——摘自《史玉柱2002年回忆上海健特总经理陈国之死时的谈话》
背景分析
每逢清明，史玉柱和公司高层都要给陈国扫墓祭奠。这已经是巨人文化中成熟的一部分。陈国是史玉柱的大学同学，“睡在上铺的兄弟”，在巨人最困难时，史玉柱要面对众多上门讨债的业主，陈国全面统计巨人大厦卖出去的楼花，并进行存档处理。后来，这些都成了史玉柱还钱的依据。
2002年，时任上海健特总经理的陈国发生车祸。当时史玉柱在兰州开会，听到消息后连夜飞回上海，当他赶到医院，陈国已奄奄一息。陈国的意外身亡给了史玉柱极大的打击，曾经一度让整个巨人集团沉浸在悲痛中。
史玉柱在陈国去世后，下达了两条未经讨论的命令。
第一条是整个巨人集团停止经营，全数料理陈国的后事——陈国没有结婚，而且整个健特生物的担子，一直压在他的身上。
“陈国的工作是非常辛苦的，公司快速成长期繁重的业务压得他几乎没有休息时间。我有时坐在他办公室里的沙发上，他会闭上眼睛休息几分钟，然后突然睁开眼问我刚才说到哪里了。他几乎不记得吃饭时间，往往过了很久才让秘书送个外卖进来。有时他要参加无数个会议，不能安稳地吃饭，只能啃汉堡。我猜想他有胃病，因为有时感觉到他累缩成一团。”这是当时和陈国在一起的前巨人集团程序员的回忆。在他看来，史玉柱有无数的奇思妙想和创意点子，而真正能够将这些点子执行得精益求精的正是陈国。陈国几乎是以生命的代价，全身心地忠于他的伙伴，他的事业。“陈国是史玉柱战略的忠实执行者，但这种天才的战略执行起来充满了挑战。脑白金初期销售款中大部分都投入广告，电视、广播、报纸、招牌、墙贴、超市专区，五花八门，无所不在。如何用有限的资金做更多的广告就成了公司上下的主要任务之一。”
在陈国去世前，巨人集团是不允许分公司经手销售款的，全部的交易来往，流水账簿其实都是陈国为中心的团队在打理。在陈国去世后，史玉柱曾经伤痛地说到这是一种“断臂之痛。”
史玉柱下达的第二条命令是，干部离开上海禁止自己驾车。在那以后中层出差，坐SUV为主。陈国去世后，史玉柱没重新接管脑白金，他将担子交给了刘伟。刘伟加入巨人的时候，只是个普通的文秘。“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，她花钱就是比别人少很多。”
其实，在史玉柱心中，陈国一直是自己用人的标杆。之所以任命刘伟做陈国的接班人，关键是因为在史玉柱心中，作为女性的刘伟“可能更忠心”。
事实上，客观地说，陈国的死，多少和健特公司的财务创新制度有关。在珠海巨人脑黄金时代，巨人集团采用的是分公司制度。史玉柱在做生物工程时，每当开发出一个新产品，就将其注册为一个有限责任公司，经销网络也按不同区域注册为有限责任公司。
各地的销售分支机构均有财权，现金流都需要经过分公司。以经销商回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这必将降低现金的流转速度，同时还会有携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等潜在的风险。珠海巨人集团垮台倒闭，部分原因就是现金流困难时，经媒体报道后，引起很多销售分公司经理的哗变，截断了公司的现金流，虽然空有3亿多的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间巨人集团就轰然倒塌，土崩瓦解了。
对于这个惨痛的记忆，史玉柱承认了自己的失误，他说：“过去，巨人月销售额达三四千万，在总部就有300多人，现在做到十多个亿，总部只有十多个人。全公司只有11个人在搞管理。”“原来粗放式管理，是看似管理挺细的那种粗放。过去光管理就有几百人，看起来很细，但没有可操作性。比如，过去要求分公司经理请人吃饭，超过500块钱就要报到总部。这看起来是好的，不让他们在外头乱花钱，但你想，从外地汇总到总部批下来最快的速度也要几小时吧。更坏的是，不管批了还是没批，都是不对的，因为你不了解情况。所以决策权应该给最了解情况的人。”
这样在那段时间，陈国实际是巨人的真正决策者。然而300个以上办事处的巨大工作量，最终导致了陈国的过度劳累。
拓展分析
后巨人时代，脑白金启动，史玉柱吸取前车之鉴，为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险，他决定不再设分公司，而只是设置办事处。300多个办事处都没有在当地注册，都没有资格对外独立签订合同，办事处可以和经销商谈价格，但最终价格由总部决定，并由总部签订合同，上海总部要保持永远直接和经销商发生买卖关系。
办事处人事需要“越级”任命：县级办事处人事需要省级任命，市级办事处人事需要通过省级上报上海总部任命。人事不能由顶头上司直接任命，因为史玉柱担心会产生小团体。
同时，因为办事处没有独立的法人资格，没有独立财务权，公司货款流程中间减少了分公司环节，直接由经销商打款给总部，这种企业结构设置大大加快了现金流转速度，还杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能性，自然也减少了中间决策和管理的难度。
在这种制度下，史玉柱是给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资每卖一箱脑白金提成4%。省级经理用这4%给省级办事处和其他人、市级办事处经理和副经理发工资，市级办事处往下也一样。这样一来，既简化了和众多员工的关系，又能有效控制费用，各级办事处也不会盲目扩张人员。
在史玉柱看来，脑白金的销售网络是中国保健品和医药行业最大的网络。当时巨人旗下建了档的销售终端共有5万个，包括药店和商店。业务员每天都要跑到这5万个销售终端，而且每周都要反馈每个终端的数据，其中包括对手的销量。在镇一级，脑白金和黄金搭档还有24万个销售终端。此外，与巨人直接发生业务的一级经销商达2900个。如果新的产品投放市场，可以同时在国内5万个销售终端上市。
脑白金的管理创新，表面来看是财务控制方面的创新，即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往，砍去销售分支作为现金流转中间站的作用，从而从根本上避免了销售分支可能带来的财务问题。本质上说，史玉柱通过这种制度，实现了公司包括人事、渠道、广告等方面管理模式的全方位变革。
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