1．领导才能就是影响力
35岁之前成功的杰出人物，最大的本领是把那些强过自己的人组织到他的管理机构之中，使其为他服务，为他成就事业。
美国钢铁大王卡内基死后，人们为了纪念这位杰出的企业家，在其墓碑上镌刻了这样几行字：
这里安葬着一个人
他最擅长的能力是
把那些强过自己的人
组织到他的管理机构之中
人们之所以要如此赞誉卡内基，是由于他生前的不忌才、不疑才、肯启导人、栽培人、奖掖后学、仁人爱物，由一个对钢铁生产知之甚少的人成为了美国乃至世界上的钢铁大王，变成了“商贾之王”。正因为卡内基在用人、管理方面如此出色，在他的“机构”里，智者为之竭其虑，能者为其尽其才，贤者为之尽其忠，愚不肖者亦为之陈其力。卡内基信任依赖他一手组织起来的智囊团的“集体智慧”，点“钢”成金，成为一代巨富。
所以，人们对卡内基的赞美，与其说是对其财富的赞美，不如说是对其出色的管理才能的赞美。
由此我们也可以看出，每一个35岁之前成功的人士都是杰出的管理人才，他们的成功创业，在很大的程度上，应归之于他们的管理和领导才能。
一个年轻人，要想35岁之前成功，必须得到别人的支持和配合。我们只有靠我们的同事和下属的支持、合作，才可能成功创业。而要想获得支持与合作，我们必须有管理才能或者说是领导才能。所以，管理才能或者领导才能是成功创业的必要条件。
在创业的过程中，一个小小的、局部的胜利可以由一个人单枪匹马地冲锋陷阵获得，但那最后的成功是不可能仅仅靠你一个人取得的。要取得这种决定性的伟大胜利，必须有其他人的参与。当你开始动员或者通过其他手段组织其他人跟你一道为达到某个目的而工作奋斗的时候，你就已经是一个管理人才了，或者说，你已经是一个领导人才了。创业是不是成功，关键就在于领导创业的人是不是领导得成功。
一个人的领导才能究竟是什么？对于这个问题，历来有许多种解释。拿破仑·希尔曾经说：“领导才能就是把理想转化为现实的能力。”从广义上来说，这当然是正确的。一个领导者、管理者能够把理想转化为现实，但必须加上另外一个非常重要的因素——其他人。一个管理者不但应该通过自己的努力，而且还应通过别人的努力来实现自己的理想。自以为自己是领导者，是管理者，但是自己却没有追随者，这不过是他的空想。
所以，领导才能就是影响力。真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物，他能够使别人参加到自己的机构或事业中来，跟着他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着自己的理想、朝着他既定的人生目标和成就前进，是他给予了别人成功的力量。
事实也的确如此。安德鲁·卡内基那巨大的财富，实际上是集体智慧的结晶。虽然卡内基拥有为世人所称道的财富，但他绝非一个孤独的、独裁式的大财主。恰恰相反，他喜欢与人共同创造财富，共同分享财富。他能够使人们跟随着他为了他既定的目标和自己的人生理想而前进。
卡内基原本是一个毫不出名，而且对钢铁生产知之甚少的小工，但是，当历史将他推向钢铁事业的时候，他毫不犹豫地接受了命运对他自己的挑战。由于他坚信事在人为，坚信世界上那些专门知识比自己丰富得多的人物，只要能够在创业的过程中利用他们的优势，把这些拥有专门知识的人才网罗到自己的麾下，就一定能够成就自己伟大的事业。于是，卡内基四处网罗人才，用将近50名专家组成了一个智囊团，这些人都有着与卡内基自己相同的人生目标，即将钢铁事业推广。在卡内基的创业过程中，正是经由无数专家的出色谋划，才解决了生产经营中的许多疑难问题；正是无与伦比的心灵力量融洽的凝聚，产生了美国历史上第一个“财团”。
所以说，一个人的领导力的核心表现，首先是一个人的个性和洞察力，正如领导才能研究专家费雷德·史密斯所说：“领导人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这种标准来衡量他们。”最好的领导人物、管理人才就是能够不断地成长、发展、学习的人。他们愿意付出当领导人物的代价：为了能够不断提高自己的水平，扩展他们的视野，增加自己各方面的技巧，发挥自己的潜在能力，他们会做出种种必要的牺牲。他们通过自己的努力变成受别人尊敬的人。
在创业过程中，一个小小的、局部的胜利可以由一个人单枪匹马地冲锋陷阵而获得，但那种给你带来最后成功的伟大胜利就不可能仅仅靠你一个人取得了，必须要有其他人的参与。而作为一个领导者、管理者来说，你所要具备的就是你的“影响力”，能够使别人追随你，跟着你一起干，并能让这些人能者尽其才，智者竭其虑，贤者尽其忠，愚者陈其力。
2．成功管理就是激励下属
虽然人年轻力壮，虽然你可干两个人的活，但是你成不了两个人，你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他激励手下的人。
著名企业家、管理大师艾柯卡曾经说过：“一个经理人能够有效地激励他人，便是很大的成绩，要使一个单位有活力有生气，激励就是一切。”
艾柯卡的这段话的确道出了创业过程中管理工作的本质所在。正如我们在前面所说的，你一个人可以取得一些局部的小的胜利，但你要成功创业，要取得最后的全局的胜利，这绝对不是你一个人单枪匹马所能完成的。所以，你必须懂得怎样用有效的态度和悦人心意的手法去激励别人，这是十分重要的。
那么，下面这些方法能够使你达到激励别人的目的：
1．充分肯定下属的出色工作
如果你的下属们完成的工作质量非常出色，而身为管理者的你却从来不去注意，他们很快就会觉得实在没有必要如此地卖力工作，毕竟这项工作完成得一般还是出色与他们的关系并不是十分密切，于是，下属们的工作质量就会慢慢地下降。更重要的是，你的下属们会认为是你将他们的工作成果全部据为己有，你成了一个“摘桃子”者。这时，你的下属心里会想，你始终不提我们工作得出色，还怎么可能会向上司反映我们的成绩呢？
总之，你作为一个公司的管理者，就有必要也有义务让你的下属们知道你是一名有劳必酬的管理者。这是一种最好的激励方法。
2．让下属承担富有挑战性的工作
每个人都喜欢表现自我、超越自我，都希望在原来的基础上取得新的成就，更上一层楼。那么，你的下属也一样。对于你的下属来说，从你那里接受挑战性的工作可以使他们非常清楚地意识到自己肩上担子的分量。正是接受挑战性工作本身的这种紧迫感和责任感而不是工作本身，使得你的下属今后得以成功。工作中的挑战性是非常重要的，它能够激发一个人的工作热情，激励你的下属在今后的工作中更加勤奋努力，从而对自己树立起坚定的自信心，获得事业的成功。这一点无论是对你的新下属，还是新来员工，都是如此。
3．恢复下属的自信心
美国哈佛大学的劳伦斯教授一直将自己的研究工作专注于影响工作业绩的关键条件上，他指出，导致一个人工作业绩好坏的因素主要来自于以下方面：工作的满意程度——自信。那么，你的下属怎样才能在工作中树立起自信心呢？世界著名的心理学家艾里克森的解释是，一个人的自信心，最终的形成与确定需要两个条件：首先要有一个紧迫的环境；其次要有一个“化险为夷”、渡过“危机”的结果。换句话说，一个人自信心的获得是在一次又一次渡过危机的过程中实现的。他同时指出，一个人自信心的提高，会使我们对自我的把握能力加大，这种自我把握能力是一个人对自己准确评估与预见的能力，它会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人向完善发展，并且因此而把握一个企业正确的途径。
4．在工作中多褒少贬
一个出色的、精明的管理者，不会在一些小事上对自己的下属“横挑鼻子竖挑眼”，而是应该采取一种宽宏豁达的态度，让下属在犯了错误做了错事之后尽快地了解自己的错误而不是打击他们的自信心，而是给予他们时间去争取下一步的胜利。
5．不要无谓地非难你的下属
在公司管理工作中，对于下属的失败，假如你熟视无睹，不加以斥责的话，就有可能使下属缺少警惕性，很可能还会重蹈覆辙。为了使你的下属不被同一块石头绊倒两次甚至多次，你一定要深究造成失败的原因，促使他自己进行深刻的反省，所以，斥责犯了错误或者失败了的下属是对的。但是，斥责不意味着你就可以去非难他，斥责和非难这两者之间的区别是显而易见的。从对象的角度和心理去考察，“非难”带有明显的攻击意味，而攻击下属的失败，在结果上只能使他们产生一种逆反心理，使得批评的效果大打折扣。而你若是通情达理、体贴下属的话，你就应该斥责他，下属并不会因此而怀恨在心的。因为正确地运用批评的武器也是一种激励手段。
6．让你的下属有归属感
从管理者和组织者的角度来说，一个有着主人翁意识的员工，一定是深爱着自己的工作、自己的部门、自己的公司，对组织有着巨大的献身精神的人。而从员工本身的角度来看，主人翁意识意味着他们有权对自己的工作以及与之有关的其他事情做主。主人翁精神就是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力，去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心所焕发出的巨大热情去创造一个又一个奇迹。
随着社会的发展，生活节奏不断加快，竞争的压力也越来越大，即使是在一个公司内部，竞争也无处不在。所以，作为一个管理者，你就要设法使公司内部的竞争朝着良性的方向发展。
一个团队就是一个大家庭，或者说是一部机器，而每个成员都是机器上的一个组成部分。作为管理者的你，就是要想方设法使这部机器正常运转。只有这样，你的团队才会有无穷的活力。学会激励下属，你的管理就成功了一大半。
3．怎样当好“伯乐”
一个领导者，要有一双慧眼，善于识别人才，善于使用人才。
人才决定企业发展。作为一个年轻创业者，同时更应是一位领导者，而作为一个领导者，最重要的就是要有一双发现人才、任用人才的“慧眼”，善于识别人才，善于使用人才。如果你能真的做到这一点，你就可能在35岁之前成功。
当然，发现人才，使用好人才，并不是一件简单、容易的事情。
人是世界上最难把握、最难识别的动物。要学会识别人才，首先要破除门户之见，把自己的好恶降低到最低的程度，同时也不能仅凭着与自己的亲疏恩怨来选择人才。这一点，说起来容易，做起来难。因为人毕竟是人，而人都是有自己感情的，有时候要做出有违于自己情感的选择其实是很难的事情。但是，你要成功，就必须以自己事业为重。
所以，在自己创业之初，就必须树立起一个观念：一个成功的企业绝不是你一个人就能创建的。无论你是一个技术天才，还是一个管理天才，你都不可能仅凭着自己的单枪匹马去创立一个一流的企业，你必须求助于你的助手，你的下属，你的员工以及其他专家等。
根据许多35岁之前成功者的经验，在创业之初，往往创业者个人的技术素质或是营销技巧是最为重要的。但随着企业的不断发展壮大，你的创业能否取得更大的成功在很大的程度上取决于你鉴别人才、使用人才、激励人才的能力。一个成功的人，只有成功地利用了别人的智慧和才干，才能成就伟大的事业。
1957年9月，在日本东京至大阪铁路线上的千林车站附近，一家面积约50多平方米，全店只有13名店员，以经营医药和销售食品为主的，名为“大荣”的小商店诞生了。
15年之后，由于老板经营得法，生财有道，1972年，这家商店的年营业额已经超过了1000亿日元，一跃而成为日本零售业销量最大的公司。到了1999年，这家商店已经登上了日本零售业的王位，并在世界性商业零售业中颇有名气。
创造出这样奇迹的人，就是日本“大荣股份有限公司”的创始人中内功，被日本人誉为“超级商人”、“流通革命的旗手”。
中内功成功的主要因素就在他善于发现人才和使用人才。
中内功非常重视使用人才以及对人才的培训，他根据自己在军队时的经验，推出了一套发挥主任级骨干作用的“下士官经营法”，即发挥各基层营业小组负责人（即主任）的作用，充分调动他们的积极性和创造性。随着公司业务的发展，中内功深感人才的欠缺。他每在公司业务拓展的重要时刻，总是从各方面招纳贤才，聘用管理方面的“管理能人”。其中有许多人是他“三顾茅庐”才请出山的。中内功从20世纪60年代起，就开始大量地招聘大学毕业生，信任他们，重用他们。现在，中内功所招纳的这些贤才已经在各级领导层次上担任重要的职务，有的已成为业务方面的骨干，为中内功的创业起到了重要的作用。
其次“大荣”现在有职工14000多人。中内功非常重视对他们的培训。他认为职工的素质直接关系到企业的命运，所以，每年他除了派遣1000多名职工到海外参加十分严谨的培训以外，还从个人的积蓄中拿出了180亿日元的巨款，创办了日本第一所“交通大学”，让学员们学习古典经济学、近代经济学、商品学和消费心理学等课程，以培养商品生产和销售方面的专门人才。不仅如此，中内功还经常以“四个C”来嘱咐和要求员工。这“四个C”就是变化（Change）、机会（Chance）、挑战（Challenge）和竞争（Competion）。
正是因为中内功在人才管理方面的成功，才有了他事业上的成功。
与中内功的“大荣”类似的是美国的福特汽车公司。福特汽车公司正是由于恰当的人力资源管理方式，使得自己的企业在市场竞争中占有了较大的优势。1980年前，美国的汽车工业受到了日本汽车制造厂商激烈的竞争冲击。福特汽车公司在经过分析之后认为，之所以美国的汽车业在这次的竞争中暂时失败，主要的问题在于人，在于人才的问题，而解决问题的根本办法也在于人。因此，福特汽车公司决定制定“雇员参与计划”，在人力资源上进行大力投资。这一计划的做法是对雇员进行培训，让他们参与管理的过程，并允许他们更多地影响决策过程。当时福特汽车公司的总经理唐·彼得森认为：“你必须采用这样的哲学，即你成功的关键不是技术，也不是利润，而是人。”这样，到了1983年，福特汽车公司实现了美国企业历史上的一次最伟大的转折。在20世纪80年代中期和末期，福特汽车公司每季度的利润都高于第一大汽车企业——美国通用汽车公司。在1990年时，福特汽车公司占有了22．3％的汽车市场。在1992年，福特汽车公司制造的“全顺”取代了日本本田汽车公司的“雅阁”，成为美国销售量最大的汽车。
人才是企业发展的决定性因素，对人才的发现和使用不能不说是管理者最重要的职责。而与之相对的“人”却又是最难把握的动物。所以，当好一个管理者，关键在于你用人的方法。
4．分工授权，纲举目张
一个杰出领导者的突出能力是善于分工授权，有了这种能力就可以创造更高的成就。
一个领导者，你首先要做的是去了解你的下属们，看看他们每个人的工作特点和工作特长，充分调动他们的工作积极性，然后根据他们的工作特点和工作特长，去给他们安排适当的工作，给他们压担子，你自己去抓一些影响公司前途和命运的大事。也就是真正做到“分工授权，纲举目张”。
所谓分工授权，就是说你要大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标“四位一体”授予合适的各级负责人，这是你用人的要诀。
你把权力授予敢于负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是有效的管理者和领导者。
我们在前面说过，卡内基专门笼络能力比自己强的人聚集在自己的周围，这是他事业获得成功、登上美国钢铁大王宝座的最重要的原因。
而与卡内基相反的是被誉为美国汽车大王的亨利·福特及孙子福特三世。福特汽车公司的沉浮，其主要原因就在于公司的用人方面。如果福特家族独裁，那么公司就开始走下坡路；而如果重用人才，公司就会繁荣中兴。
福特家族是靠制造汽车发迹的。福特汽车公司创始人亨利·福特出生于一个农民家庭，1903年，亨利·福特与几个同行合伙聘请了一位专家——詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。
库兹恩斯上任后，在老福特的支持下采取了三项重大的措施，即市场预测，产品价廉物美，建立销售网络。就这样，在不到7年的时间里，福特汽车公司便一跃而成为世界上最大的汽车制造公司，福特先生本人也因此而获得了“汽车大王”的称号。
1943年福特二世因病去世后，当时已经八十高龄的老福特将在海军任职的孙子福特三世招回，担任公司的副总裁。福特三世于1945年担任公司总裁。不到35岁的福特三世上台后很快使每月亏损900多万美元的福特公司获得中兴。在他经营的35年里，保住了其祖父传下的美国第二大汽车公司的地位。
福特三世的革新措施是：
（1）打破家族统治的传统，开始重金聘请外界管理人才，而且在实际工作中让他们有职有权，并将原来只供家族人参阅的资料，毫无保留地提供给了他们。由于从外界聘请的经理能及时掌握情况，又有充分的权力做出各种必要的决定，公司从此走上了希望之途。
（2）对领导体制进行了改革，由原来的集权制改为分权制。把公司分成十五个自治部门，各部门经理全权负责本部门的工作，还可根据实际需要和具体情况做出各种决定。
（3）开发了国外市场。20世纪初福特汽车公司是美国和世界上最大的汽车公司，业务上步步登高，呈现出一派繁荣景象。
但是，20年后这个美国汽车大王的地位逐渐被美国通用汽车公司所代替。福特汽车公司的这种颓势是如何造成的呢？
主要是现代企业的领导体制。现代企业领导体制曾经历了四次大的变迁：家长式的行政领导—“硬专家”（即精通企业生产技术的人）领导—职业“软专家”（即熟悉企业经营管理的人）领导—专家集团式领导。每一次变迁都给科学、技术及生产带来了发展的动力。凡是顺应了这个潮流的企业，都不同程度地得到了发展，反之则遭到了挫折和失败。福特一世没有顺应潮流，违反了领导体制及经济管理固有的规律，被繁荣冲昏了头脑，在1915年辞退了库兹恩斯，实行他个人独裁，退回到了第一阶段——家长式领导体制中去。老福特独揽公司的一切，取消了经理制，公司的高级领导人员不过是虚设的组织形式，在一定程度上成了他的“私人秘书”，公司里的一切决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何形式的讨论会或研究会。这种家长式的领导体制造成公司管理的极度混乱。在用人上任人唯亲，在公司担任高级职员的500多个人中竟然没有一个大学毕业生。这种局面加速了福特公司的退化。同时，老福特还特别独裁，一意孤行，听不进忠言，凡有异议者，都被他视为眼中钉，必欲去之而后快，因而使一些能干的人纷纷离去。而且，福特公司的车型非常单一，这与老福特的顽固、保守的作风十分相似。这种做法与通用公司的做法形成了鲜明的对照。所以，通用公司能取而代之，实际上是一种必然。
福特三世刚上任的前几年，奉行“选贤任能”的政策，使公司的业务扭亏为盈。可过了几年之后，他认为自己已经“毕业”，先后辞退了蒲里奇、康德森、米勒、莱柯卡等公司总裁，又掌握了公司的全权。在20世纪60年代企业进入专家集团式领导体制的情况下，福特三世又重犯了他祖父的错误，越来越独断专行。这一违背领导体制的做法，使福特公司不但无法发展，营业额也大为下降。到了1983年，福特公司不再是福特家族的私有企业了。
对于一个管理者来说，没有必要事无巨细、事事关心，要学会“分工授权”，大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标视为一体授予合适的各级负责人，这样你才有时间和精力从大处着眼，在整体上把握你的团队的“航向”。
5．领导艺术
领导艺术关系到事业的成败。因此，想要在35岁之前取得辉煌成就，必须掌握领导艺术。
想要在35岁之前成功的人，一定会走向成为领导人这一阶段。懂得如何领导下属，协调下属的关系，与同事平等相待，这都是成功的领导者要考虑的。
许多书本都滔滔不绝地告诉我们做领导的艺术，告诉我们如何迅速有力地做出决策，但真知出自实践，领导艺术并不是简单地从书本上就可以学到的，还需要我们自己去实践中总结经验。以下几点是成功人士总结出来的经验：
1．关心人的艺术
一个成功的领导能使人感念的，往往不是威势，而是他的德行与恩泽。
（1）管理风格
领导者不仅仅要关心工作，他的魅力更应体现在关心人上。只有关心工作和关心人结合得最好的领导，才是一位好的领导者。
（2）要讲点风格
领导者要有“大义凛然，天下为公”的风度。平时要注意个人行为，不要在下属面前表现“鼠目寸光，唯利是图”的形象，这样才是一个成功的领导者应有的形象。
（3）要关心职工的日常生活
领导者要在点点滴滴中，表现出对下属无微不至的关心。对下属既要严格要求，又要关心爱护，这样才能团结一致，让下属全力以赴地工作，以报答你的“知遇之恩”。
2．奖惩的艺术
领导者要建立自己的威信，最重要的一点是奖惩要分明。
（1）奖惩分明
作为一个单位的领导者，要着力建立本单位、本部门的竞争机制，以充分调动下属的积极性，激励下属向极限挑战。同时，要为下级所取得的成绩叫好，不要嫉妒下级的才能。正所谓，“强将手下无弱兵”，下级的成绩永远是照亮上级的光芒。
（2）赏识与表扬
领导者要“用人勿疑”，要允许下属失败，因为胜败的因素很多，既有主观的，也有客观的。客观因素包括了天时、地利、人和，还有力量、技术、管理经验等情况。因此，当领导的要坚持“五分教育、三分表扬、二分批评”的原则，要勇于为下级承担责任。要懂得“收买”下级的心。
3．批评的艺术
不要为错误而批评，要为激励而批评。
下级犯了错误，给组织或工作带来损失当然要批评，但批评也要讲究艺术，要批评也要有理有据，不要伤害了下级的自尊心，让下级感到沮丧。一般是先表扬、后批评、再表扬，最后提出希望和期望，让下级心服口服，会有利于工作，主要按照以下四个方法：
（1）假设。一开始不要猛烈抨击下属，而是逐步引入正题。
（2）重话轻说。不要得理不饶人，要照顾下属的面子，更不要伤害其自尊心和感情。
（3）不要唠叨。话说到位就可以了，不要像老太婆那样唠唠叨叨，没完没了。
（4）注意说话艺术。一个真诚的领导者同时应该也是一个高明的演说者，批评更要注意语言的艺术。语言就是力量。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”要掌握好部属心中的感受。“这种事明明是你不对！”这句话倒不如换成“这件事你的确有不对，我们找你谈是为了帮助你改正”。所以，批评最好遵循以下几个阶段：
暗示—启示—忠告—警告—公开批评—处分。这样，才能做到“批评从严，处理从宽”，从而更有利于开展工作。
4．分派任务的艺术
发号施令谁都会，但重要的是组织协调，提高效率。
（1）与我有关的任务
新中国成立初期，新生的共和国顶住了来自各方面反动派的压力。其中，抗美援朝就是其中之一，开展了一系列巩固新生红色政权的运动。毛泽东同志当时很好地运用了分派任务这门艺术。那时，毛泽东经过反复的慎重思考，在他个人潜意识里，已决定抗美援朝，但他还是召开会议，听取意见。会上，彭德怀也主张抗美援朝，毛泽东便高兴地说：“那好，过两天你给我个方案出来。”这样一来，会让彭德怀元帅觉得抗美援朝是“我的建议、我的方案”，便不会把任务变成额外负担，从而产生抵触情绪。
毛泽东同志不是简单地采取命令的方法，而是采取“引导”的方法，值得我们学习。岳飞用兵之道：“君子引而不发，跃如火。”真是大将风度！聪明的领导在分派任务时，应该使下属觉得“这是给我利益，给我机会”，而不是简单的命令。
除此之外，领导者在分派任务时，还应该让下级懂得：
（2）这是有兴趣的任务
（3）这是能表现才能的任务
（4）这是有意义的任务
（5）这是与自己切身利益密切相关的任务（如加薪、提职、调工作等）
（6）这是体面的任务
5．以身作则
一头狮子率领一群羊，肯定能打败敌人，一只羊率领一群狮子……以身作则是当好领导的重要因素，因为你的下属是以你为榜样的。
（1）榜样作用
作为部门的头，在集体中要起榜样作用。事实证明，这样才能团结广大群众共同奋斗。无论在过去战争时期还是在建设社会主义的困难时期，周恩来总理和许多共产党的高级干部都与老百姓一样，穿的是有补丁的衣服，吃的同样是粗茶淡饭，他们因与广大人民同甘共苦而赢得了人民的拥护和支持。
（2）身先士卒
在日常生活和工作中多关心下级。
（3）平等待人
作为领导者，不要高高在上，而应该要平等待人，平等待人是尊重人的表现，下属只有得到尊重，才会觉得值得为你工作。
（4）同甘共苦
不论在公司生意蒸蒸日上的时候还是在艰苦创业时期，领导都要团结本单位的人员，为共同目标而同甘共苦。
做一个成功的人不易，做一个成功的领导者更不易，你只有学会这些领导艺术和技巧，才能让你在事业上立于不败之地，让你的工作游刃有余。
6．领导才能需要“培养”
一个人要在35岁之前成功，必须得到别人的支持和帮助，还需要别人的配合，要想得到别人的支持、合作，你必须具有相当的管理才能和领导才能。
没有天生的领袖，没有天生的管理者。领袖的素质和管理的才能是通过后天的努力和学习得来的，它是可以通过培养获得的。
管理才能与你的“领袖气质”是不能分开的，它们如影随形。因为这种素质和能力能够使你做出本来你不会做或无法做的事情。
那么，怎样培养我们的领导才能和管理才能呢？也就是说，如何使别人乐于和我们合作，支持与帮助我们成功呢？
要做到这一点，你必须成为一个受别人欢迎的人。
要让自己成为一个受欢迎的人，一味地取悦别人并不是最好的方法，关键是要培养你的特质。
如果你只是一味地取悦别人，可能会暂时讨人喜欢，但不可能长久，因为你在讨人喜欢的过程中失去了自我。然而，过了一段时间，你可能会发现，你的交往范围扩大了，可你自己却越来越感到孤独。
所以，以失去自我为代价去取悦别人而让别人喜欢你，并不是最好的方法，你必须真正喜欢你自己真实的样子，这是使自己成为一个受人欢迎的人的基础。
要使自己成为一个受欢迎的人，正确的办法就是培养自己喜欢的特质，即你区别于其他人的特殊的地方。这些特质对你而言是相当珍贵的，如果你真的希望某个人做你的朋友的话，他就应当喜欢你的这些特质。千万不要为了给别人留下某种印象而去迎合别人，那样的话你不但会失去成功的机会，还会失去你想要的一切。
那么，有哪些特质是需要我们培养的呢？
（1）学会如何独处。你可能觉得惊讶，但这与如何受别人喜欢并不矛盾。一个人如果不能和自己好好相处的话，又怎么能期望别人好好和你相处呢？
（2）培养一种将别人视为独立个体的能力，并欣赏这种个性差别。要讨好别人，得先学会怎么让别人讨好。我们每个人都有不同的特点足以让人尊敬和钦佩，但你只有找出每个人独特的地方，否则你很难欣赏别人的特点。
（3）培养你的享乐能力。你放慢自己的脚步，好好体会一下自己所做的事情；同时，尽量让自己参与周围发生的事情。如果事事你都做旁观者，你就会觉得自己并不重要，周围的事情也不重要；我们要期待一切愉快事情的发生，如果真的发生了就好好庆贺一番，以强化你愉快的感觉。
（4）不要讥讽任何人。你事事讥讽别人，你就会觉得世界上的人都是以自我为中心，都只顾自己的利益，而且会认为世界上没有一个人是真诚的、宽容的。每个人都想占别人的便宜，一点也不想付出。比讥讽本身更糟的是，你得继续用讥讽掩盖你的这种违反道德的行为，直到你对整个世界、整个人类都嗤之以鼻。
（5）对于你是很重要的事情，即使你和别人持相反的意见，你也要坚持自己的观点。要让别人知道你是一个很有原则的人。如果你没有这种特殊特质的话，你很难成为一个受人喜欢的人。
（6）尝试培养感受别人的经验和关怀别人的经验的能力。
（7）学会分享朋友的快乐。
（8）你是自己创造的，所以你可以把自己塑造成理想的自我。
要想使自己成为一个受别人欢迎的人，你就要做到以上几点。尽管这与我们要培养的管理才能与领袖气质仍有一定的距离，但起码为其奠定了一个良好的基础。
下面这几种方法可以使我们尽快地培养起自己的领导才能。
（1）跟那些你想去影响的人们交换意见。这是使别人比如你的同事、朋友、顾客、员工依照“你所希望的那种方式”去做的秘方。
（2）考虑问题尽可能地周到，要多思考所处理的事情是不是都符合人性。人人都用自己的方法来领导别人，但是总有一种最好的、最理想的符合人性的方法。
（3）不断追求进步，相信自己和别人还可以进步。在每一个行业中只有精益求精的人才能够不断地升迁。
（4）腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。领导阶层和管理阶层最主要的工作就是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的时间练习合理的单独思考，并且往往朝着成功的方向去思考。久而久之，你就会发现，你已经培养起了自己的领导气质和管理才能。
管理才能和领袖的素质，都是通过后天的努力和学习得来的，没有人天生是领袖。培养你的管理才能，首先你必须要成为一个受别人欢迎的人，同时你要主动跟那些你想去影响的人交换意见，考虑问题要周到，并且尽量追求进步。
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