1.人才：第一要素
【原文】“明主急得其人，而暗主急得其势。”
【大意】英明的君主急于求得治国的人才，昏庸的君主急于夺取权势。
荀子说：“明主急得其人，而暗主急得其势。”英明的君主急于求得治国的人才，昏庸的君主急于夺取权势。在荀子看来，领导者，在访求人才时是劳累的，但使用人才之后，他就轻松了。
中国的古代史是十分奇怪的，一方面产生那样多正统的理论，而另一方面，许多成功者又不是按这些理论去做的，尤其是封建帝王，更是如此，这就是“理论与实践”的矛盾。比如说，孟子讲“仁者无敌”，历代统治者对此也是众口一词，但真正行仁政的统治者并不多见，上焉者尚且王霸杂之，下焉者不堪闻问。倒是对于人才的招揽，历代统治者都做得不遗余力。为什么会这样呢？因为在中国历史上，得一士而国兴，失一士而国亡的例子屡见不鲜，因此，在统治者看来，招揽人才远比施行仁政来得快捷有效。
黄石公曾讲过这样一件事：“从前太平的时候，诸侯有两军，方伯有三军，天子有六军。天下一乱就会发生叛逆，王恩枯竭就结盟、立誓相互征伐。当政治和道德力量势均力敌的时候，争霸的双方才会招揽天下的英雄。”所以说：“得到人才国家就会兴旺，失去人才国家有灭亡之危。”
大千世界，各行各业，一个人无法博学多能，领导者必须领导形形色色的人，这就要求他将各行各业有才华的人推到领导岗位。荀子说，一个领导者，在访求人才时，他是劳累的，但使用人才之后，他就轻松了。汉高祖刘邦在洛阳宴请君臣，席上刘邦问：“大家说实话，我所以得天下的原因何在？项羽所以失天下的原因何在？”
高起、王陵回答说，陛下派人攻城掠地，并用来封给他们，和大家共享这种利益，项羽却妒贤忌能，对有功者，加害他们，对贤良者，怀疑他们，战胜而不与人功，得地而不与人利，这就是他失败的原因。
刘邦纠正说：“你们只知其一，不知其二。过筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如子房；安定国家，亲抚百姓，供给粮饷，我不如萧何；率百万之众，战必胜攻必取，我不如韩信。我能任用他们，这是我所以得天下的原因。而项羽只有一个范增，也不能任用他，这就是他所以失天下的原因。”
在汉末三国时代的群雄中，求才欲望最为强烈的应当属曹操。曹操最懂得人才的重要性。《三国演义》第三十三回写到曹操平定冀州后，亲自前往袁绍的墓地祭奠，众将感到奇怪，于是曹操向众将述说了他与袁绍在共同起兵讨伐董卓前的一段谈话。当时袁绍说：“吾南据河，北阻燕代，兼沙滇之众，南向以争天下，庶可济乎？”曹操回答说：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”这里的“智”就是指谋臣，“力”则是指武将。可见初露头角的曹操，就把人才作为自己建功立业的根本。
曹操联络袁绍等人起兵讨伐董卓之时，便招募了乐进、李典、夏侯悼、夏侯渊以及曹仁、曹洪等一班武将。讨伐董卓失败后回到山东，更是大力招贤纳士。先是荀彧、荀攸叔侄应招而来，二荀又推荐了程昱，程昱推荐郭嘉，郭嘉推荐刘晔，刘晔推荐满宠和吕度，满、吕二人又推荐毛蚧。曹操的态度是不厌其多，来者不拒，一经推荐，马上委以重任。于禁、典韦两员大将也被他网罗而来。自此曹操文有谋臣，武有猛将，威震山东。可是曹操并不满足，他的胃口大得很，对于他用得着的人才，见一个爱一个，想方设法弄到手，称他为“人才迷”，一点也不过分。许褚、张辽、徐晃、张郃、庞德等勇将，都是被他运用各种手段网罗到自己队伍里来的。对于刘备新得的谋士徐庶，曹操甚至用拘其母、假造书信的方式弄到自己手里。对于长坂坡陷入曹军重围的赵云，曹操因见其武艺不凡，竟下令军兵不得放箭，只要捉活的，致使赵云杀出重围而去。曹操对由于误中敌方离间之计，或因激怒而错杀有用的人才，往往是懊悔不已。得力干将战死或病亡，曹操的悲痛程度比对自己亲人的亡故有过之而无不及，武将如典韦、文臣如郭嘉都是如此。为了不损害自己求贤若渴的形象，使更多的有用之人投奔自己，狂士祢衡裸衣击鼓辱骂曹操，曹操也不肯杀他，让他去刘表那里，借以借刀杀人。刘备一向有不居人下之志，曹操心里非常明白，手下多有劝曹操杀之以绝后患的，曹操怕落得个“害贤”之名而不肯下手。曹操为了使关羽投降，答应其提出的苛刻条件，为了留住关羽他费尽了心血。这些都表现了曹操异常强烈的求才欲望。
正因为对人才的重要性有着最为深刻的理解，因而曹操的求才欲望也是最强烈的。
除了上述曹操对待人才来者不拒的描述外，演义对曹操的求贤苦渴还有多描述。官渡之战之初，形势对曹操十分不利。袁曹两军对峙，处于僵持状态。曹操不仅兵力少于袁绍，而且粮草也接济不上。曹操甚至萌生了退军的念头。许攸年轻时曾与曹操有交情，此时却在袁绍那里做谋士。但许攸在袁绍那里不仅得不到重用，反而遭人诬陷，被袁绍斥骂，百般无奈之下，只好弃袁投曹。许攸溜出袁绍的营寨径直奔曹营，被曹操的军卒拿住。许攸说：“我是曹丞相故友，快与我通报，说南阳许攸来见。”“时操方解衣歇息，闻说许攸私奔到寨，大喜，不及穿履，跣足出迎。遥见许攸，抚掌欢笑，携手共入，操先拜于地。”许攸慌忙扶起曹操说：“公乃汉相，吾乃布衣，何谦恭如此？”曹操说：“公乃操故友，岂敢以名爵相上下乎？”许攸说：“某不能择主，屈身袁绍，言不听，计不从，今特弃之来见故人，愿赐收录。”曹操说：“子远（许攸字）肯来，吾事济矣！愿即教我以破绍（袁绍）之计。”
一个人才前来投奔，身居丞相位的曹操，竟然高兴到了鞋子也顾不上穿，光着脚出迎的地步，而且还“抚掌大笑”，“先拜于地”，这段精彩的描述，把曹操的求才之渴的程度。
如果说三国时代的军事竞争，归根到底是人才的竞争的话，那么现代社会的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争，还是资源竞争，说到底也都是人才的竞争。要想在激烈的竞争中求生存、图发展，广泛地网络各方面的人才是至关重要的。人才不仅关系到一个企业、一个部门的生存发展，而且关系到一个国家的盛衰存亡。斯大林曾经说过：“人才、干部是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。”一个时期以来，我国经济领域流行这样一个口号：“时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。”20世纪30年代初，美国更是深感知识、人才的重要，除在本国加速人才培养外，还从国外大量地引进科技人才。这些人才对美国的科技和经济的发展起了决定性的作用，最终使美国成为世界头号经济强国。第二次世大战后，日本能够在一片废墟上一跃进军世界二号经济强国，与其自明治维新就开始重视人才的培养是分不开的。实践证明凡是在竞争中立于不败之地的企业，肯定都拥有一批出色的技术和管理人才。因此，现代管理者必须有强烈的求才欲望。
从另一方面讲，所谓人才，是指依靠创造性劳动做出较大贡献或具有较大贡献“潜力”的人，是人群中的精华。这样的人自然不多，往往淹没在广大的人群之中，发现并不容易。特别是中国知识分子受中国传统的“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”的观念影响，许多人才往往潜心于研究、学习，不善于交往，不引人注意。尤其是那些知识造诣很深的人，更是不喜欢抛头露面，炫耀自己，相当一部分人才恃才傲物，不轻易符合，不趋炎附势，甚至对领导者敬而远之。上述的各种表现确实是不可避免的客观存在，因此管理者若不进行深入调查、求访，人才是不会轻易被发现的。
人才是使公司能有效运转的最关键的因素，是公司重要的资产，他们是公司最重要的组成部分。关心他们，爱护他们，尊重他们是企业管理的重要部分。只有他们得到了保障才会全心地投入到工作中去。现代企业的发展无不得益于贤才，使事业获得成功的事例是很多的。可口可乐公司就是其中的一例。
可口可乐称雄于世界软饮料的历史已达上百年之久，其品牌价值也久居世界之冠。现在，每年销售达300多万瓶，年销售额近百亿美元，总公司仅控制0.31％的原汁专利权，每年的收入在9亿美元以上，它畅销世界100多个国家和地区，成为美国文化、美国精神的象征。难怪可口可乐的老板曾经夸下海口：有一天，可口可乐的厂房、机器设备化为灰烬。公司也没有一分钱了。但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为他们有可口可乐这一无形资产做后盾。
在可口可乐公司成功的众多原因中，善于选拔人才、利用人才是其中的重要原因之一。
可口可乐成为美国第一大饮料品牌之后，一直受到来自各方面，特别是竞争对手的竞争压力和挑战。20世纪70年代以来，饮料王国的后起之秀百事可乐逐渐成长壮大，成为可口可乐公司的强劲的对手，一时间可口可乐的处境非常困难。
为了摆脱这种困境，董事长罗伯特？戈苏塔采取了多项改革措施，其中一项就是人事改革制度。
罗伯特？戈苏塔就任董事长之后，他首先对可口可乐总部的高层领导集团进行了大胆的改组，减少了人数，调出一些表现平庸，缺少创见的高层管理人员，并从中层的经理中挑选出一些年轻干练、思想敏锐、有魄力的人，调到总部来，成为核心层的管理者和组织者。在选拔这些人才时，他特别重视寻找一些能够拓展海外市场和业务的骨干，使领导层更富于国际化。
埃及出生的阿尤布、德国人哈勒、阿根廷人布里安？戴森都是在这次调整中新吸收进来的。
罗伯特？戈苏塔的人才选择和调整策略在后来的事实证明中是非常明智的，这些人进入领导班子之后提出改革本公司原来的营销策略，建议把直销法改为分散销售法，这种方法是把长期沿用的由本公司推销人员直接销售，改为将可口可乐原汁交给全国各地或国外代理商，由代理商在当地加水、糖等配成可口可乐后进行批发零售。
直销法在可口可乐初创时期具有一定的意义，但随着社会的发展，竞争的加剧，这种推销方法已显得落伍。改用分散销售法后，当地人获得了好处，对扩大销售也很有利，同时，又可以节省大量的运费和储存费，使得成本大大降低，有利于竞争力的提高。
自从可口可乐采取了这一营销策略之后，不但国内的销售渠道扩大了，而且迅速地扩展到世界各地，到目前为止，可口可乐公司的营业额收入有65％来自海外。
可口可乐公司在戈苏塔的主持下纪律严明，员工工作认真负责，任何人在工作中表现不佳，都会被处分、直至开除。因为产品的特殊性，该公司规定，夏季员工不准休假，因为夏季是饮料的最佳销售季节。在此同时，公司还特别关心员工的生活，增加员工的薪酬，对表现好、贡献大的员工给予奖励和晋升，从而激发起大家努力为公司工作的热情。在戈苏塔的管理下，可口可乐公司很快走出了困境，步上发展的正轨。
可见，人才才是企业的命脉。企业间的竞争，从本质上说，是人才的竞争。选拔人才、使用人才是企业管理者最重要的大事之一，它关系到企业的兴衰胜败。戈苏塔深明大义，以选好人才，管好员工为核心工作，从而带动了全公司的各项工作的发展。
在科学技术飞速发展的今天，人才的重要性日益显著，任何组织的管理者如果没有对人才的需求欲望，恐怕很难有所作为。缺少求才的欲望，势必压制、埋没人才，使组织缺乏生气，员工积极性受挫。缺少求才欲望，容易任人唯亲，使组织内庸才成堆，人浮于事，是非滋生，效率不佳。缺少求才欲望，往往嫉贤妒能，其结果只能是决策经常失误，经营处处碰壁。
人力资源是企业的最大资源。企业的生存和发展，归根结底是靠人才的支撑，企业的利润，来源于人力资源的最大的发挥，众多成功的企业在其千差万别的理由中，都有一条最基本的因素，那就是有效的人才资源的开发。日本东京吉信公司就是这样做的：
日本东京吉信公司就有这样一个重视人才的成功典范。该公司有一个刚毕业不久的大学生大桥秀次。在刚刚进入公司时，被安排到基层工作。不久，他就显示出他工作中非凡的才华，这引起了总经理的注意。于是，总经理马上给大桥秀次加薪，并委以重任。为了表示对他的爱护，他甚至把大桥秀次的家人接到自己家里，把自己的住房让出一部分来。
大桥秀次本来想跳槽到其他公司，就任一个更高的职位，但总经理的这些做法，深深打动了他，他因此留了下来。
美国容器公司的董事长威廉？伍德希也上演了同样的例子，他的唯才是举，惜才若金，为企业创造了惊人的奇迹。
美国容器公司一直希望在金融界寻求发展的机会。长期以来，一直寻找不到合适的人选。后来，他看中了来自中国的金融奇才蔡志勇，为了得到这个人才，他不惜动用1.4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。
在此之后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历及超人的智能和才华，在金融界进行了大手笔运作。在四年时间里，他为容器公司增加了十亿美元的资产，使得容器公司逐步形成了完整的金融体系和不断发展网络。
2.得民心者得天下
【原文】传曰：“君者，舟也；庶人者，水也。水则载舟，水则覆舟。”
【大意】古书上说：“君如船，百姓如水；水能使船安稳地行驶，也可以使船沉没。”
荀子在《王制》中谈到：传曰：“君者，舟也；庶人者，水也。水则载舟，水则覆舟。”古书上说：“君如船，百姓如水；水能使船安稳地行驶，也可以使船沉没。”说的是领导与群众的关系，古代圣贤深谙其中治乱之道，并总结出一条至理名言：得民心者得天下。
周文王侍奉商纣王，恭顺有礼，按时朝觐，上贡必厚，祭祀必敬。纣王很高兴，封文王为西伯，赐他千里封地。文王认为得民心必胜于得千里之地，于是，辞去封地，只求免除残害百姓的炮烙之刑。
齐恒公问管仲道：“当君主的人，以什么为贵？”管仲说：“以天为贵。”桓公仰而视天，不得明白他的意思。管仲又说：“我所说的天，并非苍天。君主，应以百姓为天。百姓拥护，就能安宁，百姓辅佐，就能强盛；百姓反对，就很危险；百姓背弃，就要灭亡。如果百姓聚在一起埋怨国君，国家不亡，那是没有的事。”
齐国出使到赵国觐见赵威后，威后还没打开书信，便向使者问道：“今年收成好吗？你们的百姓好吗？齐王还好吗？”使者很不高兴，不解地问道：“我奉命出使越国聘问威后，可您不先问齐王如何，而先问年成与百姓，这忌不是把微贱者放在前面，把尊贵者摆在后面了吗？”威后回答说：“不是这样。如果没有年成，怎么会有百姓？如果没有百姓，怎么会有国君？那有丢开根本不问而去问细微末节的呢？”
荀子说，马惊车了，坐在车内的人就不安稳；百姓惊惧政事，君主在职位上就不安稳。所以，做君主的就不能不爱民如子。
治理国家的人：能得到百姓效力，就富有；能得到百姓拼死而战，就强盛；能得到百姓称颂，就荣耀。
君王要想管理好臣民百姓，首无要利用仁德降服人的心志，广布自己的仁义于天下，臣子百姓自然归依，所谓得人心者得天下的就是这个道理。
三皇虽然没有传下惊天动地的伟大言论，但他们的仁德却遍布四海，所以天下老百姓不知把功劳记在谁的名下。君王的责任就是探索天地的规律，有言论，有法令，让天下太平。只有君臣谦让，互不贪功，德化四海，百姓才能悦服。古代的君王正是因为做到了降服民心，所以他们在使用群臣时虽没有那么多的礼仪法规、赏罚奖励，也能使四海和美而不互相伤害。
在现代企业管理中，我们可以把它变成“用人之道，当先得人心”。因此，企业的管理者要善于与员工沟通，才能有效调动员工的积极性。要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他，让他惧怕你，只是短时之功，而让人感激你则为永久之功。
美国的斯凯特朗电视公司总裁阿瑟？列维就是一位能体恤部下，爱惜人才的企业家。
为了研制闭路电视，列维录用了一位颇有才干的青年技师比尔。比尔一上任，就一钻进实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔一连几天都不离开实验台，连饮食都是请人给他送去的。
实验告一段落后，疲惫已级的比尔好像老了十来岁，他倒床就睡，过了一天一夜才醒过来。看到因休息不足而眼窝深陷、神情疲乏的比尔，列维深受感动。他拉着比尔的手，真诚地说：“我希望你改变一下工作方式，否则，我决定停止闭路电视的研制工作。”
“为什么？”比尔一时没有反应过来。
列维心疼地说：“因为像你这样不分昼夜、不顾性命地工作，不等新产品问世，你就垮了。我宁愿不做这个生意，也不赔上你这条命。”
比尔为列维对自己的关心感到激动和宽慰。他说：“不会的，我已经习惯了，凡搞我们这种研究工作的人都这样，已经习惯了。”
列维听了这话，眼泪都快流下来了。他有些伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者。但我希望你能节制一点。虽然我们相互时间不长，可我知道你已经竭尽全力了。对我来说，这就足够了，就算研究不成功，我也不会责怪你，你也用不着为此而自责。”
比尔对此非常感动，萌发出一种愿为列维“赴汤蹈火”的豪情和勇气，这以后，他一如既往，夜以继日地工作。
不到半年，闭路电视终于研制成功。这项新技术的问世，为斯凯特朗电视公司的进一步发展奠定了坚实的基础。
要攻知识人才的心，不仅要关心他们的身体，关心他们的生活，更重要的是要做他们的知已。“人生得一知已足矣，斯世当以同怀视之。”只有当管理者与知识人才成为知已，无论是合作，还是贡献都将是不成问题的。
3.知人善任
【原文】“能当一人而天下取，失当一人而社稷危。”
【大意】能恰当地任用一个人就可以取得天下，不能恰当地任用一个人国家就危殆。
荀子说：“能当一人而天下取，失当一人而社稷危。”能恰当地任用一个人就可以取得天下，不能恰当地任用一个人国家就危殆。这是极而言之，具体说来，用人得当，工作就一帆风顺，反之，就会举步维艰。大才有大用，小才有小用，一个领导者，就要善于使部属人尽其才，物尽其用。
齐国有个闾丘邛的人，年方十八，他求见齐宣王，希望在朝廷谋个职位。
宣王说：“你年龄太小，不能任用。”
闾丘邛说：“你这样说就不对了，古有颛顼，行年十二有治天下，秦项橐七岁，为圣人师。由此可见，你只能说我没有本事而不用，不能说我年纪太小而不用。”
宣王说，“没有见过小马驹载重运行，同样，人也需要等到成熟以后方能为国所用。”
闾丘邛说：“你说得不对。寸有所长，尺有所短。骅骝骐骥，天下骏马，让它们与狸鼬在炉灶间赛跑，骏马的速度未必能超过狸鼬。黄鹄白鹤，一举千里，让它们与燕子，蝙蝠在堂屋间比飞，鹄鹤未必能有燕子、蝙蝠的灵便；辟闾巨阙，天下利器，击石不缺，刺石不锉，但要扫出眼中的灰尘，它未必抵得上麦芒钢草，由此看来，年长的人与我何异？”
宣王说：“你说得好！你为什么这么晚才来见我呢？”于是授他以官职。
可见，人才的高低并不能以年龄的大小来作判断，每个人都有他的长处，因此企业经营者要做到“善任”，可先从发挥人的作用入手。按需任才，人事相宜。因为用人的目的，是为了让他出色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在计——较人的缺点，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点，这样就使任用人的标准失去合理的依据，如果以一些与工作无关的次要因素上升为衡量人才的标准，甚至可能使这些“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。
所以，经营者要善任就决不能依人论人，而必须依事论才按需任才。领导者在用人之前，首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限及完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求。然后，根据下属的特点和长处，分别加以任用。
有关知人善用，曾国藩重用容闳就是一个很好的例子。
曾国藩曾重用并委派容闳赴欧美采购机器。容闳是广东香山县人，自幼接受西方教育，早年留学美国耶鲁大学，后入美国籍。李善兰、华衡芳、徐寿等人都向曾国藩举荐过他。尽管容闳曾向太平天国的干王洪仁玕上书过，提出过发展资本主义和七项建议，以后又与太平天国多次做过茶叶生意，但曾国藩对此却并不怪罪。
曾国藩接连三次发出邀请。35岁的容闳初次登上总督衙署大门，次日便受到了曾国藩的接见。曾国藩在了解容闳的经历和学识以后，认为他确是个既了解西方又有胆识的人才。在问及当前对中国最有益、最重用的事情当从何处着手的问题，容闳答以莫过于仿照洋人建机器厂，尤需先办制造工作母机的工厂。
曾国藩十分赞许，及时拔发巨款，委派他赴欧美采购机器。多年来一直在异国他乡做着中国富强之梦的容闳，受命之日，十分感奋。一年后他从美国采购来的机器，就安装在当时中国最大的军事企业——江南机器制造局中，为发展中国的资本主义起了一定的促进作用。
事业为本，人才为重。经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放在合适的岗位上，假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的损失。
美国有位女专家叫波特夫人，她善用、巧用人之缺点，从而使她的领导和管理系统化、科学化。她曾以一位心理学家和著称一位社会学家，对其手下进行智力调查。社会学家向她汇报说：你这儿的人有两种：一种是线性思考的人，一种则是系统思考的人。线性思考的人直来直去，领导叫干什么就干什么；系统思考的人能全面地看问题，很快就能抓住问题的要害，决定自己的行动。而心理学家向她汇报说：你手下的人有两种，一种是热情的人，一种是吹毛求疵的人。波特夫人，综合两人的意见，做出了这样的人事安排：线性思维又热情的人，去做技术培训教师，他一定会乐于教书；线性思维而又爱挑毛病的人，去当警察，他一定会爱管闲事；系统思维而又热情的人，请他当领导、顾问，他一定既高瞻远瞩又埋头苦干；系统思维而又爱挑毛病的人，请他去作监理，谁干得怎样，他会一目了然。这样，就做到了各得其所，各避所短。在一般人眼里，直来直去、吹毛求疵，也许都是缺点、短处，但是在波特夫人眼里，这些缺点和毛病同时也是长处和优势，关键在于善用、巧用这些缺点和毛病，使之恰到好处。
每个人的长处和才能都有其特定类型。有的擅长分析，有的精通理财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发挥，而是应做到具体分析，具体对待。有些人的短处，说是缺点其实并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，关键在于怎样利用它。用的得当，“短”亦即长。
4.恩威并施才能驾驭下属
【原文】“威严猛厉，而不好假道人，则不畏恐而不亲，周闭而不竭。”
【大意】态度威猛严肃而残酷，又不善于宽容待人，那么臣下就会畏惧而不敢和你亲近，会将实情隐瞒而不敢知而不言。
荀子说：“威严猛厉，而不好假道人，则不畏恐而不亲，周闭而不竭。”态度威猛严肃而残酷，又不善于宽容待人，那么臣下就会畏惧而不敢和你亲近，会将实情隐瞒而不敢知而不言。如果为人和蔼而又随便，喜欢宽以待人，但没有分寸，那么奸伪的言论就会随之而来，各种试探性的奇谈怪论与将蜂拥而至。如果这样，处理的方面就要宽广，执政的事务就会烦琐，这也同样会伤害政事。
为政之人，既要慈眉善目，又要铁石心肠，既要宽缓暖和，又要威猛严厉。慈善，是以道德的力量感化人，威严，是以谋略的手段制服人.只有恩威并施，有张有弛，才能感化并制服人。
荀子说，为政的关键，对心地善良的人，以礼相待，对心怀不轨的人，以恶相加。对善良和丑恶的区别开来，那么不贤与不肖之人不混杂，是与非便不会紊乱。贤人与不肖之人不混杂、英雄豪杰就会归顺，是与非分明，国家将得到治理。权威树立起来，名声会一天天显赫，天下的人无不仰慕，有令必行，有令必止，那么执政就完备无缺了。
一个好的领导人，都应该懂得用“胡萝卜加大棒”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇是其中高手。
韦尔奇重视底线和结果是有名的，当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。很多奇异的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少记录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。
很多年前，有一位奇异的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理也坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌胡涂。”
“胡萝卜加大棒”原理便是恩威并重，又打又拉。这一招术在中国历史上有很多经典例子。朱元璋史称“雄猜之主”，既野心勃勃又疑心重重、心地险恶。他当皇帝后，打天下时那种虚心纳贤、任人唯贤的作风全抛在脑后，朝思暮想的是维护他的绝对尊严和家天下。为此，他以各种卑劣手段，排除异己，残杀功臣。
李善长在随朱元璋征战中，以多谋善断著称。开国初，组织制定法规制度、宗庙礼仪，与朱元璋关系如鱼水一般，朱元璋将李比之为汉初萧何，称他为“功臣之首”，命他为开国后的首任丞相。朱元璋一旦功成名就，贵为天子，对李的态度大变。李善长过去被朱元璋赞为“处事果断”，现在则说他为“独断专行”。过去朱特许李对疑难大事先处理后奏，称赞他为“为朕分忧”，现在则说他“目无皇上”。朱元璋对李善长功高权大，产生了疑忌之心。但考虑到李善长功高望重，轻举妄动恐生不恻之变，就采用文打又拉，伺机清除伎俩。
一打，深知朱元璋为人的李善长察觉到皇上对他的猜忌，一连几天，李善长因患病没有上朝，于是就借机给朱元璋上了个奏章：一来对不能上朝议政表示谦意；二是提出致仕（退休），察看朱元璋对自己的态度。按惯例朱元璋应下旨慰问、挽留。但是，他来个顺手推舟，随即批准了李善长退休，毫不费力地把李善长赶出了相位。
二拉，创夺了李善长的相权，免去了对他的威胁。但不少人心中自骂朱元璋寡情毒辣。为笼络人心，安抚李善长，朱元璋把自己的女儿临安公主下嫁给李善长的儿子祺为妻，朱李两家又成了国戚。
清朝乾隆皇帝对知识分子实行的“胡萝卜加大棒”堪称空前绝后。乾隆在位期间，大兴文字狱，有案可查的竟有七十余次，远远超过他的先辈们。
乾隆这一手也够厉害的，只搞得文人仕士人人自危，几篇游戏文章、几句赏花吟月之词，也往往弄个莫须有的罪名，乾隆就是使用这样无情的棒子巩固了自己的地位。但他并没忘了“送胡萝卜”的重要性，对知识分子采用怀柔政策。他规定见了大学士，皇族的老老少少们要行半路礼，称“老先生”，如果这位大学士还兼着“师傅”，就称之为“老师”，自称“门生”或“晚生”，同时一方面大搞正规的科举活动，不断网罗文人加入为朝廷服务的队伍；另一方面特开博学鸿词科，把那些自命遗老或高才、标榜、孤忠，或写些诗文发泄牢骚的文人，或不屑参加科举考试而隐居山林又有些威望的隐士，由地方官或巡游大臣推荐上来，皇帝直接面试。乾隆搞了3次，录用24人。录用者自己春风得意，自然感激皇恩浩荡；落榜的人也无面目自命遗老孤忠去讽刺朝政。乾隆对被自己亲自面试的录用者关心备至，比如：其中有个叫顾栋高的人，录用时，年岁就不小了，当时授予国子监之职；至年老辞官时，乾隆亲自书写了两首七言诗加以褒奖。后来，乾隆下江南，又亲赐御书，跃级封他为国子监的祭酒。
乾隆之所以如此做，全是出于维护他的皇权至上、族权至上、朝廷至上的目的，是要保持“大清”永不“变色”。谁要是在这方面稍有越轨，红脸马上转换成白脸，满脸堆笑换为杀气腾腾。管你是有意无意、或是或非，都立即被逮捕人狱，轻者“重谴”、“革职”，重者“立斩”、“立绞”，甚至处死后而“弃市”、“寸磔”，已死的也得开棺戮尸，连朋友、族人也统统跟着倒霉。
当领导的应有一个清醒的认识，恩威并施，拉打结合要有一个适当的度，“恩”重将会使人才产生骄傲的情绪，反使人才偏离群众。“打”重了可能会使人才产生自卑感或逆反心理反而会为企业埋下一个隐患。所以恩威并施，拉打结合时，要保持领导者头脑的清醒。
5.懂得授权
【原文】“今以一人兼听天下，日有余而治不足者，使人为之也”。
【大意】当今君主一人听断天下所有事情，每天还有空闲，而要处理的事不多，这是由于他役使别人去做的缘故。
荀子说，当今君主一人听断天下所有事情，每天还有空闲，而要处理的事不多，这是由于他役使别人去做的缘故。如果你是一位上司，你应该尽量向自己的下属授权，交给他们任务和职责，也赋予他们相应的权利。
“劳心者治人，劳力者治于人。”领导的工作就在于确定整个团体的方向和目标后，安排和监督自己的部下为了这个既定的方向和目标努力奋斗。什么叫高明的领导？说穿了，就是那种能合理授权的领导。比如刘邦，他的高明之处就在于他只是指挥手下的精兵猛将去战斗；项羽之所以称不上高明，是因为他尽会冲锋陷阵，大逞匹夫之勇，最后只能发现“时不利兮骓不逝”的感叹了。
授权他人是一种能够让你花较少的时间，做更多的时的利器。你可以依靠别人代你去做，而在短时间内多做一点事。
可是，别以为授权制是一种推卸责任或重担的方法，它的作用是让你集中所有力量，以便控制自己的时间。当你派遣别人做事时，你同样也可以影响到他。在这种情况下，你以自己的职务和身份去运用他们的时间，这跟运用你自己的时间是一样的。
一些公司管理者不能有效运用授权制的常见借口是，单位里缺少训练优良、合格的人才。我们经常可以听见有人这么说：“我真是找不到可以委托的人。”你还可以找到一些同样的借口。可是缺乏合格的人才并不是产生这种现象的根本原因。
比如说，有一所学校。校领导因为工作太多并找不到合适的人手帮忙而疲惫不堪。他们经常抱怨缺少受过训练、合格的人才。然而，认真分析研究后，他们开始明白，那是因为他们没有授权的习惯，因此不去为他们的下属创造接受训练的机会。在某些情况下，委员们十分刚腹自用，他们甚至不让下属利用目前已有的训练机会。
授权制是常被用来减轻工作负担与及时完成工作的利器。但也只有在你不断发现人才，不断要求他们、提高他们的经验和工作时，它才发生效用。事实上，训练和授权是一个问题的两个方面，相辅相承。
举例来说，一个工作过度的主管，突然被公司赋予更多的监督责任。在此以前，他一直是全天工作，所以他唯一能抽出时间去应付新工作的方法，就是减掉工作负担与及时完成工作的利器。但也只有在你不断发现人才，不断要求他们、提高你们的经验和工作能力时，它才发生效用。事实上，训练和授权是一个同题的两个方面，相辅相承。
举例来说，一个工作过度的主管，突然被公司赋予更多的监督责任。在此以前，他一直是全天工作，所以他唯一能抽出时间去应付新工作的方法，就是减掉一些原有的工作。而授权是解决这一问题的最好工具。此外，因为权责的加重，使他朝公司的领导核心更进一步。可是除非他有一位或更多的下属能替他分担，否则他永远也到达不了那种地位。授权在这里同样也是最好的工具。
另一个案例提到，有位家庭主妇平时十分注意训练他的子女整理自己的房间、自己倒饮料，自己换衣服、换衣服放进洗衣篮里，以及就家里现有的食物拟一份菜单。由于她让子女自己去处理这些琐事，所以她能充分利用自己的时间，同时也使子女熟悉了家务劳动，并增强了劳动能力。
事实上，授权会使你把精力集中在主要工作上。刚开始授权可能有些不习惯，因此你可以先关注你的代理人，所以你可以慢慢放手让他做。另一方式则是你断然地、完全放手，最后则甩掉这工作。但是，不管怎么做，记住：惟有充分授权，你才更有可能摆脱掉该授权给下属的工作。
当然，授权也并非万全之策。尽管授权为你省下许多时间，让你做更重要的事，但它有时也可能会打乱你一天的时间。比如说，假设你接到一封信、一张小纸条或备忘录上面记些要你做的事。于是，你为了要把优先的事情做得更好，你决定找人代劳。那么就有可能发生下面这些事情。首先，你得打电话给你所要委托的人（打扰了他们的时间）。然后你想让进程更快一些（浪费了你自己和代理人的时间）。最后，你正式分派工作（你可以更有效地运用时间）。更糟的是，你可能在一天中一再重复这些活动，浪费了更多的时间。
因此，较好的方式就是先把授权列入时间表里。当你打算把工作交给某人做时，约他和你谈谈工作的内容，然后在你的“每日备忘录”中记下讨论的重点。如果时间匆忙的话，你可以将约会订在那一天晚一点的时候。不过，大部分时候，你因集中授权时间而获益不少。即使你委托的对象有好几个人，也要等到你有数项工作要分派时再一起去作。如果你排定授权时间去分派工作的话，你就可以好好利用每个人的时间。
6.独断专行是用人大忌
【原文】“信而不见敬者，好专行也。”
【大意】守信用而不被人尊重，是由于喜欢独断专行。
荀子说：“信而不见敬者，好专行也。”守信用而不被人尊重，是由于喜欢独断专行。作为一个领导要善于征求和采纳别人的意见，独断专行是用人之忌。一个领导者能力的强弱，关键在于他是否能够与属下很少的合作，调动他们的积极性，让他们为你贡献意见，并能从中听取这些意见，得到益处。征求意见的能力，是成功领导者的一个显著的特征。关于这一点，美国的钢铁公司总经理加利说得很直截了当，“我乐于听取别人的意见，尤其喜欢听反面意见，在这一点超过别人很多。”
作为领导者，千万不要认为作为一个领导应该摆摆架子，认为自己很能干就应该不要别人的帮助，不听别人的话。要知道，作为领导者，你的优势就是可以无偿地从四周许多人那里得到帮助，如果你蔑视了此种机会，结果肯定是自己损失多多。
对于管理者来说，有效地与下属进行沟通是非常关键的工作。任用、激励、授权等多项重要工作的顺利展开，无不有赖于上下沟通顺畅。
良好的沟通还是管理者与员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
作为现代企业的管理人员，麦当劳的领导层意识到上下沟通的好与坏，直接影响公司的经济效益。虽然麦当劳的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。忠诚度和使命感的来源则是麦当劳几代高层领导体恤下情、与员工同甘苦的管理品质和管理素质及难以抵挡的个人魅力。他们通过频繁的走动管理，既获得了丰富的管理资料，又可通过与数百人以私人朋友交际，达到很好的沟通效果。
在克罗克退休以后，由于麦当劳的事业迅速壮大，属下员工数也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威，抗议工资太低。示威活动对麦当劳公司的高级经理们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通，提高员工使命感和积极性的重要性。
针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳公司经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。麦当劳认为与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通，不管有什么理由，都会阻碍企业命脉的畅通，使企业不知不觉陷入麻痹而失去许多机能。
于是麦当劳任命汉堡大学的寇格博士解决沟通的理论问题，而擅长公共关系的凯尼尔为公司解决实际操作问题。他们很快就有了成果。凯尼尔请约翰？库克及其助手金？古恩设计的“员工意见发表会”变成了麦当劳的“临时座谈会”制度。这种形式在解决同员工的沟通问题上起着特别重要的作用。
临时座谈会的目的是为了增强与员工的感情联络。会议不拘形式，以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会。实践证明，这种沟通方法比一对一的交流更加有效。
听取别人的意见并不是一件难事？他们提供给你意见，你疑心他们有什么用意吗？如果你要从别人意见里得到最大的益处，就不可退缩、急躁、多疑。要养成利用别人意见的习惯，要懂得用别人的脑子办事。他们已经在他们的意见上花了很大的代价，如果他们愿意告诉你，你为什么不接受呢？要想成为一个英明的领导者，千万不要自以为是，独断专行，而要多与下属沟通。
7.任人唯亲不可取
【原文】“人主则外贤而偏举，人臣则争职而妒贤，是其所不言之故也。”
【大意】君主排斥贤能的人而任用自己偏爱的人，臣子争夺职位而妒忌贤能的人，这就是君主、士人千年来不能遇合在一起的缘由。
荀子认为：“人主则外贤而偏举，人臣则争职而妒贤，是其所不言之故也。”君主排斥贤能的人而任用自己偏爱的人，臣子争夺职位而妒忌贤能的人，这就是君主、士人千年来不能遇合在一起的缘由。
在中国这个封建主义传统非常浓厚的国度里，“裙带”思想是用人制度中的害群之马，而领导者又往往喜欢任用自己偏好的人作为自己的亲信。俗话说：“一人得道，鸡犬升天。”封建官场历来如此行事。
“任人唯贤”和“任人唯亲”两条用人路线的对立和斗争，一直与社会历史的发展交织在一起。并演变出多种形式。一是表现为非亲不选，非亲不用。在一些单位，个别领导为培植个人势力，把五亲六眷、七姑八姨都放在了重要部门，形成了一个强大的关系网络，左右着整个组织，影响极坏；二是用人只愿挑选老同学和老熟人，不管标准够不够，都进行提拔，而有真才实学的人却因为不属于“嫡系”而得不到重用；三是主观主义，以领导者个人的好恶来决定用人，只要是对自己有用，能顺从自己的，即使不符合条件也作为任用对象。这不仅压制了人才，也为那些投机钻营的人提供了市场。
现代许多民营企业，由于搞家族管理，而导致企业倒闭的事例也屡见不鲜了。“任人唯亲”不仅束缚了领导选人的视野，还是非无标准，极容易导致徇私舞弊等腐败现象。
荀子对于这种问题，又说：“人主故不广焉，无恤亲疏，无偏贵贱，唯诚能之求？”君主为什么不能做到广招贤士，不顾及亲疏，对贵贱不存偏私，只访求真正贤能的人呢？
企业能否发展决定于有没有人才可用。古代问鼎中原者，人才济济的则取得成功，缺乏或无人才辅佐的则招致失败，而人才的有无，取决于能否惟才是举而用之。
在古时候，纵横家苏代在和燕昭王的谈话中，论述两种人的不同作用：一种是品行好的人。孝如曾参、孝己，信如尾生高，廉如鲍焦，当然是品行好的人。但是苏代认为像曾参、孝己这样的孝子，只不过是善养其父；像尾生高这样讲信用的人，只不过是不欺骗人；像鲍焦这样廉洁的人，只不过是不偷人钱财。一种是具有才能的人。这种人有进取心，想有大作为，苏代说他就是这种人。苏代将这两种人进行对比，他认为前一种人，只是在德行上自我完善，虽然他们德行完善，却缺乏进取之心。而具有进取心的人，才有建功立业宏愿，才能辅助君王成大业，才于国于民有利。
西魏大丞相宇文泰深知人才的重要。在当时动乱的年代里，宇文泰知人善任，反对“州郡大吏，但取门资”而“不择贤良”的做法，主张选才“当不限荫资，惟在得人”，提拔重用了有真才实学的苏绰等人。苏绰，陕西武功人，才华出众，经人推荐，担任了行台郎中。宇文泰通过接触和了解，感到苏绰有才学，就找了个机会把他留下来交谈。过后，宇文泰对属官周惠达说：“苏绰真乃奇士，我将把政务委任给他。”不久，苏绰被擢升为大行台左丞，参予国家机密要政，越来越受到宇文泰的宠信和厚待。后来，苏绰成为宇文泰的重要助手，帮助他大力改革官制、颁行均田制、创立府兵制，从而使西魏一天天强大起来，为北周政权的建立奠定了基础。
惟才是举的关键还要看举荐人，举荐人的品质直接影响了被举荐人前途。被人誉为“半部《论语》治天下”的北宋宰相赵普在宰相位几十年，曾对北宋的建立和巩固做出了巨大贡献。在荐贤用人上，他也是不遗余力。一次，赵普举荐某人为官，宋太祖不许；第二天复荐，仍不许；第三天再荐，宋太祖大怒，撕碎他的奏章，掷之于地。赵普脸不变色，默默地跪在地上，把残牍碎片一一拾起，然后还朝回家。第四天，他补缀好旧牍，更奏如初。宋太祖明白了赵普的苦心，终于任用所举之人。又一次，有几个臣僚应当升迁。宋太祖一向厌恶这些人，不予批准。赵普却再三请命。宋太祖很生气，说：“朕偏不准这些人升迁，看你有什么办法？”赵普据理力争，说：“刑以惩恶，赏以酬功，古今通道也。且刑赏天下之刑赏，非陛下之刑赏，岂得以喜怒专之。”宋太祖怒不可遏，起身走人后宫。赵普紧跟不舍，来到寝宫门前，恭立等候，久久不肯离去。宋太祖无奈，只得谕允其请。
赵普为了国家利益，不依君主一时好恶和自己个人得失，再三举荐人才，使真正的人才得到了重用，留下了力荐举才的美谈。
8.用人有度，提拔得当
【原文】“尚贤使能，而等位不遗。”
【大意】尊崇贤人，使用能人，所给的等级地位与他的贤能相当而没有一点差错。
荀子说：“尚贤使能，而等位不遗。”尊崇贤人，使用能人，所给的等级地位与他的贤能相当而没有一点差错。在荀子看来，没有德行的人不能使他有显贵的地位，没有才能的人不能授予他官职，没有功劳的人不能给予奖赏，没有犯罪的人不能施加刑罚，朝廷里没有靠侥幸得到官职的人，老百姓没有靠侥幸得过且过的人。论历行赏乃天经地义的事情，一个有能力的人，一个有成就的人，是应该得到快速升迁机会的。但是请别忘记，人与人是相互影响的，提拔一个人往往会影响到其他人，若提拔不当，就会破坏公司人事关系的稳定，得罪公司其他员工，还可能因此而失去受提拔者。因此，在提拔一个人时，要慎重考虑以什么样的速度提拔，提拔到哪一个位置，方不影响其他人的情绪。
法国有一家公司在提拔一个年轻人时就处理得极为艺术。这位年轻人才干非凡，刚来公司几个月其才华与能力就得以凸显，使其上司显得黯然失色。这样的年轻人显然应得到提升。但是，如果将他提升至他上司的位置或超过这一位置，很可能会引起争议，造成不好的影响，但如果不提拔，又可能使这个青年的才华不能更好的展示。经过讨论决定将这位年轻人被调至远离总部的某个驻外国代表处任主任。这实际上连升了三级，但公司内却没有人太注意，从而也没有反感与牢骚，年轻人如鱼得水，聪明才智得到极大的发挥。
不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，这种人目光短浅，虽然会暂时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现有的水平上。如果老板本身是目光远大的人，对自己的公司发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于被老板指挥运用，以发挥他的长处。
一个能共谋大事的合作者往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是老板的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果老板能找到这样的人，那么对事业的发展无疑是如虎添翼。
心思缜密的人往往能居安思危，能考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。如此精益求精，成绩自然突出。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现，所以作为一个老板，大可放心地把一些重任交给他。
协调一个公司就像协调一支球队一样，有相互合作，也有明确的分工。有的人对于本职工作干得兢兢业业，不辞劳苦，但是老板却不能因此而把重大的任务交给他们，这是为什么呢？
这就是领导者必须明白的：有些人只能做一些小事而不能期望他们做大事情。因为这些人往往偏重于某一技术长处，却缺乏一种统御全局的才能，所以决不能因为小事办得出色而把大事也交给他来做。善于做大事的人行事果断而犀利，安排各种工作游刃有余，能起到核心作用，也就必须受到人们的尊敬。善于做大事的人不一定能做小事，而小事做得出色的人也不一定能做大事，作为老板一定要明辨这两类人，让他们各司其职，分工协作，才能取得最大的效益。
有的人有些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更完美，这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确讨人喜欢，但老板对其不能完全放权，因为一旦放任他的小聪明就有可能聪明反被聪明误。但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻的样子，却往往能大器晚成。对于这类大智若愚的人，老板一定要有足够的耐心和信心，决不能由于一时的无为而冷落他甚至遗弃他，因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益。既然是长远的利益，也就不是一朝一夕所能达到的。信任他并给予重任，而不能让这类宝贵的人才流失。
口若悬河，滔滔不绝的人未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实能。他们只能通过口头的表演来取信别人，抬高自己。
真正有能力的人，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，作出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”讲的就是这个道理。
所以一个领导者应该注意一些少言寡语的人，因为他们的话语往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的老板所应该具有的鉴别力。
因此，在提拔一个人时，要慎重考虑以什么样的速度提拔，提拔到哪一个位置，方不影响其他人的情绪，这才是正确的用人方式。
9.以仁德降服民心
【原文】“仁眇天下，故天下莫不亲也。”
【大意】仁爱高于其他诸候，所以天下的诸候没有不亲近他的。
荀子说：“仁眇天下，故天下莫不亲也。”仁爱高于其他诸候，所以天下的诸候没有不亲近他的。君王的德行是吸纳人才的法宝，一个品行端正的君王统治国家，才会受到子民的拥戴，反之，一个奸佞伪善之人一统天下，迟早会被民众蜂拥而推之。所以，有德才有天下，失德则失天下。
为君者都期望成为一个万民称颂，流芳百世的英明君王，但纵观历代君王能盛名万世的寥寥无几，探察他们成败功过原因，一个很重要的方面就是他们很能做到礼贤下士。为君者常省身能仁义理智，征服人心；善于聚拢人才，明察秋毫，英明决断。
那么，为君者该怎样做，才能降服人的心志呢？其方法就是制定以防衰败的政策，为政清明，巩固兵甲，不发生战乱，天下太平，君不疑臣，臣不疑君，国家稳定，人主安详，群臣进退有序，从而达到美好而无害的大治景象，人心自然归依。
人心齐，泰山移。臣民若齐心协力，就能转败为胜，变劣势为优势。
韩信在评价项羽时说：“项羽所过之处，残害生灵，百姓不顺从，就用暴力劫持压服。名义上是霸主，实际上丧失了天下人心。所以说：项羽的强大很容易衰弱。”后来，果然如此，项羽因失掉了民心，而失去了天下。
诸葛亮在给处于劣势地位的孙权出谋划策时说：“荆州的百姓归顺了曹操，实际上是迫于兵势，并非心悦诚服。现在将军（孙权）只要命令猛将与刘备同心协力，一定能打败曹操。”孙权采纳了诸葛亮的意见，最后以弱胜强。
可见，人心不服，优势很容易被打破。而获得人心的方法则是君王的德行。
王莽在称帝为君之前，看上去谦恭礼让又才智不凡，颇具名士之风。但当他登上了皇帝的宝座后，就变得居尊傲慢，荒淫残暴，俨然成了一个暴君恶徒。
对于王莽的品性，虞世南给予的评价是：“王莽是一个生性残酷、奸诈、虚伪的人。没有发迹的时候，沽名钓誉；得志之后，骄横狂傲，目中无人。当伪装的画皮被撕掉后，他的本质就暴露出来了。他不听劝阻，盲目自大，至死不知悔悟，残暴的统治使四海冤狱重重，怨声载道，最被只能被光武帝清除了。”
王莽的变化并非完全是他自身的原因，班固对于他的变化是这样认识的，他说：“王莽出身外戚，最初降低身份，踏实能干，以此沽名钓誉。汉成帝、汉哀帝在位的时候，他勤勤恳恳，为人处事正直谦恭，处处被人称道，很难让人相信他是孔子所说的那种‘在国有名，在家有誉，口头上仁义厚道，行动上背道而驰’的伪君子。但人的本性是难于改变的，王莽本质上是一个不仁义并有邪佞之术的人，再加上他的四位叔父等都是世代权臣，拥有很大的权力，他凭借父辈的势力，又赶上汉室正处在衰败之际，皇位三次形同虚设，而王太后寿命又长，长期作为他的靠山，这些都成为他能玩弄奸诈权术的条件，并最终促使他夺位篡权。由此推论，王莽篡位也是天意如此，不是人力所能完全做到的。
王莽篡夺了政权之后，他所占据的地位对他而言是不利的，刚刚被颠覆的情势比夏桀、纣王更险恶，然而他却熟视无睹，若无其事地自命黄帝、虞舜再世。面对国难当头，他只知依仗其威势和诡诈，荼毒生灵，他的行为令全国哗然。百姓的生活不再安乐，朝政失调，群臣愤恨，最终，众叛亲离，四方举事，城池失守，国家分崩离析，全国的城镇成了废墟。纵观有史以来的乱臣贼子，无道之人恐怕没有谁比王莽更厉害了。像他们这些色秽声淫，气数短命之辈，其实就是准备好要给贤明的帝王扫清道路当垃圾的。”
王莽的虚伪奸诈是使他不能为君良久的原因，所以，一个君王，不能只图虚有其表，而是要有真正的雄才谋略，具备仁德宽厚的品性；身居其位，要谋其政，依仗权势，镇压荼毒百姓不能定国安帮，反而会加速君权的灭亡；礼贤下士，兼听则明，得道多助，天下易得，傲慢自大，盲目自负，失道无助，天下易失。
10.赏罚要分明
【原文】“勉之以庆赏，惩之以刑罚。”
【大意】做了好事，就用奖赏来勉励他们，做了坏事，就用刑罚来惩罚他们。
荀子说：“勉之以庆赏，惩之以刑罚。”做了好事，就用奖赏来勉励他们，做了坏事，就用刑罚来惩罚他们。
软硬兼施的方略，是中国古代传统的驭臣之道。早在先秦时期，韩非即明确指出：
“凡治天下，必因人性人情有好恶，故赏罚可用。”
此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚之术的好手。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方法，都是领导者驾驭下属不可或缺的。
领导者必须兼具软硬两手，实施起来坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
领导者运用批评、惩罚手段应富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响，打得绝。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠”。
（1）稳
采用强硬手段惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。
拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
（2）准
批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。
有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明真实；也切忌小题大做。这才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引以为诫。
（3）狠
一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，拖沓累赘。
一些杰出的领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的作法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。强化纪律有以下四个阶段：
第一次犯错，口头警告。下属必须知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。
第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误受罚，扣工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的员工本人，一份给上司，一份存档。
第三次犯错，临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的性质及程度，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。
第四次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，作出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作不对，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。
一些人把公司的规章制度视作是官僚作风的标志，并且极力避免讨论这个问题或者把它视若瘟疫。一些见诸于报端的证据表明了有几家较大的公司尽管没有规章制度也一样可以取得成功。
尽管如此，如果你没有制订出一些公司的规章制度，那么不久你就会发现自己处于这样的境地——在这样的境地下你才知道规章制度对你的重要性。规章制度能使公司的雇员知道哪些事是可以做的，哪些是不可以做的。
（1）衣着打扮不能太随便
如今，工作时的着装正变得越来越随便。许多公司甚至把一年或某个季节的某一天定为随意着装日。而有些公司却又浪费了大量的时间去规定在随意着装日里哪些服装是可以穿的，哪些服装是不可以穿的。
如果你在公司里并不需要接待顾客或客户，你也许可以穿的随便些。但你的着装不能随便到让人看起来不舒服——太窄太小的服装或T恤衫传达的是庸俗和下流的信息。当然，这种开明的政策也有可能导致部分员工的着装打扮达到随心所欲的地步，但一想到你尊重员工的态度给你带来的好处，这种作法还是值得的。
如果经常有顾客或客户到你的公司来，那就对那些要经常和顾客或客户打交道的员工的着装定几条标准——要穿衬衣而不能穿T恤衫；穿宽松的裤子而不能穿牛仔裤；穿鞋面未高过足踝的鞋子而不能穿胶底帆布鞋；可以穿裙子但不能穿超短裙。
（2）遵守上班时间
制订固定的上班或换班时间表。为了满足某些员工的特殊需要，你可能想给他们工作时间安排得灵活一些。例如：某位职员为了安顿孩子需要上下班的时间都要晚一点，你可以让她的工作时间安排与别人有所不同。但这只是一个例外，你还得坚持让所有的员工必须遵守统一的时间表。工作时间安排得合理化，可以体现出你是公平地对待所有雇员的，同时还可以避免花时间去记大量不同的工作时间表。
即使某位员工加班，你也应要求他每天准时上班。除非情况非常特殊，否则就必须按所制订的工作时间表严格执行。
（3）不许乱打私人电话
没有必要制订有关私人使用电话、打本地或长途电话的专门规定。没有有关电话的专门规定的后果会在你的电话费里反映出来，而有专门规定的后果却从员工的态度里反映出来，大家会觉得你这人心胸狭窄，没有肚量，并对你产生不满。
当然，如果哪位员工却因此而滥打电话，那你也可以对他采取一些行动。有时发现某个员工在电话里只是在闲聊，你就可以让他以后很难再接近电话。当然，如果他在其他方面的表现还不错的话，那么解雇此人不是你的选择。
（4）在指定区域吸烟
越来越多的地区，越来越多的公司深信吸烟是法律赋予的自由政策。不吸烟的人不喜欢并且不十分欣赏吸烟者自由的吞云吐雾的工作环境，这成了吸烟者紧张的根源。
你有必要旗帜鲜明地表明你对吸烟的立场。如果某个人是个吸烟者，你是不会在他随心所欲抽烟的环境中和他一起工作的。
你要把你对吸烟的政策告知新聘的职员。如果新来的是个烟民，他将会惊奇地发现他不能在办公桌前自由地吞云吐雾了。而不吸烟的人在发现他们的同事可以随意地在办公室里抽烟时，也会觉得心烦意乱的。
如果某人是个烟民，而你又宣布了办公室是无烟区，那么这个烟民会怎么做，出去？当然，这是个办法。但是在寒冷的冬天，在人行道上吸烟那是难得一见的事。在办公室里，把他们集中在屋子前面去吸是缺乏吸引力的。那就给他们找个偏僻的角落。因为，无论如何老板都不容易做到让吸烟者和非吸烟者都皆大欢喜，但是，如同大多数公司一样，你应该有更多的雇员是不吸烟的。
（5）借钱要有个限度
大多数的雇员没有接受过专门的财务知识的教育，缺乏理财的能力。那就帮你出个主意，让那些在你公司干了几个月的雇员适量地从你那儿借一笔短期贷款。不用他们支付利息——那显得你太小家子气了。但要从他们的薪水中扣除要偿还的金额，并且让员工们写一张简单的借条，说明借款的数目、期限，并要保证不管以任何理由离开公司，都要立即足额偿还所贷款额。
在员工向你贷款之前你规定一个贷款的额度。你迟早会发现，由于某个雇员离开了公司你无法收回给他的贷款而要蒙受一定的损失。尽管有这样的缺点，但要记住，从长远来看，对雇员的借贷制度将会增强公司的实力。
只有做到“有法可依”才能更好的驾驭属下，才能让他们明确地知道自己该干什么，不该干什么。
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