——史玉柱在保健品交易成功后的发言
背景分析
史玉柱在销售保健品时候的高调宣传令人们印象很深刻，但是他让保健品销售网络上市，神不知鬼不觉，极为低调。2006年，他准备为《征途》网游寻找上市机会的时候，有人曾问他保健品业务是否要整体上市，他回答：“保健品的销售网络已经上市，已经进入香港上市的四通控股。是否整体上市要看香港董事会的想法，至少现在没有。”
2003年12月，四通控股与Central New达成收购协议。根据协议，四通控股将收购合作方全部发行之股本，Central New当时持有黄金搭档生物科技75%的股本权益。史玉柱透露说：“此次交易的双方从表面看，是见不到四通控股与巨人的影子的。买方是四通巨人（全称为四通巨人生命科技发展有限公司，是2003年12月底在开曼群岛注册的四通控股的全资子公司）；卖方是Ready Finance（该公司于2002年12月3日在英属处女群岛注册成立，史玉柱全资拥有），它是Central New公司的全资拥有股东，而Central New当时持有黄金搭档生物科技75%股本权益。Central New是2003年10月在英属处女群岛注册成立的，是专为收购黄金搭档生物科技公司股权而注册的，我本人是受益人。这一切都是世界著名的会计师楼、律师楼、投资银行设计的。我的原则是，一定要有第一流的律师、会计师的介入，一定不能有法律上的问题。”
此次收购价格为11.71亿港币，约合人民币12亿元。通过这次合并，史玉柱得到6亿多元人民币现金和以可转股债券方式支付的6亿元。而作为交换，脑白金与脑黄金的销售网络75%放在四通，25%放在巨人。比如，脑白金的商标权放在四通，生产批文放在无锡制造厂，后者是属于健特生物；放入四通的还有专利技术，如包装和生产工艺。
史玉柱认为他卖的主要是保健品的销售网络和知识产权的部分，否认将保健品这一块的主要部分卖给四通。合作后，四通电子随即更名为四通控股。由于四通在此之前没有从事过生物科技，因而在合并之后史玉柱出任四通控股总裁，以“1元钱”的象征性年薪，进入四通控股。
对于此次合作，史玉柱表达了自己的真实想法，他说：“巨人原本想自己来港上市，并且已找好了中介机构，但最后行不通。我想要走红筹股的路线，不走H股的路线，因为H股可能存在法人股不能流通等问题，受限很多。走红筹股的路子，则需要中国证监会出无异议函，理论上是可以的，但实际上没出过几家，所以没有可能性。如果按设想上市，应该可融到10亿元左右。”“巨人本身并不缺钱，以上海健特的名义，用现金还了债，买华夏银行和民生银行的股权，还一次性支付给四通巨人1亿现金。这几年做脑白金，税后利润超过10亿元。”
关于新四通的核心业务，史玉柱回答说：“在四通控股中，生命科技将成为主业，对IT业务的新投资将极为慎重。现在不赚钱或是微利的公司，都将被砍掉，只保留赢利在1000万元以上的公司。”
在2004年四通集团成立20周年庆典上，段永基宣布：“四通控股要转型，集中发展网络文化和生命健康两大产业。目前健康产业的销售额已经占到四通控股销售总额的50%，利润更是高达四通控股的80%。”
之所以选择和史玉柱进行合作，是因为段永基用10年的时间将工作重心放在解决公司的产权问题上，当产权问题解决好之后，四通的业绩也因为长期纠缠于产权问题而下挫。四通的主要业务已经不是赚钱的利器，为了重整旗鼓，段永基需要寻找新的利润增长点。
这次交易，从账面上看，段永基的利益并没有马上显露出来。对此，史玉柱解释说，四通控股在2003年以购买股票新浪套现，每股赢利0.6元，借这次合作可以获得相对稳定的现金流及收入，四通必须找到持续赢利的增长点。
史玉柱培养了脑白金和黄金搭档超强的赚钱能力，使得段永基选中了他。在签约当天，段永基表示，除了脑白金和黄金搭档外，四通控股还购买了其他八种保健品准备推出，并宣称要做到亚洲保健品行业的前列。
上海黄金搭档生物科技有限公司新闻发言人汤敏表示：“公司目前在全国拥有36个省级分支机构，128家地级办事处以及1800多个县级代表处，覆盖了除西藏外的所有省、区、市，在发达地区已深入到县、乡、镇，在全国范围与其长期合作的一级代理商就有2900多家，销售终端达29万多个。而四通电子看中的恰恰就是黄金搭档这张网络后的‘钱’景。”
四通电子相关负责人也曾这样说过：“健康产业作为朝阳行业，在中国极具发展空间。而目前中国保健品人均消费不足美国、日本等发达国家的1/10，随着人们生活水平的提高，市场前景不可限量。选择黄金搭档这样的战略伙伴，四通拓展了健康产业这一全新领域，为四通电子的未来打造了新的利润增长点。”
此次收购完成后，在脑白金和黄金搭档的整个价值链中，生产加工的一块仍然在史玉柱所控股的青岛健特生物里；由于只出售黄金搭档公司75%的股权给四通控股，史玉柱仍然可以享有25%的收益，但广告费用的大头已经转移到上市公司。
拓展分析
史玉柱曾经表示：内地的融资渠道太窄，加入四通后，就可以借助这样的渠道吸纳国际上的大资金，毕竟香港的公司想融资是很容易的，扩股就行了。
通过这笔交易，段永基和史玉柱都获益匪浅，后者更是凭借这一机会进入国际资本市场，解决了融资渠道的问题。
在营销策略上，有时需要的是一种大局上的变通。这种管理实际上已经接近一种更高级别的营销境界，营销关系，资本社会管理。
从20世纪90年代以来，全球范围内广泛兴起投资者关系和战略结盟，但战略联盟的成功率只有30%，失败的主要原因是与联盟伙伴的关系问题。战略联盟本质上是一种基于价值链的，涉及多个主体之间资源交换和共享的合作关系或伙伴关系，其核心在于关系交换。国外越来越多的大企业达成这样一种共识：如果公司的利润中有20%～30%是依靠战略获得的，如果公司将要做出的重大投资决策并不完全由自己控制，那么就必须在关系管理方面做得更好。
随着中国企业不断扩大，资本渗透能力越来越强，如何在营销上，利用各种资源整合战略合作，将成为一个新的管理课题。这就需要探索一种可持续的管理资本和伙伴的新生关系。遗憾的是，到目前为止，人们还没有获得这方面的成功案例，仅仅在上市公司的层面能够维持某种成功的面纱。问题是，这对于我们的未来仍然是未知的。
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