，容易产生孤独感和压抑感，情绪会低落，积极性会受挫。所以，作为管理者，要想抓住下属的心，就要多观察下属，注意员工心理的微妙变化，并做出适时的反应。
提升员工归属感，制造核心向心力
课堂导读：
“连续几个月业绩都不错，还得到了上级主管的表扬，我特别高兴。能为公司作出贡献，并且得到上级的认可，是我最引以为自豪的。”在北京某广告公司任项目经理的郝洋这样对朋友说。他一直觉得，自己对公司的归属感主要来自他为公司业绩作出的贡献，“能为公司带来效益就是我自身价值的最大体现。我不想做别人眼中的窝囊废，只要在这个岗位上，我就一定要体现自己的价值，否则我宁愿选择离开”。
课堂精讲：
员工的归属感是赢得员工忠诚、增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。所谓归属感，是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入整体，将该整体的利益作为自己行事的出发点和归结点。归属感的形成是一个非常复杂的过程，一旦形成，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生“投桃报李”的效应。
要让员工有归属感，首先应根据员工的特点安排其感兴趣的工作。心理学研究表明，一个人做他所感兴趣的事比做他不感兴趣的事的效率高出若干倍。作为管理者，要善于观察、分析每位员工的兴趣差异，因人而异地安排工作。如果每位员工所做的都是自己感兴趣的工作，他们就会热爱自己的岗位，工作就会对他们有吸引力。
其次，要让员工觉得自己很重要，并且有一定的成就感。这就要求管理者熟悉每一个员工的情况，量才而用，激发他们的工作热情，同时还要对做出成绩的员工不失时机地提出表扬，特别是对那些成就欲望强、抱负大的员工，更要及时表扬和鼓励他们。
再有，企业还要让员工有安全感和温暖感。一个好的企业应给员工以家庭般的温暖和安全。其中最重要的一条就是不轻易解雇员工，并且当员工在工作中、生活中遇到困难时应及时提供帮助。
最后，管理者还要多提供员工之间相互交流的机会。企业员工之间只有多交流、多沟通，才能相互了解，达成共识，增进认同感，从而增加归属感。
课后总结：
员工的归属感对企业的发展尤为重要，使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。因此，管理者有责任培养员工产生对企业的归属感，以期更好地发挥每个员工的优势，为企业带来收益。
第3周破解管理中的常见难题
一用、二管、三养，控制强劲下属
课堂导读：
汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾说过这样的话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰也。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我所擒也。”
课堂精讲：
刘邦之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了某些方面比自己能力更强的人。
在工作中，下属是能人的现象随处可见，然而不同的上司对待能力高强的下属的态度却千差万别。这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着管理者自身的利益。一个优秀的管理者，应善用能力比自己强的下属。
要做到善用，管理者首先应摆正自己的心态，以欣赏的心态平和、积极地对待能力卓越、表现出色的下属，不能对其怀有嫉妒心理。一旦产生嫉妒心理，难免出现一些过激的行为和语言，这既不利于管理者自身形象的维护，也不利于员工发挥他过人的能力。对待有能力的下属，管理者要把握以下三点：
第一是要用。千方百计地调动能人的积极性，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，他们的离去只是迟早的事情。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通和交流，力争达成共识和共鸣。“管”的目的在于防止因不了解而产生误会，出现麻烦和损失。
第三是要养。如果能人是鱼，组织就是水，而组成这个组织的成员，也包括能人自己。因此除了要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想、更新观念，见贤思齐，使组织中形成团结合作、积极进取的健康氛围，更好地引导能人和其他组织成员融合在一起。
课后总结：
下属是能人是一件值得高兴的事情，能人可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。如果你真心希望你的下属能够各尽其才、各尽其能，就必须敢于用他们，让他们的才华得到充分的施展。
为员工提供一条排解怨气的渠道
课堂导读：
美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一家制造电话交换机的工厂，这里建有较良好的娱乐设施，拥有完善的医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，工厂生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参与的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录，对工人的不满意见不准反驳和训斥。
出乎意料的是，经过这次“谈话试验”，霍桑工厂的产量比之前有了大幅度的提高。
课堂精讲：
霍桑工厂的工人长期以来对工厂的管理制度和管理方法有诸多不满，无处发泄，而“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增，因此生产效率也就大幅提高了。后来，社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”，也叫宣泄效应。
“霍桑效应”给我们的启示是：工作效益与制度的人性化和员工的良性情绪有关系。员工心情舒畅，干劲才会倍增。如果管理者只是根据效率要求来刻板管理，而忽略工人的心理感受，必然会造成双方情绪的不快，影响生产率的提高和企业目标的实现。所以，提高员工的满意度是企业管理中最重要的一项内容。
当管理者们深切地领悟了“霍桑效应”的妙处之后，就立即不失时机地应用到自己的管理中。例如，设立“牢骚室”，让人们在宣泄完抱怨后，全身心地投入到工作中，从而使工作效率大大提高。
人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，最终能实现、能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫一味压制，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心健康和工作效率的提高都非常有利。
课后总结：
有些时候，影响生产效率的根本因素不是外因，而是内因，即员工自身。因此，要想提高工作效率，就要在激发员工的积极性上下工夫，要给员工提供排解怨气的通道，让员工把心中的不满一吐为快，然后以积极饱满的情绪投入到工作中。
危机时代来临，要做好预防性管理
课堂导读：
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗做过这样一个试验：他把两辆一模一样的汽车分别停在比较杂乱的街区和中产阶级社区，并把停在杂乱街区的那辆车车牌摘掉、顶棚打开。结果，一天之内，那辆停在杂乱街区的车就被人偷走了，而摆在中产阶级社区的那辆车过了一周仍完好无损。后来，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，没过几个小时，它就不见了……
课堂精讲：
破窗效应，指如果有人打破了建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到暗示而打烂更多的玻璃。久而久之，这些破窗户就造成一种无序的感觉。在这种氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
现如今，日益激烈的竞争和外部条件的不确定性彻底打破了经验主义者理想的思维方式，如果仅仅依靠并沿袭往日成功的经验来经营企业，将会在不知不觉中铸成危机。局部的、组织的甚或个人的行为，均可能演化为企业的危机。要预防这些危机，企业管理者就应持有一种“预防性管理”的思想，即在事情发生前，果断采取一些具体的行动来防止威胁的发生。这里运用到的，正是破窗效应的原理。
那么，应如何进行这种“预防性的管理”呢？
首先，树立危机意识。所谓树立危机意识，就是在危机发生前，对危机的普遍性有足够的认识，能够积极主动地迎战危机。从主观上来看，没有人希望危机出现，但俗话说“天有不测风云，人有旦夕祸福”，无论是天灾还是人祸，危机都有可能发生。天灾无法避免，但应急措施可将损失降到最低限度或控制在最小范围；人祸是可以避免的，关键取决于企业管理者是否重视对人祸的预防，是否有较强的危机意识。
其次，做好危机的预控。危机预控是在对危机进行识别、分析和评价之后，在危机产生之前，运用科学有效的理论及方法，减少危机产生的损失的经济活动。企业可采取回避、分散、抑制、转嫁等有效措施的有机结合，通过互相配合、互相补充，达到预防和控制危机的目的。
课后总结：
中国有句古话：“人无远虑，必有近忧。”既然有些“破窗”不可避免，企业管理者就应时时绷紧“破窗”这根弦，多一些“破窗”意识，多制定几套策略对付各种可能出现的“破窗”。
看人下菜碟，让批评直指人心
课堂导读：
某公司新上任的年轻经理迫不及待地想在下属面前树立威信，一旦下属犯了错误，哪怕只是一些很小的错误，也要将其劈头盖脸地训一顿。这种威吓似的批评对于新进公司的员工很有作用，但老员工们似乎就不怎么买他的账，反而还引起这些员工强烈的抵触情绪，对其不理不睬。结果，这位经理的威信没树立起来，反倒把自己逼到了一个尴尬的境地。
课堂精讲：
管理者要管理好自己的下属，就要掌握正确的批评艺术。其中需要掌握的一个重要原则就是批评人要懂得因人而异，针对不同的下属，采取适宜的方法，这样既可以达到批评的效果，又不致伤了和气。
具体而言，管理者在批评下属时，应注意以下几个方面：
1.职业情况
不同行业有不同行业的批评要求；同一行业，不同工种、不同职务级别有不同的批评艺术。对工作成熟者和初学者，对担任领导工作的下属和一般工作人员的批评也是不一样的。一般说来，随着下属工作熟练程度和行政级别的提高，要求应该越来越严格，虽然方式各有不同。
2.年龄情况
对不同年龄的人的批评是有差别的。对年长的人，一般应用商讨的语气；对同龄人，可以自由一些；对年少的下属，就应适当增加一些开导的语句，以使其印象深刻。
3.知识、阅历情况
管理者在批评下属时，还要根据其知识、阅历的不同施以不同的语言艺术。知识广、阅历深的人需要讲清道理，必要时只需蜻蜓点水，他便心领神会；相反，对知识面窄、阅历浅的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果如何，而不理会其中的奥秘。
4.心理情况
领导者批评下属时必须首先在心理上占上风。一般说来，对于改正错误、改进工作有浓厚兴趣的下属，领导者的指导性批评无异于一支清醒剂，会使其加倍努力工作。相反，对那种缺乏兴趣的人，必须多费口舌调动或激发其改进工作的兴趣。对于那些无视批评、屡教不改的人，在严厉批评的同时，还要采取一定的组织行政措施对其进行惩罚，以儆效尤。
课后总结：
批评做的是人的工作，不能企图用一把钥匙开百把锁，而应该因人而异——看人下菜碟。因此，管理者在实施批评的过程中，要充分考虑批评对象的气质、性格、能力、年龄等不同情况，并据此因势利导，把握好批评的方法，从而增强领导管理的艺术性和说服力。
当心用人错位导致的人才浪费
课堂导读：
一家电脑软件公司一度因为市场竞争激烈、效益不好而濒临破产，正在这时，公司的一名电脑程序员开发出一个新的软件操作系统，投入市场后大受欢迎，销售火暴，公司因此而起死回生。为了嘉奖这名程序员，总经理建议将他晋升为部门经理。没想到这位程序员一口回绝：“我学的是程序设计，不谙于人事管理，如果您提升我的话，我只会浪费大家的时间而一事无成。噢，我手头还有一个程序要做，我可以走了吗？”说罢匆匆离去。这位电脑程序员后来缔造了自己的软件王国，他就是现今世界著名软件公司——切斯尼公司的总裁达伯兹。
课堂精讲：
试想，如果当时达伯兹接受了总经理的建议，出任部门经理，他或许就只会成为一个庸碌无为的经理，而不会有今天的切斯尼公司了。
把合适的人摆到合适的岗位，人才能发挥出其最大的自身优势，因而也就更容易在岗位上做出成绩，最终为企业带来经济收益。即使是再优秀的人，将他放在一个不适合他的岗位上，他也很难表现出自己优秀的一面。错位极容易导致人才的浪费，研究发现，这种浪费主要是由于岗位心理不适应造成的。
所谓岗位心理适应，指的是人的心理特质与所处岗位所要求的心理特点相适应。一个人的心理特质与自身的兴趣、性格、气质、能力、需要、动机等因素密切相关。一个人若从事其感兴趣、与其性格相适应、与其能力相匹配的工作，他工作起来就会得心应手，心情舒畅，易于取得较出色的成绩，即使遇到困难，也会勇往直前。反之，一个人若从事与其性格、兴趣、能力不相匹配的工作，其特长和优势就得不到充分发挥，工作起来没精神，遇到困难也不会主动解决，这将导致工作效率的低下。
因此，作为管理者，一定要避免错用人才带来的人才浪费。在选用员工时，要充分了解其兴趣、性格、能力等方面的因素，在经过综合评价之后再将其安排到合适的工作岗位，只有这样，才能人尽其才，使员工的才能得到充分发挥。
课后总结：
将合适的人安排在合适的岗位上，是现代人力资源管理者亟须学习的一种高效能管理手段。如果你想让你的员工为公司创造更多、更大的价值，你必须学会根据他们各自的特点将其安排在最有利于发挥其优势的岗位上。
第4周一流管理者要通晓的心理学智慧
莫让“一条鱼腥了一锅汤”
课堂导读：
传说燕人赵禨在燕是个管理粮财的官吏，常以汤待客以表自己清廉。于是，很多人为证实耳闻，想方设法与赵禨攀友，借机到赵家拜访。后来，赵禨干脆叫家人用锅在院子里煮汤，不管谁来，先喝一碗汤。一时间，“待友以汤”成为清廉为政的代名词。一天，赵禨的儿子提回一条鱼，回家见汤锅开着，就将鱼放了进去，没想到因此闯了大祸。那日，燕王微服也来喝汤，端来一喝有鱼腥味，放下碗便离开了。第二天，燕王便召集众官，赵禨也在场，燕王说：“难怪众人都去喝汤，原来这汤里有鱼肉。”赵禨因欺骗世人而遭贬。
课堂精讲：
事实上，在任何组织中，都可能出现“一条鱼腥了一锅汤”的现象，这在心理学上被称为“酒与污水定律”。酒与污水定律说的是，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
酒与污水定律告诉我们，一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙；组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
在任何组织中，都存在几个难以管理的人物，他们到处搬弄是非，传播流言，破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像苹果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
对于这样的人，管理者最直接的办法就是及时将他们解雇，以维持整个团队良好的风气和习惯。或许有管理者认为，开除或解雇员工是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在着某些缺陷或不足之处。但是，如果解雇的是一个对公司为害无穷的“捣乱分子”，就应该当机立断，否则公司将后患无穷。
课后总结：
对于管理者，想要让团队得以生存，并不断良性发展下去，千万不可小觑或忽视那些蕴藏着无尽危害性的人，要及早、果断地将他们清理出你管理的团队。
不做二流上司，也不造就三流下属
课堂导读：
晋怀公落难时，在宋国太宰府见到了孔子。孔子和太宰交谈后就出去了，晋怀公问太宰觉得孔子怎么样，太宰说：“我见到孔子后，就发现你像跳蚤一样浅薄鄙陋，我要把孔子引荐给国君。”晋怀公害怕孔子抢了自己的风头，便对太宰说：“如果国君见到孔子，也会觉得你像跳蚤一样浅薄鄙陋。”太宰一听，觉得晋怀公言之有理，就决定不引荐孔子了。
课堂精讲：
心理学上有一个帕金森定律，指的是一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。大部分的管理者往往都会选第三条路。
仔细想想不难发现，权力的危机感是产生帕金森现象的主要原因。人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失既得利益。权力的拥有者面对权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手。这正如恩格斯所言：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”
在这种管理者的潜意识里，他们只求低水准，甚至更低的水准也未尝不可。第二流主管发给第三流职员的指示，只要求最低的目标。如此一来，他们构建了一个二流上司、三流下属的组织。
显然，这样一个企业团队是非常危险、毫无竞争力的。要解决这个问题，就要避免帕金森定律在企业团队中出现。具体来说，企业管理者要摆正自己的认识和态度，营造一个公平、公正、公开的用人机制，不受人为因素的干扰，不将用人权放在应聘者的直接上司手里。与此同时，还要实现公平竞争、任人唯贤、职适其能、人尽其才、合理流动及动态管理的人力资源管理机制。
课后总结：
善于识人和用人是优秀管理者的必备素质。如果整天担心自己下属的能力盖过自己、风头强过自己而对下属予以抑制，重用一些毫无能力之人，那么你无论如何都成为不了一名一流的管理者。
人性管理，管理要以人为本
课堂导读：
位于美国西雅图的华盛顿大学要在校园的华盛顿湖畔修建一座体育馆，这引起了教授们的强烈反对。因为体育馆一旦建成，将恰好挡住从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。而他们在没有流动障碍的前提下自愿接受这么低的工资，完全是由于留恋那里的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，大小湖泊星罗棋布，晴天时可看到北美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，这被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。
课堂精讲：
雷尼尔效应给管理者的启示是，管理应以人为本，知道员工的真正需求才能留住人才。
当今，企业的竞争主要是人才的竞争。企业能否吸收和留住人才，成为企业成败的关键。美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用温情来吸引和留住人才。
人是企业最珍贵的资源，也是最不稳定的资源。当他们心情不好，对领导不满意、对同事不顺眼、对薪酬不满、对制度反感、在生活上存在问题和困难时，就会意志消沉或心不在焉，直接影响到企业目标的实现。当你真心、真情地关怀员工，真诚地与员工沟通时，你会发现，员工把劳动作为享受自己幸福生活的手段之一，把企业作为实现幸福生活的场所。
人性化管理其实也是公司激励员工的方式之一。说到激励，首先要鼓励员工参与企业的管理。美国一家农业保险公司以善于留住人才而著称。他们用一个简单的方法来实现员工认同的“个性化奖励”。经理人员要求每个员工完成一份自己的“喜好列单”——列举他们喜欢做的事和喜欢的东西，比如最爱吃的冰激凌、颜色、花、电影明星、饭店、度假区、业余爱好、娱乐等——这个“喜好列单”的完成就是员工参与管理的过程。在列单完成后，当经理人员想要奖励有优秀表现的员工时，查阅一下他的“喜好列单”，就可以马上量身定做地对这个员工进行奖励。
人不仅仅是“经济人”，还是“社会人”，人通过组织获得的力量大于人本身的力量，员工对组织管理的参与越深，就越能体现员工在组织中的存在价值，员工也就越能认同组织的理念和文化，使个人目标服从组织目标。
总之，企业的发展靠的是人才。对企业管理者而言，不要吝于向员工展示你的真诚、关爱。
课后总结：
管理者只有实行人性化管理，才能真正留住员工的心。换而言之，人性化管理是吸引和留住人才的重要原因。
要抓牢团队中的“关键”人物
课堂导读：
1897年，意大利经济学家帕累托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益进行统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，80%的人只拥有社会财富的20%。与之类似，地球上大约有80％的资源是被15％的人消耗掉的；在企业中，20％的员工为企业创造了80％的收益……
课堂精讲：
80/20法则，又称二八法则，指的是投入与产出、努力与收获、原因和结果之间普遍存在着不平衡关系。小部分的努力可以获得大的收获；起关键作用的小部分，通常能主宰整个组织的产出、盈亏和成败。
就企业管理而言，二八法则给我们带来了很大的启示：要对影响企业经营和个人生活的资源进行评估，每一项资源都应用在它最能显出价值的地方。
在一个企业中，往往是由少数的关键人物决定企业的生产效率和未来发展，使企业获得最大化的利润。因此，在进行人力资源开发时，首先要找到起关键作用的人物，即企业中20%的精英。这类精英通常是那些忠诚的、敬业的、对公司贡献最大的员工。
找到那些关键的员工后，下一步就是要采取有效的机制提高他们的竞争力，如授予荣誉，分享决策权、管理权，等等。那些有潜力、能力强的关键员工往往乐于接受挑战，喜欢适应不同岗位的工作，而且在团队中还能起到领头雁的作用，对于公司的人力资源管理来说，这样将降低很多成本。
需要注意的是，在跳槽日益频繁的今天，所谓的少数关键成员并不是一成不变的。那么，作为人力资源的管理者，就面临如何留住少数关键的成员、如何培养少数关键的成员等问题。
企业对这些少数的关键员工或由其构成的团队，一方面要对他们实施有效激励，强化其工作动力。例如当他们工作业绩上升，取得进步时，及时给予奖励和表扬；当他们工作中遇到挫折或失败时，不要急于责备，而是通过鼓励帮其找回自信心，以更好的状态投入工作。另一方面，我们还要对这些员工实行动态管理，即实行优胜劣汰制度，提拔优秀人才，淘汰不合格员工，建立公平、公正的管理制度。这是维持组织活力，保持组织核心竞争力的必要条件。
课后总结：
在管理的实际操作中，很多企业往往过于关注对“事”的管理，忽视了对“人”的管理，从而导致管理失衡。所以，企业一定要做好人力资本管理，尤其是对少数关键人员管理。
不要让你的团队出现“1+1<2”
课堂导读：
1920年，德国心理学家黎格曼进行过一项实验，专门探讨团体行为对个人活动效率的影响。他要求工人尽力拉绳子，并测量拉力的大小。参与者都参加3种形式的测量：个人单独拉、3人同时拉和8人同时拉。结果是：个体平均拉力为63公斤；3人团体总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人团体总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是个人独自拉时力量的一半。
课堂精讲：
人与人之间合作力量的大小并不是简单地对人力进行累加，其中的关系要复杂微妙得多。有的时候，多个人的力量可能还不如一个人的力量大，心理学中的华盛顿合作定律，说的就是这样一种现象。
华盛顿合作定律，指的是一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则永无成事之日。意思是，人与人的合作不是人力的简单相加，而要比其复杂和微妙得多。
对现在的每个人来说，单打独斗就能做好的工作大多已不复存在了，想要有一番成就，必须寻求同事间的互相配合。同样，对任何一家企业而言，如果在出了差错或面对艰巨的任务时，员工互相扯皮、敷衍了事，往往是因为责任分配不明确。这是华盛顿定律的明显体现。
其实，只要企业在人员管理上能做到分工明确，各司其职，那么互相扯皮、推卸责任的员工自然也就会相应减少，即使还存在这样的人，其他人也都能轻易地看出，这样的人肯定无法在企业中长期生存下去。换句话说，要遏制华盛顿合作定律的发生，就要让企业的每个员工都清楚地知道自己在干什么、要干什么。
有的时候，聚集才智出色的人也不一定能使工作顺利进行，只有分工合作，才会取得良好的效果。因此，在人员调配中，必须考虑员工之间的良好配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是企业员工管理上的金科玉律。一般所说的适才适用，就是把一个人安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。每个人都有长处和短处，在分工合作时，若要取长补短，就必须全面考虑各方的优点及缺点，鼓励他们同心协力地把事情做好。
课后总结：
企业只有建立起明确、细致的员工管理制度，才能有效防止一些人钻空子，才能避免企业团队出现“1+1＜2”的现象，才能真正打造优质、高效的企业团队。
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